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Dicas de Como Ser um Bom Analista de Qualidade
1 –  Desempenhe bem as funções básicas
Para ser um excelente Analista de Qualidade, é preciso ter conhecimento sobre as atividades básicas da função. Garantir a qualidade do produto e do processo de desenvolvimento do mesmo são os principais objetivos desse profissional. Esses objetivos dependem de tarefas que precisam ser feitas com excelência. Portanto, é necessário garantir uma execução satisfatória das funções básicas para que o objetivo principal seja cumprido.
Abaixo, elencamos algumas das funções básicas que um Analista de Qualidade deve desempenhar bem:
Funções Analista de Qualidade
· Identificar e comunicar possíveis falhas, riscos e defeitos ao longo do processo;
· Validar o processo ao final de cada etapa;
· Domínio das funções de determinado software;
· Garantir que o software corresponda às necessidades do cliente;
· Análise de teste;
· Análise de negócios;
· Estratégia de teste;
· Teste manual;
· Automação de teste;
· Testes exploratórios;
· Testes de regressão;
· Teste de Requisitos de Funcionalidade Cruzada;
· Criação e manutenção de dados de teste;
· DevOps;
· Teste de manutenção e refatoração
O Analista de Qualidade desempenha muitas funções, apesar de grande parte das vezes contar com o auxílio de uma equipe. Nem todos os QA’s saberão desempenhar todas essas tarefas, e não há nada de errado nisso. Porém, apesar do apoio, para ser um bom QA é ideal executar grande parte dessas funções acima de forma satisfatória.
2 – Dedique-se aos estudos
Parte do caminho para se tornar um bom Analista é se dedicar aos estudos. Isso porque Quality Assurance é uma área complexa e cheia de desafios. Para desempenhar as atividades de QA, o profissional deve obter conhecimentos que só se adquirem através dos estudos e da experiência. Nessa área, esses dois componentes andam lado a lado.
Para fazer automação de testes, por exemplo, é ideal conhecer o básico da linguagem Orientada para Objetos. Os conhecimentos básicos também se estendem para SQL, Infra,  Excel, Testes Móveis, Fundamentos da Web, Integração Contínua e Sistemas Operacionais.
3  – Fique de olho em cursos e treinamentos
Outra forma de se dedicar aos estudos é fazendo cursos e treinamentos. Muitas vezes, essas são formas mais lúdicas, práticas e efetivas de adquirir aprendizado. Além disso, muitos cursos oferecem certificados que agregam imensamente no currículo e fazem o profissional ficar mais competitivo perante o mercado.
4 – Seja ágil
Ser ágil na área de qualidade não necessariamente significa ser rápido. De acordo com o Manifesto Ágil, ser ágil significa realizar um desenvolvimento sustável de software, focando na qualidade da entrega e na atenção contínua da excelência técnica. Por isso, realizar uma entrega continuada de um produto valioso é um dos principais dogmas desse pensamento ágil.
5 – Seja organizado(a)
Parte das responsabilidades do Analista de Qualidade envolve repassar demandas para outros setores. Uma vez que esse profissional lida com uma grande e importante quantidade de informações, é importante que ele(a) seja organizado(a) em seu trabalho.
6 – Aprimore seu pensamento sistêmico
Ter um pensamento sistêmico significa possuir a capacidade de compreender como o relacionamento entre os colaboradores influencia o sistema. Um profissional com esse característica é capaz de moldar os comportamentos para se ajustarem aos processos da empresa. Isso ajuda na eficácia da equipe e agrega mais valor ao resultado final.
Portanto, aprimorar seu pensamento sistêmico é uma outra forma importante de garantir a qualidade do produto final. Além disso, é uma boa maneira de compreender sua equipe e trabalhar melhor com a mesma.
7– Trabalhe sua visão estratégica
O Analista de Qualidade lida com muitas informações importantes no dia-a-dia, por isso ter uma visão estratégica é essencial. Em meio à tantos dados vindos de variadas fontes, o QA precisa ter a habilidade analítica de separar e priorizar as informações de acordo com a necessidade da empresa e da demanda.
8 – Invista na sua liderança
O profissional de qualidade precisa se comunicar com diversos setores de forma clara e efetiva. Além disso, deve ser capaz de penetrar facilmente nos diversos meios. Habilidades como comunicação e integração fazem parte de uma perfil de liderança necessário nesse cargo.
Portanto, invista na sua capacidade de liderança. Pois um Analista de Qualidade com perfil de líder é capaz de ajudar todas as áreas à buscar o máximo de qualidade e excelência em seus processos.
9– Seja pró-ativo(a)
Ser proativo é uma skill cada vez mais demandada no mercado de trabalho. Portanto, na área de qualidade não seria diferente. Por isso, diante às variadas demandas do dia-a-dia do Analista de Qualidade, um profissional que se predispõe à executar tarefas é um destaque.
Essas dicas têm potencial para fazer de você um excelente Analista de Qualidade. Por mais que seja difícil possuir todas essas características, uma combinação entre elas já é um imenso diferencial no mercado.
CONCEITOS, PRINCÍPIOS E ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE
CONCEITOS
Segundo a norma NBR ISO 9000:2000 – Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário, qualidade significa: grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos. Outras explicações para o termo qualidade são: conformidade com as especificações; “valor” por dinheiro; adequação para o uso; atratividade de mercado; e satisfação do cliente (MARANHÃO, 2006).
Há ainda outras cinco definições do conceito qualidade (MARTINS; LAUGENI, 2005):
• transcendental: entende-se qualidade como sendo constituída de padrões elevadíssimos, mundialmente reconhecidos;
• focada no produto: a qualidade é constituída de variáveis e atributos que podem ser medidos e controlados, além de ser determinada e percebida pelo cliente. Para fins de controle, devemos considerar os seguintes elementos: características operacionais principais, características operacionais adicionais, confiabilidade, conformidade, durabilidade, assistência técnica, estética e qualidade percebida;
• focada no usuário: segundo Juran, “a qualidade é a adequação ao uso”, mas existem enormes dificuldades na conceituação de termos como: uso, satisfação, durabilidade ou mesmo na identificação clara de usuário/cliente do produto;
• focada na fabricação: segundo P. Crosby a “qualidade é a adequação às normas e às especificações”;
• focada no valor: Feigenbaum entende que, para o consumidor, a qualidade é uma questão de o produto ser adequado ao uso e ao preço.
Sistema é um conjunto organizado de recursos e “regras” que faz com que um ser permaneça vivo, em outras palavras, sistema é o composto de vários subsistemas (partes), que trabalham de maneira harmônica para atender a um objetivo comum para o qual o sistema foi criado. Já a NBR ISO 9000 define Sistema de Gestão da Qualidade como: “Sistema para estabelecer políticas e objetivos, e para atingir estes objetivos para dirigir e controlar uma organização, no que diz respeito à Qualidade” (MARANHÃO, 2006).
Devido à necessidade de padrões internacionais de engenharia, no período pós-guerra foi realizada uma reunião em Londres, Inglaterra em 1946, com representantes de 25 países, os quais decidiram criar uma organização internacional com a finalidade de facilitar, em nível mundial, a coordenação e a unificação de normas industriais. Com sede em Genebra, Suíça essa organização começou a funcionar oficialmente em 23 de fevereiro de 1947 com a denominação International Organization for Standardization (ISO), ou Organização Internacional de Normalização (MARSHALL JUNIOR, 2006).
Não é raro alguém notar a falta de correspondência entre a sigla oficial ISO e o nome International Organization for Standardization, pois deveria ser IOS. O fato é que “iso” é uma palavra derivada do grego isos, significando “igual”, a qual deu origem ao prefixo “iso-“, utilizado em grande quantidade de termos (por exemplo, isométrico, isômero e isonomia). Alémdisso, a sigla é válida nos dois idiomas oficiais da organização internacional: inglês e francês (MARSHALL JUNIOR, 2006).
A “família ISO 9000” é composta de quatro normas conforme Tabela 1. E é neste arranjo que a Norma NBR ISO 9000 é o ponto de partida, uma vez que ela fixa as bases para construção dos Sistemas de Gestão da Qualidade: fundamentos e vocabulários, pois sem a terminologia não há base consistente para estabelecer parâmetros para a desejada padronização. O objetivo da terminologia é limitar a variedade de interpretações, permitindo fixar termos comuns como referências para negociação de contratos (MARANHÃO, 2006).
PRINCÍPIOS
Tanto a NBR ISO 9000 quanto a NBR ISO 9004 apresentam oito princípios de gestão da qualidade, os quais formam a base para as normas de sistema de gestão da qualidade da “família ISO 9000”. A NBR ISO 9000 esclarece que os oitos princípios de gestão da qualidade têm como objetivo ajudar as organizações a alcançarem um sucesso sustentado. E a NBR ISO 9004 ainda reforça que tais princípios, se utilizados com sucesso pela Alta Direção, resultarão em melhoria de desempenho, em benefícios financeiros, na criação de valor e no aumento de estabilidade. A seguir listaremos os oitos princípios de gestão da qualidade conforme descrito na NBR ISO 9000, os quais são (MELLO, 2008):
I - Foco no cliente: organizações dependem de seus clientes e, portanto, é recomendável que atendam as necessidades atuais e futuras do cliente, seus requisitos e procurem exceder as expectativas.
II - Liderança: líderes estabelecem uma unidade de propósito e o rumo da organização. Convém que eles criem e mantenham o ambiente interno, no qual as pessoas possam ficar totalmente envolvidas no propósito de alcançar os objetivos da organização.
III - Envolvimento de pessoas: pessoas de todos os níveis são a base de uma organização, e seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefício da organização.
IV - Abordagem de processo: um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo.
V - Abordagem sistema para a gestão: identificar, entender e gerenciar os processos inter-relacionados, como um sistema, contribui para a eficácia e eficiência da organização no sentido desta alcançar os seus objetivos.
VI - Melhoria contínua: melhoria contínua do desempenho global da organização deve ser um objetivo permanente da organização.
VII - Tomada de decisão baseada em fatos: decisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações.
VIII - Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores: uma organização e seus fornecedores são interdependentes, e uma relação de benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambos em agregar valor.
ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE
A implementação do SGQ com base na “família ISO 9000” obedece ao princípio da abordagem por processo, conforme sistemática apresentada na Figura 1 (MELLO, 2008).
Definição da Unidade de Negócio
Unidade de negócios é um conjunto de pessoas que se unem para processar energia, materiais e informações (conhecimento) provenientes da sociedade e, assim, produzir produtos para satisfazer às necessidades de sobrevivência das pessoas dessa mesma sociedade.
Assim sendo, toda organização é composta por diversas unidades de negócio, ou seja, a unidade de negócios é uma unidade organizacional, com definição de autoridade sobre processos afins e responsabilidades sobre os resultados operacionais, que contribui para a realização da missão da empresa. O comprometimento pessoal é vital para o sucesso da unidade de negócio e poderia estar representado em termos de: missão, fornecedores, insumos, macro processo, produtos e clientes, conforme apresentado na Figura 2 (MELLO, 2008).
Definição da Política e dos Objetivos da Qualidade
Primeiramente precisamos entender que visão, missão e política são termos distintos e não abordam o mesmo assunto (MELLO, 2008):
• visão: a visão expressa o sonho da alta direção de como ela deseja que a sua empresa se encontre dentro de uma ou meia década;
• missão: é o compromisso e dever da organização com as partes interessadas, ou seja, os stakeholders, grupos de interesse, os quais podem ser influenciados ou influenciar a operação produtiva. Os stakeholders são classificados como: internos (empregados da operação) ou externos (sociedade, grupos comunitários, acionistas,
fornecedores, clientes e consumidores);
• política: uma política da qualidade reflete intenções e diretrizes globais de uma organização, relativas à qualidade, expressas pela alta direção. Assim, o processo de formulação da política da qualidade deve levar em consideração a visão e missão da organização, bem como o estudo da situação estratégica em relação aos seus concorrentes e ao mercado, para que possa servir como uma diretriz para futuras ações gerenciais.
“Um objetivo da qualidade indica o que pretendemos atingir, enquanto a meta nos informa o quanto e quando pretendemos atingir esse objetivo”. A NBR ISO 9001:2000, determina que os objetivos da qualidade sejam instituídos nas funções e níveis pertinentes da organização, mensuráveis e consistentes com a política da qualidade. É interessante que os objetivos da qualidade devam ser: mensurável, compreensível, abrangente, aplicável, atingível, mantido com facilidade e econômico. A Tabela 2 apresenta exemplos de objetivos e metas da qualidade
(MELLO, 2008).
Gerenciamento e Mapeamento de Processos
A NBR ISO 9000 define processo como: conjunto de atividades interrelacionadas ou interativas que transformam entradas em saídas. Na realidade tudo o que acontece na terra, tudo que percebemos ou fazemos são processos. A cada processo, identificamos a presença de três agentes: entrada, transformação e resultado da transformação. “O cliente é a razão de ser do processo”. A Figura 3 exibe o que denominamos intuitivamente de processo (MARANHÃO, 2006).
Há quatro processos centrais, fundamentais que praticamente movimentam as organizações, dos quais depende sua capacidade de proporcionar expressivo valor ao cliente, além de sua sobrevivência e crescimento, os quais são:
desenvolver o produto/serviço; gerar pedidos; atender aos pedidos; e atender os clientes. Outro conceito é a existência dos processos fundamentais ou primários, processos de apoio e processos gerenciais, este último é aplicável quando a organização parte do foco do cliente. (MELLO, 2008):
• processos primários: são os que tocam o cliente. Qualquer falha, o cliente logo identifica;
• processos de apoio: são os que colaboram com os processos primários na obtenção do sucesso junto aos clientes;
• processos gerenciais: são os que existem para coordenar as atividades de apoio e dos processos primários.
Embora os processos possuam características comuns, eles podem variar expressivamente quanto aos termos de modo de operação, conforme seu estágio de evolução, sua inter-relação com outros processos e a natureza específica dos resultados produzidos. Além das características comuns, os processos também compõem a estrutura organizacional por meio de uma hierarquia (MELLO, 2008):
• macro processo: é um processo que geralmente envolve mais que uma função na estrutura organizacional e sua operação tem impacto significativo no modo como a organização funciona;
• processo: é um conjunto de atividades seqüenciais (conectadas), relacionadas e lógicas que tomam uma entrada com um fornecedor, acrescentam valor a esta e produzem uma saída (resultado) para o consumidor;
• atividades: são as coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso;
• tarefa ou operação: é uma parte específica do trabalho, ou melhor, o menor micro-enfoque do processo, podendo ser um único elemento e/ou subconjunto de uma atividade.
Para atendimento de todas as dimensões que envolvem os processos de uma organização, faz-se necessária a identificação e gerenciamento dos processos inter-relacionados e interativos, evento denominado de “abordagem deprocesso” pela “família ISO 9000” (MELLO, 2008).
A NBR ISO 9000:2000 traz o seguinte esclarecimento sobre a importância da abordagem por processo:
Para que as organizações funcionem de forma eficaz, elas têm que identificar e gerenciar processos inter-relacionados e interativos. Quase sempre, a saída de um processo se constitui na entrada do processo seguinte. A identificação sistemática e a gestão dos processos empregados na organização, e, particularmente, as interações entre tais processos são conhecidas como “abordagem de processos” (MELLO, 2008).
Apesar de toda a potencialidade, a abordagem por processos ainda não está devidamente compreendida pelas organizações. A gestão organizacional com foco na abordagem por processos provoca grandes melhorias na forma em que as atividades são realizadas, proporcionando as organizações a oferecerem produtos e serviços de qualidade, aplicando processos eficientes e eficazes para produzi-los e vendê-los. Em meio aos diversos benefícios em adotar uma abordagem por processos, podemos citar os seguintes (MARANHÃO, 2006):
• aproximar o funcionamento da organização aos inúmeros exemplos existentes na natureza, tornando-a mais eficaz e eficientemente possível, mais sinérgica;
• identificar, com precisão, quais são os clientes de cada processo;
• alinhar os processos com a missão, a visão e a estratégia;
• identificar e solucionar problemas e implementar melhorias;
• facilitar o alinhamento e a consistência da arquitetura organizacional;
• viabilizar as necessidade de mudanças na organização;
• auxiliar a identificação de inconsistências, duplicidades e omissões; e
• possibilitar a visualização de interações com entidades externas.
Além das vantagens acima relacionadas, a abordagem de processo proporciona a utilização do Ciclo PDCA. O ciclo PDCA, também conhecido como ciclo de Shewhart, seu idealizador, ou como ciclo de Deming, o responsável por seu
desenvolvimento e conhecimento. O ciclo PDCA é um método gerencial para promoção da melhoria contínua e reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contínuo. Praticando-as de forma cíclica e ininterrupta, acaba-se por promover a melhoria contínua e sistemática nas organizações, consolidando a padronização das práticas. As quatro fases são mostradas na Figura 4 e explicadas a seguir (MELLO, 2008):
• Planejar (Plan): estabelecer os objetivos e processos necessários para alcançar os resultados de acordo com os requisitos dos clientes a com as políticas da organização;
• Executar (Do): implementar os processos;
• Verificar (Check): monitorar e medir os processos e produtos em relação às políticas, objetivos e requisitos para o produto e registrar os resultados;
• Atuar corretivamente (Act): tomar ações para continuamente melhorar o desempenho do processo.
Objetiva-se com a aplicação do PDCA a melhoria contínua de cada processo, proporcionando a melhoria do macro processo e, conseqüentemente, a melhoria contínua do SGQ (MELLO, 2008).
Padronização dos Processos
Objetivando o complemento do mapeamento dos processos críticos, o fornecimento dos detalhes a respeito da operacionalização de cada atividade, definindo quem, onde, como, quando, e por que é imprescindível a padronização dos processos. Tal padronização busca atender dois objetivos (MELLO, 2008):
• obter resultados previsíveis em processos repetitivos, garantindo assim a qualidade previsível aos clientes;
• proporcionar e manter o domínio tecnológico das organizações. A padronização dos processos é realizada mediante dois tipos de padrões (MELLO, 2008):
• padrões de sistemas: são documentos instituídos para assuntos que dizem respeito à organização e suas interfaces. Exemplo: organograma, procedimento de aquisição, procedimento de controle de documento, procedimento de projeto;
• padrões técnicos: são documentos instituídos para assuntos técnicos relacionados direta ou indiretamente a um produto ou processo.
Exemplo: especificação de matéria-prima, desenhos técnicos de componente, planos de controle, folha de processo.
Delineamento do SGQ
Após a definição do mapeamento dos processos e a definição da padronização, deve-se descrever o SGQ. Para tanto, estaremos utilizando como base a norma NBR ISO 9001:2000. A Tabela 3 apresenta os processos das etapas
de padronização e delineamento do SGQ (MELLO, 2008).