Capacitação e desenvolvimento

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Capacitação e Desenvolvimento
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Capacitação e Desenvolvimento
Autoria: Benedito Décio da Silveira Camargo Junior
Como citar este documento: CAMARGO JR, Benedito Décio da Silveira. Capacitação e Desenvolvimento. 
Valinhos: 2017.
Sumário
Apresentação da Disciplina 03
Unidade 1: Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações 05
Unidade 2: Levantamento das Necessidades de Treinamento 37
Unidade 3: Elaboração de Programas de T&D 71
Unidade 4: Implementação de Programas de T&D 111
2/270
Unidade 5: Avaliação de Programas de T&D 143
Unidade 6: Retorno sobre Investimento e Relatórios de Avaliação 173
Unidade 7: Gestão de Competências e do Conhecimento 202
Unidade 8: Educação Corporativa e Educação à Distância 229
3/270
Apresentação da Disciplina
Prezado estudante: seja bem-vindo à dis-
ciplina Capacitação e Desenvolvimento, do 
seu curso de pós-graduação lato sensu.
A sociedade contemporânea se estrutura 
em torno de organizações. sejam elas em-
presariais ou não, tenham fins lucrativos ou 
não. As empresariais podem ser: a indústria, 
o comércio e os serviços. Também há as en-
tidades associativas, sindicais, clubes, insti-
tuições religiosas, educacionais entre tan-
tas outras.
Todas as organizações são constituídas por 
pessoas. E um dos maiores desafios da ges-
tão é a construção dos resultados preten-
didos pelas organizações contando com a 
dedicação e a competência dessas pessoas.
Para alcançar todo o seu potencial de rea-
lizações, as pessoas devem estar continua-
mente motivadas e preparadas para novos 
desafios. Portanto, devem se desenvolver 
pessoalmente e se capacitar profissional-
mente.
O êxito na missão de capacitar e desenvol-
ver pessoas exige, invariavelmente, que es-
tas compreendam as estratégias da orga-
nização a qual pertencem, e o alinhamento 
do programa de capacitação pretendido em 
relação à estratégia vigente naquela orga-
nização e naquele momento histórico.
Você está convidado a estudar oito temas 
fundamentais para o domínio desta disci-
plina, distribuídos nas seguintes unidades: 
4/270
• Treinamento e desenvolvimento nas 
organizações. 
• Planejamento de programas de trei-
namento e desenvolvimento.
• Implementação de programas de trei-
namento e desenvolvimento. 
• Processo e recursos para aplicação do 
treinamento e desenvolvimento. 
• Avaliação de resultados dos progra-
mas de treinamento e desenvolvi-
mento. 
• Retorno do investimento e ações re-
sultantes do treinamento e desenvol-
vimento. 
• Educação corporativa como evolução 
do treinamento e desenvolvimento. 
• Educação corporativa e a utilização 
da tecnologia da informação para sua 
aplicação.
Quando consideramos que é indispensável 
uma postura de melhoria contínua nas or-
ganizações, nas suas estratégias, programas 
e projetos, lembrar-nos-emos que a gestão 
da melhoria contínua fundamenta-se em 
um modelo que ficou conhecido como PDCA 
(do inglês, Plan, Do, Check, Action). Ao con-
cluir seus estudos nesta disciplina, espe-
ra-se que você esteja mais preparado para 
percorrer a trajetória completa do PDCA em 
capacitação e desenvolvimento das pessoas 
na organização para a qual você trabalha.
5/270
Unidade 1
Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações
Objetivos
1. Situar a importância do treinamento e 
desenvolvimento (T&D) para as estra-
tégias organizacionais.
2. Compreender o treinamento como 
ferramenta imprescindível para me-
lhoria do desempenho humano nas 
organizações.
3. Conhecer princípios de andragogia 
como fundamentos para a concepção 
de programas de T&D.
Unidade 1 • Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações6/270
Introdução 
São as competências existentes em uma or-
ganização que determinam sua estratégia 
ou é a definição de uma estratégia que deve 
orientar a empresa na busca de suas com-
petências? Segundo Fleury & Fleury (2000) 
parece haver um mecanismo de mão dupla 
na relação entre estratégia competitiva e 
competências essenciais ao negócio de uma 
empresa, pois, se as competências essen-
ciais são identificadas a partir da estratégia 
competitiva, também é verdade que a cla-
reza sobre as competências existentes dire-
ciona a escolha das estratégias. Há, portan-
to, uma relação de retroalimentação entre 
estratégias e competências essenciais ao 
negócio, e, por extensão, às competências 
necessárias para cada função.
Você está convidado a conhecer ou revisar 
alguns conceitos sobre gestão e planeja-
mento estratégicos, e logo perceberá como 
a estratégia se relaciona com as competên-
cias das organizações e, portanto, com as 
competências das pessoas que dela fazem 
parte.
É importante compreender que as referidas 
competências podem ser desenvolvidas por 
ações especialmente planejadas e imple-
mentadas de treinamento, capacitação e 
desenvolvimento das pessoas nas organi-
zações.
Programas de treinamento e desenvolvi-
mento trabalharão com a educação de pes-
soas adultas, e, por isto mesmo, devem con-
siderar alguns princípios conhecidos como 
Unidade 1 • Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações7/270
andragogia, que você estudará também 
nesta unidade.
1. Importância do (T&D) para a 
Estratégia
Os antigos gregos utilizavam a expressão 
strategos para definir a “arte do general”. 
Até a época napoleônica, o termo estraté-
gia referia-se à arte e ciência de dirigir for-
ças militares durante um conflito. A partir 
de então, seu significado passa a incorporar 
um contexto mais amplo, com as conside-
rações de medidas econômicas e políticas 
destinadas a aumentar as chances de vitó-
ria na guerra. (TAVARES, 2002)
A existência e o quase sempre desejado 
crescimento de uma organização estão am-
bos atrelados a uma estratégia, planejada e 
executada por meio de uma gestão estraté-
gica. Ou seja, são as escolhas que seus di-
rigentes realizam a respeito dos produtos e 
serviços que desejam oferecer ao mercado, 
a identificação dos públicos a serem aten-
didos e a maneira de operacionalizar tudo 
isso diante das ações de possíveis concor-
rentes, no ambiente que podemos chamar 
de mercado.
Tais escolhas resultam nas estratégias or-
ganizacionais e levam em consideração o 
ambiente interno (forças e fraquezas) e o 
ambiente externo (as oportunidades e ame-
aças) da organização. São consideradas 
também a rivalidade entre concorrentes, o 
poder de barganha que a organização reú-
ne diante de fornecedores ou de clientes, o 
Unidade 1 • Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações8/270
quanto aquele mercado está sujeito a novos 
competidores ou novos produtos que po-
dem tornar sua oferta obsoleta.
Faz parte do processo de planejamento a 
identificação da missão, da visão e dos va-
lores da empresa. A missão diz respeito ao 
que a organização se propõe a fazer, qual 
é o real negócio que pretende desenvolver, 
enquanto a visão descreve como a empre-
sa deseja ser reconhecida pelo mercado em 
que atua (MAXIMIANO, 2002). E a declara-
ção dos valores envolve crenças, princípios 
que devem ser observados em sua trajetó-
ria, verificando aqueles que a empresa não 
abre mão.
Toda organização conta com uma estra-
tégia, de forma explícita ou implícita, com 
maior ou menor formalização, pois enquan-
to algumas empresas fazem planos deta-
lhados para alguns anos e os renovam anu-
almente, outras trabalham apenas com di-
retrizes genéricas. Muitas organizações não 
Para saber mais
“Quanto maior o número de pessoas na empresa 
que conhecem, compreendem e aceitam a orien-
tação e a estratégia geral da empresa de longo 
prazo, menor o risco de que as unidades organiza-
cionais adotem direções estratégicas conflitan-
tes quando muitas pessoas receberem a atribui-
ção de criar estratégias nos níveis operacionais.” 
(Thompson et. Al. 2011, p. 41)
Unidade 1 • Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações9/270
têm planos estratégicos explícitos, mas, ao 
observar ações passadas de qualquer orga-
nização, é possível identificar estratégias 
explícitas ou implícitas,formais ou infor-
mais. (MAXIMIANO, 2002).
As estratégias corporativas são, portanto, 
resultantes de uma construção intelectu-
al, intencional e coerente: o planejamen-
to estratégico. Para se tornarem concretas 
deverão ser desdobradas em estratégias 
funcionais a serem desenvolvidas pelas di-
ferentes áreas que integram a organização, 
por exemplo, finanças, marketing, recursos 
humanos, produção e outras.
Isoladamente, entretanto, as estratégias 
não conseguem assegurar que as organiza-
ções alcancem os objetivos decorrentes de 
suas escolhas, é preciso que outro conjunto 
de ações se estabeleça rumo aos resultados 
pretendidos. São os processos, desenvolvi-
dos pelas diferentes áreas funcionais da or-
ganização.
Processos são constituídos de atividades, 
tarefas e operações organizadas em uma 
sequência determinada buscando a trans-
formação de recursos em resultados. Os 
processos produtivos são os mais fáceis de 
exemplificar, pois é muito simples compre-
ender a transformação da matéria prima, e 
de outros componentes, em produto final.
Porém, há muitos processos envolvidos na 
operação de uma organização, além desse 
processo de obtenção de bens físicos, tan-
gíveis, como mercadorias. E há muitos ou-
tros recursos igualmente – ou mais – impor-
Unidade 1 • Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações10/270
tantes para o funcionamento dos processos, 
além dos recursos materiais.
Se o conjunto de processos é o que produz 
os resultados que determinarão o sucesso 
ou fracasso de uma estratégia, e se cada 
processo se utiliza de uma gama de recursos 
para o seu funcionamento, então depen-
deremos fortemente da qualidade desses 
recursos e da forma como serão alocados 
para que os processos cumpram a contento 
o que deles se espera e contribuam efetiva-
mente para as estratégias funcionais e es-
tas para a estratégia corporativa.
Exatamente a partir da ideia de pessoas 
como recursos que se pode identificar toda 
a evolução na forma das empresas prati-
carem a gestão de pessoas, em uma longa 
trajetória até chegarmos à contemporânea 
gestão estratégica de pessoas.
Os recursos humanos, antes considerados 
como fator de produção na economia tra-
dicional, passariam, no decorrer do tempo, 
a ser considerados um fator de competi-
ção na economia globalizada (VIEIRA et al. 
2010). Mas somente confirmarão este papel 
de protagonistas se estiverem devidamente 
preparados para contribuir com a plenitude 
de seus talentos. Daí a importância de trei-
namento e desenvolvimento nas organiza-
ções.
Unidade 1 • Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações11/270
2. T&D como Ferramenta para Melhoria do Desempenho
A valorização das competências das pessoas nas organizações ocorre como resposta à necessi-
dade de criar vantagens competitivas sustentáveis por parte das empresas. A gestão de pessoas 
passa a ter a incumbência estratégica de suprir as capacidades organizacionais no que se refe-
Link
Lima e Zuppani (2016, p. 2) afirmam que: 
(...) Este achado relaciona-se com a importância que a temática de parceria 
estratégica de GRH vem tomando. Isto não acontece apenas academica-
mente, mas também decorre das demandas oriundas do contexto macro-
econômico onde se inserem as organizações.
LIMA, Luciana Campos;ZUPPANI, Tatiani dos Santos. Evidências da parceria estratégica entre a Gestão 
de Recursos Humanos e os gestores de linha. Disponível em: <http://login.semead.com.br/19se-
mead/anais/resumo.php?cod_trabalho=145>. Acesso em: 3 jul. 2017.
http://login.semead.com.br/19semead/anais/resumo.php?cod_trabalho=145
http://login.semead.com.br/19semead/anais/resumo.php?cod_trabalho=145
Unidade 1 • Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações12/270
re às competências dos seus colaboradores 
(conhecimentos, habilidades e atitudes).
Mas nem sempre a gestão de pessoas foi 
entendida desta forma. Em um primeiro 
momento, a Administração de Pessoal era 
realizada por outros departamentos, como 
a contabilidade. Consideravam as pesso-
as meramente um recurso da organização, 
assim, um dos principais atributos dessa 
administração era a conferência dos apon-
tamentos das horas trabalhadas, faltas e 
atrasos dos funcionários para pagamento 
ou desconto. Outra função era o controle da 
produtividade, para nortear prêmios ou co-
branças e punições e até mesmo o desliga-
mento por desempenho insatisfatório.
Em seguida, o Departamento de Pesso-
al alcança o status de área organizacional, 
passando a observar aspectos administrati-
vos e jurídicos das relações de trabalho cui-
dando para que as leis fossem efetivamente 
cumpridas. Acrescentam-se programação e 
controle de férias, processos de admissão e 
demissão de funcionários. Permanecia a ca-
racterística de controle sobre o horário de 
Para saber mais
“Competência diferenciada é um recurso forte 
competitivamente poderoso por três razões: (1) 
proporciona a uma empresa capacitação compe-
titiva valiosa não igualada pelos concorrentes, (2) 
pode ressaltar e agregar um vigor real à estratégia 
de uma empresa e (3) é uma base para a vanta-
gem competitiva sustentável. (Thompson et. Al. 
2011, p. 102)” 
Unidade 1 • Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações13/270
trabalho, apontamento de faltas, atrasos e 
realização de horas extras, gerenciar solici-
tações de adiamento salarial para elaborar 
o relatório de folha de pagamento.
A Administração de Recursos Humanos 
surge com a valorização das relações hu-
manas no trabalho. Consolidam-se os pro-
cessos tradicionais: recrutamento, seleção, 
treinamento, desenvolvimento, avaliação 
de desempenho, carreira e remuneração, 
além das relações e negociações sindicais. 
Passa a se tornar mais importante o forneci-
mento de informações para a alta adminis-
tração tomar decisões e o suporte a outras 
áreas da empresa no que se refere às neces-
sidades e problemas com os funcionários.
Já deixando a ênfase na expressão “recur-
sos”, a Gestão de Pessoas veio com a pro-
posta de um novo ambiente de trabalho, 
mais participativo, entendendo o funcioná-
rio como protagonista na formação da cul-
tura organizacional e no estabelecimento 
de um clima organizacional que permitisse 
o compromisso dos funcionários com os re-
sultados da organização por meio de seus 
conhecimentos e habilidades à disposição 
dos objetivos e metas empresariais. Nessa 
fase, o empregado ou funcionário passa a 
ser denominado colaborador.
Mais recentemente é que a Gestão Estra-
tégica de Pessoas vem buscando o alinha-
mento das competências individuaisàs ca-
pacidades organizacionais e competências 
essenciais para a organização. Desenvol-
vem-se as competências dos colaboradores 
que passam a ser considerados como capital 
Unidade 1 • Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações14/270
humano e intelectual no negócio. O modelo 
estratégico de gestão de pessoas deve ser 
capaz de reter e comprometer os seus ta-
lentos. Emerge a gestão por competências 
como uma proposta concreta para a gestão 
estratégica de pessoas.
Entende-se que as competências das pes-
soas é que alimentam o desenvolvimento 
das capacidades da própria organização 
tornando-se capital intelectual, e, assim, 
um ativo estratégico para o qual é neces-
sário criar e manter o comprometimento 
em relação aos objetivos e metas da orga-
nização.
Parece não haver dúvidas entre os empre-
sários e os profissionais de gestão que a 
capacidade de competir e sustentar-se de 
uma empresa passa pela efetividade em 
suas políticas e ações de atrair, desenvolver 
e reter talentos, cujas competências contri-
buem para o desempenho organizacional.
Quando pensamos em atrair talentos, ime-
diatamente nos vem à mente a ideia de pro-
fissionais que já reúnem competências e 
habilidades que interessam à nossa organi-
zação. Reter talentos significa oferecer con-
dições que interessam aos colaboradores 
da organização, e, dentre essas condições, 
encontram-se as oportunidades e incenti-
vos ao treinamento e desenvolvimento.
Em resumo:o treinamento e o desenvolvi-
mento interessam à organização porque 
incorporam competências aos seus cola-
boradores e – em seu conjunto – à própria 
empresa. Interessam ao profissional porque 
valorizam o seu desempenho, sua empre-
Unidade 1 • Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações15/270
gabilidade e suas possibilidades de ascen-
são profissional.
Treinamento e desenvolvimento são a mes-
ma coisa? O treinamento está relacionado 
mais diretamente ao desempenho e pode 
ser entendido como capacitação para o tra-
balho, enquanto o desenvolvimento de pes-
soal visa ao conjunto e ao futuro são formas 
de educação continuada realizadas desde 
que existe o trabalho. 
O treinamento tem como função principal 
produzir ou ampliar competências profis-
sionais, entendidas como o conjunto de co-
nhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) 
de cada trabalhador, uma vez que imple-
menta ou modifica a bagagem particular de 
cada um, com o objetivo de capacitá-lo para 
o trabalho em um cargo específico (VIEIRA 
et al., 2010). 
Desenvolvimento de pessoal é um conceito 
mais abrangente, refere-se ao conjunto de 
oportunidades de aprendizagem propor-
cionadas pela organização, que possibili-
tam o crescimento pessoal do empregado, 
tornando-o capaz de aprender, sem dire-
cioná-lo a um caminho específico e deter-
minado (PANCERI, 2007).
Treinamento, portanto, não se confunde 
com desenvolvimento, pois, apesar de iden-
tificarmos técnicas em comum, perseguem 
objetivos diferentes. 
O treinamento é voltado para a prepara-
ção do treinando para a realização de tare-
fas específicas. O desenvolvimento oferece 
Unidade 1 • Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações16/270
uma visão ampliada dos negócios a médio e 
longo prazo (VIEIRA et al.., 2010). 
Segundo Teófilo et al. (2013), o treinamento 
não se refere somente a capacitação técnica, 
pois pode ter também o objetivo de mudan-
ça de hábitos e costumes dos indivíduos na 
organização, de modo a conceder um am-
biente agradável no trabalho ou para acres-
centar-lhes estímulos tornando-os sensíveis 
a novos métodos de gerenciamento.
Cada indivíduo possui diferentes princípios 
ou propósitos e seu modo de agir ou pensar 
independe do outro, mas suas ações e rea-
ções, no meio organizacional, devem bus-
car harmonia e comprometimento. A boa 
convivência entre os indivíduos no ambien-
te de trabalho não significa simplesmente 
recepcionar ou ser apenas cordial, consiste 
em antecipar-se às necessidades de forma 
a interagir com o meio buscando melhorar 
o ambiente, a interação do indivíduo em seu 
espaço de trabalho (TEÓFILO et al. , 2013). 
Treinamento, segundo Borges-Andrade 
(2002, apud VIEIRA et al., 2010), envolve um 
conjunto de princípios e prescrições, forma-
do por partes coordenadas entre si que fun-
cionam como estrutura organizada, ofere-
cendo alternativas eficazes para os proble-
mas específicos de desempenho profissional.
Para fazer frente a este desafio, a organiza-
ção de um sistema de treinamento incluirá, 
normalmente, os seguintes elementos: ava-
liação de necessidades de treinamento, pla-
nejamento de treinamento, implementação 
de treinamento e avaliação de treinamento.
Unidade 1 • Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações17/270
3. Andragogia como Fundamento para Programas de T&D 
Tendo em vista as mudanças e as novas características advindas da era da informação, as orga-
nizações precisam de pessoas criativas, dinâmicas, proativas e responsáveis por seus resultados. 
Algumas empresas têm aplicado conceitos da andragogia buscando uma aprendizagem cons-
Link
Segundo Fischer e Freitag (2016, p. 2): 
O mercado atual reflete um ambiente global, complexo, altamente com-
petitivo e volátil para as organizações, trazendo consigo desafios também 
globais de fluxo de talentos e escassez de competências essenciais (TARI-
QUE; SCHULER, 2010).. Isso faz da Gestão de Talentos um tema emergente 
e uma preocupação internacional e nacional de Gestão de Pessoas. 
FISCHER, Andre Luiz; FREITAG, Bárbara Beatriz. Análise sobre o termo talento em diferentes áreas do 
conhecimento. Disponível em: <http://login.semead.com.br/19semead/anais/resumo.php?cod_
trabalho=552>. Acesso em: 3 jul. 2017.
http://login.semead.com.br/19semead/anais/resumo.php?cod_trabalho=552
http://login.semead.com.br/19semead/anais/resumo.php?cod_trabalho=552
Unidade 1 • Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações18/270
trutivista, que facilite a assimilação, por parte de cada funcionário, para contribuir com novas 
ideias e experiências (FRANCO, 2015).
Na andragogia, o aluno adulto é entendido como o agente ativo da própria aprendizagem. Para 
Knowles, Holton III e Swanson (2011) o modelo andragógico se baseia em várias suposições que 
Link
Segundo Teixeira (2012): 
A Andragogia é uma ciência antiga que estuda a educação para adultos 
com a finalidade de buscar uma aprendizagem efetiva para o desenvol-
vimento de habilidades e conhecimento. Uma noção de que os adultos 
aprendem com mais facilidade em ambientes informais, confortáveis, fle-
xíveis e sem ameaças.
TEIXEIRA, Samara. O que é Andragogia?. Disponível em: <https://www.catho.com.br/carreira-su-
cesso/gestao-rh/o-que-e-andragogia>. Acesso em: 3 jul. 2017.
https://www.catho.com.br/carreira-sucesso/gestao-rh/o-que-e-andragogia
https://www.catho.com.br/carreira-sucesso/gestao-rh/o-que-e-andragogia
Unidade 1 • Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações19/270
diferem das do modelo pedagógico. São 
elas:
1. Necessidade: os adultos querem sa-
ber por que devem aprender algo, an-
tes de começar a estudar. Quando de-
cidem aprender algo sozinhos, inves-
tem energia para investigar os bene-
fícios obtidos com essa aprendizagem 
ou as consequências negativas de não 
aprender. Algumas ferramentas para 
aumentar o nível de conscientização 
sobre a necessidade de saber são as 
experiências reais ou simuladas em 
que os aprendizes descobrem por si 
mesmos as suas lacunas, o espaço en-
tre o que se espera profissionalmente 
de alguém e os pontos a serem desen-
volvidos.
Para saber mais
“A teoria da aprendizagem de adultos foi desen-
volvida a partir da necessidade de uma teoria es-
pecífica que tratasse de como os adultos apren-
dem. A maioria das teorias educacionais, bem 
como as instituições de educação formal, foi de-
senvolvida para educar exclusivamente crianças e 
jovens. [...] Ao reconhecerem as limitações das te-
orias educacionais formais, os psicólogos educa-
cionais desenvolveram a andragogia, a teoria da 
aprendizagem de adultos [...] A teoria do apren-
dizado de adultos é particularmente importante 
no desenvolvimento de programas de treinamen-
to porque o público de muitos destes programas 
costuma ser de adultos (NOE, 2015, p.244)”
Unidade 1 • Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações20/270
2. Autoconceito: os adultos possuem o 
autoconceito de serem responsáveis 
pelas próprias decisões e vidas. Quan-
do desenvolvem esse autoconceito, 
assumem a necessidade de serem 
vistos e tratados pelos outros como 
capazes de se autodirigir. Eles se res-
sentem e resistem às situações nas 
quais percebem que os outros estão 
impondo suas vontades sobre a deles. 
Essa suposição da necessidade de de-
pendência, aliada ao tratamento dos 
adultos como crianças, cria um confli-
to dentro do adulto entre a sua crença 
de que o aprendiz é um ser dependen-
te e a sua necessidade psicológica de 
se autodirigir. 
3. Experiências: os adultos se envolvem 
em uma atividade educacional com 
um volume maior de experiências e 
com uma qualidade diferente dessas 
experiências comparadas às dos jo-
vens. Por terem vivido mais, eles acu-
mularam mais experiência do que os 
jovens. Mas eles também têm um tipo 
diferente de experiência. Essa dife-
rença em quantidade e qualidade de 
experiência acarreta várias consequ-
ências para a educação de adultos. 
4. Predisposição: os adultos têm pre-
disposição para aprender aquilo que 
devem saber eprecisam para se tor-
nar capacitados para enfrentar as si-
tuações da vida real. Uma fonte par-
ticularmente rica de “prontidão para 
Unidade 1 • Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações21/270
aprender” são as tarefas associadas 
à passagem de um estágio de desen-
volvimento para o próximo. As experi-
ências de aprendizagem devem estar 
sincronizadas com essas tarefas de 
desenvolvimento. A prontidão pode 
ser induzida por meio da exposição a 
exercícios de simulação e outras téc-
nicas. 
5. Orientação: em comparação com a 
orientação para aprendizagem de 
crianças e jovens, centrada no tema 
(pelo menos no ensino fundamental 
e médio), os adultos são centrados 
na vida (ou centrados na tarefa ou 
no problema) quanto à sua orienta-
ção para aprendizagem. Os adultos 
são motivados a aprender confor-
me percebem que a aprendizagem 
os ajudará a executar tarefas ou lidar 
com problemas que vivenciam em sua 
vida. Além disso, eles assimilam novos 
conhecimentos, percepções, habili-
dades, valores e atitudes de maneira 
mais eficaz quando são apresentados 
a contextos de aplicação a situações 
da vida real.
6. Motivação: os adultos respondem a 
fatores motivacionais externos (me-
lhores empregos, promoções, salá-
rios mais altos etc.), porém os fatores 
motivacionais mais poderosos são 
as pressões internas (o desejo de ter 
maior satisfação no trabalho, auto-
estima e qualidade de vida). Em mé-
dia são motivados a continuar a cres-
Unidade 1 • Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações22/270
cer e a desenvolver-se. No entanto, 
essa motivação pode ser bloqueada 
por barreiras como autoconceito ne-
gativo como aluno, falta de acesso a 
oportunidades ou recursos, limita-
ções de tempo e programas que vio-
lam os princípios da aprendizagem de 
adultos.
Muitas ações de educação corporativa ain-
da utilizam uma abordagem baseada em 
princípios pedagógicos convencionais, que 
priorizam a escolha de conteúdo e o forma-
to unidirecional de transmissão de conhe-
cimento. Isso pode ocorrer quando os re-
sponsáveis pelos programas de desenvolvi-
mento não consideram que a experiência é 
a fonte mais rica para a aprendizagem de 
adultos. Adultos são motivados a aprender 
conforme vivenciam necessidades e inter-
esses que a aprendizagem os satisfará em 
suas vidas.
É preciso criar experiências de aprendiza-
gem andragógicas, em que a responsabili-
dade pelo aprendizado seja compartilhada 
com quem participa, para garantir maior 
relevância do conteúdo aos participantes e 
um maior nível de efetividade do programa. 
Knowles, Holton III e Swanson (2011) in-
dicam uma possível estrutura para o plane-
jamento, execução e avaliação de pro-
gramas condizentes com os princípios de 
andragogia.
1. Preparar os aprendizes.
2. Criar um clima propício.
3. Planejamento participativo.
Unidade 1 • Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações23/270
4. Diagnóstico das necessidades.
5. Definição de objetivos.
6. Desenho dos planos de aprendi-
zagem.
7. Atividades de aprendizagem.
8. Avaliação.
Oportunamente, voltaremos a explorar 
cada um desses elementos com maior pro-
fundidade.
Unidade 1 • Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações24/270
Glossário
Vantagem competitiva sustentável: “quando um número apreciável de compradores prefere 
seus produtos e serviços em comparação à oferta dos concorrentes e quando esta preferência 
for duradoura.” (THOMPSON et. Al. 2011, p. 36)
Plano estratégico: “Detalha a orientação futura, as metas de desempenho e a estratégia da em-
presa.” (THOMPSON et. Al. 2011, p. 71)
Competência: “É uma atividade que uma empresa aprendeu a desempenhar bem. Competência 
central é uma atividade importante competitivamente que uma empresa desempenha melhor 
do que outras atividades internas.” (THOMPSON et. Al. 2011, p. 131)
Questão
reflexão
?
para
25/270
A história da humanidade também é a das mudanças e dos avanços 
tecnológicos. Mas você já observou a velocidade e a profundidade 
das transformações tecnológicas que estamos testemunhando nos 
últimos anos? Essas mudanças tecnológicas - neste ritmo e inten-
sidade - fazem com que muitas profissões do passado tenham sido 
totalmente redesenhadas. Algumas foram extintas e outras tam-
bém serão em breve. Com todas as mudanças, e os recursos tecno-
lógicos realizando o trabalho que antes já fora do humano, surge a 
dúvida: se o trabalho das pessoas perder a sua importância, a ges-
tão de pessoas deixaria de ser estratégica para as organizações? O 
que você pensa sobre isso?
26/270
Considerações Finais
• Planos estratégicos são conceitos abstratos a serem materializados no dia a 
dia por meio dos processos organizacionais. O desempenho destes depen-
de de vários fatores, inclusive as competências das pessoas que conduzem 
ou interferem nesses processos decisivamente.
• A competência de uma empresa para o sucesso de sua estratégia, portanto, 
é diretamente relacionada às competências (conhecimento, habilidades e 
atitudes) das pessoas que dela fazem parte.
• Treinamento e desenvolvimento nas organizações objetivam proporcionar a 
aquisição e a ampliação de competências das pessoas, e devem se estrutu-
rar a partir do processo de levantamento de necessidades, do planejamento 
cuidadoso, da execução competente e das avaliações criteriosas.
• Pessoas nas organizações são adultas e aprendem de modo diferenciado. 
A andragogia é a área de estudo que se ocupa do aprendizado de adultos, 
portanto, seus princípios são extremamente pertinentes aos propósitos de 
treinamento e desenvolvimento nessas organizações.
Unidade 1 • Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações27/270
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Unidade 1 • Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações28/270
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Unidade 1 • Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas Organizações29/270
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Disponível em: <http://siaiap32.univali.br/seer/index.php/rtva/article/viewFile/688/1507>. Aces-
so em: 10 jul. 2017.
http://siaiap32.univali.br/seer/index.php/rtva/article/viewFile/688/1507
30/270
1. A missão diz respeito ao que a organização se propõe a fazer, qual é o real 
negócio que pretende desenvolver, enquanto a visão descreve como a em-
presa deseja ser reconhecida pelo mercado em que atua. Em complemento 
à missão e à visão, a declaração dos valores envolve:
a) Apuração dos resultados do exercício e impostos a pagar.
b) O retorno esperado pelos acionistas em relação aos investimentos realizados.
c) Princípios que devem ser observados, os quais a empresa não abre mão.
d) O investimento previsto para tecnologia e automatização das operações.
e) O investimento previsto para treinamento e desenvolvimento dos colaboradores.
Questão 1
31/270
2. Toda organização conta com uma estratégia, pois, enquanto algumas 
empresas fazem planos detalhados para alguns anos e os renovam anual-
mente, outras trabalham apenas com diretrizes genéricas. Sobre os planos 
estratégicos de uma organização, constata-se que:
a) Há organizações que não têm planos estratégicos explícitos.
b) Ocorrem de forma explícita e com maior formalização em empresas pequenas.
c) Planos estratégicos precisam ser rígidos para não perder o controle da empresa.
d) Ao observar ações futuras de uma organização, é possível identificar estratégias.
e) Asseguram que as organizações alcancem os objetivos decorrentes das escolhas estratégi-
cas.
Questão 2
32/270
3. Os adultos se envolvem em uma atividade educacional com um volume 
maior de experiências e com uma qualidade diferente dessas experiências 
comparadas às dos jovens. Uma das explicações mais plausíveis para essa 
afirmação é:
a) Antigamente a educação era de melhor qualidade, portanto, os jovens de hoje sabem me-
nos.
b) Por terem vivido mais, os adultos acumularam mais experiência do que os jovens.
c) Há, entre os adultos, maior força de vontade para se dedicar aos estudos, se comparados aos 
mais jovens.
d) Como os adultos contavam com menos escolaridade, então precisavam contar com a expe-
riência.
e) Os jovens ainda estão indecisos quanto ao seu futuro, por isso, as suas experiências contam 
menos.
Questão 3
33/270
4. A valorização das competências das pessoas ocorre como resposta à ne-
cessidade de criar ___________ competitivas sustentáveis por parte das em-
presas. A gestão de pessoas passa a ter uma incumbência ___________ de 
suprir os necessários conhecimentos, ___________ e atitudes aos seus co-
laboradores. Selecione a alternativa que apresenta as expressões que melhor 
preenchem as lacunas, na respectiva ordem.
a) Mercadorias – Operacional – Informações.
b) Mercadorias – Operacional – Habilidades.
c) Mercadorias – Estratégica – Habilidades.
d) Vantagens – Estratégica – Informações.
e) Vantagens – Estratégica – Habilidades.
Questão 4
34/270
5. Considere as seguintes afirmações sobre treinamento:
I. Treinamento pode oferecer alternativas eficazes para os problemas específicos de desem-
penho profissional.
II. Treinamento envolve um conjunto de princípios e prescrições, formado por partes coorde-
nadas entre si que funcionam como uma estrutura organizada.
III. A organização de um sistema de treinamento incluirá elementos como: levantamento de 
necessidades de treinamento e planejamento de treinamento.
IV. A organização de um sistema de treinamento incluirá elementos como: desenvolvimento 
de produtos e avaliação de mercados.
Analisando as afirmações acima, somente estão corretas:
a) I, II e III.
b) I, II e IV.
c) I, III e IV.
d) II, III e IV.
e) I, II, III e IV.
Questão 5
35/270
Gabarito
1. Resposta: C.
As demais alternativas refletem variáveis 
econômico financeiras, que são resultados 
da operacionalização da estratégia e não 
suas premissas.
2. Resposta: A.
As demais alternativas se referem ao porte 
da empresa, ao tempo futuro, ou uma natu-
reza prescritiva e normativa que não fazem 
parte desta concepção.
3. Resposta: B.
A explicação é simples: adultos viveram 
mais e acumularam mais experiência. Não 
há evidências de que a educação mais anti-
ga seja melhor, nem maior ou menor indeci-
são e força de vontade ao comparar adultos 
e jovens.
4. Resposta: E.
A valorização das competências das pesso-
as ocorre como resposta à necessidade de 
criar VANTAGENS competitivas sustentáveis 
por parte das empresas. A gestão de pesso-
as passa a ter uma incumbência ESTRATÉGI-
CA de suprir os necessários conhecimentos, 
HABILIDADES e atitudes aos seus colabora-
dores.
5. Resposta: A.
A afirmação “IV” envolve desenvolvimento 
36/270
Gabarito
de produtos e análise de mercado que não 
são elementos centrais para organizar um 
sistema de treinamento. 
37/270
Unidade 2
Levantamento das Necessidades de Treinamento
Objetivos
Nesta aula, você está convidado a estudar as necessidades de treina-
mento nas organizações, inclusive com aplicações específicas e bastan-
te exigidas atualmente nas empresas. Ao término deste estudo você es-
tará apto a:
1. Compreender a importância do treinamento e desenvolvimento para 
os sistemas de gestão da qualidade, Ambiental e outros nas empresas.
2. Compreender a importância do treinamento e desenvolvimento para 
os ambientes de gerenciamento de projetos, uma realidade cada vez 
mais presente.
3. Identificar técnicas e ferramentas para o levantamento de necessida-
des de treinamento de modo geral.
Unidade 2 • Levantamento das Necessidades de Treinamento38/270
Introdução
No tema anterior, você pôde perceber que 
as funções de treinamento e desenvolvi-
mento nas organizações contemporâneas 
passaram a ganhar maior relevância a me-
dida em que a própria gestão de pessoas se 
desenvolveu para ocupar um papel decisivo 
junto às estratégias corporativas. 
O sucesso de um programa de treinamento 
e desenvolvimento (T&D), entretanto, de-
pende da capacidade da empresa de ela-
borar um diagnóstico preciso a respeito de 
suas necessidades de T&D.
Nos dias de hoje, e de forma crescente, in-
tegram-se à estratégia da organização, os 
sistemas de gestão, como SGQ (sistemas 
de gestão da qualidade) e os SGA (sistemas 
de gestão ambiental) entre outros, além do 
gerenciamento de projetos, mesmo para 
organizações que não são “empresas de 
projetos”. 
Profissionais de gestão, portanto, precisam 
estar atentos para as diferentes formas que 
assumem as necessidades de T&D para as 
empresas em seu todo e, mais especifica-
mente, para esses modelos de gestão que 
se encontram amplamente disseminados.
Finalmente, ao compreender as diferentes 
necessidades de treinamento e as suas di-
ferentes relações com as estratégias orga-
nizacionais, é necessária a construção de 
um programa de T&D que não perca de vista 
as características primordiais dos treinados: 
são adultos e, por esta razão, o programa 
elaborado deve se fundamentar em princí-
pios de educação para adultos, a chamada 
andragogia.
Unidade 2 • Levantamentodas Necessidades de Treinamento39/270
As relações de trabalho nas organizações 
estão em permanente evolução. Isso não 
depende apenas do quanto pode haver de 
mudança na legislação trabalhista, mas – 
muito mais fortemente – do tipo de deman-
da por profissionais que as empresas apre-
sentam.
Evidentemente, em um mundo de grandes, 
rápidas e profundas transformações, as de-
mandas também passam a incorporar ele-
mentos associados ao curto prazo e perma-
nente necessidade de atualização. Isso ex-
plica, em grande medida, porque é comum 
encontrarmos ofertas crescentes nos últi-
mos anos para profissionais que atuem em 
projetos ou em gerenciamento de projetos.
Essa área de conhecimento vem ganhando 
grande importância e impulso a partir do 
início deste século. A busca pela sistemati-
zação de um volume tão grande e tão diver-
sificado de métodos, técnicas e ferramen-
tas, levou os profissionais da área a reunir, 
atualizar e publicar periodicamente o que se 
entende como as melhores práticas mun-
diais em gerenciamento de projetos.
Unidade 2 • Levantamento das Necessidades de Treinamento40/270
Onde entra o T&D no gerenciamento de projetos? Entre os processos de gerenciamento de re-
cursos humanos em projetos, um deles é: desenvolver o plano dos recursos humanos. Trata-se 
de identificar e documentar papéis, responsabilidades, habilidades necessárias, relações hierár-
quicas, além da criação de um plano de gerenciamento do pessoal. 
Relacionadas ao processo de desenvolver o plano, encontram-se explicitamente as necessida-
des de treinamento. É comum que alguns dos membros da equipe não tenham todas as com-
petências necessárias, portanto, um plano de treinamento poderá ser desenvolvido como par-
Para saber mais
PMBOK (2013, p. 254) afirma que:
O Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto inclui os processos 
que organizam, gerenciam e guiam a equipe do projeto, que é compos-
ta das pessoas com papéis e responsabilidades designadas para atuar no 
projeto. Os membros da equipe do projeto podem ter vários conjuntos de 
habilidades, atuar em regime de tempo integral ou parcial, e podem ser 
acrescentados ou removidos da equipe à medida que o projeto progride.
Unidade 2 • Levantamento das Necessidades de Treinamento41/270
te do projeto. O plano também pode incluir 
formas de ajudar os membros da equipe a 
obter certificações que comprovariam sua 
capacidade para beneficiar o projeto.
Outro processo que valoriza os programas 
de T&D neste ambiente é a recomendação 
de “desenvolver a equipe do projeto” por 
meio da melhoria de competências, da in-
teração e do ambiente geral da equipe para 
aprimorar o desempenho do projeto. E isto 
se aplica a qualquer equipe, não somente a 
equipe de projetos.
Desenvolver a equipe de projeto, segundo o 
PMBOK (2013), requer comunicação clara, 
oportuna, eficaz e eficiente entre os mem-
bros da equipe ao longo da vida do projeto. 
Dentre os objetivos principais desse proces-
so encontramos, por exemplo:
• Fornecer ou ampliar conhecimentos e 
habilidades dos integrantes da equi-
pe para aumentar sua capacidade de 
concluir as entregas do projeto, en-
quanto reduz os custos e os cronogra-
mas, e melhora a qualidade. 
• Criar uma cultura de confiança e bus-
ca de consenso para uma equipe dinâ-
mica, coesa e colaborativa a fim de (1) 
melhorar a produtividade individual e 
da equipe, o espírito de equipe e a co-
operação, e (2) permitir o treinamento 
e mentoria entre os membros da equi-
pe para compartilhar conhecimentos 
e experiências. 
O principal benefício esperado é o trabalho 
de equipe melhorado, habilidades interpes-
soais e competências aprimoradas, empre-
Unidade 2 • Levantamento das Necessidades de Treinamento42/270
gados motivados, menor incidência de rotatividade de pessoal e melhoria do desempenho das 
pessoas, e, por consequência, dos indicadores do próprio projeto.
Apesar da significativa evolução em gerenciamento de projetos, observa-se que os projetos, de 
modo geral, ainda são concluídos com elevadas taxas de descumprimento parcial de seus indi-
cadores esperados no que se refere ao escopo, prazos, custos e qualidade, entre outros. 
Por isso, entende-se que é importante construir equipes de alto desempenho, com o uso de co-
municações abertas e eficazes. A oportunidade de formação de equipe deve incentivar a con-
fiança entre os membros da equipe, administrando conflitos de forma construtiva e estimulando 
soluções de problemas e tomadas de decisão de forma colaborativa. 
E o que é extremamente importante para T&D: 
O gerente de projetos deve solicitar o apoio da administração e/ou influenciar 
as partes interessadas apropriadas para mobilizar os recursos necessários para 
desenvolver equipes de projeto eficazes (...). Desenvolver a equipe do proje-
to melhora as habilidades das pessoas, as competências técnicas, o ambiente 
global da equipe e o desempenho do projeto.” (PMBOK, 2013, p. 273).
Unidade 2 • Levantamento das Necessidades de Treinamento43/270
O treinamento, em gerenciamento de pro-
jetos e em outros ambientes, poderá ser 
formal ou informal, e incluirá todas as ati-
vidades projetadas para fornecer ou am-
pliar as competências dos integrantes da 
equipe. Poderá ser realizado por instruto-
res internos ou externos, em ambos os ca-
sos, os métodos poderão incluir,por exem-
plo, o treinamento na sala de aula, on-line 
ou baseado em computador, o treinamen-
to realizado no trabalho com orientação 
de outro membro da equipe de projetos, a 
mentoria e o coaching. 
Os custos de treinamento poderão ser in-
cluídos no orçamento do projeto e, portan-
to, repassados ao cliente do projeto ou as-
sumidos pela organização executora, caso 
as habilidades acrescentadas possam ser 
úteis para projetos futuros.
Após as ações de treinamento, mas ain-
da como parte do programa de T&D, deve 
ocorrer a avaliação do treinamento, inclu-
sive avaliando o desempenho das pessoas. 
Com os resultados da avaliação, a equipe de 
gerenciamento do projeto pode identificar 
as necessidades de um novo treinamento, 
coaching, mentoria, assistência ou mudan-
ças para melhorar o desempenho das pes-
soas. 
A avaliação é também uma oportunidade 
para a identificação de recursos adequa-
dos ou necessários para alcançar e imple-
mentar as melhorias constatadas que de-
vem ser realizadas. Esses recursos e reco-
Unidade 2 • Levantamento das Necessidades de Treinamento44/270
mendações para melhoria da equipe devem ser documentados e encaminhados às partes rele-
vantes. (PMBOK, 2013).
1. Treinamento para Sistemas de Gestão da Qualidade
Competição é a palavra de ordem para as organizações hoje em dia. Competir significa disputar 
com os concorrentes pelo seu espaço no mercado de modo sustentável e permanente. Será mais 
Link
As áreas de treinamento e desenvolvimento (T&D) têm a preocupação em identificar as necessidades de 
treinamento e o desenvolvimento utilizando métodos consistentes. O que se vê é que a necessidade de 
muitos treinamentos aparece de diversas formas: solicitações da chefia, avaliação de resultados para 
os objetivos da empresa, pesquisa de clima, entrevistas de desligamento, relatórios de análise crítica de 
desempenho, solicitações do interessado (aprovadas pela chefia). Consulte o texto Como se faz um levan-
tamento de necessidades de treinamento (LNT) por competências?. Disponível em: <https://www.crbas-
so.com.br/blog/como-se-faz-um-levantamento-de-necessidades-de-treinamento-lnt-por-
-competencias/>. Acesso em: 17 jul. 2017.
https://www.crbasso.com.br/blog/como-se-faz-um-levantamento-de-necessidades-de-treinamento-lnt-por-competencias/
https://www.crbasso.com.br/blog/como-se-faz-um-levantamento-de-necessidades-de-treinamento-lnt-por-competencias/
https://www.crbasso.com.br/blog/como-se-faz-um-levantamento-de-necessidades-de-treinamento-lnt-por-competencias/
Unidade 2 • Levantamento das Necessidades de Treinamento45/270
elevada quanto mais se desenvolverem as 
vantagens competitivas, em aspectos cru-ciais, como custo, velocidade, confiabilida-
de, flexibilidade, inovação e qualidade.
A história da gestão da qualidade evoluiu 
desde a simples inspeção de requisitos e 
atributos ou variáveis de produtos para os 
atuais SGQ (Sistemas de Gestão da Qualida-
de), que podem ou não buscar estruturação 
em referências normativas internacionais e, 
para as organizações que assim optarem, a 
declaração por organismos independentes 
a respeito da sua conformidade com requi-
sitos para implementação e funcionamento 
dos referidos Sistemas de Gestão da Quali-
dade.
Requisitos para verificação de conformida-
de nos SGQ são expressos por referências 
normativas como as que fazem parte da sé-
rie ISO 9000.
O consumidor atual é mais instruído e mais 
exigente, tornando-se cada vez mais in-
fluente. Ao fornecer conceitos e princípios a 
serem utilizados no desenvolvimento de um 
sistema de gestão da qualidade (SGQ), esta 
norma propõe um modo de pensar sobre a 
organização de forma mais ampla (ABNT 
NBR ISO 9000:2015).
Unidade 2 • Levantamento das Necessidades de Treinamento46/270
Quadro 1 | Definição, funcionamento e objetivos de SGQ 
O que é um SGQ Como funciona um SGQ? Para que serve um SGQ?
Conjunto de atividades pelas quais 
a organização (1) Identifica seus 
objetivos. 
(2) Determina os processos. 
(3) Recursos necessários para al-
cançar aqueles objetivos.
Gerencia a interação de processos 
e recursos necessários para agre-
gar valor e realizar resultados para 
as partes interessadas pertinentes.
Ajuda a identificar ações para tra-
tar consequências pretendidas e 
não pretendidas na produção de 
produtos e serviços.
Contribui para otimizar a utiliza-
ção dos recursos considerando 
impactos de sua decisão a longo e 
curto prazo.
Fonte: elaborado pelo autor.
As pessoas são vistas no SGQ como recursos essenciais dentro da organização. O desempenho da 
organização depende de como as pessoas se comportam dentro do sistema em que trabalham. 
Os colaboradores podem se tornar engajados e alinhados pela compreensão comum da po-
lítica da qualidade e dos resultados desejados da organização. É necessário, para tanto, que to-
dos reúnam as habilidades, treinamento, educação e experiência necessários para desempenhar 
suas funções e responsabilidades. 
Unidade 2 • Levantamento das Necessidades de Treinamento47/270
É da responsabilidade da alta direção ofere-
cer oportunidades para as pessoas desen-
volverem essas competências necessárias. 
Mas o que são essas competências? São a 
aplicação do conhecimento, habilidades e 
o comportamento no desempenho. E para 
que serve o treinamento? Processo para de-
senvolver e prover conhecimento, habilida-
des e comportamentos para atender requi-
sitos (ABNT NBR ISO 9000:2015).
Um programa de treinamento planejado e 
sistemático pode trazer relevante contri-
buição para uma organização no sentido de 
aprimorar capacidades para alcançar seus 
objetivos da qualidade.
Elaborar um programa de treinamento, se-
gundo a NBR ISO 9001:2015, em seu item 
7.2, envolve: 
Para saber mais
Princípios de gestão da qualidade que fundamen-
tam as normas ISO 9000 enfatizam a importância 
dos recursos humanos e a necessidade de treina-
mento. Admite-se que os clientes respeitem e va-
lorizem o comprometimento de uma organização 
com seus recursos humanos e a capacidade de de-
monstrar a estratégia para melhorar a competên-
cia de seu pessoal. As pessoas de todos os níveis 
da organização devem ser treinadas para atender 
ao compromisso da empresa em fornecer produ-
tos de acordo com a qualidade requerida por um 
mercado em constante mudança, cujos requisitos 
e expectativas aumentam continuamente (ABNT 
NBR ISO 10015 – Gestão da qualidade – Diretrizes 
para treinamento).
Unidade 2 • Levantamento das Necessidades de Treinamento48/270
a) Determinar a competência necessária 
das pessoas cujo trabalho afete o de-
sempenho e a eficácia do SGQ. 
b) Oportunizar que essas pessoas se-
jam competentes, com base em edu-
cação, treinamento ou experiência 
apropriados. 
c) Tomar ações para adquirir a compe-
tência necessária e avaliar a eficácia 
das ações tomadas. 
d) Reter informação documentada, 
apropriada como evidência de com-
petência.
Bons programas de treinamento começam 
pela definição das suas necessidades. As 
questões relacionadas à competência pre-
cisam ser registradas antes de iniciar o pro-
cesso. Recomenda-se que a definição das 
ações de treinamento tome por base a aná-
lise das necessidades atuais e futuras da or-
ganização, em contraposição à competên-
cia então já existente de seu pessoal.
Em resumo, deve-se: definir a competên-
cia necessária a cada atividade que afeta a 
qualidade dos produtos e serviços, avaliar a 
competência do pessoal para realizar essas 
atividades e elaborar planos para eliminar 
lacunas de competência que possam existir.
Ou seja, identificadas as lacunas entre a 
competência existente e a requerida, deve-
-se estabelecer as necessidades de treina-
mento dos empregados cuja competência 
existente não atenda àquelas requeridas 
para o trabalho. Claro que é indispensável 
determinar se tais lacunas podem ser su-
pridas pelo treinamento, ou se outro tipo de 
ação pode ser necessária.
Unidade 2 • Levantamento das Necessidades de Treinamento49/270
A definição das demandas relacionadas às metas estratégicas e aos objetivos da qualidade, in-
cluindo a competência requerida do pessoal, podem se originar de fontes internas e externas de 
naturezas distintas, tais como:
Quadro 2 | Demandas relacionadas às metas estratégicas e objetivos da qualidade
Fontes internas Fontes externas
Natureza dos produtos fornecidos pela organização.
Registros dos processos de treinamento passados e 
presentes.
Avaliação por parte da organização da competência 
do seu pessoal na realização de tarefas específicas.
Rotatividade de pessoal ou flutuações sazonais de 
pessoal temporário.
Solicitações dos empregados que identifiquem 
oportunidades de desenvolvimento pessoal que 
contribuam para os objetivos da organização.
Certificação interna ou externa necessária para a 
realização de tarefas específicas.
Resultado de análises críticas de processo e ações 
corretivas originárias de reclamações de clientes ou 
relatórios de não conformidade.
Legislação, regulamentos, normas e diretrizes que 
afetam à organização, suas atividades e recursos,
Pesquisa de mercado que identifique novos 
requisitos de clientes.
Fonte: elaborado pelo autor.
Unidade 2 • Levantamento das Necessidades de Treinamento50/270
As soluções para eliminar as lacunas de 
competência podem envolver treinamento 
ou outras ações da organização, como re-
crutamento de pessoal treinado, terceiriza-
ção, redução da rotatividade e reformula-
ção de processos e ou procedimentos.
Se o treinamento foi escolhido como solu-
ção para eliminar a lacuna de competência, 
as necessidades deverão ser especificadas 
e documentadas. Isto deve incluir os objeti-
vos e resultados esperados.
A lista dos requisitos de competência, os 
resultados de treinamentos anteriores, as 
lacunas atuais de competência e as solici-
tações de ações corretivas, tornam-se par-
te da construção de uma especificação do 
programa de treinamento. Adicionando um 
registro dos objetivos da organização, estes 
Link
É por meio do levantamento de necessidades que 
o profissional começará a elaborar o diagnóstico 
do desenho que se tornará o programa/ação final. 
Desenvolver treinamento com o objetivo de pre-
parar talentos exige, não somente conhecimento 
técnico, mas cada vez mais conhecimentos estra-
tégicos, visões sistêmicas/do todo, análise de im-
pactos nos mais diversos cenários, identificação 
e medição de indicadores de eficiência, geração 
de resultados e comprovação de investimentos. 
Disponível em: <https://www.portaleducacao.
com.br/conteudo/artigos/administracao/
levantamento-das-necessidades-de-treina-
mento-int/32076>. Acesso em: 17 jul. 2017.
https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/administracao/levantamento-das-necessidades-de-treinamento-int/32076https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/administracao/levantamento-das-necessidades-de-treinamento-int/32076
https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/administracao/levantamento-das-necessidades-de-treinamento-int/32076
https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/administracao/levantamento-das-necessidades-de-treinamento-int/32076
Unidade 2 • Levantamento das Necessidades de Treinamento51/270
elementos serão considerados como insu-
mos para o projeto, planejamento, execu-
ção e monitoramento do programa de trei-
namento.
É importante ressaltar que a fase de proje-
to e planejamento fornece as bases para a 
especificação do programa de treinamento. 
Esta fase inclui: 
a) Projeto e planejamento das ações que 
devem ser adotadas para eliminar as 
lacunas de competência identificadas.
b) Definição dos critérios de avaliação 
dos resultados do treinamento e para 
a monitoração do processo de treina-
mento (ABNT NBR ISO 9000:2015).
Para os SGQ, os programas de treinamento 
são uma parcela da gestão do conhecimen-
to. A organização precisa estabelecer pro-
cedimentos para gerenciar o conhecimento, 
a informação e a tecnologia como recursos 
essenciais. 
Os citados procedimentos deverão identi-
ficar, obter, manter, proteger, usar e avaliar 
a necessidade de tais recursos essenciais. 
Aspectos a considerar quanto à forma de 
identificar, manter e proteger o conheci-
mento incluem:
• Aprender a partir de falhas, situações 
de risco e sucessos.
• Coletar conhecimento e experiência 
das pessoas na organização.
• Coletar conhecimento dos clientes, 
fornecedores e parceiros.
Unidade 2 • Levantamento das Necessidades de Treinamento52/270
• Coletar conhecimento não documen-
tado existente na organização.
• Assegurar a comunicação eficaz de 
informações importantes. 
• Gerenciar dados e registros.
A capacidade e a capacitação das pesso-
as na organização para tomada de decisão 
acertada com base em análise de dados, e 
a incorporação das lições aprendidas são 
fundamentais para melhoria, inovação e 
aprendizagem eficazes e eficientes.
2. Levantamento das Necessida-
des de T&D
Com o ritmo acelerado de produção de in-
formações e conhecimentos, nem sempre o 
conjunto de capacidades relacionadas é fa-
cilmente identificado e alinhado ao nível de 
complexidade das exigências organizacio-
nais. Os processos de avaliação de necessi-
dades educacionais tornam-se importantes 
instrumentos de gestão da aprendizagem 
humana. (MENESES et al., 2011)
Levantamento das necessidades de treina-
mento (LNT) ou análise de necessidades de 
treinamento (ANT) exerce influência sobre a 
efetividade de cursos oferecidos por orga-
nizações ao seu público-alvo. Essa avalia-
ção, se bem realizada, define com clareza os 
conhecimentos, as habilidades e as atitudes 
(CHA) a desenvolver nos participantes dos 
respectivos programas. 
Todavia, os levantamentos realizados po-
dem não contribuir como seria esperado, ao 
Unidade 2 • Levantamento das Necessidades de Treinamento53/270
produzirem diagnósticos imprecisos, não 
alinhados às estratégias organizacionais e/
ou não compatíveis com objetivos educa-
cionais bem estabelecidos, o que seria tão 
valioso nas fases subsequentes de dese-
nho instrucional e avaliação de treinamento 
(ABBAD; MOURÃO, 2012).
Algumas empresas organizam ou contra-
tam cursos e outras atividades relacionadas 
apenas para cumprir as metas de ações de 
treinamento – não para gerar resultados de 
fato - ou ainda para usar o orçamento pre-
visto. Avaliações de necessidades têm como 
objetivo diagnosticar necessidades de T&D 
de modo que elas, transformadas em obje-
tivos educacionais, facilitem o desenho de 
situações de aprendizagem para desenvol-
vê-las.
Segundo Abbad e Mourão (2012) a análi-
se de necessidades de treinamento (ANT) 
é definida como um conjunto de atividades 
de coleta, avaliação e análise de dados que 
objetiva identificar necessidades de treina-
mento em organizações.
Unidade 2 • Levantamento das Necessidades de Treinamento54/270
Quadro 3 | Abordagens de análise de necessidades de treinamento (ANT) 
Organização - tarefas - pessoas (OTP) Abordagem de análise de desempenho
No primeiro nível, define-se “onde” e “quando” um 
treinamento é necessário. 
Na análise de tarefas, define-se o conteúdo do 
treinamento, portanto, “o que” deve ser treinado. 
No nível das pessoas, identifica-se “quem”, 
entre os empregados, necessita de determinado 
treinamento.
Análise de desempenho visa determinar as “causas” 
de discrepâncias de desempenho individual no 
trabalho. 
Uma necessidade de treinamento, de acordo 
com essa abordagem, existe apenas quando a 
discrepância de desempenho resultar da falta de 
conhecimentos ou habilidades do ocupante do cargo.
Fonte: elaborado pelo autor.
Para saber mais
A palavra treinamento envolve muitos significados. Alguns especialistas consideram-no como um meio 
para desenvolver a força de trabalho a partir dos cargos envolvidos. Outros interpretam-no como um meio 
para um adequado desempenho no cargo, estendendo o conceito para uma nivelação intelectual por meio 
da educação geral. Outros autores referem-se a uma área genérica chamada desenvolvimento, que é des-
dobrada em: educação e treinamento, este significa o preparo da pessoa para o cargo, enquanto o propó-
sito daquele é o de preparar a pessoa para o ambiente dentro ou fora de seu trabalho (CHIAVENATO, 2009).
Unidade 2 • Levantamento das Necessidades de Treinamento55/270
O processo de avaliação de necessidades educacionais é iniciado com a constatação ou a ante-
cipação de uma determinada necessidade de desempenho no trabalho. Essa identificação exi-
ge uma análise muito atenciosa do problema ou necessidade de desempenho (MENESES et al., 
2011). É importante verificar se tais problemas não decorrem de falta de condições adequadas 
de trabalho ou ainda de baixos níveis de motivação para o trabalho.
Quadro 4 | Níveis de análise que fundamentam o planejamento de T&D
Grandes análises devem ser realizadas para gerar insumos em quantidade e em qualidade para a etapa de 
planejamento e avaliação educacional
Análise organizacional Análise de tarefas Análise individual
Alinhamento dos programas 
de T&D com a estratégia 
corporativa (missão, visão, 
objetivos, estratégias, valores 
organizacionais, cultura 
organizacional etc.).
Essa etapa amplia as chances 
de que as ações de treinamento 
gerem impacto positivo no 
desempenho das organizações.
Mapeamento dos conjuntos 
de CHA necessários para 
que os indivíduos realizem 
adequadamente suas atividades. 
Tradicionalmente, essa análise 
identifica CHA relacionados 
às atribuições e atividades 
individuais especializadas 
(capacidades específicas de 
determinado posto de trabalho).
Voltada para a identificação dos 
indivíduos, grupos ou equipes que 
mais necessitam de determinados 
conjuntos de CHA, a fim de que 
aprimorem a execução de suas 
atividades no trabalho.
Fonte: elaborado pelo autor.
Unidade 2 • Levantamento das Necessidades de Treinamento56/270
Segundo Meneses et al. (2011), uma vez re-
alizadas essas análises, o próximo passo é 
elaborar um conjunto de alternativas para o 
tratamento dos problemas ou necessidades 
educacionais. Esse conjunto de alternativas 
configura-se como o ponto de partida da 
etapa de planejamento de ações educacio-
nais.
A partir das abordagens e realização das 
análises aqui apresentadas, o LNT pode se 
constituir em um processo participativo 
com a meta real de maximizar a utilização 
dos recursos destinados às áreas de T&D 
– ampliando as possibilidades de cumpri-
mento da sua missão institucional.
Para isso, é importante estar atento para as 
evidências. Onde estão os resultados insufi-
cientes, as insatisfações, a pouca motivação 
e o alto índice de faltas dos colaboradores? 
Vejamos algumas fontes de investigação, 
segundo Magalhães (2015):
• Entrevistas: comunicação aberta e 
constante com todos os gerentes e 
líderes para identificar os pontos de 
melhoriaspara alinhamento ao pla-
nejamento estratégico. As entrevistas 
também são parte das avaliações de 
desempenho.
• Solicitação das áreas: viabilizar, cole-
tar e discutir as solicitações dos ges-
tores com base nas suas observações 
do desempenho dos colaboradores.
• Avaliações técnicas: testes e exames 
de conhecimentos técnicos e profis-
sionais para mensurar o conhecimen-
Unidade 2 • Levantamento das Necessidades de Treinamento57/270
to específico para a realização de de-
terminada atividade.
• Modificação de processos: quando 
ocorrem alterações em processos e 
regras, é indispensável preparar corre-
tamente as pessoas para o novo con-
texto. Pode ser suficiente implemen-
tar as ações de comunicação, pode ser 
necessário realizar treinamentos. Nos 
casos de mudanças mais complexas, 
talvez seja o caso de um plano de ges-
tão da mudança.
• Relatórios: informações fornecidas por 
todas as áreas da empresa, tais como, 
reclamações no serviço de atendi-
mento ao cliente (SAC), cumprimento 
de prazos, índices de desligamento e 
rotatividade dos colaboradores.
• Avaliação de desempenho: possibili-
ta identificar quais os profissionais que 
possuem desempenhos satisfatórios e 
ainda as oportunidades corporativas.
Link
A avaliação de desempenho é uma das ferramen-
tas mais importantes no ambiente empresarial. 
Com ela, gestores podem tomar decisões com 
mais segurança por ser um instrumento que con-
fere valores concretos para embasar promoções, 
desligamentos, manutenções, programas de trei-
namento e outras ações. 
Unidade 2 • Levantamento das Necessidades de Treinamento58/270
Chiavenato (2009) recomenda que a análi-
se dos recursos humanos seja feita por meio 
do exame dos seguintes dados para cada 
cargo: 
• Número de empregados na classifica-
ção dos cargos. 
• Número de empregados necessários 
na classificação dos cargos. 
• Idade de cada empregado na classifi-
cação dos cargos.
• Nível de qualificação requerido pelo 
trabalho de cada empregado. 
• Nível de conhecimento requerido pelo 
trabalho de cada empregado. 
• Atitude de cada empregado em rela-
ção ao trabalho e à empresa. 
• Nível de desempenho quantitativo e 
qualitativo de cada empregado. 
• Nível de habilidade de conhecimentos 
de cada empregado para outros tra-
balhos. 
• Potencialidades do recrutamento in-
terno. 
• Potencialidades do recrutamento ex-
terno. 
• Tempo de treinamento necessário 
para candidatos recrutáveis. 
• Tempo de treinamento para novos 
candidatos. 
• Índices de absenteísmo. 
• Índices de turnover (rotatividade de 
pessoal). 
Unidade 2 • Levantamento das Necessidades de Treinamento59/270
• Descrição do cargo.
Em resumo, as necessidades normalmente 
decorrem da percepção de lacunas em in-
dicadores como: queda do faturamento, 
insatisfação dos clientes, má qualidade 
dos produtos ou serviços, baixa produção e 
ou produtividade, erros sistêmicos e o não 
cumprimento de prazos.
Unidade 2 • Levantamento das Necessidades de Treinamento60/270
Glossário
Conhecimento Organizacional: Conhecimento necessário para a operação de seus processos 
e para alcançar a conformidade de produtos e serviços. Esse conhecimento deve ser mantido e 
estar disponível na extensão necessária.
Necessidades da Aprendizagem: A construção de um modelo desejado de comportamento, 
performance ou competências é um veículo para determinar as necessidades de aprendizagem. 
Há três fontes de dados que são empregadas: o indivíduo, a organização e a sociedade.
Projeto: Conjunto único de processos que consiste em atividades coordenadas e controladas 
com datas de início e fim, empreendidas para atingir os objetivos do projeto.
Questão
reflexão
?
para
61/270
Estudamos as linhas gerais – e suas interfaces em gestão 
de pessoas – de dois ambientes contemporâneos de ges-
tão que se propõem a materializar as estratégias organiza-
cionais: o gerenciamento de projetos e o sistema de gestão 
da qualidade. De que maneira esses modelos podem efe-
tivamente contribuir para o alcance das estratégias? Qual 
é o papel das pessoas dentro desses modelos? Qual a im-
portância do T&D para esses modelos? Como identificar as 
necessidades de T&D nesses ambientes?
62/270
Considerações Finais 
• O gerenciamento de projetos é realizado por meio dos processos, com a aplica-
ção de métodos, ferramentas, técnicas e competências.
• A equipe de projeto requer pessoas competentes que sejam capazes de aplicar 
seus conhecimentos e experiência para viabilizar as entregas do projeto. Lacu-
nas identificadas entre os níveis de competências disponíveis e requeridos para 
a equipe de projeto poderiam introduzir riscos, portanto, devem ser trabalhadas.
• Nos sistemas de gestão da qualidade (SGQ) espera-se que a organização esta-
beleça processos que capacitem às pessoas a traduzirem a estratégia da organi-
zação e dos objetivos dos processos em objetivos individuais de trabalho, e para 
estabelecer planos para a sua realização. 
• A fim de garantir que a organização tenha as competências necessárias, a orga-
nização estabelece um “plano de desenvolvimento pessoal” e processos asso-
ciados, que devem ajudar a organização a identificar, desenvolver e melhorar as 
competências dos seus colaboradores.
Unidade 2 • Levantamento das Necessidades de Treinamento63/270
Referências 
ABBAD, G. da S.; MOURÃO, L. Avaliação de necessidades de TD&E: proposição de um novo mod-
elo. RAM, Rev. Adm. Mackenzie, São Paulo, v. 13, n. 6, nov./dez. 2012. 
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 10015:2001 – Gestão da qualidade 
– Diretrizes para treinamento. Rio de Janeiro: ABNT, 2001.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9004:2010, Gestão para o sucesso 
sustentado de uma organização – Uma abordagem da gestão da qualidade. Rio de Janeiro: ABNT, 
2010.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 10005:2007 – Gestão da qualidade 
– Diretrizes para planos da qualidade. Rio de Janeiro: ABNT, 2007.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 21500:2012 – Orientações sobre 
gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: ABNT, 2012.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9000:2015 – Sistemas de gestão da 
qualidade – Fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro: ABNT, 2015.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9001:2015 – Sistemas de gestão da 
qualidade – Requisitos. Rio de Janeiro: ABNT, 2015.
Unidade 2 • Levantamento das Necessidades de Treinamento64/270
CHIAVENATO, I. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: como incrementar tal-
entos na empresa. 7. ed. Barueri: Manole, 2009.
KNOWLES, M.; HOLTON III, E.; SWANSON, R. Aprendizagem de resultados - uma abordagem 
prática para aumentar a efetividade da educação corporativa. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
MAGALHÃES, J. Seis dicas para um levantamento das necessidades de treinamento. Disponível 
em: <https://literis.com.br/blog/levantamento-das-necessidades-de-treinamento/>. Acesso em: 
20 jul. 2017.
MENESES, P.; ZERBINI, T.; ABBAD, G. Manual de treinamento organizacional. Porto Alegre: 
Artmed, 2011.
Project Management Institute (PMI). A Guide to the Project Management Body of Knowledge 
(PMBOK® Guide). 5. ed. Philadelphia: Project Management Institute, 2013.
https://literis.com.br/blog/levantamento-das-necessidades-de-treinamento/
65/270
1. Considere a seguinte afirmação: “Aplicação do conhecimento, habilidades 
e comportamento no desempenho”. Essa é a definição ISO 9000:2015 para:
a) Projetos.
b) Qualidade.
c) Treinamento.
d) Competências.
e) Vantagem Competitiva.
Questão 1
66/270
2. Considere a seguinte afirmação: “Processo para desenvolver e prover co-
nhecimento, habilidades e comportamentos para atender requisitos”. Essa é 
a definição ISO 9000:2015 para:
Questão 2
a) Projetos.
b) Qualidade.
c) Treinamento.
d) Competências.
e) Vantagem Competitiva.
67/270
3. Programas de T&D não são recomendados para a reorganização de as-
pectos contextuais ou motivacionais, mas sim para o tratamento de proble-mas de desempenho que exijam o desenvolvimento de:
Questão 3
a) Projetos, processos e produtos.
b) Custos, qualidade e velocidade.
c) Métodos, técnicas e ferramentas.
d) Certificação em sistemas de gestão.
e) Conhecimentos, habilidades e atitudes.
68/270
4. Entre os objetivos principais do processo de desenvolver a equipe de projeto, 
está o de fornecer ou ampliar conhecimentos e ____________ dos integran-
tes da equipe para aumentar sua capacidade de concluir as ____________ 
do projeto, enquanto reduz os ____________ e os cronogramas, e melhora a 
____________. Selecione a alternativa que complete corretamente essas la-
cunas na respectiva ordem.
Questão 4
a) Valores – bases – riscos – autoestima.
b) Habilidades - entregas – custos – qualidade.
c) Valores – bases – custos – qualidade.
d) Habilidades - entregas – riscos – autoestima.
e) Habilidades - bases – riscos – qualidade.
69/270
5. Considere as seguintes afirmações:
Questão 5
I. Um SGQ é um conjunto de atividades pelas quais a organização identifica seus objetivos, de-
termina os processos e recursos necessários. 
II. Um SGQ gerencia a interação de processos e recursos necessários para agregar valor e realizar 
resultados para as partes interessadas pertinentes. 
III. Um SGQ ajuda a identificar ações para tratar consequências pretendidas e não pretendidas na 
produção de produtos e serviços.
IV. Um SGQ otimiza a utilização dos recursos considerando impactos das decisões de clientes e 
de fornecedores.
Ao analisar as proposições acima, concluímos corretamente que:
a) São verdadeiras apenas as proposições I, II, III.
b) São verdadeiras apenas as proposições I, II, IV.
c) São verdadeiras apenas as proposições I, III, IV.
d) São verdadeiras apenas as proposições II, III, IV
e) São verdadeiras todas as proposições: I, II, III, IV.
70/270
Gabarito
1. Resposta: D.
Competências são: aplicação do conheci-
mento, habilidades e comportamento no 
desempenho.
2. Resposta: C.
“Treinamento é o processo para desenvolver 
e prover conhecimento, habilidades e com-
portamentos para atender requisitos”.
3. Resposta: E.
Programas de T&D não são recomendados 
para a reorganização de aspectos contex-
tuais ou motivacionais, mas sim para o tra-
tamento de problemas de desempenho que 
exijam o desenvolvimento de conhecimen-
tos, habilidades e atitudes.
4. Resposta: B.
Entre os objetivos principais do proces-
so de desenvolver a equipe de projeto está 
o de fornecer ou ampliar conhecimentos e 
habilidades dos integrantes da equipe para 
aumentar sua capacidade de concluir as en-
tregas do projeto, enquanto reduz os custos 
e os cronogramas e melhora a qualidade.
5. Resposta: A.
IV. “Um SGQ otimiza a utilização dos recur-
sos considerando impactos das decisões de 
clientes e de fornecedores.”. Essa afirmação 
está incorreta, pois não se trata de decisões 
de clientes nem de fornecedores e sim da 
própria gestão daquela organização.
71/270
Unidade 3
Elaboração de Programas de T&D
Objetivos
1. Explorar alguns elementos do processo andragó-
gico, como: preparação dos aprendizes, criação 
de um ambiente favorável, planejamento parti-
cipativo, diagnóstico das necessidades, identifi-
cação de lacunas e formulação de objetivos.
2. Discutir aspectos da seleção de estratégias de 
ensino aprendizagem, modalidades possíveis e 
a escolha do instrutor.
3. Reunir recomendações da literatura especializa-
da a serem observadas pelo gestor no processo 
de elaboração de programas de (T&D).
Unidade 3 • Elaboração de Programas de T&D72/270
Introdução
A construção de um programa de T&D é 
precedida pelo levantamento de neces-
sidades de treinamento (LNT), pois é este 
que fornecerá as informações que alimen-
tarão os processos seguintes. A elaboração 
de um programa de T&D é essencialmente 
uma atividade de planejamento, e como tal, 
contempla as tomadas de decisão no mo-
mento presente para orientar a atuação em 
um futuro que pode ser no curto, médio ou 
longo prazo.
Planejamento sempre envolve a definição 
de objetivos, neste caso, já esboçados – em 
linhas gerais – no próprio LNT e que agora 
devem ser desdobrados em mais detalhes. 
Planejamento também significa a escolha 
de caminhos. Quais as escolhas poderão 
melhor conduzir aos objetivos pretendidos? 
Que recursos serão necessários?
Escolhas são processos de decisão. Quando 
tomamos decisões, procuramos identificar 
a maior quantidade possível de alternativas 
à nossa disposição. Analisamos as alterna-
tivas frente aos objetivos e a viabilidade de 
cada uma delas. Decidimos como vamos 
desenvolver nossas ações para o melhor re-
sultado possível.
E, depois, para saber se conseguimos êxito 
nas nossas escolhas, utilizamo-nos de mé-
todos, técnicas e ferramentas de avaliação. 
É justamente a avaliação – do processo e 
do produto – que nos traz a constatação a 
respeito do quanto nos aproximamos (ou fi-
camos distantes) dos objetivos esperados, 
fornecendo informações e gerando conhe-
Unidade 3 • Elaboração de Programas de T&D73/270
cimento como base para novas decisões 
gerenciais.
1. Necessidades de T&D e Pro-
posta Andragógica
A proposta andragógica se organiza como 
um modelo processual, ao contrário dos 
modelos baseados em conteúdo, que são 
utilizados pela maior parte dos educadores.
Na educação tradicional, o professor – ou 
treinador, elaboradores de currículo edu-
cacional ou outra pessoa – define anteci-
padamente os conhecimentos ou habilida-
des que deverão ser transmitidos, organiza 
esse conjunto de conteúdos em unidades 
de conhecimento, seleciona os meios mais 
eficientes para transmiti-los, palestras, lei-
turas, exercícios em laboratório, filmes, fi-
tas etc., e elabora um plano para apresentar 
essas unidades de conteúdo em certa se-
quência. Esse é um modelo que privilegia o 
conteúdo, ao invés do processo. (KNOWLES; 
HOLTON III; SWANSON, 2011).
O professor andragógico – o facilitador, o 
consultor e o agente de mudança – prepara 
antecipadamente um conjunto de procedi-
mentos para envolver os aprendizes e outras 
partes interessadas em um processo, cujos 
elementos vamos conhecer resumidamente 
a seguir.
1.1 Preparar o Aprendiz
Na abordagem andragógica presume-se 
que uma boa parcela da responsabilida-
Unidade 3 • Elaboração de Programas de T&D74/270
de pela aprendizagem será do aprendiz e a 
partir de então sistemas inteiros podem ser 
construídos em torno da aprendizagem au-
todirigida. Porém, em sua maioria, os apren-
dizes adultos ainda não aprenderam a ser 
questionadores autodirigidos, pois foram 
condicionados a depender de um professor 
que os ensine.
É provável que ocorra um choque cultu-
ral quando são expostos pela primeira vez 
a programas verdadeiros de educação de 
adultos. Por isso, existe a necessidade de 
uma atividade preparatória sobre aprender 
como aprender, abordando aspectos como: 
(1) breve explicação sobre a diferença en-
tre aprendizagem proativa e reativa, (2) 
compartilhamento de conhecimentos ou 
experiências dos participantes, e (3) exer-
citar habilidades da aprendizagem proativa 
(KNOWLES; HOLTON III; SWANSON, 2011).
1.2 Estabelecer um Clima Propí-
cio
 É importante a qualidade do ambiente para 
a aprendizagem. Para evitar bloqueios à 
aprendizagem, destaca-se a satisfação de 
confortos básicos como temperatura, ven-
tilação, fácil acesso a bebidas e toaletes, 
cadeiras confortáveis, iluminação adequa-
da, boa acústica etc.
Indispensável para uma aprendizagem efi-
caz é a riqueza e a acessibilidade dos recur-
sos – tanto materiais quanto humanos. Isto 
significa que o programa deve ser equipado 
com livros impressos, manuais, cópias, pu-
Unidade 3 • Elaboração de Programas de T&D75/270
blicações acadêmicas, filmes, trechos de fil-
mes, slides, fitas, CD, DVD e outros recursos 
e equipamentos audiovisuais. O importan-
te não é apenas que esses recursos estejam 
disponíveis, mas que os aprendizes os em-
preguem de maneira proativa e não reativa 
(KNOWLES; HOLTON III; SWANSON, 2011).
Se os colaboradorespercebem que sua or-
ganização valoriza a área de treinamento e 
desenvolvimento a ponto de apoiá-la com 
generosidade, eles, provavelmente, a valo-
rizam também. E se, em épocas de austeri-
dade, esse é o primeiro orçamento a ser re-
duzido, passa a ser visto como uma ativida-
de periférica.
Ainda, segundo Knowles, Holton III e Swan-
son (2011) se o clima não é propício à apren-
dizagem, não demonstra que a organização 
valoriza as pessoas como seu ativo mais 
precioso e seu desenvolvimento como o in-
vestimento mais produtivo, todos os outros 
elementos no processo correm risco. Não 
parece provável um programa de atividades 
educacionais de alto nível em ambiente que 
não dá apoio à educação.
1.3 Mecanismos de Planejamen-
to Participativo
O papel que o aprendiz desempenha no pla-
nejamento é um aspecto da prática educa-
cional que diferencia claramente a aborda-
gem pedagógica da andragógica.
A responsabilidade pelo planejamento, tra-
dicionalmente, é atribuída a uma figura de 
autoridade: professor programador e trei-
Unidade 3 • Elaboração de Programas de T&D76/270
nador. Esta prática, entretanto, está em 
conflito com a necessidade do adulto em 
ser autodirigido, um princípio da andrago-
gia já mencionado aqui. Um programa de 
T&D consistente, com princípios andragó-
gicos, privilegiará a participação dos adul-
tos aprendizes no seu planejamento.
Ressalte-se, entretanto, que não é suficien-
te dispor de mecanismos de planejamento 
mútuo. Os aprendizes, no planejamento, 
devem ser tratados com respeito, delegação 
real de responsabilidade e influência real na 
tomada de decisão, ou o processo não fun-
cionará (KNOWLES; HOLTON III; SWANSON, 
2011).
Quando os aprendizes compreendem como 
a aquisição de certos conhecimentos ou 
habilidades aumentará as chances de me-
lhor performance na vida, eles encaram as 
situações didáticas com um sentido de pro-
pósito mais claro e veem o que aprendem 
como algo mais pessoal.
1.4 Diagnóstico das Necessida-
des da Aprendizagem
A construção de um modelo de comporta-
mento, performance ou competências é um 
caminho para determinar as necessidades 
de aprendizagem. Há, segundo Knowles, 
Holton III e Swanson (2011), três fontes de 
dados que são empregadas para construir 
esse modelo: o indivíduo, a organização e a 
sociedade.
Unidade 3 • Elaboração de Programas de T&D77/270
Quadro 1 | Diagnóstico das necessidades da aprendizagem
Percepções do aprendiz Percepções organizacionais Percepções sociais
O que ele deseja se tornar, o que 
ele deseja ser capaz de alcançar 
e em que nível ele deseja que 
chegue a sua performance é o 
ponto de partida na construção 
de um modelo de competências.
Performance desejada 
identificada por meio de 
análises de sistemas, análises 
de performance e análises de 
documentos internos como 
descrições de cargos, relatórios 
de segurança, registros de 
produtividade, relatórios de 
supervisores, avaliações de 
funcionários e estudos de 
viabilidade de custos.
Performance desejada 
identificada a partir de relatórios 
elaborados por especialistas 
em periódicos profissionais e 
técnicos, relatórios de pesquisa, 
literatura especializada, livros e 
monografias.
Fonte: elaborado pelo autor.
O modelo usado no processo de diagnóstico, idealmente, representa uma combinação das per-
cepções das competências desejadas de todas essas fontes, sendo certo que podem haver certas 
condições pré-definidas em cada situação, como algumas exigências organizacionais mínimas, 
que devem ser negociadas ou apenas incorporadas ao processo naturalmente.
Uma necessidade de aprendizagem pode ser descrita como uma lacuna (alguns autores mencio-
nam “discrepâncias” ou “gaps”) entre as competências especificadas no modelo e o nível veri-
Unidade 3 • Elaboração de Programas de T&D78/270
ficado de desenvolvimento dos aprendizes. 
De acordo com a andragogia, o principal 
elemento na avaliação das lacunas é a pró-
pria percepção do aprendiz sobre a diferen-
ça entre onde ele está agora e onde ele de-
seja ou precisa estar. (KNOWLES; HOLTON 
III; SWANSON, 2011)
Assim, a avaliação de lacunas é essencial-
mente uma autoavaliação, em que o pro-
fissional de gestão de pessoas proporciona 
aos aprendizes as ferramentas e os procedi-
mentos para obter dados e fazer julgamen-
tos responsáveis sobre seu nível de desen-
volvimento das competências.
1.5 Formulação de Objetivos do 
Programa
Os teóricos comportamentalistas, de acordo 
com Knowles, Holton III e Swanson (2011), 
defendem que os objetivos não têm signi-
ficado algum a não ser que descrevam os 
comportamentos finais em termos precisos, 
mensuráveis e observáveis. Já os cogniti-
vistas divergem um pouco. Vamos observar 
algumas das recomendações de ambas as 
correntes para a formulação de objetivos.
Unidade 3 • Elaboração de Programas de T&D79/270
Quadro 2 | Formulação de Objetivos do Programa
Comportamentalistas Cognitivistas
Um verbo que denota uma ação observável 
(desenhar, identificar, reconhecer, computar, 
entre outros).
Uma declaração de objetivos deve descrever tanto o 
tipo de comportamento esperado quanto o conteúdo ou 
contexto ao qual esse comportamento se aplica.
Uma descrição da classe de estímulos para a 
qual se procura uma resposta.
Precisam ser definidos de maneira suficientemente 
analítica e específica para que não haja dúvidas 
sobre o tipo de comportamento esperado, ou a que o 
comportamento se aplica.
Uma palavra ou frase que descreva o objeto a 
ser usado para a ação, a não ser que isso esteja 
implícito no verbo.
Devem ser formulados de tal maneira que haja 
descrições claras entre as experiências de aprendizagem 
necessárias para alcançar comportamentos diferentes.
Uma descrição da classe de respostas corretas.
Os objetivos são de desenvolvimento, representando 
caminhos a seguir, e não pontos finais.
Se você der a cada aprendiz uma cópia de seus 
objetivos, talvez não precise fazer mais nada.
Devem ser realistas e incluir apenas o que pode ser 
traduzido em conteúdo e experiência em sala de aula.
Fonte: elaborado pelo autor.
Quais seriam as recomendações mais aplicáveis? Não há uma resposta única, pois, o enunciado 
dos objetivos deve ser amplo o bastante para abranger todos os tipos de resultados pelos quais 
o programa de T&D seja responsável. Os objetivos podem ser formulados em termos das reali-
Unidade 3 • Elaboração de Programas de T&D80/270
zações que o aprendiz deseja ou ações que 
podem provocar as mudanças desejadas 
junto ao aprendiz. Ambas podem ser com-
plementares (KNOWLES; HOLTON III; SWA-
NSON, 2011).
Um objetivo deve ser definido de maneira 
clara o suficiente para indicar a todos os en-
volvidos exatamente o que se espera como 
resultados. A compreensão e o compro-
metimento com os objetivos educacionais 
progredirão, segundo Knowles, Holton III e 
Swanson (2011), se eles forem construídos 
de forma cooperativa.
Vamos refletir sobre o que estudamos até 
aqui e oportunamente voltaremos a abor-
dar – mais à frente – os demais elementos 
deste processo andragógico: (6) desenhar 
um padrão para as experiências de aprendi-
zagem, (7) conduzir essas experiências com 
técnicas e materiais adequados, e (8) avaliar 
os resultados e fazer um novo diagnóstico 
das necessidades de aprendizagem.
2. Seleção de Estratégicas e 
Meios Instrucionais
Estratégias, meios ou procedimentos ins-
trucionais estão relacionados a operações, 
eventos ou situações de aprendizagem es-
colhidas para viabilizar ou potencializar os 
processos de aquisição, retenção e transfe-
rência de aprendizagem.
São as técnicas, métodos e abordagens para 
que o aprendiz seja capaz de alcançar os 
objetivos educacionais. Tais estratégias vi-
sam facilitar a aprendizagem dos alunos em 
Unidade 3 • Elaboração de Programas de T&D81/270
determinadas capacidades, portanto, os re-
cursos devem estar centrados na interven-
ção ativa dos participantes mediante, por 
exemplo, a solução de exercícios, proble-
mas e estudos de caso (MENESES; ZERBINI; 
ABBAD, 2010).Devem ser selecionados materiais, exem-
plos e imagens que permitam apresentar 
adequadamente a informação para os par-
ticipantes, auxiliando-os no alcance dos 
objetivos propostos. Para cada um dos ob-
jetivos estabelecidos, é preciso selecionar 
os mecanismos mais adequados para o pro-
cesso de aprendizagem.
Por exemplo: dinâmicas de grupo, debates, 
modelações comportamentais podem ser 
de grande valia. Em programas presenciais, 
o layout da sala, a quantidade e o tipo de ca-
deiras e de mesas são importantes aspec-
tos a serem considerados na preparação de 
um curso. Em cursos à distância, mediados 
pela internet, é um desafio a escolha de si-
tuações de interação entre aprendizes que 
possibilitem o fortalecimento de vínculos 
entre os atores envolvidos (MENESES; ZER-
BINI; ABBAD, 2010).
Unidade 3 • Elaboração de Programas de T&D82/270
As estratégias instrucionais devem ser pensadas para que as competências esperadas possam 
ser aprendidas pelos participantes, independentemente de o professor ser ou não responsável 
por tal processo. O uso isolado ou combinado das estratégias instrucionais pode ser atribuição 
do planejador, mas precisa sempre ser cumprida tendo em vista os objetivos educacionais e as 
características dos alunos.
Para saber mais
Segundo Meneses, Zerbini e Abbad (2010, p. 84):
Quando os profissionais que necessitam do curso são muito ocupados 
ou sobrecarregados de trabalho, provavelmente não poderão comparecer 
a encontros presenciais ou realizar atividades síncronas de treinamento. 
Tampouco disporão de número fixo e regular de horas diárias para estudo. 
Nesses casos, cursos presenciais de longa duração e que requeiram muito 
trabalho extraclasse não obterão sucesso. 
Unidade 3 • Elaboração de Programas de T&D83/270
3. Modalidade de Ensino-Apren-
dizagem
Há três modalidades principais de ensino-
-aprendizagem: presencial, à distância e hí-
brida. A primeira, considerada ainda a forma 
mais tradicional, envolve encontros síncro-
nos entre professores e alunos e a disponi-
bilização dos conteúdos por meio de mate-
riais impressos e outros veículos e comuni-
cação (MENESES; ZERBINI; ABBAD, 2010).
A escolha da modalidade do curso, presen-
cial, híbrida ou à distância, deve considerar 
as características sociodemográficas, fun-
cionais e profissionais dos futuros treinan-
dos. Para que a escolha da modalidade de 
entrega seja eficaz, é importante também 
analisar os objetivos educacionais, a essa 
altura já delineados.
É preciso organizar as informações sobre 
o perfil dos aprendizes no que concerne às 
características demográficas, funcionais e 
profissionais, além das relacionadas às la-
cunas de conhecimentos, habilidades e ati-
tudes (CHA) que motivaram a realização 
da ação educacional (MENESES; ZERBINI; 
ABBAD, 2010).
São relevantes também informações sobre 
lotação, cargo, carga de trabalho diária e 
número de pessoas que necessitam partici-
par da ação de treinamento. São essas in-
formações que fundamentam a escolha da 
modalidade de ensino/aprendizagem.
Na modalidade de cursos à distância me-
diados pela web, há demanda por altos in-
vestimentos, os quais se justificam quando 
o público-alvo do curso é grande e geogra-
Unidade 3 • Elaboração de Programas de T&D84/270
ficamente disperso. Mas há cuidados a se-
rem observados, tais como: disponibilidade 
de recursos tecnológicos e o domínio das 
pessoas sobre esses.
A oferta de um treinamento assistido por 
computador, com a veiculação dos conteú-
dos por meio de qualquer tipo de mídia ele-
trônica, pode ser uma possibilidade muito 
atraente, mas deve-se verificar se a cliente-
la domina essas tecnologias de informação 
e comunicação. Se a clientela não possui 
domínio de tais ferramentas, será necessá-
ria capacitação para utilizá-las, ou, nos ca-
sos em que essa preparação inicial não for 
possível, outras mídias podem ser recomen-
dadas (MENESES; ZERBINI; ABBAD, 2010).
4. Seleção de Instrutores
Instrutores ou consultores profissionais? 
Externos ou internos? Devem ser especialis-
tas no assunto? Ter experiência em treina-
mento?
Link
Treinamento presencial é aquele realizado com a 
presença física do instrutor e do treinando, cujo 
objetivo é qualificar, reciclar, atualizar e/ou aper-
feiçoar o desempenho dos treinandos. Pode ocor-
rer em salas de aula de centros de treinamento, em 
escolas de formação profissional e em instalações 
adaptadas nos locais de trabalho, reunindo funcio-
nários de vários órgãos. Veja outras modalidades 
no site indicado. Disponível em: <http://www.
rhportal.com.br/artigos-rh/treinamento-e-
-desenvolvimento-2/>. Acesso em: 25 jul. 2017.
http://www.rhportal.com.br/artigos-rh/treinamento-e-desenvolvimento-2/
http://www.rhportal.com.br/artigos-rh/treinamento-e-desenvolvimento-2/
http://www.rhportal.com.br/artigos-rh/treinamento-e-desenvolvimento-2/
Unidade 3 • Elaboração de Programas de T&D85/270
Entre os potenciais fornecedores externos, 
podem estar consultores independentes, 
empresas de consultoria, empresas especia-
lizadas na elaboração e comercialização de 
programas de treinamento ou instituições 
acadêmicas. Caso a empresa tenha optado 
por fornecimento externo, ela pode enviar 
ou publicar eu seu site uma solicitação de 
propostas, que pode seguir um padrão de 
critérios, evitando avaliar fornecedores que 
não possam prover os serviços necessários 
(NOE, 2015).
Para escolher entre as propostas, temos al-
guns exemplos de perguntas aos fornece-
dores. Os gestores devem considerar cuida-
dosamente, por exemplo, os serviços, ma-
teriais e taxas apresentadas no contrato de 
consultoria. O que perguntar para fornece-
dores e consultores:
• Quanta e que tipo de experiência a 
sua empresa tem em planejamento e 
execução de treinamento? Quais são 
as qualificações da sua equipe?
• Você pode fornecer demonstrações de 
programas de treinamento desenvol-
vidos anteriormente? Referências de 
clientes para os quais trabalhou?
• Como os seus produtos e serviços en-
caixam-se às nossas necessidades?
• O que você pode oferecer em relação 
aos custos de administração, à atua-
lização e à manutenção do programa 
de treinamento? Você oferece suporte 
técnico?
Unidade 3 • Elaboração de Programas de T&D86/270
Algumas vezes é interessante contar com 
profissionais – frequentemente internos na 
organização – que tenham conhecimento 
sobre o conteúdo, mas precisam melhorar 
suas habilidades em apresentações e co-
municação, entender melhor os principais 
componentes do processo de aprendiza-
gem ou aprender como desenvolver planos 
de aula (NOE, 2015).
As empresas podem apoiar seus funcioná-
rios e gerentes a desenvolverem o domínio 
de habilidades necessárias a instrutores 
eficazes. Para aumentar as chances de êxito 
nos primeiros cursos, os novos instrutores 
devem ser observados ou receber orienta-
ção e um relato de avaliação com sugestões 
de instrutores mais experientes.
Link
Os treinamentos que são organizados por colabo-
radores internos, são importantes, uma vez que 
eles são menos custosos e os seus resultados po-
dem trazer melhores resultados quando bem exe-
cutados. Os treinamentos externos, provenientes 
da contratação de alguma outra empresa, tam-
bém apresentam muitos benefícios, porém estes 
exigem um investimento financeiro maior. Con-
sulte o texto Cinco passos para realizar um treina-
mento interno com seus colaboradores. Disponível 
em: <http://certificacaoiso.com.br/5-pas-
sos-para-realizar-um-treinamento-interno-
-com-seus-colaboradores/>. Acesso em: 25 
jul. 2017.
http://certificacaoiso.com.br/5-passos-para-realizar-um-treinamento-interno-com-seus-colaboradores/
http://certificacaoiso.com.br/5-passos-para-realizar-um-treinamento-interno-com-seus-colaboradores/
http://certificacaoiso.com.br/5-passos-para-realizar-um-treinamento-interno-com-seus-colaboradores/
Unidade 3 • Elaboração de Programas de T&D87/270
Os especialistas, justamente por serem ex-
perientes e conhecedores de sua área, ten-
dem a usar conceitosmais abstratos e avan-
çados, e isto pode confundir os aprendizes. 
Por esta razão, ao optar por especialistas da 
própria empresa no treinamento, é impor-
tante orientá-los claramente para apresen-
tar o conteúdo da maneira mais concreta 
possível, usando exemplos e relacionando 
ideias, especialmente se o público não esti-
ver familiarizado com o assunto.
A opção por gerentes e funcionários como 
instrutores pode aumentar a relevância do 
conteúdo assimilado do treinamento, pois 
eles entendem o negócio da empresa e ten-
dem a tornar o conteúdo diretamente aplicá-
vel ao trabalho dos aprendizes (NOE, 2015).
Os profissionais das organizações, quando 
escolhidos, podem sentir-se prestigiados 
ao conduzir as ações de treinamento, o que 
pode aumentar o apoio deles ao aprendiza-
do e diminuir os custos de contratação de 
consultores externos.
Unidade 3 • Elaboração de Programas de T&D88/270
Para saber mais
Chiavenato (2009, p. 101-102) afirma que:
O treinamento pressupõe sempre o binômio: instrutor versus aprendiz. Os 
aprendizes são pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da organi-
zação que necessitam aprender ou eventualmente melhorar seus conhe-
cimentos e habilidades sobre alguma atividade ou trabalho. Os instrutores 
são pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da organização, ex-
perientes ou especializadas em determinada atividade ou trabalho e que 
transmitem seus conhecimentos de maneira organizada aos aprendizes. 
Assim, os aprendizes podem ser auxiliares, chefes ou gerentes, bem como 
os instrutores também podem ser auxiliares, chefes ou gerentes da organi-
zação ou ainda especialistas ou o gerente de treinamento.
Unidade 3 • Elaboração de Programas de T&D89/270
5. Uma Sugestão de Ferramenta de Planejamento
Este é um exemplo bem simples de uma ferramenta que, se bem aplicada, pode auxiliar a elimi-
nar estas dúvidas e impasses, melhorando significativamente o planejamento de vários projetos, 
inclusive um programa de T&D, o 5W2H.
Trata-se de um checklist de atividades que devem ser desenvolvidas com clareza e eficiência por 
todos os envolvidos. Essa sigla – 5W2H – corresponde às iniciais (em inglês) das sete diretrizes 
que, quando bem estabelecidas, auxiliam no esclarecimento de dúvidas que quase sempre apa-
recem ao longo de um processo ou de uma atividade.
Link
Consulte as informações sobre o 5W2H no site indicado a seguir: 
Se está na hora de colocar um plano em ação, chegou o momento de usar 
a ferramenta 5W2H. A base está centrada na resposta a sete perguntas es-
senciais: 
O que (what) deve ser feito? 
Por que (why) deve ser implementado? 
Unidade 3 • Elaboração de Programas de T&D90/270
Uma ferramenta cuja base são as respostas para perguntas essenciais. Com essas respostas em 
mãos, você terá um mapa de atividades que vai ajudar a seguir os passos relativos a um plano de 
projeto, de forma a tornar a execução muito mais clara e efetiva.
Vamos utilizar o 5W2H para distribuir algumas das recomendações recorrentes na literatura a 
respeito da elaboração de programas de T&D.
Link
Consulte as informações sobre o 5W2H no site indicado a seguir: 
Quem (who) é o responsável pela ação? 
Onde (where) deve ser executado? 
Quando (when) deve ser implementado? 
Como (how) deve ser conduzido?; 
Quanto (how much) vai custar a implementação?
Disponível em: <http://info.endeavor.org.br/ferramenta-5w2h> Acesso em: 25 jul. 2017.
http://info.endeavor.org.br/ferramenta-5w2h
Unidade 3 • Elaboração de Programas de T&D91/270
Quadro 3 | Planejamento 
5W2H – perguntas, indi-
cações ou orientações
Ferramenta
5W2H
Perguntas e indicações ou orientações
Por que (why) deve 
ser implementado?
Ao responder as perguntas abaixo, é possível identificar PORQUE deve ser implementa-
do um determinado programa ou ação de treinamento e desenvolvimento.
• Qual é a necessidade de treinamento?
• É parte de uma necessidade maior?
• Como resolvê-la: separadamente ou combinada com outras? 
• É preciso alguma providência inicial antes de resolvê-la? 
• A necessidade é imediata? 
• Qual sua prioridade em relação às demais? 
• A necessidade é permanente ou temporária? 
• Onde foi assinalada em primeiro lugar?
• Ocorre em outra área ou setor? Qual sua causa?
Unidade 3 • Elaboração de Programas de T&D92/270
O que (what) deve 
ser feito?
Para compor o seu planejamento é importante que haja clareza sobre O QUE deve ser 
feito. Seguem algumas sugestões para integrar o seu plano de ação.
• Garantir que os funcionários apliquem o conteúdo em seu trabalho, entendam 
como gerenciar as melhorias nas habilidades e obtenham o apoio de colegas de 
trabalho e da gerência. 
• Identificar diferentes formas de gerenciar o conhecimento e as condições necessárias 
para que os funcionários compartilhem conhecimento. 
• Explicar os elementos da elaboração do programa que devem garantir a transferên-
cia próxima e distante do treinamento. 
• Desenvolver um módulo de autogestão para o programa de treinamento. 
• Elaborar tarefas práticas e planos de ação para potencializar o aprendizado e a 
transferência de treinamento.
• Fazer recomendações sobre o que os gerentes podem fazer antes, durante e após o 
treinamento para facilitar o aprendizado e a transferência.
• Escolher o método de treinamento, tendo como base os objetivos e o ambiente de 
aprendizado.
Unidade 3 • Elaboração de Programas de T&D93/270
Quem (Who) é o 
responsável? OU 
Para quem?
Ao montar o seu plano, certifique-se de conhecer bem o seu público, ou seja: QUEM fará 
parte do treinamento.
• Quantas pessoas e quantas atividades serão atingidas?
• População alvo: quais as características da clientela a ser treinada.
• Número de pessoas a serem treinadas; 
• Analisar o perfil quantitativo (número de participantes) e qualitativo (sociode-
mográfico, funcional, profissional etc.) da clientela. 
• Certificar-se de que os funcionários estão motivados e possuem as habilidades 
básicas para serem capazes de dominar o conteúdo do treinamento. 
Onde (Where) deve 
ser executado? 
O planejamento do treinamento deve prever o local de realização das atividades, ou 
seja: ONDE deverá ser realizado.
• Onde será efetuado o treinamento.
• Criação de um ambiente que tenha os recursos necessários para o aprendizado
• Levar em conta opções como: no cargo, fora do cargo, na empresa, e fora da em-
presa.
• Escolher e preparar um local de treinamento tendo como base a forma como os 
aprendizes envolvem-se e interagem com o conteúdo e entre si durante o curso.
Unidade 3 • Elaboração de Programas de T&D94/270
Quando (When) 
Implementar?
Se o local é importante, é indispensável estabelecer o momento em que as atividades 
ocorrerão: QUANDO.
• Disponibilidade de tempo para o programa de treinamento.
• Época ou periodicidade do treinamento: considerando-se a agenda, o horário 
mais oportuno ou ocasião mais propícia.
Como (How) 
deve ser conduzi-
do?
Esta é a parte mais trabalhosa do plano. São muitas as escolhas que devem ser feitas e 
que definirão COMO conduzir o seu programa ou ação de treinamento.
• Analisar as diferentes alternativas de escolha e definir aquelas mais bem adapta-
das à rotina e características da clientela. 
• Analisar a natureza e o nível das necessidades educacionais. 
• Seleção da modalidade de entrega; análise, classificação e ordenação de objetivos 
instrucionais; seleção ou desenvolvimento de estratégias e meios instrucionais; 
definição de critérios de aprendizagem; desenvolvimento e validação de materi-
ais instrucionais; e execução da ação educacional. 
• Divisão do trabalho: em módulos, pacotes ou ciclos;
• Determinação do conteúdo do treinamento: considerando aspectos de quanti-
dade e qualidade de informação; 
Unidade 3 • Elaboração de Programas de T&D95/270
Como (How) 
deve ser conduzi-
do?
• Escolha dos métodos de treinamento: considerando-se a tecnologia disponível;
• Definição dos recursos necessários para execução do treinamento: como tipo de 
treinadorou instrutor, recursos audiovisuais, máquinas, equipamentos ou ferra-
mentas necessários, materiais, manuais etc.;
• Preparar-se para a instrução usando mapa curricular, plano de aula, documento 
de elaboração e mapa conceitual.
Quanto (How much) 
vai custar a imple-
mentação?
Um programa ou ação de treinamento podem se tornar inviáveis se não houver uma 
previsão de custos. Nesta parte do plano devemos também indicar como avaliar poste-
riormente o CUSTO e os benefícios associados. Para tanto:
• Analisar a disponibilidade dos recursos financeiros, materiais etc.
• Identificar os tipos de resultados que se deseja influenciar por meio do treinamen-
to (aprendizado, comportamento ou habilidades)
• Escolher um modelo de avaliação que permita determinar a influência do trein-
amento nos resultados
• Planejar uma demonstração da forma como o resultado final é afetado pelo tre-
inamento.
• Cálculo da relação custo-benefício do programa. Quanto o programa vai gastar e 
o que proporcionará a seguir em termos de benefícios
Unidade 3 • Elaboração de Programas de T&D96/270
Quanto (How much) 
vai custar a imple-
mentação?
• Avaliação dos resultados: considerando a verificação de pontos críticos que de-
mandam ajustamentos ou modificações no programa para melhorar sua eficácia.
FONTE: adaptado de (MENESES; ZERBINI; ABBAD, 2010) (NOE, 2015)(KNOWLES; HOL-
TON III; SWANSON, 2011) (CHIAVENATO, 2009) (KANAANE; ORTIGOSO, 2010)
Ferramenta
5W2H
Perguntas e indicações ou orientações
(MENESES; ZERBINI; ABBAD, 2010) (NOE, 2015)(KNOWLES; HOLTON III; SWANSON, 
2011) (CHIAVENATO, 2009) (KANAANE; ORTIGOSO, 2010)
Por que (why) 
deve ser imple-
mentado?
É parte de uma necessidade maior? Como resolvê-la: separadamente ou combinada com 
outras? É preciso alguma providência inicial antes de resolvê-la? A necessidade é imedi-
ata? Qual sua prioridade em relação às demais? A necessidade é permanente ou tempo-
rária? Quantas pessoas e quantas atividades serão atingidas? Onde foi assinalada em pri-
meiro lugar? Ocorre em outra área ou setor? Qual sua causa?A elaboração do treinamento 
só é eficaz quando ajuda o funcionário a alcançar as metas e os objetivos educacionais ou 
do treinamento. Qual é a necessidade de treinamento? Objetivo: definição clara do obje-
tivo do treinamento; os objetivos específicos referem-se aos desempenhos esperados por 
parte dos participantes ao final de cada passo da instrução; os objetivos intermediários 
agrupam vários objetivos específicos em blocos, módulos ou unidades; os objetivos gerais 
expressam o conjunto de desempenhos que se espera observar nos participantes ao final 
do treinamento, do curso ou da ação educacional. 
Unidade 3 • Elaboração de Programas de T&D97/270
O que (what) deve 
ser feito?
• Garantir que os funcionários apliquem o conteúdo em seu trabalho, entendam 
como gerenciar as melhorias nas habilidades e obtenham o apoio de colegas de 
trabalho e da gerência. 
• Identificar diferentes formas de gerenciar o conhecimento e as condições 
necessárias para que os funcionários compartilhem conhecimento. 
• Explicar os elementos da elaboração do programa que devem garantir a trans-
ferência próxima e distante do treinamento. 
• Desenvolver um módulo de autogestão para o programa de treinamento. 
• Elaborar tarefas práticas e planos de ação para potencializar o aprendizado e a 
transferência de treinamento. 
• Fazer recomendações sobre o que os gerentes podem fazer antes, durante e após 
o treinamento para facilitar o aprendizado e a transferência.
Quem (Who) 
é o responsável? 
OU Para quem?
Quantas pessoas e quantas atividades serão atingidas? População-alvo: quais as car-
acterísticas da clientela a ser treinada. Número de pessoas a serem treinadas; Analisar 
o perfil quantitativo (número de participantes) e qualitativo (sociodemográfico, funcio-
nal, profissional etc.) da clientela. Certificar-se de que os funcionários estão motivados 
e possuem as habilidades básicas para serem capazes de dominar o conteúdo do tre-
inamento. Escolher o método de treinamento, tendo como base os objetivos e o ambi-
ente de aprendizado. Pode ser um método tradicional de interação presencial com um 
instrutor ou um método com base em tecnologia.
Unidade 3 • Elaboração de Programas de T&D98/270
Onde (Where) deve 
ser executado? 
• Onde será efetuado o treinamento. A criação de um ambiente que tenha os re-
cursos necessários para o aprendizado, levando em conta opções como: no cargo, 
fora do cargo, mas na empresa, e fora da empresa.
• Escolher e preparar um local de treinamento tendo como base a forma como os 
aprendizes envolvem-se e interagem com o conteúdo e entre si durante o curso.
Quando (When) 
Implementar?
• Disponibilidade de tempo para o programa de treinamento.
• Época ou periodicidade do treinamento: considerando-se a agenda, o horário 
mais oportuno ou ocasião mais propícia.
Como (How) 
deve ser conduzi-
do?
Analisar as diferentes alternativas de escolha e definir aquelas mais bem adaptadas à roti-
na e características da clientela. Analisar a natureza e o nível das necessidades educacio-
nais. Seleção da modalidade de entrega; análise, classificação e ordenação de objetivos 
instrucionais; seleção ou desenvolvimento de estratégias e meios instrucionais; definição 
de critérios de aprendizagem; desenvolvimento e validação de materiais instrucionais; e 
execução da ação educacional. Divisão do trabalho: em módulos, pacotes ou ciclos; De-
terminação do conteúdo do treinamento: considerando aspectos de quantidade e quali-
dade de informação; Escolha dos métodos de treinamento: considerando-se a tecnologia 
disponível; Definição dos recursos necessários para execução do treinamento: como tipo 
de treinador ou instrutor, recursos audiovisuais, máquinas, equipamentos ou ferramentas 
necessários, materiais, manuais etc.; Preparar-se para a instrução usando mapa curricu-
lar, plano de aula, documento de elaboração e mapa conceitual.
Unidade 3 • Elaboração de Programas de T&D99/270
Quanto (How much) 
vai custar a imple-
mentação?
• Analisar a disponibilidade dos recursos financeiros, materiais etc.
• Plano de avaliação, que inclui três etapas: identificar os tipos de resultados que 
se deseja influenciar por meio do treinamento (aprendizado, comportamento ou habili-
dades); escolher um modelo de avaliação que permita determinar a influência do trein-
amento nos resultados; planejar uma demonstração da forma como o resultado final é 
afetado pelo treinamento (ou seja, usar uma análise de custo-benefício). 
• Cálculo da relação custo-benefício do programa. Quanto o programa vai gastar e 
o que proporcionará a seguir em termos de benefícios.
• Avaliação dos resultados: considerando a verificação de pontos críticos que de-
mandam ajustamentos ou modificações no programa para melhorar sua eficácia.
Fonte: elaborado pelo autor.
Para saber mais
É importante manter uma perspectiva ampla ao elaborar o treinamento, independentemente de ser um 
programa, aula ou curso on-line ou presencial. Os funcionários devem ser motivados a participar dos 
eventos de treinamento, utilizar o que aprenderam no trabalho, compartilhar conhecimentos e habili-
dades com terceiros e continuar adaptando e modificando o conhecimento e as habilidades adquiridas, 
para atender às mudanças nas necessidades do negócio e do cargo (NOE, 2015).
Unidade 3 • Elaboração de Programas de T&D100/270
O 5W2H ajuda no planejamento, na ex-
ecução e no controle das tarefas relacio-
nadas a um projeto ou a um programa de 
T&D, o que pode significar uma economia 
de tempo e recursos, afinal, quando bem 
implementado, as dúvidas dão lugar à pro-
dutividade.
Unidade 3 • Elaboração de Programas de T&D101/270
Glossário
Cognitiva: A abordagem cognitiva procura explicar a criatividade a partir dos fenômenos rela-
cionados à forma como apreendemos o mundo. É uma abordagem multidisciplinar, resultado 
das pesquisas relacionadas a diversas áreas (neurociências, psicologia, pedagogia, física e váriasoutras).
Comportamentalista: A abordagem comportamentalista entende que o desenvolvimento das 
habilidades é determinado por suas relações como meio em que se encontram.
Sociodemográfico: Estudo do comportamento social das interações e organizações humanas. 
Conhecimento referente à quantidade de um determinado grupo de pessoas por determinado 
território. Comportamento das pessoas de um certo lugar, ou território determinado, a ser estu-
dado.
Questão
reflexão
?
para
102/270
A literatura apresenta várias sugestões a respeito de 
roteiros para elaboração de programas de treinamento, 
de modo geral, bastante semelhantes. Você consegue 
identificar semelhanças e diferenças entre a proposta 
andragógica e as demais indicações sobre elaboração 
de programas de treinamento?
103/270
Considerações Finais
• No modelo de processo conhecido como andragógico, prepara-se antecipa-
damente um conjunto de procedimentos para estimular aprendizes e outras 
partes interessadas a participarem deste processo, que apresenta diferentes 
elementos que o fundamentam.
• Nesta aula estudamos alguns elementos do processo andragógico: preparar 
o aprendiz; estabelecer um clima que leve à aprendizagem; criar um mecanis-
mo para o planejamento mútuo; diagnosticar as necessidades para a apren-
dizagem e formular os objetivos que irão atender a essas necessidades.
• Identificamos aqui: sugestão de seleção de estratégias e meios instrucionais, 
alternativas para as modalidades de ensino/aprendizagem e considerações 
sobre as escolhas de instrutores (principalmente entre internos e externos).
• Finalmente, reunimos várias indicações e orientações de diferentes autores 
para elaboração de programas de treinamento e desenvolvimento em uma 
ferramenta de planejamento (5W2H).
Unidade 3 • Elaboração de Programas de T&D104/270
Referências 
CHIAVENATO, I. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: como incrementar ta-
lentos na empresa. 7. ed.. Barueri: Manole, 2009. 
KANAANE, R.; ORTIGOSO; S. A. F. Manual de treinamento e desenvolvimento do potencial hu-
mano. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2010. 
KNOWLES, M.; HOLTON III, E.; SWANSON, R. Aprendizagem de resultados - uma abordagem 
prática para aumentar a efetividade da educação corporativa. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2011. 
MENESES, P.; ZERBINI, T.; ABBAD, G. Manual de treinamento organizacional. Porto Alegre: Art-
med, 2010. 
NOE, R. A. Treinamento e desenvolvimento de pessoas. 6. ed. Porto Alegre: AMGH, 2015.
105/270
1. A educação tradicional é um modelo de conteúdo. O professor decide 
antecipadamente quais conhecimentos ou habilidades precisam ser trans-
mitidos. O professor andragógico – modelo de processo – prepara ante-
cipadamente um conjunto de procedimentos para envolver os aprendizes, 
inclusive na definição de conteúdo.
Ao comparar os modelos, podemos concluir corretamente que:
a) A diferença é que um deles trata de conteúdos e o outro não.
b) Não há diferenças entre o modelo de processo e o modelo de conteúdo.
c) Ambos estão interessados na aquisição de informações e habilidades.
d) O modelo de processo se fundamenta na transmissão de informações.
e) O modelo de conteúdo se ocupa da provisão de procedimentos e recursos para ajudar os 
aprendizes.
Questão 1
106/270
2. No modelo andragógico, o professor prepara um conjunto de procedi-
mentos para envolver os aprendizes em um processo que envolve – entre 
outros – os seguintes elementos: preparar o aprendiz; estabelecer clima 
propício à aprendizagem e criar condições para planejamento participativo. 
Todavia, ao considerar que a maior parte dos adultos não aprenderam a ser 
autodirigidos, qual é a recomendação da andragogia para esses casos?
a) Decidir antecipadamente quais conhecimentos ou habilidades precisam ser transmitidos.
b) Organizar os conteúdos definidos pelos professores em unidades lógicas de conhecimento.
c) Selecionar os meios mais eficientes para transmitir as informações.
d) Desenvolver plano para apresentar as unidades de conteúdo em certa sequência determi-
nada.
e) Breve explicação aos aprendizes sobre aprendizagem proativa e investigação sobre as suas 
experiências prévias.
Questão 2
107/270
3. Um ambiente de treinamento deve apresentar confortos básicos em relação 
a temperatura, ventilação, toaletes, cadeiras confortáveis, iluminação, acústi-
ca etc. Porque, se o clima não é propício à aprendizagem, não transmite que 
a organização valoriza as pessoas como seu ativo mais precioso e seu desen-
volvimento como o investimento mais produtivo, todos os outros elementos 
no processo correm risco.
Analise as proposições e indique a alternativa correta:
a) Ambas as proposições são falsas.
b) A primeira proposição é falsa e a segunda é verdadeira.
c) A primeira proposição é verdadeira e a segunda é falsa.
d) Ambas as proposições são verdadeiras, mas uma não justifica a outra.
e) Ambas as proposições são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.
Questão 3
108/270
4. Uma necessidade de aprendizagem pode ser identificada como uma lacu-
na entre as competências especificadas ou desejadas e o nível atual de de-
senvolvimento dos aprendizes. De acordo com a andragogia, qual é o prin-
cipal elemento na avaliação das lacunas?
a) A percepção do aprendiz sobre onde ele está agora e onde deseja ou precisa estar.
b) Relatórios de reclamações de clientes a respeito serviços com a participação dos aprendizes.
c) Relatórios de avaliação de desempenho produzidos pelos respectivos superiores hierárqui-
cos.
d) Aplicação de testes para verificação de respostas corretas diante de questões relevantes.
e) Estabelecimento prévio de indicadores de metas e objetivos e comparação com os resulta-
dos obtidos pelos aprendizes.
Questão 4
109/270
5. Considere as seguintes proposições sobre formulação de objetivos de 
treinamento:
I. Um verbo que denota uma ação observável (desenhar, identificar, reconhecer, computar, 
entre outros).
II. Definição do instrumento ou meio a ser usado para a ação observável, a não ser que isso 
esteja implícito no verbo.
III. Descrição precisa tanto do tipo de comportamento esperado quanto do contexto ao qual 
esse comportamento se aplica.
IV. Descrição do que o aprendiz estará fazendo para demonstrar que atingiu o objetivo e como 
ele fazia antes do treinamento.
Ao analisar as proposições acima, concluímos corretamente que:
a) São verdadeiras apenas as proposições I, II, III.
b) São verdadeiras apenas as proposições I, II, IV.
c) São verdadeiras apenas as proposições I, III, IV.
d) São verdadeiras apenas as proposições II, III, IV.
e) São verdadeiras todas as proposições: I, II, III, IV.
Questão 5
110/270
Gabarito
1. Resposta: C.
A diferença é o estabelecimento prévio ou 
escolha unilateral dos conteúdos no modelo 
tradicional.
2. Resposta: E. 
As demais alternativas são ligadas ao mo-
delo tradicional, ou seja, modelos pedagó-
gicos nos quais os conteúdos apresentam 
prioridade sobre processo.
3. Resposta: E.
A segunda afirmação mostra o risco em não 
atender o que a primeira recomenda.
4. Resposta: A.
A lacuna é identificada por meio de autoa-
valiação, em um processo andragógico.
5. Resposta: A.
A descrição do comportamento anterior ao 
treinamento não é parte da formulação dos 
objetivos.
111/270
Unidade 4
Implementação de Programas de T&D
Objetivos
1. Apresentar procedimentos relaciona-
dos à implementação de Programas 
T&D.
2. Elencar ferramentas e técnicas de de-
senvolvimento prático dos trabalhos 
de T&D junto aos treinandos.
3. Destacar as ferramentas de estudos 
de caso e jogos de empresa como par-
te das ações efetivas em programas 
de T&D.
Unidade 4 • Implementação de Programas de T&D112/270
Introdução
Quando a sua organização já tiver conclu-
ído o levantamento de necessidades de 
treinamento e também o planejamento do 
correspondente programa de T&D, chegou 
a hora de iniciar os trabalhos na prática. É 
neste momento que, pelo uso de metodo-
logias inadequadas, podem surgirriscos na 
execução do programa, apesar dos cuidados 
que você teve no levantamento de necessi-
dades e no planejamento do programa.
Você se lembra da proposta andragógi-
ca para T&D? Nela nós observamos que o 
professor prepara um conjunto de proce-
dimentos para envolver os aprendizes em 
um processo que contém elementos que já 
estudamos como: (1) preparar o aprendiz, 
(2) criar um clima propício à aprendizagem, 
(3) estabelecer um planejamento participa-
tivo, (4) diagnosticar as necessidades para 
a aprendizagem e (5) formular os objetivos 
do programa (KNOWLES; HOLTON III; SWA-
NSON, 2011).
Outros elementos ainda serão explorados 
em nossas aulas, como: (6) o desenho de 
um padrão para as experiências de apren-
dizagem, (7) condução dessas experiências 
de aprendizagem com técnicas e materiais 
adequadose (8) avaliar os resultados da 
aprendizagem e fazer um novo diagnóstico 
das necessidades de aprendizagem. Nesta 
aula, você vai se ocupar do item (6) e princi-
palmente do item (7) do processo.
Além disso, você terá a oportunidade de co-
nhecer, ou mesmo rever, diversas técnicas 
para o uso em sala de aula, ainda como par-
te do item (7) com destaque para duas de-
Unidade 4 • Implementação de Programas de T&D113/270
las: o jogo de empresas e o estudo de casos, 
ambas utilizadas em larga escala no treina-
mento e desenvolvimento de adultos nos 
dias de hoje.
1. Programas de T&D: Práticas e o 
Contrato Pedagógico de Apren-
dizagem
Prosseguindo com o processo que esta-
mos estudando, veremos agora o desenho 
ou padrão de programas de aprendizagem. 
Um programa de aprendizagem pode ser 
entendido como um conjunto de projetos 
– simultâneos ou sequenciais – de apren-
dizagem individual ou em grupo, cada um 
planejado e executado colaborativamente 
pelos aprendizes e profissionais escolhidos 
(KNOWLES; HOLTON III; SWANSON, 2011).
O modelo de desenho andragógico envol-
ve a escolha de áreas-problemas que foram 
identificadas e a seleção de formatos apro-
priados para a aprendizagem, configuran-
do unidades de aprendizagem experiencial, 
contemplando os métodos e os materiais 
indicados e organizando-os em uma sequ-
ência que se mostre significativa e produtiva 
para os aprendizes e seu desenvolvimento.
Os aprendizes precisam conhecer a teoria 
andragógica para participar ativamente da 
construção deste modelo? Knowles, Hol-
ton III e Swanson (2011) entendem que os 
aprendizes podem usar todas as possibili-
dades de recursos humanos (especialistas, 
professores, colegas, outros alunos e pes-
soas da comunidade) e recursos materiais 
(literatura, equipamentos e software de 
Unidade 4 • Implementação de Programas de T&D114/270
instrução programada e mídia audiovisual) 
quase sem se preocupar com a sua funda-
mentação teórica, pois mesmo o professor 
mais convencional ou o programa de ensino 
mais linear serão utilizados de maneira pro-
ativa, e não reativa, por um aprendiz auto-
dirigido.
1.1 Operação das Atividades de 
Aprendizagem
Esse elemento do processo de desenvolvi-
mento do programa ocupa-se do papel do 
profissional de T&D e busca identificar e des-
crever as possibilidades – métodos, técnicas 
e ferramentas – à disposição para o alcan-
ce dos objetivos estabelecidos (KNOWLES; 
HOLTON III; SWANSON, 2011).
Knowles, Holton III e Swanson (2011) con-
sideram que o aspecto mais importante de 
papel do profissional gestor de programas 
de T&D é a sua função como desenvolvedor 
das equipes de desenvolvimento de pesso-
as. Inclusive os próprios professores ou ins-
trutores.
Há dúvidas sobre a eficácia dos procedimen-
tos de seleção para encontrar bons profes-
sores. Muitos deles sabem ensinar, mas da 
maneira pedagógica tradicional, uma vez 
que foi assim que eles foram ensinados ou 
aprenderam a ensinar. Daí a importância do 
profissional gestor de T&D em orientá-los e 
até mesmo treiná-los, tanto em capacitação 
para a função quanto durante a carreira. 
Ao iniciar os trabalhos em sala de aula junto 
aos aprendizes, temos uma prática bastante 
Unidade 4 • Implementação de Programas de T&D115/270
contrato ao longo do percurso de aprendi-
zagem. O contrato de aprendizagem pode 
solucionar vários problemas, como:
• As diferenças de formação, experiên-
cia, interesses e habilidades que sur-
gem em muitos grupos adultos, ofe-
recendo oportunidades para os alu-
nos personalizarem seus planos de 
aprendizagem. 
• A necessidade de identificar vários re-
cursos de forma que aprendizes dis-
tintos possam usar recursos diferen-
tes para aprender as mesmas coisas. 
• Problema de oferecer um procedi-
mento sistemático para envolver o 
aprendiz de maneira responsável a 
fim de avaliar os resultados da apren-
dizagem.
difundida, cuja eficácia é aceita por todos, é 
o contrato pedagógico de aprendizagem. 
Trata-se da construção de um compromis-
so, também do professor, mas principal-
mente do aluno consigo mesmo no proces-
so de aprendizagem. 
O docente tem o papel de mediar a ela-
boração e acompanhar a aplicação desse 
Para saber mais
Contrato de aprendizagem é uma importante 
ferramenta de autonomia do aluno como figura 
central no processo de aprendizagem, pois, nes-
se contrato, o aluno explora o seu caminho de 
aprendizagem, por meio da participação na con-
figuração de um plano de ação, com definição de 
metas e a descrição dos meios para alcançá-las. 
Unidade 4 • Implementação de Programas de T&D116/270
2. Métodos, Técnicas e Ferramentas para Sala de Aula em T&D
Vamos agora conhecer ou rever algumas possibilidades de trabalho em sala de aula para a parti-
cipação ativa dos alunos no processo de aprendizagem.
Para saber mais
No texto Metodologias ativas de ensino-aprendizagem: revisão integrativa, Paiva et al. (2006) afirma:
(...) são elaboradas novas compreensões de ensino e propostas alternativas 
para sua operacionalização, entre elas as denominadas metodologias ati-
vas de ensino-aprendizagem. Estas rompem com o modelo tradicional de 
ensino e fundamentam-se em uma pedagogia problematizadora, onde o 
aluno é estimulado a assumir uma postura ativa em seu processo de apren-
der, buscando a autonomia do educando e a aprendizagem significativa. 
PAIVA, Marlla Rúbya Ferreira et al. Metodologias ativas de ensino-aprendizagem: revisão integrativa. 
Sanare, Sobral, v. 15, n. 2, 2016. Disponível em: <https://sanare.emnuvens.com.br/sanare/article/
download/1049/595>. Acesso em: 1 ago. 2017.
https://sanare.emnuvens.com.br/sanare/article/download/1049/595
https://sanare.emnuvens.com.br/sanare/article/download/1049/595
Unidade 4 • Implementação de Programas de T&D117/270
Exposição dialogada: é muito semelhan-
te a uma aula convencional por ser exposi-
tiva, mas observe que é dialogada, assim o 
professor não fala sozinho. A apresentação 
realizada pelo docente tem a finalidade de 
expor ou sistematizar informações ou pro-
cedimentos. Mesmo a figura do docente 
ocupando uma posição central, é essencial 
que os conhecimentos prévios dos alunos 
sejam considerados como ponto de partida. 
Igualmente importante é que seja estabele-
cida uma relação de diálogo entre docente 
e alunos, na qual ambos interajam entre si e 
com o objeto de estudo (SENAC, 2015).
Debate: oportuniza a troca de ideias para 
que sejam apresentados – pelos participan-
tes – os diversos lados de uma mesma ques-
tão. Desenvolve ou aprimora a habilidade 
de argumentação, bem como diagnostica o 
nível de conhecimento dos alunos sobre de-
terminado assunto. O foco do debate deve 
girar em torno da temática proposta, de ma-
neira objetiva. Na medida em que os alunos 
apresentam seus pontos de vista, o docente 
faz a mediação do debate, trazendo novos 
elementos ou mesmo retomando o foco do 
tema em questão.
Apresentação e discussão de vídeo: é a 
exibição de trechos de filmes de grande cir-
culação, curtas disponíveis na internet ou 
filmes produzidos com objetivos educacio-
nais. Os filmes devem ser utilizados com a 
intencionalidade pedagógica (sensibiliza-
ção, ilustração, simulação e conteúdo),pre-
viamente definida. è importante que sejam 
designadas tarefas a serem desenvolvidas 
Unidade 4 • Implementação de Programas de T&D118/270
pelos alunos durante e após a projeção do 
filme, no sentido de orientar sua atenção 
para a informação a ser trabalhada (SENAC, 
2015).
Brainstorming: técnica utilizada em grupos 
com o objetivo de estimular a criatividade, 
a escuta ativa e a participação direcionadas 
a um objetivo específico. Fundamenta-se 
na aceitação, sem críticas ou julgamentos, 
de todas as contribuições feitas pelos alu-
nos envolvidos. O docente começa propon-
do uma questão, um problema ou simples-
mente um tópico, podendo utilizar imagens, 
notícias, sons etc. Em função disso, os alu-
nos manifestam de maneira espontânea as 
possíveis respostas, soluções, palavras, ex-
pressões ou ideias relevantes. 
Mapa conceitual: é a representação gráfica 
de uma estrutura por meio de suas caracte-
rísticas e relações, explicitando os elemen-
tos mobilizados por alunos individualmente 
ou pela turma. Tem por objetivo demonstrar 
a articulação dos conceitos preexistentes 
com os novos, por meios de desafios que 
sejam significativos. O mapa é usado, fre-
quentemente, como estratégia para regis-
tro individual, mas pode ser adotado para 
um registro coletivo da turma. Nessa cons-
trução, são os alunos que sugerem e orga-
nizam o mapa conceitual, que representa o 
conhecimento coletivo da turma.
Dinâmica de grupo: técnica utilizada com 
o objetivo de integrar, desinibir, divertir e 
refletir acerca da postura dos participantes 
na interação com o grupo. Deve-se planejar 
Unidade 4 • Implementação de Programas de T&D119/270
a atividade optando por uma dinâmica que 
seja adequada ao público-alvo, aos objeti-
vos pré-definidos e aos recursos didáticos 
disponíveis. A mediação docente precisa ser 
feita de modo a deixar claras as regras da 
dinâmica e viabilizar as condições necessá-
rias para que os alunos interajam de acor-
do com a intencionalidade pedagógica em 
questão. A finalização da dinâmica precisa 
ser feita de modo que os alunos, com o au-
xílio do docente, estabeleçam relações en-
tre as situações vivenciadas na dinâmica e 
situações da vida real, favorecendo a apren-
dizagem significativa.
Dramatização: é a simulação na qual ocorre 
uma representação teatral da ação profis-
sional envolvida. A dramatização ocorre a 
partir da representação de papéis predefi-
nidos, mas o desempenho dos alunos preci-
sa ser avaliado, não em termos de qualidade 
dramática, e sim em relação aos conheci-
mentos, habilidades e atitudes abordados 
(SENAC, 2015).
Palestra: é a apresentação de um tema, por 
uma ou mais pessoas que dominam um as-
sunto. Pretende-se informar ou atualizar o 
público, sendo aberta ao questionamento 
após a apresentação. Pode servir para apro-
ximar os alunos do contexto profissional, a 
partir do conhecimento e experiência com-
partilhados pelo palestrante. Os alunos po-
dem construir um roteiro preliminar de per-
guntas considerando os temas e práticas 
abordados, visando alcançar o objetivo de 
aprendizagem pretendido.
Unidade 4 • Implementação de Programas de T&D120/270
Storytelling: é o compartilhamento de his-
tórias (vividas, criadas ou observadas) pelos 
alunos. Contribui para o desenvolvimento 
da linguagem, análise e síntese de informa-
ções, a expressão da criatividade, enca-
deamento de ideias e compartilhamento 
de experiências, utilizando-se de palavras 
ou recursos audiovisuais para construir 
e apresentar histórias. Os alunos devem 
criar uma narrativa a partir de um roteiro 
estruturado, de modo a fornecer o enca-
deamento lógico e envolvente da história, 
alinhados aos elementos da competência 
a serem trabalhados.
Experimentação ou simulação: é o exercí-
cio de uma ou mais atividades profissionais, 
visando reproduzir a realidade do mundo do 
trabalho. Por se basear em ações relaciona-
das às competências a serem desenvolvidas 
ou aprimoradas, estimula a mobilização de 
conhecimentos, habilidades e valores/ati-
tudes e a tomada de decisões. A simulação 
pode ser realizada de modo físico ou digital, 
de acordo com as características do fazer 
profissional em questão. A diferença con-
siste no fato de que, na experimentação, o 
fazer profissional não é “imitado” e sim re-
produzido pelos alunos (SENAC, 2015).
Visita técnica: é a visita a um ambiente real 
de trabalho para observar práticas e situ-
ações profissionais. Deve-se planejar e or-
ganizar a atividade, realizando os registros 
pertinentes, providenciando os recursos 
necessários para a saída dos alunos, orien-
tando sobre os objetivos e as regras da visita 
e acompanhando a turma in loco. Aos alu-
Unidade 4 • Implementação de Programas de T&D121/270
nos cabe a organização de um roteiro pré-
vio que servirá como base para a observa-
ção, a realização de registros relacionados 
aos objetivos propostos e a sistematização 
desses registros para posterior análise.
Pesquisa: são atividades orientadas e pla-
nejadas pela busca de um conhecimento. 
É usada para estabelecer ou confirmar fa-
tos, reafirmar os resultados de trabalhos 
anteriores e resolver problemas, podendo, 
também, desenvolver, reproduzir, ampliar, 
detalhar e atualizar um conhecimento pre-
existente. Os alunos podem realizar buscas 
sobre temas diversos, em diferentes fontes, 
sistematizando os resultados a partir da ob-
servação, análise, interpretação e estabele-
cimento de relações entre conhecimentos 
novos e prévios. 
Webgincana: são jogos de equipe, cujos de-
safios são lúdicos e exigem o uso de infor-
mações disponíveis na web como principal 
fonte para resolvê-los. As respostas aos de-
safios devem ser curtas e diretas. Os alunos 
atuam em equipe e cada uma delas define 
estratégias para a busca eficiente das infor-
mações, oportunizando o pensamento crí-
tico, a construção do conhecimento, orien-
tando o acesso a informações autênticas, 
promovendo a aprendizagem colaborativa, a 
criatividade e o compartilhamento de sabe-
res. Para essa atividade, o docente, primei-
ramente, define a intencionalidade pedagó-
gica correspondente para, então, elaborar e 
organizar o passo a passo dos desafios, pro-
pondo um conjunto de questões ou o desen-
volvimento de um projeto (SENAC, 2015).
Unidade 4 • Implementação de Programas de T&D122/270
Projetos: o questionamento dos alunos dá 
origem a um processo de investigação, cujo 
objetivo principal é propor soluções para o 
problema formulado. O desenvolvimento 
do projeto gera necessidades de aprendi-
zagem e, nesse processo, o conhecimento 
passa a ser o meio para que o aluno interaja 
com a realidade de forma crítica e dinâmi-
ca. Normalmente, o resultado final do pro-
jeto contempla aspectos inovadores, tan-
to na sua essência quanto na sua forma de 
apresentação. 
World café: são rodadas em pequenos gru-
pos pautadas por questões a serem anali-
sadas. Cada grupo ocupa uma das mesas, 
analisa as questões durante um tempo de-
finido e registram suas conclusões na toa-
lha de papel da própria mesa. Para passar 
à rodada seguinte, os integrantes de cada 
grupo se dirigem a outra mesa e dão con-
tinuidade à análise, considerando, agora, 
os registros realizados pela equipe anterior 
e complementando-os com novos aportes 
pertinentes (SENAC, 2015).
Link
Confira um pouco mais sobre a importância das 
metodologias ativas. TERRA, Virgínia. O que é 
Metodologia Ativa e por que ela é tão importante 
em uma graduação. 2017. Fappes. 
Unidade 4 • Implementação de Programas de T&D123/270
3. Estudos de Casos e Jogos de 
Empresas
3.1 Estudos de Casos
O docente deve preparar e apresentar o 
caso a ser discutido e na sequência, os alu-
nos, em grupos, analisam a situação, mani-
festando seus pontos de vista e identifican-
do aspectos sob os quais o problema pode 
ser enfocado. A seguir, cada grupo de tra-
balho expõe aos demais sua visão acerca do 
caso. Os pontos principais são retomados 
e as conclusões dos diferentes grupos são 
analisadas em conjunto, contando com amediação do docente.
Maximiano (1980) nos ensina que o méto-
do do caso se aplica a partir de uma des-
crição de uma situação ou problema que 
exige análise ou tomada de decisão, po-
dendo apresentar algumas das seguintes 
características: (a) situação real enfrentada 
por uma organização ou um profissional, (b) 
Para saber mais
O método do caso consiste na utilização de ca-
sos como recursos educacionais. Seu objetivo es-
pecífico é o desenvolvimento de habilidades, em 
ambiente de laboratório. O estudo de caso é uma 
técnica de simulação que procura criar uma rea-
lidade fictícia ou a utilização de um fato verídico 
em que o aluno poderá aplicar seus conhecimen-
tos em uma ação “prática”. 
Unidade 4 • Implementação de Programas de T&D124/270
narrativa do ponto de vista da pessoa que deve tomar ou tomou a decisão (c) pode basear-se no 
relato dessa pessoa ou de outras envolvidas na situação, ou (d) pode também basear-se em fon-
tes, como documentos e publicações na imprensa.
O caso, portanto, focaliza uma situação – empresa, evento, pessoa ou decisão – que representa 
uma oportunidade de aprendizagem que é apresentada na forma de um relato (MAXIMIANO; 
SBRAGIA, 1980).
Link
Neste artigo, os autores relatam uma pesquisa em que seus entrevistados afirmam que o método do 
estudo de caso é uma ferramenta de ensino eficaz, que exercita a capacidade de refletir sobre situações-
-problema reais e possibilita a conexão do ensino acadêmico com a realidade profissional. 
PEREIRA, C. M.; LEAL, E. A. Contribuição do método do estudo de caso no processo de ensino e apren-
dizagem da disciplina análise de custos do curso de ciências contábeis. In: SEMEAD - SEMINÁRIOS EM 
ADMINISTRAÇÃO - FEA - USP, 18., 2015, São Paulo. Anais eletrônicos... Disponível em: <http://sistema.
semead.com.br/18semead/resultado/trabalhosPDF/395.pdf>. Acesso em: 21 set. 2017.
http://sistema.semead.com.br/18semead/resultado/trabalhosPDF/395.pdf
http://sistema.semead.com.br/18semead/resultado/trabalhosPDF/395.pdf
Unidade 4 • Implementação de Programas de T&D125/270
A extensão do relato depende da complexi-
dade da situação, dos objetivos do autor e de 
outros fatores. O relato pode caber em uma 
página ou exigir centenas de páginas e horas 
de leitura. Em geral, o estudante ou treinan-
do só toma contato com o relato da situação. 
No entanto, o relato é, idealmente, acompa-
nhado por notas de ensino que são usadas 
pelo instrutor como guia de aplicação.
Como qualquer outra estratégia, o método 
do caso tem suas vantagens e desvantagens. 
Como vantagens, podemos identificar:
• Mostra a aplicação prática de concei-
tos e técnicas, estabelecendo vínculos 
entre o ambiente de ensino e o mundo 
real das organizações e empresas.
• Cria situações dinâmicas no ambiente 
de aprendizagem, mantendo o estu-
dante envolvido na solução de proble-
mas empresariais práticos.
• Permite desenvolver habilidades ana-
líticas e decisórias, além de habilida-
des interpessoais, quando os casos 
são estudados em pequenos grupos.
• Presta-se tanto ao ensino presencial 
quanto à distância, já que podem ser 
estudados e debatidos independen-
temente da presença física dos alunos 
(MAXIMIANO; SBRAGIA, 1980).
Podem surgir, entretanto, desvantagens e 
limitações do método do caso:
• Muitos casos têm vida útil curta por 
retratarem problemas datados, como 
Unidade 4 • Implementação de Programas de T&D126/270
hiperinflação, um governo específico 
ou produtos obsoletos.
• Não é possível criar explicações 
abrangentes para qualquer situação 
com base em casos isolados, apenas 
hipóteses.
• Pouca ou nenhuma inferência pode 
ser feita para outras situações e con-
textos (MAXIMIANO; SBRAGIA, 1980).
Quando aplicado individualmente, o estu-
do de caso é uma técnica de resolução de 
problemas e tomada de decisão pessoal. Em 
grupos, passa a ser um método de aprendi-
zado e de desenvolvimento de trabalho em 
equipe, fortalecendo a base conceitual de 
cada aluno e sua argumentação, para expor 
sua linha de pensamento, fazer-se com-
preendido, mas também apto a aceitar as 
ideias dos demais componentes do grupo, 
proporcionando e desenvolvendo habilida-
des sociais muito proveitosas no convívio 
empresarial (POZO, 1996).
3.2 Jogos de Empresas
Um jogo é uma atividade lúdica com regras 
e intencionalidade pedagógica predefini-
das. Sua utilização estimula a participação 
dos aprendizes em experiências que possi-
bilitam a construção individual e coletiva de 
conhecimento e a integração.
Quando um jogo acontece, podemos obser-
var reações e comportamentos peculiares, 
pois estão presentes o lúdico e a imagina-
ção, há certo grau de tensão entre os joga-
Unidade 4 • Implementação de Programas de T&D127/270
dores, mas as atitudes são espontâneas. Um jogo é sempre uma atividade livre: as pessoas jogam 
quando sentem vontade, ninguém é obrigado a jogar, caso não desejar (GRAMIGNA, 2007).
Link
Hemzo e Lepschi (2005, p.1) apresentam o seguinte estudo: 
(...) uma pesquisa sobre o histórico e o uso dos jogos de empresas no ensino 
para adultos. (...) Os jogos de empresa permitem e incentivam a aprendizagem 
e a experimentação em um ambiente de baixo risco, valorizando a aplicação 
do conhecimento técnico da área gerencial, ao mesmo tempo em que desen-
volve habilidades de relacionamento pessoal e de trabalho em equipe. 
HEMZO, M. A.; LEPSCHI, S. L. Jogos de simulação estratégica de marketing - uma alternativa andragógica 
no ensino de administração. In: SEMEAD - SEMINÁRIOS EM ADMINISTRAÇÃO - FEA - USP, 8., 2005, São 
Paulo. Anais eletrônicos... Disponível em: <http://sistema.semead.com.br/8semead/resultado/tra-
balhosPDF/448.pdf>. Acesso em: 21 set. 2017. 
http://sistema.semead.com.br/8semead/resultado/trabalhosPDF/448.pdf
http://sistema.semead.com.br/8semead/resultado/trabalhosPDF/448.pdf
Unidade 4 • Implementação de Programas de T&D128/270
É comum, na maioria dos jogos, que tenha-
mos a participação de mais de uma pessoa, 
todas sempre conhecedoras das regras que 
determinam como jogar e quem vencerá. 
Aliás, as regras devem ser claras no que se 
refere a destinar recompensas, punições e 
impor limites aos jogadores. As regras é que 
diferenciam o jogo de outras técnicas, ex-
plicitando formas de vencer e declarando 
aberta a competição entre os participantes.
Sobre os tipos de jogos, embora existam di-
ferentes critérios e várias classificações cor-
respondentes, Gramigna (2007) nos propõe 
três grandes grupos:
Jogos de comportamento: Cujo tema cen-
tral permite que se trabalhem temas vol-
tados às habilidades comportamentais. O 
mediador enfatiza aspectos como coopera-
ção, relacionamento inter e intragrupal, fle-
xibilidade, cortesia, afetividade, confiança e 
autoconfiança, dentre outras. 
Jogos de processo: Com maior ênfase às 
habilidades técnicas, são preparados de 
tal forma que, para atingir seus objetivos, 
as equipes passam por processos simula-
dos nos quais devem: planejar e estabelecer 
metas; negociar; aplicar princípios de co-
municação efetiva; analisar, criticar, classi-
ficar, organizar e sintetizar; liderar e coor-
denar grupo; administrar tempo e recursos; 
estabelecer métodos de trabalho; montar 
estratégias para tomada de decisão; orga-
nizar processos etc.
Jogos de mercado: Semelhantes aos jogos 
de processo, mas são direcionados às ativi-
dades que reproduzem situações de merca-
Unidade 4 • Implementação de Programas de T&D129/270
do, como: concorrência; tomada de decisão 
com risco calculado; terceirização e impli-
cações no mercado; parceria empresa-for-
necedor; pesquisa de mercado; estratégias 
ou expansão no mercado e negociação em 
larga escala (GRAMIGNA, 2007).
Ao optar por um tipo de jogo, o mediador 
deverá organizar-se para que ele contem-
ple algumas características básicas indica-
dos a seguir.
Na medida do possível, o cenário do jogo 
deve reproduzir situações semelhantes às 
do dia a dia dos participantes, permitindo o 
estabelecimento de ligações entre a vivên-
cia proporcionadapelo jogo e seu cotidiano 
no trabalho.
Todo jogo é desenvolvido de acordo com um 
sistema de papéis, que podem ser classifi-
cados em: (a) papéis estruturados: os par-
ticipantes recebem orientações detalhadas 
sobre o comportamento que deverão adot-
ar, (b) papéis semiestruturados: neste caso, 
o facilitador indica de forma genérica a ma-
Para saber mais
A maneira como apresentamos o contexto do 
jogo determinará o nível de envolvimento dos jo-
gadores. O uso adequado do tom de voz, da mo-
dulação e do ritmo tendem a atrair a atenção. Se o 
facilitador transmite desanimo, tom de voz baixo, 
evita olhar para o grupo e coloca-se atrás de uma 
mesa, pode causar o afastamento e a apatia entre 
os jogadores.
Unidade 4 • Implementação de Programas de T&D130/270
neira como cada um deve exercer seu papel, 
ou (c) papéis desestruturados: o mediador 
apresenta o problema e o próprio grupo 
determina quem faz o que e de que forma 
(GRAMIGNA, 2007).
Repetindo, é fundamental que os partic-
ipantes compreendam as regras do jogo. 
Para tanto, o mediador pode utilizar re-
cursos como cartazes, flip-chart, lousa ou 
transparências. As regras devem ser fixadas 
em local visível para o grupo e nele perman-
ecer até que a vivência se conclua.
Além da vivência em si, os jogos como es-
tratégia de aprendizagem comportam uma 
fase prévia e uma posterior. A etapa que o 
antecede inclui ações como a contextual-
ização da atividade, a distribuição dos joga-
dores, as regras e instruções. Já o pós-jogo 
se estrutura de acordo com os relatos dos 
participantes, a análise de sua atuação, as 
conclusões elaboradas e o encerramento 
(SENAC, 2015).
Unidade 4 • Implementação de Programas de T&D131/270
Glossário
Lúdico: Segundo o site Significados:
(...) é um adjetivo masculino com origem no latim ludos que remete para jogos 
e divertimento. Uma atividade lúdica é uma atividade de entretenimento, que dá 
prazer e diverte as pessoas envolvidas. O conceito de atividades lúdicas está rela-
cionado com o ludismo, ou seja, atividade relacionadas com jogos e com o ato de 
brincar. Os conteúdos lúdicos são muito importantes na aprendizagem.
Disponível em: <https://www.significados.com.br/ludico/>. Acesso em: 1 ago. 2017.
Metodologia Ativa: Segundo Terra (2016):
“(...) é uma concepção educacional que coloca os estudantes como principais agen-
tes de seu aprendizado. Nela, o estímulo à crítica e reflexão são incentivados pelo 
professor que conduz a aula, mas o centro desse processo é, de fato, o próprio aluno.”
TERRA, Vírginia. O que é Metodologia Ativa e por que ela é tão importante em uma gradua-
ção. Disponível em: <http://fappes.edu.br/blog/2016/04/06/metodologia-ativa-na-graduacao/>. 
Acesso em: 1 ago. 2017.
https://www.significados.com.br/ludico/
http://fappes.edu.br/blog/2016/04/06/metodologia-ativa-na-graduacao/
Unidade 4 • Implementação de Programas de T&D132/270
Glossário
Storytelling: Segundo Nogueira (2016):
“(..) é uma palavra em inglês, que está relacionada com uma narrativa e a capacida-
de de contar histórias relevantes, basicamente se refere a um contador de histórias. 
(...) O Storytelling é uma ótima ferramenta para compartilhar conhecimento. E essa 
arte de contar histórias aproxima as pessoas da empresa, pois, o ser humano esta-
belece ligações interpessoais através de uma narrativa.”
NOGUEIRA, J. O que é storytelling? Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/
marketing/o-que-e-storytelling/76803/> Acesso em: 1 ago. 2017.
http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/o-que-e-storytelling/76803/
http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/o-que-e-storytelling/76803/
Questão
reflexão
?
para
133/270
Você deve ter observado como é importante a etapa de re-
alização, de execução prática do treinamento, não é mes-
mo? Viu também que existem muitos recursos e técnicas 
para que essas atividades se desenvolvam com a partici-
pação ativa dos alunos ou aprendizes. E você, no papel de 
instrutor ou mediador, quais técnicas utilizaria em uma de-
terminada situação de aprendizagem? E como você usaria 
sua criatividade para mesclar diferentes técnicas, simulta-
neamente ou sequencialmente, com o mesmo propósito?
134/270
Considerações Finais
• Para diminuir os riscos de resultados insatisfatórios no programa de treina-
mento, nova atenção deve-se voltar às ações em sala de aula, mesmo depois 
de um atento trabalho de levantamento de necessidades de treinamento e 
seu respectivo planejamento de programa de T&D.
• O contrato pedagógico de aprendizagem é um passo muito importante para 
se firmar o compromisso entre as partes, principalmente do aluno consigo 
mesmo e com o seu aprendizado, valorizando sua participação e desenvol-
vendo sua autonomia.
• Existem muitas alternativas que contemplam métodos, técnicas e ferra-
mentas para uma ação educacional efetiva, especialmente quando esta-
mos falando de adultos. Devemos conhecer essas ferramentas e compreen-
der em quais situações de aprendizagem elas se tornam mais eficazes.
• Os jogos de empresas e os estudos de casos são duas técnicas amplamente 
utilizadas e que podem se combinar com outras ferramentas buscando o 
comprometimento e a aprendizagem significativa dos alunos e treinandos.
Unidade 4 • Implementação de Programas de T&D135/270
Referências
GRAMIGNA, M. R. Jogos de empresa. 2. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. 
KNOWLES, M.; HOLTON III, E.; SWANSON, R. Aprendizagem de resultados - uma abordagem 
prática para aumentar a efetividade da educação corporativa. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2011. 
MAXIMIANO, A. C. A.; SBRAGIA, R. Método do caso no ensino de administração. In: BOOG, G. G. 
(Org.) Manual de treinamento e desenvolvimento. São Paulo: McGraw-Hill, 1980. 
POZO, H. Administração de recursos materiais e patrimoniais: uma abordagem logística. 4. ed. 
São Paulo: Atlas, 1996. 
SENAC, S. N. DE A. C. Banco de estratégias de ensino-aprendizagem, Apostila de Treinamento. 
3. ed. São Paulo: SENAC, 2015. 
136/270
1. Há uma importante ferramenta de autonomia do aluno como figura cen-
tral no processo de aprendizagem, na qual o aluno explora o seu caminho 
de aprendizagem, por meio da participação na configuração de um plano 
de ação, com definição de metas e a descrição dos meios para alcançá-las. 
Como é conhecida esta ferramenta?
a) Descrição de cargos.
b) Análise de desempenho.
c) Contrato de aprendizagem.
d) Programas de treinamento e desenvolvimento.
e) Levantamento das necessidades de treinamento.
Questão 1
137/270
2. Oportuniza a troca de ideias para que sejam apresentados – pelos 
________ – os diversos lados de uma mesma questão. Desenvolve ou 
aprimora a habilidade de ________, bem como diagnostica o nível de co-
nhecimento dos alunos sobre determinado assunto. O foco do ________ 
deve girar em torno da temática proposta, de maneira ________.
Tendo em vista o enunciado anterior, selecione a alternativa que apresenta as palavras que pre-
enchem corretamente as lacunas, em sua respectiva ordem.
a) Palestrantes - leitura - debate - objetiva.
b) Participantes - leitura - professor - objetiva.
c) Palestrantes - leitura - professor - independente.
d) Participantes - argumentação - debate - objetiva.
e) Participantes - argumentação - professor - independente.
Questão 2
138/270
3. Técnica utilizada em grupos com o objetivo de estimular a criatividade, 
a escuta ativa e a participação direcionadas a um objetivo específico. Fun-
damenta-se na aceitação, sem críticas ou julgamentos, de todas as con-
tribuições feitas pelos alunos envolvidos. Como é conhecida essa técnica?
a) Dramatização.
b) Brainstorming.
c) Mapa conceitual.
d) Dinâmica de grupo.
e) Exposição dialogada.
Questão 3
139/270
4. Quando aplicado individualmente, o estudo de caso é uma técnica de 
resolução de problemas e tomada de decisão pessoal. Em grupos, passa 
a ser um método de aprendizado e de desenvolvimento de trabalho em 
equipe.
Qual é a justificativa abaixoque torna verdadeira a segunda afirmação?
a) Fortalecer a argumentação do aluno, quando em grupo, independe de base conceitual.
b) Proporcionar habilidades sociais, o que é muito proveitoso ao trabalho remoto e individual.
c) Como o estudo de caso não tem resposta única, ganha quem tiver maior persuasão no grupo.
d) Fortalecer a base conceitual e a argumentação do aluno, para impor a sua linha de pensa-
mento.
e) Fazer-se compreendido é importante como considerar as ideias dos demais componentes 
do grupo.
Questão 4
140/270
5. Entre os tipos de jogos, encontram-se aqueles cujo tema central permite 
que se trabalhem aspectos voltados a determinadas habilidades, em que 
o mediador enfatiza elementos como cooperação, relacionamento inter e 
intragrupal, flexibilidade, cortesia, afetividade, confiança e autoconfiança, 
dentre outras.
Qual é a classificação mais adequada desse tipo de jogo?
a) Jogos de mercado.
b) Jogos de processo.
c) Jogos de entretenimento.
d) Jogos de comportamento.
e) Jogos de processo e de pessoas.
Questão 5
141/270
Gabarito
1. Resposta: C.
Contrato de aprendizagem é uma ferramen-
ta de autonomia do aluno como figura cen-
tral no processo de aprendizagem, na qual o 
aluno explora o seu caminho de aprendiza-
gem, por meio da participação na configu-
ração de um plano de ação, com definição 
de metas e a descrição dos meios para al-
cançá-las.
2. Resposta: D.
O debate oportuniza a troca de ideias para 
que sejam apresentados – pelos participan-
tes – os diversos lados de uma mesma ques-
tão. Desenvolve ou aprimora a habilidade 
de argumentação, bem como diagnostica o 
nível de conhecimento dos alunos sobre de-
terminado assunto. O foco do debate deve 
girar em torno da temática proposta, de 
maneira objetiva.
3. Resposta: B.
Brainstorming é uma técnica utilizada em 
grupos com o objetivo de estimular a cria-
tividade, a escuta ativa e a participação di-
recionadas a um objetivo específico. Funda-
menta-se na aceitação, sem críticas ou jul-
gamentos, de todas as contribuições feitas 
pelos alunos envolvidos.
4. Resposta: E.
Quando bem trabalhados, os estudos de 
caso podem fortalecer tanto a base concei-
142/270
Gabarito
tual como a argumentação (que depende 
de conceitos), mas não para impor pensa-
mentos ou simplesmente ser persuasivo. E 
as habilidades sociais são mais proveitosas 
em trabalho em equipe (não individual).
5. Resposta: D.
Jogos de comportamento enfatizam ele-
mentos como cooperação, relacionamen-
to inter e intragrupal, flexibilidade, corte-
sia, afetividade, confiança e autoconfiança, 
dentre outras. As outras duas possibilida-
des seriam jogos de mercado ou jogos de 
processos (que apresentam outras ênfases). 
As demais alternativas não fazem parte do 
mesmo critério proposto de classificação.
143/270
Unidade 5
Avaliação de Programas de T&D
Objetivos
1. Situar a importância das avaliações de 
programas T&D.
2. Descrever a metodologia de avaliação 
de T&D em quatro níveis.
3. Apresentar a metodologia MAIS para 
avaliação de T&D.
Unidade 5 • Avaliação de Programas de T&D144/270
Introdução
A avaliação de treinamento é um processo 
muito importante que pode proporcionar 
benefícios como: alinhamento das ações 
do treinamento com o plano estratégico da 
empresa; mapeamento dos colaboradores 
que necessitam de treinamento; identifi-
cação das barreiras que surgem entre as 
equipes e dificultam seu progresso; estabe-
lecimento de critérios para reconhecimento 
e recompensa dos participantes e geração 
de oportunidades para uma retroalimen-
tação, objetivando a melhoria contínua do 
programa (CAMPOS et al., 2004).
Ao investir em treinamento, uma empresa 
espera resultados como aumento de produ-
tividade, mudanças positivas de comporta-
mento, melhoria do clima organizacional, 
otimização de custos, redução de aciden-
tes, menor rotatividade de pessoal e outros. 
Portanto, ao terminar uma ação de treina-
mento devemos avaliá-lo junto com os trei-
nandos e verificar posteriormente se, ou 
quanto, ele trouxe ganhos realmente para a 
empresa e para as pessoas.
Em algumas empresas, porém, o treina-
mento parece ser conduzido como uma ati-
vidade ligada apenas às rotinas da área de 
recursos humanos ao invés de ser entendi-
do como parte de um planejamento estra-
tégico alinhado aos objetivos de desenvol-
vimento organizacional. Talvez isso ocorra 
pelo desconhecimento da amplitude deste 
campo de estudo e, por conseguinte, dos 
benefícios que ele pode acarretar para a or-
ganização e para os colaboradores, dentro 
Unidade 5 • Avaliação de Programas de T&D145/270
de uma visão menos isolada e mais sistêmi-
ca de treinamento (CAMPOS et al., 2004).
1. Metodologia de Avaliação T&D 
em Quatro Níveis
Sabemos que o treinamento não é um fim, 
mas um meio para atingir certos objetivos, 
resultados antecipadamente definidos. Fre-
quentemente é realizado o levantamento 
das necessidades de treinamento que indi-
ca os resultados a serem buscados (CHIA-
VENATO, 2009).
O impacto resultante das ações de treina-
mento no ambiente de trabalho é a razão 
da existência dos programas de treinamen-
to e desenvolvimento. Além da aquisição de 
conhecimentos, é preciso que as ações de 
treinamento sejam capazes de desenvolver 
habilidades e provocar mudanças na atitude 
das pessoas e, por consequência, nos resul-
tados das organizações (MOURÃO; ABBAD; 
ZERBINI, 2014).
Os programas de treinamento têm a inten-
ção de proporcionar capacitação ou aper-
feiçoamento por meio da aprendizagem. 
Mas nem todas as ações educacionais pro-
duzem a aprendizagem que delas se espera. 
É preciso, então, identificar os fatores que 
mais contribuem para a aprendizagem no 
sistema de T&D, daí a importância da ava-
liação de treinamento. A aprendizagem 
está ocorrendo de fato e sendo transferida 
para as atividades de trabalho (MOURÃO; 
MARINS; 2009)?
Unidade 5 • Avaliação de Programas de T&D146/270
Importante destacar que o treinamento 
nem sempre é a solução para certos proble-
mas organizacionais e há outras variáveis – 
além do treinamento – que podem influen-
ciar o desempenho. Ou seja, mesmo com 
uma avaliação de impacto do treinamento 
bem conduzida, é difícil isolar essa variável 
a ponto de afirmar que uma mudança de 
desempenho positiva seja decorrente ape-
nas da ação de capacitação. 
O contrário também é verdadeiro: se o in-
divíduo não conseguiu aplicar no trabalho 
o que aprendeu no treinamento, não sig-
nifica, necessariamente, fracasso do trei-
namento, afinal outras variáveis podem in-
fluenciar negativamente a transferência de 
treinamento para o ambiente de trabalho 
(MOURÃO; ABBAD; ZERBINI, 2014).
Mesmo assim, ainda é bastante comum que 
os esforços de avaliação de programas de 
T&D se limitem apenas aos questionários de 
avaliação de reação e a uma posterior apli-
cação da avaliação de desempenho para 
tentar identificar um suposto impacto na 
atuação profissional.
As atividades de avaliação requerem conhe-
cimento de sua natureza e complexidade, 
para tornar possível a concepção de instru-
mentos e métodos de avaliação de treina-
mento e desenvolvimento que sejam racio-
nais e justos, para proporcionar a mensura-
ção das contribuições das ações avaliadas, 
e a própria reorganização contínua das ati-
vidades de T&D, incluindo novos aportes de 
recursos para a área (CAVALCANTI, 1990).
Unidade 5 • Avaliação de Programas de T&D147/270
Embora a avaliação de treinamento venha 
recebendo certo destaque nas pesquisas da 
área, ainda há poucas evidências de que as 
organizações estejam aplicando os resulta-
dos de pesquisas científicas na elaboração 
de seus programas de treinamento (MOU-
RÃO; MARINS, 2009).
1.1 Modelo de Avaliação de 
Kirkpatrick 
Para analisar os resultados e seus impactos 
para os negócios, pois esta é uma pressão 
sobre executivos e gestores da área, de-
monstrando como esses programas aten-
dem às expectativas organizacionais, o mo-
delo mais adotado de avaliação é o propos-
to por Donald L. Kirkpatrick (1976).A conceitualização de Kirkpatrick sobre o 
processo de avaliação é a mais congruen-
te com os princípios andragógicos e a mais 
prática de todas as formulações para a me-
dição da qualidade e da efetividade do trei-
namento, para Knowles , Holton III e Swa-
nson (2011), partindo da análise de quatro 
níveis de avaliação, ou quatro passos, todos 
necessários a uma avaliação eficaz do pro-
grama (KIRKPATRICK, 1976) .
Nível 1 - Reação: mede a satisfação dos 
participantes e como estes reagem ao con-
teúdo do treinamento, seu programa, o ma-
terial didático, a carga horária, seus instru-
tores e os recursos utilizados, de maneira 
a melhorar sua realização no futuro e até 
mesmo eliminar programas que não satisfi-
zerem os participantes do programa.
Unidade 5 • Avaliação de Programas de T&D148/270
São coletados dados sobre a reação dos 
participantes a respeito do que eles mais 
gostam e menos gostam, e que sentimentos 
positivos e negativos eles têm. Esses dados 
podem ser obtidos por meio de formulários 
de avaliação de final de sessão, entrevistas 
ou discussões em grupo (KNOWLES; HOL-
TON III; SWANSON, 2011).
Entende-se que esse nível é muito impor-
tante (e exatamente nesta ordem cronoló-
gica), pois evidenciam-se os interesses e a 
motivação dos participantes, fatores deter-
minantes para a aprendizagem efetiva. As 
respostas desse nível podem oferecer inte-
ressantes indicações como: (a) se os partici-
pantes se sentiram confusos em algum mo-
mento, (b) se alguma parte do treinamen-
to não foi bem absorvida pela turma e (c) o 
quão engajados os participantes estão no 
treinamento.
Nível 2 - Aprendizado: busca verificar o 
quanto os participantes podem mudar de 
atitude, ampliar seus conhecimentos e/ou 
habilidades (pretende avaliar o que efetiva-
mente os participantes aprenderam).
Link
Veja um exemplo de avaliação de reação no site 
indicado com o seguinte questionário: Avaliação 
treinamentos - Questionário de avaliação do treina-
mento.
Disponível em: <http://www.proimagem.
com/avaliacao/>. Acesso em: 7 ago. 2017.
http://www.proimagem.com/avaliacao/
http://www.proimagem.com/avaliacao/
Unidade 5 • Avaliação de Programas de T&D149/270
Envolve a coleta de dados sobre os princí-
pios, fatos e técnicas que foram adquiridos 
pelos participantes. Para verificar a apren-
dizagem de habilidades, testes de desem-
penho podem ser apropriados, como operar 
uma máquina, fazer entrevistas, falar, ouvir, 
ler, escrever etc. 
Podem ser usados tanto testes padronizados 
quanto personalizados de recapitulação de 
informações ou exercícios de resolução de 
problemas para mensurar o conhecimen-
to. Instrumentos como escalas de atitude, 
dramatizações ou outras simulações, ou es-
tudos de caso, podem gerar progressos na 
aprendizagem de atitudes (KNOWLES; HOL-
TON III; SWANSON, 2011).
É importante salientar que esse passo deve 
incluir tanto pré-testes quanto pós-testes, 
de forma a mensurar os ganhos específicos 
aos aprendizes, resultantes das experiên-
cias de aprendizagem.
Nível 3 - Comportamento: identifica o 
quanto os participantes mudaram seu com-
portamento em decorrência do que foi 
aprendido (verifica se o participante colo-
cou em prática, no trabalho, o conteúdo 
aprendido).
Unidade 5 • Avaliação de Programas de T&D150/270
Não é suficiente que o participante tenha gostado do treinamento e até mesmo tenha aprendido 
com ele. O terceiro passo é a avaliação de comportamento para a coleta de dados como os rela-
Para saber mais
Segundo o texto A escala de Likert explicada no site Survey Monkey:
A escala Likert mede atitudes e comportamentos utilizando opções de res-
posta que variam de um extremo a outro (por exemplo, de nada provável 
para extremamente provável). Ao contrário de uma simples pergunta de 
resposta “sim” ou “não”, a escala Likert permite descobrir níveis de opinião 
(...). Ter um conjunto de respostas também ajuda a identificar mais facil-
mente as áreas de melhoria, independentemente se você estiver enviando 
um questionário para entender os níveis de eficácia do curso que está mi-
nistrando ou pedindo a opinião dos clientes sobre a qualidade do serviço 
em seu salão de beleza. 
Disponível em <https://pt.surveymonkey.com/mp/likert-scale/>. Acesso em 07 de Agosto de 2017. 
https://pt.surveymonkey.com/mp/likert-scale/
Unidade 5 • Avaliação de Programas de T&D151/270
tórios dos observadores sobre as mudanças 
reais que o aprendiz faz após o treinamento, 
em comparação com o que o aprendiz fazia 
antes. 
As fontes desses tipos de dados incluem 
estudos de produtividade ou de tempo e 
movimento, escalas de observação para 
serem usadas pelos supervisores, colegas 
e subordinados; escalas de autoavaliação; 
diários, entrevistas, questionários e ou-
tros instrumentos (KNOWLES; HOLTON III; 
SWANSON, 2011). Nível 4 - Resultados: mostra os resultados 
finais do treinamento (verifica se a aplica-
ção do conteúdo no trabalho foi capaz de 
causar impactos favoráveis no resultado da 
organização).
Link
Veja um exemplo de Avaliação de Nível 3 no do-
cumento Questionário de avaliação de Impacto do 
Treinamento no Trabalho, Suporte Organizacional 
ao Treinamento e Suporte à Transferência de Treina-
mento que pode ser acessado no link indicado.
Disponível em: <http://periodicos.ufpb.br/
ojs2/index.php/pgc/article/downloadSupp-
File/26486/4379>. Acesso em: 7 ago. 2017.
http://periodicos.ufpb.br/ojs2/index.php/pgc/article/downloadSuppFile/26486/4379
http://periodicos.ufpb.br/ojs2/index.php/pgc/article/downloadSuppFile/26486/4379
http://periodicos.ufpb.br/ojs2/index.php/pgc/article/downloadSuppFile/26486/4379
Unidade 5 • Avaliação de Programas de T&D152/270
O quarto passo é a avaliação dos resulta-
dos, para a qual os dados geralmente estão 
contidos nos relatórios de rotina de uma 
organização – incluindo os efeitos na rota-
tividade de funcionários, custos, eficiência, 
frequência de acidentes ou reclamações 
trabalhistas, frequência de atrasos ou au-
sências, rejeições do controle de qualida-
de e outros (KNOWLES; HOLTON III; SWAN-
SON, 2011).
A principal dificuldade na avaliação é o con-
trole suficiente das variáveis para buscar 
demonstrar que foi do treinamento a princi-
pal responsabilidade pelas mudanças ocor-
ridas. Por esse motivo, Knowles, Holton III e 
Swanson (2011) recomendam o uso de gru-
pos de controle, sempre que possível.
Unidade 5 • Avaliação de Programas de T&D153/270
Os teóricos de ensino-aprendizagem reconhecem a importância da avaliação. Já os teóricos or-
ganizacionais sustentam que a gestão não apoiará o treinamento, a não ser que seja possível 
demonstrar resultados desejáveis, que é a essência da avaliação de treinamento.
Por muito tempo predominaram os métodos quantitativos de avaliação. Até então, se uma ava-
liação não estivesse respaldada por números e estatísticas, perderia em credibilidade. Porém, 
Para saber mais
Segundo o texto Experimentos controlados do site Khan Academy:
Há dois grupos no experimento e eles são idênticos, exceto que um recebe um 
tratamento (...) enquanto o outro não. O grupo que recebe o tratamento num 
experimento (...) é chamado de grupo experimental, enquanto o grupo que não 
recebe o tratamento (,,,) é chamado de grupo controle. O grupo controle forne-
ce um padrão, ou referência, que permite avaliar se o tratamento tem um efeito. 
Disponível em: <https://pt.khanacademy.org/science/biology/intro-to-biology/science-of-
-biology/a/experiments-and-observations/>. Acesso em: 7 ago. 2017.
https://pt.khanacademy.org/science/biology/intro-to-biology/science-of-biology/a/experiments-and-observations/
https://pt.khanacademy.org/science/biology/intro-to-biology/science-of-biology/a/experiments-and-observations/
Unidade 5 • Avaliação de Programas de T&D154/270
hoje já se reconsidera o que de fato é pos-
sível aprender usando somente avaliações 
quantitativas (KNOWLES; HOLTON III; SWA-
NSON, 2011).
Uma avaliação mais acurada precisa consi-
derar os participantes e os sistemas sociais 
nosquais eles estão operando, procurando 
compreender o que acontece em sua ma-
neira de pensar, sentir e fazer. 
Essa é a avaliação qualitativa que se fun-
damenta em métodos como a observação 
participativa, entrevistas em profundidade, 
estudos de caso, registros diários e outras 
maneiras de obter dados mais próximos da 
realidade como um todo. 
A partir de então, ganham nova importân-
cia os dados quantitativos realmente ne-
cessários para fazer a correlação dos resul-
tados reais com as operações dos progra-
mas. Portanto, são relevantes ambos os da-
dos quantitativos e os qualitativos, mas os 
qualitativos vêm primeiro. É possível obter 
informações muito mais úteis a partir dessa 
combinação (KNOWLES; HOLTON III; SWA-
NSON, 2011).
Unidade 5 • Avaliação de Programas de T&D155/270
2. Modelo de Avaliação Integrado e Somativo (MAIS).
Para além do modelo consagrado de Kirkpatrick, Borges-Andrade (2006) e outros pesquisadores 
brasileiros sugerem que outras características ou variáveis também devem ser levadas em conta 
e propõem o Modelo de Avaliação Integrado e Somativo, o “MAIS” (BORGES-ANDRADE; ABBAD; 
MOURÃO, 2006).
Link
Segundo o texto Como fazer avaliação em 4 etapas do site Luz Planilhas Empresariais:
Como avaliar: há quatro pontos a avaliar para mensurar a eficácia dessa 
ferramenta de gestão. São eles: qualidade, custo, custo–benefício e satisfa-
ção. Parece difícil quantificar esses quesitos? Vamos ver a seguir que medir 
cada um destes pilares pode ser mais simples do que parece. 
Disponível em: <https://blog.luz.vc/como-fazer/avaliacao-de-treinamento/>. Acesso em: 7 
ago. 2017.
https://blog.luz.vc/como-fazer/avaliacao-de-treinamento/
Unidade 5 • Avaliação de Programas de T&D156/270
O MAIS está baseado na suposição de que 
um modelo de avaliação de ações ou de um 
programa de T&D deve seguir um método 
de formulação de questões e levantamen-
to de dados concernentes às características 
desses eventos ou programa e ao ambiente 
no qual eles ocorrem (BORGES‐ANDRADE; 
ABBAD; MOURÃO, 2012).
Os cinco componentes que estruturam o 
MAIS são: insumos, procedimentos, proces-
sos, resultados e ambiente. Os quatro pri-
meiros componentes são o mesmo núcleo 
do T&D. O componente ambiente represen-
ta a inserção desse sistema no contexto de 
um sistema maior, o da organização. Este 
último componente é dividido em quatro 
outros: necessidades, suporte, dissemina-
ção e efeitos em longo prazo. (BORGES-AN-
DRADE, 2007)
Insumos: são fatores físicos e sociais e es-
tados comportamentais ou cognitivos, an-
teriores à ação de T&D. O conhecimento 
sobre os insumos permite organizar eventos 
de T&D efetivos e relevantes para resolver 
um problema de desempenho ou contribuir 
para atender a uma necessidade de T&D. 
Unidade 5 • Avaliação de Programas de T&D157/270
Procedimentos: são as operações necessárias para viabilizar os resultados instrucionais ou a 
aprendizagem. Possibilitam a descrição detalhada do sistema instrucional aplicada ao evento ou 
Para saber mais
Segundo o texto Sistemas Cognitivos do site InfoEscola:
A capacidade de Cognição é a capacidade de compreender e conhecer o pro-
cesso mental através dos processos de interpretação. O termo é oriundo do 
latim Cognitione, e significa adquirir conhecimento por meio da percepção. Os 
Sistemas Cognitivos fazem parte da Cognição, que é um conjunto de técnicas e 
percepções, pré-estabelecidas pelos organizamos, cuja capacidade é a de lidar 
com o ambiente externo e determinadas ações. Os sistemas são uma resposta 
a interação com os demais seres humanos e ambiente, baseado no princípio de 
que cada indivíduo tem a sua identidade”. 
Disponível em <http://www.infoescola.com/psicologia/sistemas-cognitivos/>. Acesso em: 7 
ago. 2017.
http://www.infoescola.com/psicologia/sistemas-cognitivos/
Unidade 5 • Avaliação de Programas de T&D158/270
programa de T&D e a verificação de sua as-
sociação com os resultados (BORGES‐AN-
DRADE; ABBAD; MOURÃO, 2012).
Processos: são as mudanças no comporta-
mento do aprendiz, à medida que os pro-
cedimentos são implementados. Podem 
começar a ocorrer logo após a introdução 
dos procedimentos e tendem a se somar.
Resultados: descrevem o que é produzido 
pelos eventos ou programas de T&D. É um 
dos principais focos de interesse de aval-
iação e corresponde aos dois primeiros 
níveis de indicadores de efetividade de out-
ros modelos como o de Kirkpatrick (1976). 
Essas variáveis se referem ao desempenho 
final imediato decorrente de T&D. Exemplos 
de variáveis desse componente são as aqui-
sições de competências: conhecimentos, 
habilidades e atitudes.
Ambiente: são as condições, atividades e 
eventos na sociedade, na comunidade ou 
na organização. Envolvem o apoio e a dis-
seminação que T&D teve nesses contextos, 
e as necessidades que o determinaram ou 
os resultados que o T&D produziu em longo 
prazo (BORGES-ANDRADE, 2007).
O MAIS pode ser utilizado no processo de 
escolha dos indicadores, medidas e fontes 
de avaliação de T&D. É preciso identificar 
variáveis de cada componente e subcom-
ponente, relevantes para o sistema de T&D 
a ser avaliado, e variáveis importantes que 
se refiram à empresa servida por esse siste-
ma (BORGES‐ANDRADE; ABBAD; MOURÃO, 
2012).
Unidade 5 • Avaliação de Programas de T&D159/270
Uma vez definido esse conjunto de indica-
dores, será preciso selecionar ou desenvolv-
er medidas adequadas para eles e fontes de 
informação que fornecerão tais medidas. 
Unidade 5 • Avaliação de Programas de T&D160/270
Glossário
Avaliação formativa: é caracterizada pela continua coleta de dados durante o processo de de-
senvolvimento do sistema instrucional, a fim de obter informações que o validem e ou que indi-
quem as correções a serem efetuadas nele.
Avaliação somativa: o seu objetivo é obter informações para avaliar um programa já desenvol-
vido, visando verificar a capacidade deste de produzir resultados.
Sistema instrucional: é o conjunto integrado de materiais instrucionais, instrumentos de men-
suração e estratégias de ensino planejados e desenvolvidos, com base em princípios de aprendi-
zagem e instrucionais, visando alcançar objetivos definidos.
Questão
reflexão
?
para
161/270
Você notou como é importante a avaliação de treinamento e desen-
volvimento. Deve ter percebido também que ela traz alguns desa-
fios, por exemplo, quando se observa que um profissional apresen-
tou uma evolução fora do comum em seu desempenho, podemos 
concluir que isto se deve ao treinamento recente que teve a parti-
cipação deste colaborador? E o contrário, a constatação de que al-
gumas pessoas não apresentaram uma melhoria em seu trabalho 
diário, isto significa que o treinamento oferecido a estas pessoas foi 
um fracasso? E sobre a avaliação de reação, você considera que um 
bom resultado neste nível autoriza a nossa expectativa em bons re-
sultados em outros níveis de avaliação?
162/270
Considerações Finais (1/2)
• A avaliação de treinamento é um processo muito importante que pode pro-
porcionar benefícios como: alinhamento das ações do treinamento com o 
plano estratégico da empresa, mapeamento dos colaboradores que neces-
sitam de treinamento, entre outros benefícios.
• Os programas de treinamento têm a intenção de proporcionar capacitação 
ou aperfeiçoamento por meio da aprendizagem. Mas nem todas as ações 
educacionais produzem a aprendizagem que delas se espera. É preciso en-
tão identificar os fatores que mais contribuem para a aprendizagem no sis-
tema de T&D, daí a importância da avaliação de treinamento.
• A conceitualização de Kirkpatrick sobre o processo de avaliação é a mais 
congruente com os princípios andragógicos e a mais prática de todas as 
formulações para a medição da qualidade e da efetividade do treinamento, 
partindo da análise de quatro níveis de avaliação, ou quatro passos, todos 
necessários a uma avaliação eficaz do programa.
163/270
• O MAIS está baseado na suposição de que um modelo de avaliação de ações 
ou de um programa deT&D deve seguir um método de formulação de ques-
tões e levantamento de dados concernentes às características desses even-
tos ou programa e ao ambiente no qual eles ocorrem.
Considerações Finais (2/2)
Unidade 5 • Avaliação de Programas de T&D164/270
Referências
BORGES-ANDRADE, J. E. Avaliação integrada e somativa em T&D. In: BORGES-ANDRADE, J. E.; 
ABBAD, G. da S.; MOURÃO, L. Treinamento, desenvolvimento e educação em organizações 
e trabalho: fundamentos para a gestão de pessoas. Porto Alegre: Artmed, 2007. BORGES-AN-
DRADE, J. E.; ABBAD, G. da S.; MOURÃO, L. Treinamento, desenvolvimento e educação em or-
ganizações e trabalho: fundamentos para a gestão de pessoas. Porto Alegre: Artmed, 2006. 
BORGES-ANDRADE, J. E.; ABBAD, G. da S.; MOURÃO, L. Modelos de avalização e aplicação em 
T&D. In: ABBAD, G. da S. et al. Medidas de avaliação em treinamento, desenvolvimento e ed-
ucação: ferramentas para gestão de pessoas. Porto Alegre: Artmed, 2012. 
CAMPOS, K. C. de L. et al. Avaliação do sistema de treinamento e desenvolvimento em empresas 
paulistas de médio e grande porte. Psicologia: Reflexão e Crítica, Porto Alegre, v. 17, n. 3, p. 435-
446, 2004. 
CAVALCANTI, B. S. Avaliação de treinamento e desenvolvimento (T&D): uma função em busca de 
respostas. RAE - Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 30, n. 1, jan./mar. 1990. 
CHIAVENATO, I. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: como incrementar tal-
entos na empresa. 7. ed. Barueri: Manole, 2009. 
Unidade 5 • Avaliação de Programas de T&D165/270
KIRKPATRICK, D. L. Evaluation of training. In: CRAIG, R. L. Training and development handbook. New 
York: Mc-Graw-Hill, 1976. 
KNOWLES, M.; HOLTON III, E.; SWANSON, R. Aprendizagem de resultados: uma abordagem práti-
ca para aumentar a efetividade da educação corporativa. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011. 
MOURÃO, L.; ABBAD, G. da S.; ZERBINI, T. Avaliação da efetividade e dos preditores de um trein-
amento a distância em uma instituição bancária de grande porte. RAUSP - Revista de Adminis-
tração, v. 49, n. 3, p. 534–548, jul./ago./set. 2014. 
MOURÃO, L.; MARINS, J. Avaliação de treinamento e desenvolvimento nas organizações: resul-
tados relativos ao nível de aprendizagem. Revista Psicologia: Organizações e Trabalho, Flori-
anópolis, v. 9, n. 2, p. 72–85, dez. 2009. 
166/270
1. São coletados dados a respeito do que os participantes mais gostam e 
menos gostam no treinamento realizado, e que sentimentos positivos e ne-
gativos eles têm. Esses dados podem ser obtidos por meio de formulários 
de avaliação de final de sessão, entrevistas ou discussões em grupo. Como é 
conhecido esse nível de avaliação?
a) Comportamento.
b) Aprendizado.
c) Resultado.
d) Lacuna.
e) Reação.
Questão 1
167/270
2. A principal dificuldade na avaliação é haver o controle suficiente das 
variáveis para buscar demonstrar que foi do treinamento a principal res-
ponsabilidade pelas mudanças ocorridas. Qual é a recomendação quali-
tativa indicada para minimizar essa dificuldade?
Questão 2
a) Avaliação 360º.
b) Grupos de controle.
c) Avaliação de reação.
d) Métodos quantitativos.
e) Avaliação de comportamentos.
168/270
3. Avaliação caracterizada pela continua coleta de dados durante o pro-
cesso de desenvolvimento do sistema instrucional, a fim de obter infor-
mações que o validem e ou que indiquem as correções a serem efetuadas 
nele. Como é conhecido esse tipo de avaliação?
Questão 3
a) Avaliação formativa.
b) Avaliação somativa.
c) Avaliação de risco.
d) Avaliação de portfólio.
e) Avaliação de mercado.
169/270
4. Considere as seguintes afirmações, classificando-as como: falsas (F) ou 
verdadeiras (V).
Questão 4
( ) É bastante comum que os esforços de avaliação de programas de T&D se limitem apenas a 
questionários de avaliação de reação e uma posterior aplicação da avaliação de desempenho. 
( ) O treinamento é a solução para os problemas organizacionais, pois são irrelevantes outras 
variáveis – além do treinamento – que podem influenciar o desempenho.
( ) Com uma avaliação de impacto do treinamento bem conduzida, pode-se afirmar que uma 
mudança de desempenho positiva seja decorrente apenas da ação de capacitação. 
( ) Se o indivíduo não conseguiu aplicar no trabalho o que aprendeu no treinamento, não significa 
fracasso do treinamento, afinal outras variáveis podem influenciar negativamente na aplicação.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta da identificação de afirmações falsas 
(F) ou verdadeiras (V).
170/270
Questão 4
a) V – V – F – F. 
b) F – F – V – V.
c) V – F – F – V. 
d) F – V – V – F.
e) V – F – V – F.
171/270
5. Ao investir em treinamento, uma empresa espera resultados como au-
mento de _________, mudanças positivas de comportamento, melhoria 
do _________ organizacional, otimização de _________, redução de aci-
dentes, menor _________ de pessoal e outros.
Questão 5
Assinale a alternativa que apresenta a sequência de palavras que preenche, respectivamente e 
corretamente, as lacunas acima.
a) Lucros – Desempenho – Reclamações – Quantidade.
b) Produtividade – Clima – Reclamações – Quantidade.
c) Pessoas - Desempenho – Custos – Rotatividade.
d) Produtividade – Clima – Custos – Rotatividade.
e) Produtividade – Desempenho – Reclamações – Rotatividade.
172/270
Gabarito
1. Resposta: E.
O nível de avaliação é conhecido como rea-
ção.
2. Resposta: B.
Para minimizar a dificuldade de avaliação é 
indicado que as empresas utilizem grupos 
de controle para terem o controle suficiente 
das variáveis.
3. Resposta: A.
Esse tipo de avaliação é conhecida como 
avaliação formativa.
4. Resposta: C.
O sequenciamento correto das alternativas 
é V – F – F – V.
5. Resposta: D.
Espera-se um aumento de produtividade ao 
investir nela, melhoria de clima, otimização 
de custos e diminuição da rotatividade de 
funcionários.
173/270
Unidade 6
Retorno sobre Investimento e Relatórios de Avaliação
Objetivos
1. Refletir e compreender a importância 
do ROI (Return On Investment) em ava-
liação T&D.
2. Introduzir uma concepção básica de 
BSC (Balanced Scorecard) como ali-
nhamento estratégico que pode in-
cluir T&D.
3. Indicar aspectos a serem observados 
em relatórios de avaliação de T&D.
Unidade 6 • Retorno sobre Investimento e Relatórios de Avaliação174/270
Introdução
Há empresários e gestores em diferentes 
tipos de organizações que ainda resistem à 
ideia de treinar seus colaboradores com re-
ceio de perdê-los para a concorrência, pre-
ferindo recrutar profissionais que já tenham 
alguma experiência e receberam treina-
mento anteriormente. 
São poucos que compreendem a importân-
cia do treinamento como forma de reduzir 
custos e aumentar a produtividade. Muitos 
consideram o treinamento como função 
social, e não econômica, uma despesa e não 
um investimento que pode trazer valiosos 
retornos (CHIAVENATO, 2009).
Já as empresas que optam por investir em 
treinamento estão preocupadas com o re-
torno do investimento realizado, cujas me-
didas de retorno já fazem parte do processo 
de avaliação do treinamento. Busca-se uma 
identificação ou estimativa e comparação 
de custos e benefícios, principalmente em 
situações de crescentes valores aplicados.
Em nossa vida pessoal, quando procura-
mos obter informações sobre produtos que 
nos interessam, para identificar possíveis 
vantagens e concluir se o investimento 
vale a pena, estamos conduzindo as deci-
sões sob a ótica dos benefícios compara-
dos aos custos.
Nas empresas, as mudanças tecnológicas, 
de processo e de comportamento das pes-
soas requerem gastos que podem impactar 
em sua saúde financeira. Para as áreas de 
recursos humanos e programas ou ações de 
T&D, o ROI tem se apresentado como ferra-
menta que permite justificar os aportes fi-
Unidade 6 • Retorno sobre Investimento e Relatórios de Avaliação175/270
nanceiros voltados para o desenvolvimento 
dos talentos da organização.
1. Retorno sobre Investimento 
(ROI) e Balanced Scorecad(BSC)
A sigla ROI significa, em inglês, Return On 
Investment correspondendo a uma taxa de 
“retorno sobre investimento”. Originalmen-
te era utilizado somente pelo departamen-
to financeiro das empresas, na intenção de 
mensurar rendimentos após aplicação de 
recursos ou avaliação de retornos de proje-
tos antes de sua execução. ROI, entretanto, 
passa a ser utilizado em diferentes áreas, 
inclusive quando se tratar de ações como 
educação e desenvolvimento de pessoas, 
elementos que exigem uma atividade con-
tinuada e podem não apresentar resultados 
imediatos.
Para construir o ROI em T&D, devemos fa-
zer um levantamento de custos relaciona-
dos. Isso pode ser feito de maneira genera-
lizada, apurando todos os gastos diretos e 
indiretos com a atividade de treinamento, 
ou, mais especificamente, considerando 
apenas os custos diretos, como nos casos 
em que os processos de treinamentos se-
jam terceirizados.
A comparação será feita com os benefícios 
dos treinamentos. O que é um verdadeiro 
desafio, pois não há total clareza quanto à 
relação de causa e efeito do treinamento 
nos resultados financeiros obtidos. É por isto 
que, muitas vezes, opta-se por uma aborda-
Unidade 6 • Retorno sobre Investimento e Relatórios de Avaliação176/270
gem mais qualitativa, dada a dificuldade de 
uma mensuração quantitativa (CHIAVENA-
TO, 2009).
Por meio da utilização do ROI fica mais fácil 
verificar retorno de investimentos e, mesmo 
com algum grau de aproximação, entender 
se há correlação entre os treinamentos e a 
mudança na produtividade ou na qualidade 
do serviço prestado.
Antes de executar cálculos do ROI na práti-
ca, é importante o planejamento bem feito, 
pois a aferição dos resultados será eficaz 
apenas se a aplicação do ROI seguir alguns 
princípios. O cálculo deve levar em conta, 
por exemplo, as metas para cada uma das 
melhorias de desempenho esperadas.
Para a análise de resultados, muitos empre-
sários e gestores preferem trabalhar com 
números, observando alguns resultados 
tangíveis, como o aumento do faturamento 
ou o volume de vendas. Aspectos, como, a 
melhora no atendimento ao cliente, maior 
entrosamento entre membros de uma equi-
pe ou mais conhecimento sobre determina-
do assunto depois de um treinamento, po-
dem ser de difícil comprovação se não hou-
ver um retorno financeiro imediato.
Para saber mais
A avaliação financeira é importante porque o 
retorno em termos financeiros, geralmente, é o 
mais interessante para a maioria das empresas, 
tornando-se inevitável converter os resultados da 
ação em valores monetários.
Unidade 6 • Retorno sobre Investimento e Relatórios de Avaliação177/270
Com a necessidade de transformar os resultados dos treinamentos corporativos em dados mais 
tangíveis, o estudo do ROI tem se mostrado bem aplicável. Em termos práticos, a fórmula para o 
cálculo de ROI é simples:
Para levantar os custos incorridos, configurando o valor investido, há uma série de fatores que 
precisam ser levados em conta, como: gastos operacionais; terceirização; despesas com trans-
porte, alimentação, hospedagem e materiais; custo das horas não trabalhadas. Informações so-
bre o custo do treinamento são importantes para (NOE, 2015):
1. Entender os gastos totais do treinamento, englobando custos diretos e indiretos. 
2. Comparar os custos de programas de treinamento alternativos.
3. Avaliar a proporção de valor investido em desenvolvimento, administração e avaliação do 
treinamento, e comparar o que foi gasto em treinamento para diferentes grupos de cola-
boradores. 
4. Controlar os custos, em função da necessidade de mostrar os seus resultados para justifi-
car os recursos e prestigiar as iniciativas de T&D. 
Unidade 6 • Retorno sobre Investimento e Relatórios de Avaliação178/270
Já para medir os benefícios (o que irá impactar o Lucro Líquido previsto na fórmula), deve-se ava-
liar as vantagens geradas para o negócio, como: produtividade; aumento de receita; alcance de 
metas; diminuição do turnover (rotatividade do pessoal); motivação dos colaboradores e aquisi-
ção de novos clientes.
Para identificar os benefícios do treinamento, a empresa deve analisar as necessidades originais 
que conduziram à sua realização. O treinamento pode ter sido necessário para reduzir custos de 
produção ou horas extras para retrabalhos. Vários métodos podem ser úteis na identificação dos 
benefícios do treinamento (NOE, 2015): 
1. Literatura que apresenta relação com o programa de T&D em análise. 
2. Programas-piloto que avaliam os benefícios com um pequeno grupo de aprendizes. 
3. Observação de profissionais de bom desempenho (benchmarking).
A partir de então, surge uma nova fórmula para o cálculo:
Unidade 6 • Retorno sobre Investimento e Relatórios de Avaliação179/270
Exemplificando: Vamos considerar como benefício o aumento de receita em determinado perío-
do, que apresenta um valor tangível:
• Benefícios: R$ 100.000 e Investimento: R$ 25.000
• Calcula-se da seguinte maneira:
Assim, podemos afirmar que para cada R$ 1,00 investido em treinamento, o retorno foi de R$ 
3,00. Ou seja, a porcentagem de retorno foi de 300%.
Esse é um jeito simples de se chegar a resultados tangíveis, que serão úteis para que as equipes 
de T&D demonstrem que o investimento em treinamentos vale a pena.
O ROI apresenta uma estimativa do retorno esperado para cada unidade monetária investida. É 
comum que o ROI seja usado para mostrar a eficácia de custo de um programa depois que ele foi 
oferecido, mas também pode ser útil para prever o valor de um novo programa, escolher o mé-
todo com melhor relação de custo-benefício e tomar decisões sobre financiamento e oferta de 
futuros programas de T&D.
Unidade 6 • Retorno sobre Investimento e Relatórios de Avaliação180/270
ROI em T&D visa monitorar diferentes va-
riáveis da organização, em geral com base 
em indicadores financeiros, ligando o plano 
estratégico de T&D e o planejamento orça-
mentário da organização.
Porém, cada vez mais, as empresas são va-
lorizadas por resultados além da área finan-
ceira, como responsabilidade social das em-
presas e balanço social, deixando para trás a 
era em que se esperava das empresas ape-
nas a evolução da produtividade e a contri-
buição para o crescimento do PIB (Produto 
Interno Bruto). Portanto, o aspecto finan-
ceiro não é mais o único a ser considerado 
na avaliação de programas de T&D (BOR-
GES-ANDRADE; ABBAD; MOURÃO, 2006).
Apesar do esforço empregado e dos custos 
associados, 70% das empresas estão insa-
tisfeitas com seus demonstrativos de men-
suração, buscando uma administração es-
tratégica que não considera somente os 
indicadores de análise financeira no pro-
cesso de gestão estratégica dos negócios, 
mas que incorpora outros indicadores não 
menos importantes, a partir de expectati-
vas focadas na satisfação dos clientes, nos 
processos internos, na inovação e aprimo-
ramento contínuo (SANTOS; SILVA; SAN-
TOS, 2006).
Esses fatores-chave estratégicos, assim 
como o desenho do novo sistema gerencial, 
devem ser definidos com o envolvimento 
da alta administração, desenvolvendo um 
novo “painel de controle” para o acompa-
nhamento de seu desempenho. 
Unidade 6 • Retorno sobre Investimento e Relatórios de Avaliação181/270
Se no painel de controle da aeronave, o pi-
loto dispõe de um conjunto de informações 
relevantes, do mesmo modo o gestor preci-
sa contar com um conjunto sucinto de me-
didas relevantes para a análise de desem-
penho de várias áreas. O Balanced Scorecard 
(BSC) – como um painel de controle – reúne, 
em apenas um relatório, as medidas que in-
dicam o alcance das metas necessárias para 
a criação de valor futuro, combinando a di-
versidade de elementos típicos de uma em-
presa competitiva. 
Isso significa, do ponto de vista da organi-
zação: (1) orientar-se para os clientes; (2) 
ser capaz de respostas rápidas; (3) qualificar 
a equipe; (4) reduzir tempo de lançamento 
de produtos e (5) gerir para o longo prazo. 
Esse conjunto de medidas balanceadas(em 
equilíbrio) não desconsidera medidas fi-
nanceiras tradicionais, mas as complemen-
ta com medidas operacionais vistas como 
fatores que direcionam os valores futuros 
(COSTA, 2008).
Link
Leia artigo sobre Balanced Scorecard como Sistema 
de Alinhamento e Controle Estratégico da Gestão do 
autor Alexandre Gomes Galindo no link indicado.
GALINDO, A. G. Balanced Scorecard como sistema 
de alinhamento e controle estratégico da gestão. 
In: SEGeT - Simpósio de Excelência em Gestão e 
Tecnologia - ADEB, 2., 2005, Resende. Anais ele-
trônicos... Disponível em: <https://www.aedb.
br/seget/arquivos/artigos05/45_Artigo-
-BSC.pdf>. Acesso em: 23 set. 2017.a
https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos05/45_Artigo-BSC.pdf
https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos05/45_Artigo-BSC.pdf
https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos05/45_Artigo-BSC.pdf
Unidade 6 • Retorno sobre Investimento e Relatórios de Avaliação182/270
Balanced Scorecard (BSC), portanto, define a 
visão e a estratégia de uma organização em 
termos de metas e objetivos específicos e 
mensuráveis. A expectativa é que inovação 
e aprimoramento dentro de uma organi-
zação, associadas a processos de negócios 
eficazes e eficientes, proporcionam a satis-
fação do cliente por produtos e serviços de 
qualidade.
O advento da chamada “era do conhecimen-
to” tornou ultrapassadas muitas premissas 
da concorrência industrial. As empresas 
não conseguem mais obter vantagens com-
petitivas apenas com a alocação de novas 
tecnologias e ativos físicos e com a gestão 
eficaz dos ativos e passivos financeiros. As 
empresas desta nova era precisam desen-
volver um novo conjunto de premissas en-
volvendo processos interfuncionais, ligação 
com clientes e fornecedores, segmentação 
de clientes, escala global, inovação e traba-
lhadores do conhecimento (SANTOS; SILVA; 
SANTOS, 2006).
As contribuições do BSC são entendidas 
como relevantes para a dinamização do co-
nhecimento institucional, pessoal e profis-
sional, com base em indicadores, e por esta 
razão, BSC destaca-se como um sistema 
de gestão que adota as perspectivas finan-
ceiras e também de clientes, de processos 
internos e de aprendizado e crescimento, 
abrindo espaço para a mensuração do de-
sempenho com foco no potencial e na pers-
pectiva de talentos humanos e capital inte-
lectual (KANAANE; ORTIGOSO, 2010).
Unidade 6 • Retorno sobre Investimento e Relatórios de Avaliação183/270
2. Relatórios de Avaliação de 
Treinamento (AT)
É muito importante definir os procedimen-
tos de devolutiva a serem utilizados no pro-
cesso de avaliação de ações e programas de 
treinamento (AT). Um dos graves problemas 
na avaliação é conhecido como “engaveta-
mento” de avaliações realizadas.
Sem dúvida, a partir do momento em que 
os dados são coletados, gera-se expectati-
va nos participantes da avaliação e, por isto, 
os resultados precisam ser compartilhados 
com todos os participantes do processo de 
treinamento (desde os responsáveis pelo 
levantamento de necessidades até o pú-
blico-alvo do curso), contribuindo para a 
Link
Leia artigo sobre Benefícios e limitações do Balan-
ced Scorecard para avaliação de resultados organi-
zacionais em treinamento, desenvolvimento e edu-
cação dos autores Alexandre Laval Silva e Gardê-
nia da Silva Abbad na Revista Ibero-Americana de 
Estratégia – RIAE.
SILVA, A. L.; ABBAD, G. da S. Benefícios e limita-
ções do Balanced Scorecard para avaliação de 
resultados organizacionais em treinamento, de-
senvolvimento e educação. Revista Ibero-Ame-
ricana de Estratégia (RIAE), São Paulo, v. 10, n. 
1, p. 4-28, jan/abr. 2011. Disponível em: <http://
www.redalyc.org/pdf/3312/331227118002.
pdf>. Acesso em: 2 set. 2017.
http://www.redalyc.org/pdf/3312/331227118002.pdf
http://www.redalyc.org/pdf/3312/331227118002.pdf
http://www.redalyc.org/pdf/3312/331227118002.pdf
Unidade 6 • Retorno sobre Investimento e Relatórios de Avaliação184/270
maior credibilidade dos programas de T&D 
(MENESES; ZERBINI; ABBAD, 2010). 
A avaliação de treinamento (AT) necessi-
ta de informações válidas para subsidiar as 
tomadas de decisões sobre o sistema de 
treinamento, desenvolvimento (T&D) e ou-
tros sistemas organizacionais. Os resulta-
dos deste sistema devem ser interpretados 
pelos gestores e técnicos, auxiliando-os na 
correção dos processos e gerenciamento 
das ações organizacionais de T&D. A clareza 
e objetividade dos respectivos relatórios são 
condições indispensáveis para que os resul-
tados dos processos de AT proporcionem o 
impacto desejado na organização. 
Um relatório de AT deve conter, pelo menos 
(PILATI; RIETHER; PORTO, 2007): 
• Introdução técnica ou teórica sobre o 
assunto de AT. 
• Descrição sucinta da metodologia uti-
lizada pelo sistema de avaliação. 
• Apresentação dos resultados da ava-
liação, utilizando recursos para su-
Para saber mais
Identifique o público que deve receber as infor-
mações sobre resultados de T&D (colaboradores, 
gestores, diretores e a área de RH), instrumentos 
e meios de comunicação (reunião formal, boletins 
informativos, portal internet ou intranet.) e indi-
que as decisões a serem tomadas (aperfeiçoa-
mento dos cursos, mudanças nos procedimentos 
existentes etc.).
Unidade 6 • Retorno sobre Investimento e Relatórios de Avaliação185/270
marização e apresentação dos dados, 
como tabelas e gráficos.
• Discussão dos dados, incluindo pro-
postas e recomendações para ajustes, 
correções e melhorias do sistema de 
T&D.
A introdução do relatório apresenta a im-
portância do processo de avaliação para a 
organização, o conjunto de indicadores que 
são avaliados (insumos, processos, procedi-
mentos, apoio, disseminação, entre outros). 
Descreve também os níveis do sistema de 
avaliação para resultados a curto e longo 
prazo considerados, deve-se informar se o 
sistema envolve medidas de nível individu-
al (aprendizagem, reação e comportamento 
no cargo) e/ou organizacional (mudança na 
organização e valor final). 
A metodologia da AT descreve os procedi-
mentos e instrumentos de medida utiliza-
dos para o levantamento de informações 
no sistema de avaliação. Essa descrição 
permite ao leitor compreender: (a) que pú-
blico participou da avaliação; (b) quais ins-
trumentos foram utilizados para coletar as 
Para saber mais
Apresentação inicial não menciona somente o 
processo de avaliação, mas também descreve 
as características do próprio programa de T&D 
avaliado, como: nome, período e carga horária; 
objetivos gerais e específicos; conteúdos; mo-
dalidade, meios, estratégias instrucionais; pro-
cedimentos de avaliação; entre outras informa-
ções relevantes.
Unidade 6 • Retorno sobre Investimento e Relatórios de Avaliação186/270
informações e quais as suas características; 
(c) como foi realizada a coleta de dados do 
sistema, incluindo a forma de obtenção dos 
dados (primária ou secundária) e as estra-
tégias de análise de dados utilizadas no re-
latório. 
A seção de resultados tem como objetivo 
apresentar as análises de dados realizadas 
no sistema de avaliação. Devem-se siste-
matizar as informações de modo a apresen-
tá-las sumarizadas em recursos como tabe-
las e gráficos, sem omitir qualquer informa-
ção relevante para uma boa compreensão 
da avaliação. 
A quarta parte tem papel relevante por 
apresentar recomendações de modificação 
do sistema de treinamento a partir dos indi-
cadores observados no levantamento de in-
formações, bem como indicar quais aspec-
tos funcionam de forma adequada. Pode-se 
propor, por exemplo, a melhoria do sub-
sistema de levantamento de necessidades 
de treinamento ou ajustes relacionados ao 
planejamento e realização do treinamento. 
 É a partir desta etapa que todos os subsis-
temas são ajustados a fim de que as ações 
educacionais possam tornar-se cada vez 
mais efetivas (MENESES; ZERBINI; ABBAD, 
2010). 
A parte final do relatório pode exercer um 
papel influenciador nas tomadas de deci-
são, estabelecendo conexões entre o sis-
tema de AT e os outros componentesdo 
sistema organizacional, oportunizando a 
apresentação de soluções adequadas para 
fatores diagnosticados. 
Unidade 6 • Retorno sobre Investimento e Relatórios de Avaliação187/270
Link
Conheça um rápido e interessante resumo em 
Guia de boas práticas em treinamento e desen-
volvimento da ABRAPP (Associação Brasileira das 
Entidades Fechadas de Previdência Complemen-
tar).
Disponível em: <http://www.abrapp.org.
br/TrabalhosComissao/Guia%20de%20
Boas%20Pr%C3%A1ticas%20em%20Trei-
namento%20e%20Desenvolvimento.pdf>. 
Acesso em: 2 set. 2017.
http://www.abrapp.org.br/TrabalhosComissao/Guia de Boas Pr%C3%A1ticas em Treinamento e Desenvolvimento.pdf
http://www.abrapp.org.br/TrabalhosComissao/Guia de Boas Pr%C3%A1ticas em Treinamento e Desenvolvimento.pdf
http://www.abrapp.org.br/TrabalhosComissao/Guia de Boas Pr%C3%A1ticas em Treinamento e Desenvolvimento.pdf
http://www.abrapp.org.br/TrabalhosComissao/Guia de Boas Pr%C3%A1ticas em Treinamento e Desenvolvimento.pdf
Unidade 6 • Retorno sobre Investimento e Relatórios de Avaliação188/270
Glossário
Custo-benefício: Segundo o dicionário Michaelis:
Indicador que relaciona os benefícios de um projeto ou proposta, expressos em 
termos monetários, e seus custos, também assim expressos. 
Processo usado para a determinação da eficiência econômica global de investi-
mentos públicos em obras infraestruturais, que se realiza comparando-se os custos 
com os benefícios sociais que provavelmente resultarão do investimento. 
Avaliação do custo de um produto e/ou serviço em relação a sua eficiência, dura-
bilidade, conforto etc.
Michaelis: Dicionário Brasileiro da Língua Portuguesa. Disponível em <http://michaelis.uol.com.
br/palavra/G4DZ/custo-benef%C3%ADcio/>. Acesso em: 2 set. 2017.
http://michaelis.uol.com.br/palavra/G4DZ/custo-benef%C3%ADcio/
http://michaelis.uol.com.br/palavra/G4DZ/custo-benef%C3%ADcio/
Unidade 6 • Retorno sobre Investimento e Relatórios de Avaliação189/270
Glossário
Era do conhecimento: Segundo Salvador (2015):
(...) é o produto de uma revolução científica e tecnológica sem precedentes na 
história. (...) constata-se que o conhecimento torna-se obsoleto a cada cinco ou 
dez anos; da mesma forma, o padrão tecnológico se renova em espaços de tempo 
semelhantes.
SALVADOR, J. A. A era do conhecimento e seus novos desafios. Disponível em: <https://www.
portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/educacao/a-era-do-conhecimento-e-seus-novos-
-desafios/59861#_ftnref2>. Acesso em: 2 set. 2017.
https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/educacao/a-era-do-conhecimento-e-seus-novos-desafios/59861#_ftnref2
https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/educacao/a-era-do-conhecimento-e-seus-novos-desafios/59861#_ftnref2
https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/educacao/a-era-do-conhecimento-e-seus-novos-desafios/59861#_ftnref2
Unidade 6 • Retorno sobre Investimento e Relatórios de Avaliação190/270
Glossário
Investimento: Segundo o dicionário Michaelis:
Ato ou efeito de investir. 
Aplicação de capital (em títulos, imóveis etc.) com o objetivo de obter lucros. 
O resultado dessa aplicação. 
O capital que assim se aplicou ou investiu.
Michaelis: Dicionário Brasileiro da Língua Portuguesa. Disponível em: <http://michaelis.uol.com.
br/moderno-portugues/busca/portugues-brasileiro/investimento/>; Acesso em: 2 set. 2017.
http://michaelis.uol.com.br/moderno-portugues/busca/portugues-brasileiro/investimento/
http://michaelis.uol.com.br/moderno-portugues/busca/portugues-brasileiro/investimento/
Questão
reflexão
?
para
191/270
Você observou que a avaliação de treinamento é um 
processo bastante complexo, não é mesmo? Reflita so-
bre as possibilidades qualitativas e quantitativas a res-
peito das avaliações. Quais são as vantagens e desvan-
tagens de cada uma delas?
E sobre a forma de comunicar os resultados, notou como 
é importante também? Como você organizaria um rela-
tório de avaliação de treinamento em sua empresa?
192/270
Considerações Finais
• Decisões estratégicas de uma empresa podem envolver benefícios que são 
difíceis de medir. Cada setor disputa recursos para priorizar seus projetos, 
mas a área de T&D é uma das que mais sente a dificuldade de medir resul-
tados.
• O cálculo do ROI pode ser importante para T&D. Além de ajudar na mensu-
ração de resultados atingidos, auxilia os gestores na tomada de decisões de 
ações futuras.
• Todas as etapas são importantes para o gerenciamento do processo de ava-
liação de T&D, mas a devolutiva pode ser considerada a mais relevante, pois 
cria-se uma expectativa nos respondentes da avaliação e, em função disso, 
os resultados precisam ser devolvidos.
• Um relatório de AT deve conter, ao menos: introdução técnica ou teórica, 
descrição sucinta da metodologia utilizada, apresentação dos resultados 
da avaliação e discussão dos dados e recomendações para melhoria.
Unidade 6 • Retorno sobre Investimento e Relatórios de Avaliação193/270
Referências
BORGES-ANDRADE, J. E.; ABBAD, G. DA S.; MOURÃO, L. Treinamento, desenvolvimento e ed-
ucação em organizações e trabalho - fundamentos para a gestão de pessoas. Porto Alegre: 
Artmed, 2006. 
CHIAVENATO, I. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: como incrementar tal-
entos naempresa. 7. ed. Barueri: Manole, 2009. 
COSTA, A. P. P. DA. Balanced Scorecard: conceitos e guia de implementação. São Paulo: Atlas, 
2008. 
KANAANE, R.; ORTIGOSO, S. A. F. Manual de treinamento e desenvolvimento do potencial hu-
mano. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2010. 
MENESES, P.; ZERBINI, T.; ABBAD, G. Manual de treinamento organizacional. Porto Alegre: 
Artmed, 2010. 
NOE, R. A. Treinamento e desenvolvimento de pessoas: teoria e prática. 6. ed. Porto Alegre: 
AMGH, 2015. 
PILATI, R.; RIETHER, M.; PORTO, J. B. Estratégias de análise de dados e retroalimentação do siste-
ma de T&D. In: BORGES-ANDRADE, J. E.; ABBAD, G. DA S.; MOURÃO, L.. Treinamento, desenvolvi-
mento e educação em organizações e trabalho Porto Alegre: Artmed, 2007. 
Unidade 6 • Retorno sobre Investimento e Relatórios de Avaliação194/270
SANTOS, N. M. B. F.; SILVA, J. A. T. da; SANTOS, R. F. dos. Criando valor com serviços compartilha-
dos Balanced Scorecard. São Paulo: Saraiva, 2006. 
195/270
1. A sigla ROI significa, em inglês, Return On Investment correspondendo a 
uma taxa de “retorno sobre investimento”. Originalmente era utilizado so-
mente pelo departamento financeiro das empresas, na intenção de:
Questão 1
a) Descrever a origem e aplicação de recursos.
b) Mensurar rendimentos após aplicação de recursos.
c) Verificar se houve lucro ou prejuízo com a área de gestão de pessoas.
d) Demonstrar que os métodos quantitativos são melhores que os qualitativos.
e) Apurar impostos e taxas incidentes sobre os serviços de instrutores de treinamento.
196/270
2. As contribuições do Balanced Scorecard (BSC) são entendidas como re-
levantes para a dinamização do conhecimento institucional, porque ado-
tam outras perspectivas além das financeiras, entre as quais podemos incluir 
corretamente:
Questão 2
a) Clientes, governo e concorrentes.
b) Clientes, fornecedores e concorrentes.
c) Concorrentes, governo e fornecedores.
d) Clientes, processos internos e de aprendizado e crescimento.
e) Concorrentes, processos internos e de aprendizado e crescimento.
197/270
3. Considere as seguintes afirmações relativas ao ROI, o retorno sobre in-
vestimento, classificando-as como: falsas (F) ou verdadeiras (V).
Questão 3
( ) O ROI apresenta o lucro obtido em consequência do treinamento.
( ) ROI é muito útil para identificar lacunas ou necessidades de treinamento.
( ) ROI pode ajudar a escolher o método de treinamento com melhor relação de custo-benefício.
( ) É comum que o ROI seja usado para mostrar a eficácia de custo de um programa depois que 
ele foi oferecido..
Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta da identificação de afirmações falsas 
(F) ou verdadeiras (V).
a) V – V – F – F. 
b) F – F – V – V.
c) V – F – F– V. 
d) F – V – V – F.
e) V – F – V – F.
198/270
4. Considere as seguintes afirmações sobre relatórios de avaliação de trei-
namento (AT), classificando-as como: falsas (F) ou verdadeiras (V).
Questão 4
( ) Um relatório de avaliação de treinamento deve conter uma introdução técnica ou teórica so-
bre o assunto de avaliação de treinamento. 
( ) Um relatório de avaliação de treinamento deve conter uma descrição sucinta da metodologia 
utilizada pelo sistema de avaliação.
( ) Um relatório de avaliação de treinamento deve conter uma apresentação de todos os conte-
údos desenvolvidos durante o treinamento.
( ) Um relatório de avaliação de treinamento deve conter prazos e orçamentos para ajustes, cor-
reções e melhoria do sistema de T&D.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta da identificação de afirmações falsas 
(F) ou verdadeiras (V).
199/270
Questão 4
a) V – V – F – F. 
b) F – F – V – V.
c) V – F – F – V. 
d) F – V – V – F.
e) V – F – V – F.
200/270
5. O relatório de avaliação de treinamento (AT) pode exercer um papel in-
fluenciador nas tomadas de decisão, estabelecendo conexões com diferen-
tes componentes do sistema organizacional. Isto traz a oportunidade de:
Questão 5
a) Praticar as habilidades de comunicação.
b) Cumprir as exigências de prestação de contas.
c) Identificar diferentes maneiras de construir gráficos e tabelas.
d) Apresentação de soluções adequadas para fatores diagnosticados.
e) Apresentação de justificativas para as falhas verificadas no treinamento.
201/270
Gabarito
1. Resposta: B.
A sigla ROI significa, em inglês, Return On 
Investment, e é utilizado em finanças para 
mensurar a rentabilidade de um projeto an-
tes ou após sua execução.
2. Resposta: D.
O BSC compreende outros ambientes que 
não o financeiro, como clientes, processos 
internos e de aprendizado e crescimento.
3. Resposta: B.
O ROI possui um foco financeiro e pode ser 
utilizado antes ou depois de projetos, como 
treinamentos.
4. Resposta: A.
O sequenciamento correto das afirmativas 
é: V – V – F – F.
5. Resposta: D.
O relatório de avaliação de treinamento (AT) 
pode exercer um papel influenciador nas to-
madas de decisão, ajudando em diagnósti-
cos e, assim, na identificação de soluções.
202/270
Unidade 7
Gestão de Competências e do Conhecimento
Objetivos
1. Discutir o conceito de competência 
organizacional.
2. Consolidar a compreensão de compe-
tência individual.
3. Explorar os fundamentos da gestão 
do conhecimento.
4. Apresentar as dimensões do aprendi-
zado organizacional.
Unidade 7 • Gestão de Competências e do Conhecimento203/270
Introdução
A educação é, sem dúvida, algo indispensá-
vel às mudanças profundas, crescentes ace-
leradas para o desenvolvimento do país. Por 
um lado, é inquestionável sua importância, 
mas, por outro lado, o investimento na qua-
lificação e educação da força de trabalho 
ainda é um dos maiores obstáculos encon-
trados para o progresso (EBOLI, 2014).
Para desenvolver e utilizar eficazmente suas 
competências estratégicas, as organiza-
ções precisam contar com pessoas que dis-
ponham de competências individuais ade-
quadas para o sucesso organizacional.
Felizmente, as empresas parecem se dar 
conta de que somente podem alcançar e 
exercer suas competências organizacionais 
com base nas competências individuais de 
seus participantes. E como desenvolver tais 
competências individuais?
Conhecimento, habilidade, julgamento e 
atitude são elementos que fundamentam as 
competências individuais em qualquer situ-
ação. Portanto, as competências individuais 
são construídas por meio da aprendizagem 
a partir desses quatro elementos. Quanto 
mais as empresas dominam o conhecimen-
to, maior poderá ser a sua vantagem com-
petitiva. 
Isto porque vários dos aspectos importantes 
que agregam valor à maioria dos produtos 
e serviços são aplicações de conhecimen-
to: know-how técnico, projeto do produto, 
estratégias de marketing, entendimento 
do cliente, criatividade pessoal e inovação 
(CHIAVENATO, 2009).
Unidade 7 • Gestão de Competências e do Conhecimento204/270
1. Gestão de Competências
O tradicional foco em cargos e funções na 
gestão das pessoas vem dando lugar a uma 
nova abordagem que destaca a tendência 
em concentrar-se nas competências das 
pessoas. A gestão de pessoas precisa re-
pensar décadas de consolidação de seus 
processos fundamentais ou subsistemas, 
como recrutar, selecionar, aplicar, avaliar, 
treinar, desenvolver, remunerar e incentivar 
as pessoas.
Tudo isso era feito considerando os tradicio-
nais requisitos dos cargos ocupados, e, ago-
ra, precisa para deslocar-se para as habili-
dades e competências – importantes para 
a organização – que as pessoas possuam e 
ofereçam. Esta nova abordagem é conheci-
da como gestão por competências ou ges-
tão de competências (CHIAVENATO, 2009).
A gestão de competências demanda uma 
nova maneira de compor a estrutura orga-
nizacional da empresa, totalmente diferen-
te da estrutura convencional e tradicional. 
O que também implica em um contexto or-
ganizacional e cultural diferente.
Não é possível pensar em gestão de compe-
tências com base nos desenhos de cargos e 
departamentos isolados, estáveis e definiti-
vos. Muito pelo contrário, esse ambiente de 
gestão de pessoas deve basear-se em pes-
soas e equipes multifuncionais integradas, 
maleáveis e flexíveis dotadas de competên-
cias e habilidades. 
Unidade 7 • Gestão de Competências e do Conhecimento205/270
As mudanças são impactantes, pois, para a gestão de competências, a cultura organizacional 
passará a ser muito mais participativa, democrática, envolvente e focada na excelência e em 
resultados. Em outra frente, o velho estilo de gestão parte do autocrático comando do gerente 
para uma condução de pessoas por meio da liderança renovadora e impulsionadora e do coa-
ching apoiador.
Link
Segundo o site Endeavor Brasil:
(...) uma competência implica uma ação responsável e reconhecida para 
agregar valor econômico a uma organização e valor social ao indivíduo. 
Está relacionada, em último caso, à capacidade de entrega de um profis-
sional. Diante disso, podemos assumir que o sistema consiste em: 
• Mapear as competências organizacionais de uma empresa; 
• Identificar as competências necessárias para a execução de uma tarefa 
específica; 
Unidade 7 • Gestão de Competências e do Conhecimento206/270
Link
• Identificar as competências que o colaborador possui; 
• Fazer o cruzamento das informações apuradas, identificando o gap de 
treinamento e o desenvolvimento necessário para o funcionário. 
Disponível em: <https://endeavor.org.br/gestao-por-competencias/>. Acesso em: 8 set. 2017.
A gestão por competências parte do entendimento de que não basta o mero levantamento de 
necessidades de treinamento, porque é preciso desenvolver uma visão mais ampla das necessi-
dades do negócio e como as pessoas poderão contribuir adicionando valor à empresa (CHIAVE-
NATO, 2009).
Para o negócio, são necessárias competências da empresa, e, para a empresa, são necessárias 
competências das pessoas. O que nos leva à ideia de que existam diferentes tipos de competên-
cia, normalmente apresentadas pelos pesquisadores como competências essenciais da orga-
nização. Essenciais (conhecidas como core competences) são as competências que a organização 
reúne e integra para realizar seus negócios. Elas que definem e personalizam cada organização e 
https://endeavor.org.br/gestao-por-competencias/
Unidade 7 • Gestão de Competências e do Conhecimento207/270
constituem suas vantagens competitivas no 
mundo de negócios.
As competências essenciais, segundo 
Prahalad e Hamel (1998) devem apresentar 
algumas características indispensáveis, tais 
como: precisam ser vitais para o sucesso 
do negócio da organização; configurar um 
conjunto de características próprias, únicas 
e exclusivas, como cultura, conhecimentos, 
estilo de gestão e também precisam ser di-
fíceis de copiar ou imitar graças às caracte-rísticas individuais da organização. 
As competências essenciais da organização 
precisam se desdobrar em competências 
funcionais para cada unidade ou departa-
mento da organização, pois estas devem 
reunir e integrar essas competências para 
desenvolver suas atividades com êxito. Por 
exemplo, marketing precisa reunir com-
petências para lidar com o mercado, com 
clientes, concorrentes, desenvolver novos 
produtos e serviços etc.
Por seu lado, se as competências funcionais 
estão relacionadas às unidades organiza-
cionais, estas são conduzidas por profissio-
nais, dos quais se esperam competências 
gerenciais: cada gerente ou executivo da 
organização precisa reunir certas compe-
tências a fim de assumir a responsabilida-
de pela condução das pessoas, assimilan-
do, desenvolvendo e praticando conceitos 
como liderança, motivação, comunicação, 
trabalho de equipes etc.
E por fim, já que mencionamos os profissio-
nais da organização, chegamos às compe-
tências individuais: cada pessoa deve reunir 
Unidade 7 • Gestão de Competências e do Conhecimento208/270
e integrá-las para realizar seu trabalho com 
sucesso.
Para Chiavenato (2009) as competências 
individuais estão relacionadas com a apren-
dizagem, solução de problemas, relaciona-
mento interpessoal, facilidade em traba-
lhar em equipes, entre outras, e resultam da 
conjugação de quatro fatores, indicados a 
seguir:
Conhecimento: é o saber. É incorporado por 
meio da aprendizagem. Conhecimento sig-
nifica aprender a aprender continuamente, 
com o objetivo de sempre crescer individu-
almente. O conhecimento é a maneira pela 
qual cada um de nós armazena, organiza, 
estrutura e utiliza informações a respeito de 
determinada área ou campo de atividade.
Habilidade: é o saber fazer. O conhecimen-
to precisa ser aplicado, colocado em práti-
ca, transformado em resultado concreto por 
meio das ações das pessoas. O conhecimen-
to deve proporcionar as habilidades para fa-
zer, realizar, solucionar os problemas e gerar 
inovação. A habilidade significa a capacida-
de de realizar e executar de forma bem feita 
a atividade sobre a qual se agregou conhe-
cimento. Todavia, somente a habilidade não 
é suficiente para garantir o desempenho, é 
preciso que haja oportunidade para atuar, 
incentivo e apoio no local de trabalho para 
fazer o que se aprendeu e da maneira como 
foi aprendido.
Julgamento: é o saber analisar, ponderar e 
julgar. O conhecimento e a habilidade de-
vem ser utilizados adequadamente. O julga-
Unidade 7 • Gestão de Competências e do Conhecimento209/270
mento define o que, como, quando e onde 
aplicar melhor o conhecimento e a habili-
dade para alcançar os melhores resultados. 
Julgar é discernir e identificar um sentido 
de oportunidade, escolhendo determinado 
curso de ação. Portanto, julgar envolve ra-
ciocínio, intuição, perspicácia e visão ante-
cipada dos eventos.
Atitude: é o saber fazer acontecer. É o com-
portamento proativo e empreendedor que 
enfrenta desafios, obstáculos, dificuldades, 
resistências e faz as coisas acontecerem, 
utilizando exatamente os seus conheci-
mentos, habilidade e julgamento. 
A pessoa dotada de um elevado perfil de 
competências demonstra, no entendimen-
to de Chiavenato (2009), as qualidades re-
queridas para levar adiante determinadas 
missões cada vez mais complexas.
Por essa razão, é importante desenvolver 
novas competências que sejam relevantes 
para o sucesso do negócio da empresa, com 
o cuidado para investir em treinamento que 
proporcione o devido retorno para as ne-
cessidades reais da organização.
A gestão por competências contribui exa-
tamente neste ponto: ela vai além de um 
programa sistematizado e desenvolvido 
para definir perfis profissionais, possibili-
tando maior produtividade e adequação ao 
negócio, identificando potenciais de exce-
lência e possíveis aspectos de carência. A 
gestão por competências poderá suprir la-
cunas e agregar conhecimento, tendo por 
Unidade 7 • Gestão de Competências e do Conhecimento210/270
base critérios objetivamente mensuráveis 
(CHIAVENATO, 2009).
2. Gestão do Conhecimento
A competência depende diretamente do 
conhecimento, e este se origina da fusão de 
experiência, dos valores, das informações 
contextuais e do discernimento de uma pes-
soa. Pessoas transformam a informação em 
conhecimento, fazendo comparações, ana-
lisando consequências, buscando conexões 
e conversando com outras pessoas sobre as 
informações recebidas.
Para saber mais
Leia o artigo de Cartoni (2006) que discorre sobre a 
gestão do conhecimento: Este artigo trata da gestão 
do conhecimento como uma importante ferramenta 
de estratégia organizacional, por meio de um proces-
so pelo qual a organização cria riqueza a partir do seu 
conhecimento, explícito ou tácito, que norteia o seu 
capital intelectual. 
CARTONI, Daniela Maria. Gestão do conhecimen-
to como ferramenta de estratégia organizacio-
nal.  Revista de Ciências Gerenciais, v. 10, n. 12, 
p.96-105, 2006. Disponível em: <http://www.
pgsskroton.com.br/seer/index.php/rcger/ar-
ticle/view/2718/2582>. Acesso em: 11 set. 2017.
http://www.pgsskroton.com.br/seer/index.php/rcger/article/view/2718/2582
http://www.pgsskroton.com.br/seer/index.php/rcger/article/view/2718/2582
http://www.pgsskroton.com.br/seer/index.php/rcger/article/view/2718/2582
Unidade 7 • Gestão de Competências e do Conhecimento211/270
Para Rossini (2013) a gestão do conheci-
mento contempla a criação, a disseminação 
e a utilização do conhecimento para atingir 
plenamente os objetivos da organização, é 
uma área nova na confluência entre tecno-
logia da informação e administração, um 
novo campo entre a estratégia, a cultura e 
os sistemas de informação de uma organi-
zação. A gestão do conhecimento traz um 
novo olhar sobre as empresas, suas estraté-
gias, sua estrutura e até mesmo sua própria 
cultura (ROSINI, 2013).
Chiavenato (2009) também considera a 
gestão do conhecimento a partir da cria-
ção, identificação, integração, recuperação, 
compartilhamento e utilização do conhe-
cimento dentro da empresa. O autor com-
plementa, informando que desenvolve a 
organização de fluxos de informação entre 
variados setores e diferentes níveis organi-
zacionais, para gerar, incrementar, desen-
volver e partilhar o conhecimento, sobre-
tudo para incentivar trocas espontâneas de 
conhecimento entre as pessoas. 
Unidade 7 • Gestão de Competências e do Conhecimento212/270
E nas empresas, as ações e programas de treinamento e desenvolvimento (T&D) ainda são um 
meio de eliminar as lacunas de desempenho identificadas entre as suas pessoas? Em parte, sim. 
T&D não deixa de existir e de ser importante, mas hoje, iniciativas de T&D embora necessárias, 
não são mais suficientes, isoladamente (CHIAVENATO, 2009).
Para saber mais
Segundo Rocha e Neto (2017):
Uma organização empresarial de sucesso procura manter, em seu quadro 
de colaboradores, pessoas com alto nível de excelência. É necessário ter as 
melhores pessoas para desenvolver estratégias competitivas, em um mer-
cado que cada vez mais amplia suas fronteiras. 
ROCHA, C. S.; NETO, J. F. dos R. A Relevância da Gestão do Conhecimento na Tomada de Decisão: o Uso da 
Ferramenta Balanced Scorecard. Revista de Ciências Gerenciais, v. 21, n. 33, p. 36-42, 2017. Disponível 
em: <http://www.pgsskroton.com.br/seer/index.php/rcger/article/view/4004/3598>. Acesso 
em: 11 set. 2017.
http://www.pgsskroton.com.br/seer/index.php/rcger/article/view/4004/3598
Unidade 7 • Gestão de Competências e do Conhecimento213/270
Há uma revolução da informação em anda-
mento nos últimos anos, e dela esperamos 
muitos benefícios para o desenvolvimento 
de nossa sociedade, por meio de um equi-
líbrio entre a informação, o conhecimento 
e a sabedoria. Entre as grandes mudanças 
em processo, entende-se que as pessoas 
deverão ser mais criativas, participativas e 
envolvidas, para que interajam em um con-
texto socioeconômico independentemente 
dos resultados futuros da economia (ROSI-
NI, 2013).Nestes novos tempos, de gestão do conhe-
cimento, as pessoas precisarão desenvol-
ver certas competências pessoais para atu-
ar nos novos ambientes de negócios, por 
exemplo (CHIAVENATO, 2009):
• A atitude de aprender a aprender 
como natural do modo como pensam 
e comportam-se no trabalho;
• Eficiência das pessoas cada vez mais 
vinculada com a habilidade interpes-
soal de comunicação e colaboração;
• Espera-se que as pessoas no nível 
operacional descubram por si próprias 
como melhorar e agilizar seu trabalho;
• Tecnologia da informação que os co-
necte com os membros de suas equi-
pes ao redor do mundo;
• Conhecimento dos negócios: ambien-
te competitivo que não permite prever 
o que virá para a organização ou para 
o mercado;
Unidade 7 • Gestão de Competências e do Conhecimento214/270
• A identificação e o desenvolvimento 
de líderes capazes de levar a organi-
zação para um novo contexto de de-
sempenho;
• As pessoas de todos os níveis da orga-
nização assumem o compromisso de 
assegurar que possuem as qualifica-
ções exigidas, atuais e futuras.
Gestão do conhecimento, portanto, é um 
amplo processo que envolve: memória or-
ganizacional, mapeamento, integração e 
disseminação do conhecimento. E o conhe-
cimento depende da aprendizagem, esta, 
por sua vez, na organização ocorre em duas 
condições básicas (CHIAVENATO, 2009):
Quando uma organização estabelece e al-
cança os seus objetivos, evidenciando cor-
respondência entre seu plano de ação e o 
resultado real.
a) Quando ocorre uma lacuna entre o 
objetivo e o resultado e ela é identifi-
cada e corrigida, fazendo com que se 
transforme em correspondência.
b) Significa dizer que aprendizado ocorre 
quando são criadas as correspondên-
cias ou quando as lacunas são corrigi-
das, por meio da análise e da mudança 
das variáveis e, em seguida, por inter-
médio das ações cabíveis, caso a caso.
Unidade 7 • Gestão de Competências e do Conhecimento215/270
Na década de 1990, ganhou forte destaque 
a expressão “organizações de aprendiza-
gem”. Peter Senge propõe cinco aborda-
gens que ele denomina como disciplinas de 
aprendizagem, ou seja, um conjunto de prá-
ticas a serem desenvolvidas cotidianamen-
te para construir e melhorar a capacidade 
de aprendizagem nas organizações.
As cinco disciplinas para a organização de 
aprendizagem são: domínio pessoal, mode-
los mentais, visão compartilhada, aprendi-
zagem em equipes e pensamento sistêmico.
Link
Confira um resumo sobre uma o artigo Aprendiza-
gem Organizacional: A organização que aprende. 
EDNILSON. Mais comentada Material gratuito Se 
você procura mais eficiência, clique aqui APREN-
DIZAGEM ORGANIZACIONAL: A organização que 
aprende. 2006. Disponível em: <https://www.
administradores.com.br/artigos/cotidiano/
aprendizagem-organizacional-a-organi-
zacao-que-aprende/12461/>. Acesso em: 09 
out. 2017. 
Link
Para se aprofundar no assunto sobre as cinco dis-
ciplinas, veja um resumo do livro de Peter Senge 
no link indicado. 
SANTOS, T. da C. A Quinta Disciplina Peter Sen-
ge.  Disponível em: <http://www.administra-
dores.com.br/artigos/tecnologia/a-quinta-
-disciplina-peter-senge/68133/>. Acesso em: 
11 set. 2017.
https://www.administradores.com.br/artigos/cotidiano/aprendizagem-organizacional-a-organizacao-que-aprende/12461/
https://www.administradores.com.br/artigos/cotidiano/aprendizagem-organizacional-a-organizacao-que-aprende/12461/
https://www.administradores.com.br/artigos/cotidiano/aprendizagem-organizacional-a-organizacao-que-aprende/12461/
https://www.administradores.com.br/artigos/cotidiano/aprendizagem-organizacional-a-organizacao-que-aprende/12461/
http://www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/a-quinta-disciplina-peter-senge/68133/
http://www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/a-quinta-disciplina-peter-senge/68133/
http://www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/a-quinta-disciplina-peter-senge/68133/
Unidade 7 • Gestão de Competências e do Conhecimento216/270
A disciplina denominada como domínio 
pessoal, consiste em aprender a gerar e 
manter uma tensão criativa em nossa vida. 
Envolve a formulação de um conjunto de 
resultados que as pessoas desejam alcançar 
como indivíduos (visão pessoal) em alinha-
mento realista com o estado presente de 
suas vidas (realidade atual).
Para uma necessária mudança de modelos 
mentais, os aprendizes devem trazer à su-
perfície suas próprias imagens internas do 
mundo, testando-as e melhorando-as. No-
vos modelos mentais focalizam o desenvol-
vimento de atitudes e percepções que in-
fluenciam o pensamento e a interação en-
tre as pessoas. 
A visão compartilhada visa estabelecer ob-
jetivos comuns. As pessoas aprendem a nu-
trir o senso de compromisso em um grupo 
ou organização desenvolvendo imagens do 
futuro que pretendem criar.
A aprendizagem de equipes é a interação 
para a aprendizagem em grupo. Utiliza o 
diálogo e discussão para desenvolver um 
pensamento coletivo, aprender a mobilizar 
energias e ações para desenvolver uma si-
nergia, ou seja, uma inteligência e capaci-
dade maior do que a soma dos talentos in-
dividuais.
Finalmente, e muito importante é o cha-
mado pensamento sistêmico, pois envolve 
a aprendizagem e busca uma visão de glo-
balidade. Pensamento sistêmico é baseado 
na retroação e na complexidade. As pessoas 
Unidade 7 • Gestão de Competências e do Conhecimento217/270
aprendem melhor compreendendo a inter-
dependência para lidar com as forças que 
produzem efeitos em suas ações.
A aprendizagem organizacional se constrói 
a partir dessas cinco disciplinas que podem 
fazer com que pessoas e grupos conduzam 
as organizações para a mudança, melhorias 
e inovações contínuas.
A vantagem competitiva de uma organi-
zação somente é sustentável por meio do 
que ela sabe, como ela consegue utilizar aq-
uilo que sabe e a rapidez com que aprende 
algo novo. Esta é a importância da apren-
dizagem organizacional, que depende de 
uma cadeia integrada de lideranças e de to-
das as pessoas que disponibilizem o conhe-
cimento adequado às necessidades da or-
ganização, para que se construa uma orga-
nização maior do que a soma de suas partes 
(sinergia) e que não somente alcance, mas 
possa ultrapassar os resultados esperados 
(CHIAVENATO, 2009).
Unidade 7 • Gestão de Competências e do Conhecimento218/270
Glossário
Competência: Capacidade de realizar algo.
Conhecimento: Conhecer algo pela razão, pela experiência ou pela informação recebida. Os gre-
gos possuem diferentes palavras para o conhecimento dependendo da forma como ele é adqui-
rido.
Sistêmico: Generalizado, não concentrado.
Sistemático: Que se refere a um sistema.
Questão
reflexão
?
para
219/270
Observamos a importância da gestão por competências. 
Estas envolvem o conhecimento, e este resulta da apren-
dizagem. Mas será que todas as pessoas entendem com-
petências do mesmo modo? Procure conversar com ex-
perientes profissionais de gestão em organizações e per-
gunte a eles o que entendem por competências (o que elas 
são?) para depois darem a você alguns exemplos. Compare 
as respostas que você encontrou com o que estudou aqui.
220/270
Considerações Finais
• Antigamente as empresas guardavam e escondiam o conhecimento por meio da 
confidencialidade. Hoje, a gestão do conhecimento (knowledge management) pro-
cura orientar a empresa inteira para produzir e disseminar o conhecimento, apli-
cando com aproveitamento e lucrando com ele (CHIAVENATO, 2009).
• Mas devemos estar atentos, pois no trajeto para a implementação da gestão do 
conhecimento, pode haver muita dificuldade, obstáculos, esforços e investimen-
tos nem sempre disponíveis. Segundo Rossini (2013), não é somente em recursos 
materiais e financeiros que reside a maior dificuldade, mas no envolvimento e na 
participação dos indivíduos no processo de implementação.
• Investir em gestão do conhecimento deve ser pensado por quem espera resultados 
em longo prazo, prevendo estar no negócio daqui anos. Se o conhecimento das 
pessoas na organizaçãonão faz parte do modelo de seu negócio, se a gestão da 
empresa não vê o conhecimento das pessoas agregando valor aos seus clientes, se 
os dirigentes da organização consideram as pessoas como recursos, apenas pela 
utilidade imediata, pouco importa a estratégia a ser utilizada (ROSSINI, 2013).
Unidade 7 • Gestão de Competências e do Conhecimento221/270
Referências
CHIAVENATO, I. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: Como incrementar tal-
entos na empresa. 7. ed. Barueri: Manole, 2009. 
EBOLI, M. Educação corporativa: muitos olhares. São Paulo: Atlas, 2014.
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. A competência essencial da corporação. In: MONTGOMERY, C.; POR-
TER, M. E. Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
ROSINI, A. M. As nova tecnologias da informação e a educação a distância. 2. ed. São Paulo: 
Cengage Learning, 2013. 
222/270
1. A gestão do conhecimento é um amplo processo que envolve: memória 
organizacional, mapeamento, integração e disseminação do conhecimento. 
Já o conhecimento depende da:
Questão 1
a) Aula.
b) Inteligência.
c) Concorrência.
d) Competência.
e) Aprendizagem.
223/270
2. É incorporado por meio da aprendizagem. Aprender a aprender conti-
nuamente. Constitui a maneira pela qual as pessoas armazenam, organi-
zam, estruturam e utilizam informações a respeito de determinada área 
ou campo de atividade.
Questão 2
Referimo-nos a:
a) Cultura.
b) Atitude.
c) Habilidade.
d) Julgamento.
e) Conhecimento.
224/270
3. A vantagem competitiva de uma organização somente é sustentável por 
meio do que ela sabe, como ela consegue utilizar aquilo que sabe e tam-
bém pela:
Questão 3
a) Rapidez no aprendizado dos clientes.
b) Rapidez com que aprende algo novo.
c) Frequência com que descarta o que aprendeu.
d) Sua competência em perceber o que ainda não sabe.
e) Sua habilidade em ocultar dos concorrentes aquilo que sabe.
225/270
4. Definem e personalizam cada organização e constituem suas vantagens 
competitivas em um mundo de negócios concorrente e dinâmico. São as 
competências que a organização reúne para realizar seus negócios, tam-
bém conhecidas como:
Questão 4
a) Níveis de competências.
b) Competências técnicas.
c) Competências individuais.
d) Competências pessoais e interpessoais.
e) Competências essenciais da organização.
226/270
5. Observe a seguinte afirmação: “Quanto mais as empresas dominam o 
_______________, maior a sua vantagem competitiva, pois os aspec-
tos ______________ que agregam valor à maioria dos produtos e ser-
viços são baseados em conhecimento, como know-how técnico, projeto 
do produto, _______________ de marketing, entendimento do cliente, 
_______________ e inovação. ”
Questão 5
Considerando as lacunas existentes, selecione a alternativa a seguir que melhor corresponde ao 
seu preenchimento, na ordem correta.
a) Mercado – Intangíveis – Estratégias – Treinamento.
b) Mercado – Estratégicos – Profissionais – Treinamento.
c) Conhecimento – Intangíveis – Estratégias – Criatividade.
d) Conhecimento – Intangíveis – Profissionais – Treinamento.
e) Conhecimento – Estratégicos – Profissionais – Criatividade.
227/270
Gabarito
1. Resposta: E.
A gestão do conhecimento é um amplo pro-
cesso que envolve: memória organizacional, 
mapeamento, integração e disseminação 
do conhecimento. O conhecimento depen-
de da aprendizagem.
2. Resposta: E.
Conhecimento constitui a maneira pela qual 
as pessoas armazenam, organizam, estru-
turam e utilizam informações a respeito de 
determinada área ou campo de atividade.
3. Resposta: B.
A vantagem competitiva de uma organ-
ização somente é sustentável por meio do 
que ela sabe, como ela consegue utilizar 
aquilo que sabe e a rapidez com que apren-
de algo novo.
4. Resposta: E.
As competências que a organização reúne 
para realizar seus negócios, também co-
nhecidas como competências essenciais da 
organização.
5. Resposta: C.
Quanto mais as empresas dominam o co-
nhecimento, maior a sua vantagem com-
petitiva, pois os aspectos intangíveis que 
agregam valor à maioria dos produtos e 
serviços são baseados em conhecimento, 
como know-how técnico, projeto do produ-
228/270
Gabarito
to, estratégias de marketing, entendimento 
do cliente, criatividade e inovação.
229/270
Unidade 8
Educação Corporativa e Educação à Distância
Objetivos
1. Explorar o contexto e as característi-
cas da educação corporativa e da uni-
versidade corporativa.
2. Conhecer os conceitos que funda-
mentam a educação à distância.
3. Estabelecer contato com a tecnologia 
de gerenciamento de aprendizagem 
LMS.
Unidade 8 • Educação Corporativa e Educação à Distânciaj230/270
Introdução
Em decorrência das transformações no 
mundo do trabalho, e como parte delas, 
vem se verificando um aumento dos inves-
timentos nos sistemas de capacitação e 
desenvolvimento das pessoas. Nota-se um 
grande crescimento de pesquisas para me-
lhor compreender o funcionamento desses 
sistemas, resultando em mais teorias, mo-
delos, resultados empíricos, revisões e aná-
lises. Adota-se, então, uma visão mais sis-
têmica de treinamento e com maior preocu-
pação com o contexto organizacional (BOR-
GES-ANDRADE; ABBAD; MOURÃO, 2007).
Neste contexto, várias organizações estão 
migrando gradativamente do T&D para a 
educação corporativa em uma transforma-
ção definitiva. Segundo Chiavenato (2009) 
a diferença está em que o tradicional T&D, 
por sua natureza e configuração, frequen-
temente é visto como sendo apenas local, 
tópico, reativo, micro-orientado, agrega-
dor, enquanto a educação corporativa ten-
de a se apresentar como holística, sistêmi-
ca, proativa e sinérgica.
Entende-se que a capacitação e desenvol-
vimento das pessoas nas organizações deve 
ser um processo contínuo e não um evento 
ocasional que ocorre, por exemplo, apenas 
uma vez a cada ano ou semestre. O recente 
conceito de universidade corporativa pro-
põe uma nova forma de irradiar e compar-
tilhar conhecimento de maneira intensiva e 
ininterrupta. 
Universidade corporativa representa mui-
to mais um processo, uma mentalidade, um 
estado de espírito generalizado do que pro-
Unidade 8 • Educação Corporativa e Educação à Distânciaj231/270
priamente um local físico ou uma entidade 
concreta (CHIAVENATO, 2009).
Educação Corporativa e Universidade Cor-
porativa
Para Chiavenato (2009) existem algumas 
principais tendências que movimentam o 
papel dos tradicionais sistemas de T&D, tais 
como: 
1) Aprendizagem como estratégia em-
presarial: as organizações que apren-
dem bem e rápido tendem a obter me-
lhor desempenho em negócios. 
2) A tecnologia da informação como ins-
trumento que contribui para superar 
barreiras e limites impostos por: sala 
de aula, local, horários e custos pre-
senciais.
3) Desempenho: ao invés de focar nas 
atividades, o treinamento passa a 
buscar competências, e a se concen-
trar nos problemas de desempenho 
das pessoas, equipes e empresa, e os 
resultados que elas alcançam.
4) Papel da liderança: dos estilos mais 
técnicos e fechados para uma postura 
mais participativa, exigindo dos líde-
res um investimento em autoconhe-
cimento e na disposição de aspectos 
como diálogo, o exercício de dar e re-
ceber feedback, a discussão de rela-
cionamentos e o melhor desempenho.
5) Profissionais de T&D: muito além de 
apenas cursos e workshops, passa a 
ocupar mais importância no processo 
de aprendizagem e inovação da em-
Unidade 8 • Educação Corporativa e Educação à Distânciaj232/270
presa para ajudar a organização e as 
pessoas a crescererm e alcançarwm o 
sucesso em alinhamento com a estra-
tégia organizacional.
É nesse ambiente que emerge o conceito 
de educação corporativa constituindo-se 
como um processo e não necessariamente 
um local, em que funcionários, e até clientes 
e fornecedores, podem participar de uma 
variedade de experiências de aprendizagem 
para melhorar o desempenho no trabalho e 
incrementar seu impacto nos negócios. A 
educação corporativa tem desempenha-do um papel estratégico na construção da 
competitividade empresarial por meio do 
desenvolvimento das competências huma-
nas de forma atrelada às competências em-
presariais (EBOLI, 2014).
A utilização cada vez mais intensa da edu-
cação à distância (EaD) pelas empresas, 
passou a caracterizar a EaD corporativa, 
que, por sua vez, deu origem, já na déca-
da de 1990, às universidades corporativas 
(MATTAR, 2011).
Em muitos casos, a função tradicional de 
T&D converte-se em uma universidade cor-
Para saber mais
Consulte mais informações sobre educação cor-
porativa no texto indicado.
LOPES, J. C.  Educação Corporativa. Disponível 
em: <http://www.rhportal.com.br/artigos-
-rh/educao-corporativa/>. Acesso em: 11 set. 
2017.
http://www.rhportal.com.br/artigos-rh/educao-corporativa/
http://www.rhportal.com.br/artigos-rh/educao-corporativa/
Unidade 8 • Educação Corporativa e Educação à Distânciaj233/270
porativa. Em outros, a empresa cria uma 
universidade corporativa com o intuito de 
enfrentar desafios e promover mudanças. 
Algumas são virtuaise boa parte delas es-
tende-se além das fronteiras da empresa, 
envolvendo também os fornecedores e os 
clientes, nas duas pontas, utilizando meto-
dologias de ensino à distância e tecnologia 
da informação (CHIAVENATO, 2009).
Esse movimento reflete a importância que 
a educação corporativa adquiriu na ges-
tão empresarial, evoluindo para uma com-
preensão da relevância da educação como 
condição para competitividade. Isto se evi-
dencia na quantidade e na qualidade de ex-
periências verificadas.
Unidade 8 • Educação Corporativa e Educação à Distânciaj234/270
Em rigor, sabemos que vários programas educacionais nas empresas sempre existiram, normal-
mente eles eram voltados aos níveis gerenciais e à alta administração. Para a maioria dos funcio-
nários, mais operacionais, havia programas de treinamento pontuais (EBOLI, 2014).
Para saber mais
Segundo o texto Investimento em educação corporativa desponta como alternativa para melhorar a qualifi-
cação de profissionais do site Delloite:
Estudo inédito da Deloitte, com 126 empresas, retrata o cenário da educa-
ção corporativa no Brasil e mostra a maturidade da prática; 28% das em-
presas pesquisadas já possuem universidade corporativa. Das 72% que não 
possuem, mais de um quarto delas (28%) já demonstra interesse em criar a 
estrutura; entre empresas que revelam aplicar recursos em educação cor-
porativa, a média de investimento é de 0,47% do faturamento no período. 
Disponível em: <https://www2.deloitte.com/br/pt/footerlinks/pressreleasespage/pesquisa-e-
ducacao-corporativa-no-brasil.html>. Acesso em: 23 set. 2017.
https://www2.deloitte.com/br/pt/footerlinks/pressreleasespage/pesquisa-educacao-corporativa-no-brasil.html
https://www2.deloitte.com/br/pt/footerlinks/pressreleasespage/pesquisa-educacao-corporativa-no-brasil.html
Unidade 8 • Educação Corporativa e Educação à Distânciaj235/270
É a evolução da educação corporativa e o 
surgimento das universidades corporati-
vas que marcam a evolução do tradicional 
centro de treinamento & desenvolvimento 
(T&D) para uma estratégia mais abrangente 
voltada para a educação de todos os cola-
boradores. Segundo Eboli (2014), as forças 
que sustentaram o aparecimento desse fe-
nômeno são:
1) A organização mais flexível, menos 
hierárquica, enxuta, capaz de respos-
tas mais rápidas.
2) O advento e a consolidação de uma 
nova era na qual o conhecimento é a 
base para a formação de riqueza. 
3) Rápida obsolescência do conhecimen-
to associada ao sentido de urgência.
4) Novo foco na capacidade de empre-
gabilidade para a vida toda ao invés 
de do emprego para toda a vida.
5) A necessidade de formar pessoas com 
visão global e perspectiva internacio-
nal dos negócios. 
Ao observar que é esse contexto de forças 
que faz com que se destaque nas empresas a 
gestão por competências, e não por cargos, 
entende-se melhor porque a educação cor-
porativa é um sistema de desenvolvimento 
de pessoas pautado justamente pela gestão 
de pessoas por competências. Isto faz com 
que seu objetivo principal seja o desenvol-
vimento e a instalação das competências 
consideradas críticas para a viabilização das 
estratégias de negócio (EBOLI, 2014).
Unidade 8 • Educação Corporativa e Educação à Distânciaj236/270
Se o objetivo principal está relacionado às 
competências, a missão de uma universida-
de corporativa é explicada em três elemen-
tos principais por Eboli (2014): (a) formar e 
desenvolver os talentos na gestão dos ne-
gócios; (b) promover a gestão do conheci-
mento organizacional (gerar, assimilar, di-
fundir e aplicar); (c) por meio de um proces-
so de aprendizagem ativa e contínua. 
Ainda segundo Eboli (2014) a implementa-
ção de projetos de universidades corporati-
vas tende a se organizar em torno de certos 
princípios, tais como:
1) Prover oportunidades de aprendiza-
gem que deem suporte para a em-
presa atingir seus objetivos críticos 
do negócio.
2) Considerar o modelo de universida-
de corporativa como um processo e 
não apenas um local de aprendizado.
3) Desenhar programas que incorpo-
rem: cidadania, contexto e compe-
tências.
4) Treinar as pessoas componentes da 
cadeia de valor da empresa.
5) Migrar do modelo “sala de aula” para 
Link
Veja um exemplo de educação corporativa em 
uma empresa no caso da Volkswagen. Disponível 
em: <http://vwbr.com.br/ImprensaVW/page/
Educacao-Corporativa.aspx>. Acesso em: 23 
set. 2017.
http://vwbr.com.br/ImprensaVW/page/Educacao-Corporativa.aspx
http://vwbr.com.br/ImprensaVW/page/Educacao-Corporativa.aspx
Unidade 8 • Educação Corporativa e Educação à Distânciaj237/270
múltiplas formas de aprendizagem.
6) Estimular gerentes e líderes a se 
envolverem com a aprendizagem, 
tornando-se também responsáveis 
pelo processo.
7) Depender cada vez menos da alo-
cação de orçamento da empresa e 
buscar um orçamento próprio.
8) Assumir foco global no desenvol-
vimento de soluções de aprendiza-
gem.
9) Criar sistemas eficazes de avaliação 
dos investimentos e resultados obti-
dos.
10) Utilizar a universidade corporativa 
para sustentar vantagem competiti-
va e entrar em novos mercados.
2. Educação à Distância e Tec-
nologia
A tecnologia, como sabemos, vem trazendo 
profundas transformações no entendimen-
Link
Confira a importância da liderança no desenvolvi-
mento da educação corporativa acessando o link 
indicado.
EBOLI, M. O papel das lideranças no êxito de um 
sistema de educação corporativa. RAE - Revis-
ta de Administração de Empresas, São Paulo, 
v. 45, n. 4, p. 118-122, out./dez. 2005. Disponí-
vel em: <http://www.fiap.redalyc.org/articu-
lo.oa?id=155116007008>.  Acesso em: 11 set. 
2017. 
http://www.redalyc.org/articulo.oa
http://www.redalyc.org/articulo.oa
Unidade 8 • Educação Corporativa e Educação à Distânciaj238/270
to sobre o aprendizado e o treinamento em 
ambientes corporativos, escolas, faculda-
des e universidades. Muitas empresas pas-
sam a se utilizar dessas ferramentas tecno-
lógicas em diferentes frentes, desde o re-
crutamento e seleção de colaboradores, até 
divulgação e desenvolvimento de produtos 
e serviços, além de ampla utilização em ca-
pacitação das pessoas por meio da aprendi-
zagem (NOE, 2015).
Se nós vivemos em uma sociedade em trans-
formação, as tecnologias, os fatores econô-
micos, políticos e sociais contribuem para a 
intensificação do processo de globalização, 
que gera mudanças em todos os níveis e es-
feras da sociedade e dos mercados, modifi-
cando estilos de vida e consumo, bem como 
a maneira de ver o mundo e de aprender so-
bre seu próprio tempo e espaço. 
A educação como sistema social também 
vive transformações, trazendo a educação à 
distância como uma possibilidade que per-
mite acesso à educac ̧ão formal e informal 
em diversos lugares do mundo. A modali-
dade de educação à distância – EaD – tem 
provocado fortes mudanças na forma de 
trabalhar de educadores e na maneira de 
aprender dos alunos, como na forma de co-
municação entreprofessores e alunos, alu-
nos e instituição de ensino, alunos e alunos 
(MACHADO; MORAES, 2015).
Aprender e ensinar em EaD implica ações 
pedagógicas próprias, sendo necessária 
uma reformulação didática que atenda à 
nova forma de comunicação. A comuni-
cação acontece no fórum ou no chat, por 
exemplo. A docência e a interação devem 
Unidade 8 • Educação Corporativa e Educação à Distânciaj239/270
ser previstas para atender estratégias comunicacionais tornando acessível o conhecimento, seja 
por áudio, material impresso, teleconferência, videoconferência, ou outros recursos (MACHADO; 
MORAES, 2015).
Para saber mais
Segundo o site EAD:
A primeira geração do EaD foi caracterizada pelos cursos por correspondência. 
Nesse tipo de curso, o aluno recebia o material solicitado em casa, com conte-
údos e exercícios a respeito do tema que seria estudado.(...) A segunda geração 
do ensino a distância no Brasil veio a partir dos anos 1970, quando o foco prin-
cipal ainda eram os materiais impressos, mas surgiram também fitas de vídeo, 
programas da televisão, etc. O Telecurso é um programa que exemplifica essa 
geração.(...) A terceira e última geração é classificada pelos dias atuais: a tecno-
logia está totalmente integrada, os alunos utilizam os mais diversos recursos 
de comunicação por meio de computadores conectados à Internet, e o núme-
ro de adeptos cresceu muito”. 
Disponível em: <http://www.ead.com.br/ead/expansao-ead-brasil.html>. Acesso em: 23 set. 2017.
http://www.ead.com.br/ead/expansao-ead-brasil.html
Unidade 8 • Educação Corporativa e Educação à Distânciaj240/270
A EaD tornou-se instrumento de promoção 
de oportunidades, uma vez que serão mui-
tas as pessoas que, ao apropriar-se dessa 
modalidade, poderão alcançar novas opor-
tunidades profissionais. O desenvolvimen-
to dessa modalidade de ensino contribuirá 
para implementar projetos educacionais 
mais diversos e para mais complexas situa-
ções (VALERIANO, 2016).
Uma das conceituações mais frequentes por 
diferentes autores trata a EaD como apren-
dizado planejado, e que, normalmente, 
acontecerá em um lugar diferente do local 
do ensino, e que, por isto mesmo, exige téc-
nicas especiais, desde a própria criação do 
curso como também de instrução e comu-
nicação, utilizando-se de várias tecnologias 
e disposições organizacionais e administra-
tivas especiais (MOORE; KEARSLEY, 2007).
Os principais aspectos a serem enfatizados 
a respeito dessa definição indicam que o es-
tudo de EaD é de aprendizado e ensino, sen-
do que o aprendizado que é planejado (por-
tanto, não acidental) e que normalmente 
está em lugar diferente do local de ensino, 
exigindo, assim, soluções de comunicação 
por meio de diversas tecnologias (MOORE; 
KEARSLEY, 2007).
Unidade 8 • Educação Corporativa e Educação à Distânciaj241/270
Como aspecto pedagógico inserido na re-
alidade educacional, a EaD possibilita que 
as pessoas tenham condições eficientes e 
eficazes de compartilhar o conhecimento, 
debatendo, questionando e reformulando 
ideias, valores, percepções e experiências, 
sem a necessidade da palavra impressa e da 
presencialidade física (MACHADO; MORA-
ES, 2015).
E é por isso mesmo que as soluções EaD tem 
sido crescentemente adotadas, ao se con-
siderar que atendam certas necessidades, 
como: 
• Acesso crescente a oportunidades de 
aprendizado e treinamento.
• Proporcionar oportunidades para atu-
alizar aptidões.
• Reduzir os custos dos recursos educa-
cionais. 
• Apoiar a qualidade das estruturas 
educacionais existentes. 
Link
Consulte o site da Associação Brasileira de Edu-
cação a Distância - ABED: (...) sociedade científi-
ca sem fins lucrativos e sem vínculos ideológicos de 
qualquer natureza, tem sua Diretoria escolhida em 
eleições livres e democráticas. Foi criada para o de-
senvolvimento da educação aberta, flexível e a dis-
tância.
Disponível em: <http://www.abed.org.br/site/
pt/institucional/quem_somos/>. Acesso em: 
23 set. 2017.
http://www.abed.org.br/site/pt/institucional/quem_somos/
http://www.abed.org.br/site/pt/institucional/quem_somos/
Unidade 8 • Educação Corporativa e Educação à Distânciaj242/270
• Melhorar a capacitação do sistema 
educacional. 
• Nivelar desigualdades entre grupos 
etários. 
• Direcionar campanhas educacionais 
para públicos-alvo específicos. 
• Proporcionar treinamento de emer-
gência para grupos-alvo importantes.
• Aumentar as aptidões para a educa-
ção em novas áreas de conhecimento. 
• Oferecer uma combinação de educa-
ção com trabalho e vida familiar. 
• Agregar uma dimensão internacional 
à experiência educacional. 
Essa é apenas uma amostra, e seriam al-
gumas das necessidades que nos dão uma 
ideia das razões pelas quais a educação à 
distância tem recebido maior interesse dos 
planejadores em anos recentes. Sugerindo 
alguns dos motivos por que existe a possi-
bilidade de um desenvolvimento adicional 
(MOORE; KEARSLEY, 2007).
É importante ressaltar, entretanto, que EaD 
não é sinônimo de conseguir um diploma 
sem trabalho ou estudo. Geralmente cur-
sos EaD podem ser mais rigorosos e exigem 
mais empenho do que os cursos presenciais. 
A carga de estudo que cursos EaD exigem 
é igual ou superior à exigida pelos mesmos 
presenciais. Além disso, com o desenvolvi-
mento das disciplinas, as tarefas podem até 
ficar cada vez mais desafiadoras (MESQUI-
TA; PIVA JR; GARA, 2014).
Unidade 8 • Educação Corporativa e Educação à Distânciaj243/270
3. Sistemas de Gestão da Apren-
dizagem
Graças aos recursos tecnológicos, apresen-
tam-se uma série de vantagens na modali-
dade EaD. Uma delas é a economia de custos 
relacionados a viagens. Outra vantagem é 
possibilitar que funcionários em locais dis-
persos recebam treinamento de especialis-
tas que não poderiam visitar cada região de 
outra forma (NOE, 2015).
Independentemente do modelo EaD e da 
forma de comunicação adotada, são neces-
sários meios tecnológicos para viabilizar a 
comunicação, frequentemente denomina-
dos ambientes virtuais de aprendizagem 
(AVA), que se constituem de um cenário no 
qual, dependendo dos recursos existentes, 
o ensino e a aprendizagem podem ocorrer 
de maneira qualitativamente diferenciada. 
Ao se utilizar, por exemplo, AVA que dis-
põem de recursos como áudio e vídeo, as 
possibilidades são diferentes daqueles nos 
quais a interação ocorre apenas pela escri-
ta, por meio de um chat (BORBA; MALHEI-
ROS; AMARAL, 2014).
Nos AVA, podemos encontrar recursos de 
comunicação assíncrona, como listas de 
discussão, portfólios e fóruns, em que os 
alunos trazem suas ideias, dúvidas e divi-
dam soluções dos problemas propostos, 
cada um no seu tempo disponível. Na co-
municação síncrona, como chat ou video-
conferência, é possível compartilhar ideias 
em tempo real, mesmo que as pessoas não 
Unidade 8 • Educação Corporativa e Educação à Distânciaj244/270
estejam no mesmo espaço físico (BORBA; 
MALHEIROS; AMARAL, 2014).
Os ambientes virtuais de aprendizagem fa-
zem parte de sistemas de gestão da apren-
dizagem, também conhecidos pela sigla 
LMS, do inglês Learning Management System. 
LMS é uma plataforma que pode ser usada 
para automatizar administração, desenvol-
vimento e oferta de todos os programas de 
treinamento de uma empresa E podem dar 
aos funcionários, gerentes e instrutores a 
capacidade de gerenciar, oferecer e acom-
panhar atividades de aprendizagem.
Incluem a possibilidade de os usuários pes-
quisarem em bancos de dados e na intranet 
da empresa simultaneamente sobre infor-
mações de programas de treinamento (MO-
ORE; KEARSLEY, 2007).
Normalmente, o LMS possibilita gestão e 
relatório de aprendizes. Ou seja, acompa-
nhar e registrar o progresso e a atividade, 
organizar cursos e eventos de aprendiza-
gem em catálogos, gerenciar e acompanhar 
os recursos necessários, como salas de aula 
e instrutores e apoiar a comunicação entre 
administradores e estudantes.
LMS pode se constituir em um recurso que 
empresas, dos mais variados segmentos, 
podem usufruir para deixaro processo de 
aprendizagem mais dinâmico, interativo e 
inovador, seja pela oferta de cursos on-li-
ne ou o gerenciamento de em treinamento 
corporativo, integrando a prática da educa-
ção corporativa.
Unidade 8 • Educação Corporativa e Educação à Distânciaj245/270
Para saber mais
Segundo Coelho (2017):
A principal funcionalidade de um Learning Management System (LMS) é a 
distribuição de conteúdo a seus usuários. Sendo assim, todo LMS de alguma 
forma tem mecanismos para inserção e gestão do conteúdo. 
Estes conteúdos podem ser vídeos, áudios, PDFs, arquivos em geral, anima-
ções, links externos, páginas HTML, pacotes SCORM (padrão de conteúdo 
e-learning) etc. 
Algumas plataformas contam com recursos de criação de conteúdo também. 
Isso significa, uma ferramenta que permite ao usuário criar conteúdo rico, com 
imagens, vídeos, texto, sem necessitar de conhecimentos mais avançados. 
COELHO, B. O que é LMS? O guia completo sobre plataformas EaD. Disponível em: <https://impulse.
net.br/lms-plataforma-ead/>. Acesso em: 20 jul. 2017.
https://impulse.net.br/lms-plataforma-ead/
https://impulse.net.br/lms-plataforma-ead/
Unidade 8 • Educação Corporativa e Educação à Distânciaj246/270
LMS fornece uma infraestrutura de oferta 
de cursos on-line, portanto, além disto e de 
possibilitar cadastrar e acompanhar os alu-
nos, disponibiliza ferramentas de criação 
para criar novos cursos e promover sua con-
sistência.
A avaliação de habilidades é provida por 
dispositivos que viabilizam criar, editar, dis-
tribuir e oferecer testes avaliativos, revisar 
as conquistas dos aprendizes, o que contri-
bui para a gestão de desenvolvimento pro-
fissional, acompanhando e comparando o 
aprendizado do participante com as suas 
metas.
No caso de empresas, um LMS pode funcio-
nar como um grande aliado na boa prática 
da educação corporativa, como suporte ao 
processo de aquisição de novas competên-
cias e habilidades por parte de colaborado-
res, contribuindo diretamente na melhoria 
dos resultados empresariais. Além disso, 
mesmo empresas menores podem se be-
neficiar das vantagens LMS se contratarem 
um fornecedor para operar o sistema. Isso 
permite que elas ofereçam oportunidades 
de treinamento e desenvolvimento que não 
conseguiriam disponibilizar por conta pró-
pria. 
Como uma empresa desenvolve um LMS? 
O primeiro passo é convencer a gerência de 
que um LMS beneficiará os funcionários e 
contribuirá para as estratégias e metas ge-
rais de negócio. No segundo passo, a em-
presa que deseja desenvolver um LMS pre-
cisa ter uma cultura de e-learning que apoie 
a aprendizagem on-line e incentive a parti-
Unidade 8 • Educação Corporativa e Educação à Distânciaj247/270
cipação dos funcionários. O passo seguinte 
é conceder ao aluno o controle do ambiente 
de aprendizagem on-line, o que inclui não só 
a escolha do que e quando aprender, como 
também o envolvimento no aprendizado: 
prática, feedback, apelo a vários sentidos 
etc.(MOORE; KEARSLEY, 2007).
Podemos resumir as principais vantagens 
do LMS para empresas em: melhoria no 
desempenho profissional; melhoria nos 
resultados empresariais; melhoria na mo-
tivação e engajamento de colaboradores; 
possibilidade de avaliação rica e completa 
de performance de colaboradores; possib-
ilidade de reutilização dos materiais e con-
teúdos ao longo do tempo; fácil acesso aos 
treinamentos, informações e relatórios de 
aprendizagem; economia de tempo e es-
paço e dar poder ao colaborador aprender 
em seu tempo.
Para potencializar a sua eficácia, um siste-
ma LMS deve ser integrado ao sistema de 
gestão de talentos. As interfaces entre eles 
fornecerão informações básicas sobre o 
funcionário, como unidade de negócio, lo-
Link
Leia o texto Como escolher o melhor LMS e utilizá-lo 
com êxito em seu curso a distância do site Blackbo-
ard Blog. 
Disponível em: <http://blackboard.grupoa.
com.br/blog/como-escolher-o-melhor-l-
ms-e-utiliza-lo-com-exito-em-seu-curso-
-a-distancia/>. Acesso em: 11 set. 2017.
http://blackboard.grupoa.com.br/blog/como-escolher-o-melhor-lms-e-utiliza-lo-com-exito-em-seu-curso-a-distancia/
http://blackboard.grupoa.com.br/blog/como-escolher-o-melhor-lms-e-utiliza-lo-com-exito-em-seu-curso-a-distancia/
http://blackboard.grupoa.com.br/blog/como-escolher-o-melhor-lms-e-utiliza-lo-com-exito-em-seu-curso-a-distancia/
http://blackboard.grupoa.com.br/blog/como-escolher-o-melhor-lms-e-utiliza-lo-com-exito-em-seu-curso-a-distancia/
Unidade 8 • Educação Corporativa e Educação à Distânciaj248/270
calização geográfica e cargo. Também são 
armazenadas no LMS informações sobre 
quais disciplinas foram concluídas pelo alu-
no e quais ele está apto a fazer.
Unidade 8 • Educação Corporativa e Educação à Distânciaj249/270
Glossário
Corporação: Associação de pessoas com afinidade profissional, organizadas sob um mesmo re-
gulamento.
Corporativo: Organizado conforme corporação.
Questão
reflexão
?
para
250/270
Você observou que discutimos educação corporativa 
bem próxima da abordagem de educação à distância? 
Você considera que ambas estão ligadas entre si? De 
que forma? E os sistemas LMS, como você entende que 
entram nessa história? Se você fosse chamado para um 
projeto de educação corporativa na sua empresa, como 
ele seria desenhado preliminarmente?
251/270
Considerações Finais
• As organizações estão migrando do tradicional T&D para a educação cor-
porativa para proporcionar e atualizar competências.
• A educação corporativa valoriza o conceito de gestão do conhecimento cor-
porativo, em que a organização procura criar, identificar, integrar, recuperar, 
compartilhar e utilizar o conhecimento a respeito do seu negócio, seus pro-
dutos e serviços, processos e métodos de trabalho etc. 
• A evolução da educação corporativa nas empresas foi influenciada forte-
mente pelo desenvolvimento das possibilidades de educação à distância 
(EaD). 
• A viabilização da educação corporativa e da EaD dependerão do investi-
mento em tecnologia, e uma das alternativas tecnológicas é a adoção de um 
LMS (Learning Management System) um sistema de gestão de aprendizagem.
Unidade 8 • Educação Corporativa e Educação à Distânciaj252/270
Referências
BORBA, M. DE C.; MALHEIROS, A. P. DOS S.; AMARAL, R. B. Educação a distância on-line. 4. ed. 
Belo Horizonte: Autêntica, 2014. 
BORGES-ANDRADE, J. E.; ABBAD, G. DA S.; MOURÃO, L. Treinamento, desenvolvimento e ed-
ucação em organizações e trabalho: fundamentos para a gestão de pessoas. Porto Alegre: 
Artmed, 2007. 
CHIAVENATO, I. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: como incrementar tal-
entos na empresa. 7. ed. Barueri: Manole, 2009. 
EBOLI, M. Educação corporativa: muitos olhares. São Paulo: Atlas, 2014. 
KNOWLES, M.; HOLTON III, E.; SWANSON, R. Aprendizagem de resultados - uma abordagem 
prática para aumentar a efetividade da educação corporativa. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011. 
MACHADO, D. P.; MORAES, M. G. DE S. Educação a distância: fundamentos, tecnologias, estru-
tura e processo de ensino e aprendizagem. São Paulo: Érica, 2015. 
MATTAR, J. Guia de educação a distância. São Paulo: Cengage Learning, 2011. 
MESQUITA, D.; PIVA JR, D.; GARA, E. B. M. Ambiente virtual de aprendizagem: conceitos, normas, 
procedimentos e práticas pedagógicas no ensino a distância. São Paulo: Érica, 2014. 
Unidade 8 • Educação Corporativa e Educação à Distânciaj253/270
MOORE, M. G.; KEARSLEY, G. Educação a distância: uma visão integrada. São Paulo: Cengage 
Learning, 2007. 
NOE, R. A. Treinamento e desenvolvimento de pessoas: teoria e prática. 6. ed. Porto Alegre: 
AMGH, 2015. 
VALERIANO, L. Planejamento e administracão em educacão a distância. São Paulo: Cengage, 
2016. 
254/270
1. Analise a conceituação da Profa. Marisa Eboli: “Educação _____________ 
é um sistema de formação de pessoas pautado por uma gestão de pessoas 
com base em _____________, devendo, portanto, instalar e desenvolver 
nos colaboradores as competências consideradas _____________ para a 
viabilizaçãodas estratégias de negócio, promovendo um processo de apren-
dizagem _____________ e permanente vinculado aos propósitos, valores, 
objetivos e metas empresariais”.
Tendo em vista as lacunas apresentadas, selecione a alternativa que as preencha corretamente, 
na ordem necessária.
a) Corporativa - Treinamento - Úteis - Ativo.
b) À distância - Treinamento - Úteis - Adulta.
c) Corporativa - Competências - Úteis - Adulta.
d) Corporativa - Competências - Críticas - Ativo.
e) À distância - Competências - Críticas - Adulta.
Questão 1
255/270
2. Analise a conceituação sobre educação à distância: “Aprendizado 
_____________ que ocorre normalmente em um lugar diferente do local 
de ensino, exigindo técnicas especiais de criação do curso e de instrução, 
comunicação por meio de várias _____________ e disposições organiza-
cionais especiais. Possibilita que as pessoas tenham condições eficientes e 
eficazes de compartilhar o _____________, sem a necessidade da palavra 
impressa e da presença _____________.”
Questão 2
Tendo em vista as lacunas apresentadas, selecione a alternativa que as preencha corretamente, 
na ordem necessária.
a) Planejado - Pessoas - Processo - Física.
b) Corporativo - Pessoas - Processo - Virtual.
c) Planejado - Tecnologias - Processo - Virtual.
d) Planejado - Tecnologias - Conhecimento - Física.
e) Corporativo - Tecnologias - Conhecimento - Virtual.
256/270
3. Analise a conceituação sobre sistema de gestão da aprendizagem 
(LMS): “É uma plataforma que pode ser usada para _____________ a 
administração, o desenvolvimento e a oferta de todos os programas de 
_____________ de uma empresa. Os LMS podem dar aos funcionários, 
gerentes e instrutores a capacidade de _____________, oferecer e acom-
panhar atividades de _____________.”
Questão 3
Tendo em vista as lacunas apresentadas, selecione a alternativa que as preencha corretamente, 
na ordem necessária.
a) Armazenar - Gestão - Ministrar - Ensino.
b) Armazenar - Treinamento - Gerenciar - Ensino.
c) Automatizar - Treinamento - Ministrar - Ensino.
d) Automatizar - Gestão - Ministrar - Aprendizagem.
e) Automatizar - Treinamento - Gerenciar - Aprendizagem.
257/270
4. Observe a seguinte afirmação sobre o uso de sistema de gestão da apren-
dizagem (LMS). “Para potencializar a sua _____________, um LMS deve 
ser _____________ ao sistema de gestão de talentos. As interfaces entre 
eles fornecerão informações básicas sobre o funcionário, como unidade 
de negócio, localização geográfica e cargo. Também são armazenadas no 
LMS _____________ sobre quais disciplinas foram concluídas pelo aluno 
e quais ele está _____________ a fazer.”
Questão 4
Tendo em vista as lacunas apresentadas, selecione a alternativa que as preencha corretamente, 
na ordem necessária.
a) Eficácia - Submetido - Avaliações - Apto.
b) Eficácia - Integrado - Informações - Apto.
c) Eficácia - Integrado - Avaliações - Disposto.
d) Tecnologia - Submetido - Avaliações - Disposto.
e) Tecnologia - Integrado - Informações - Disposto.
258/270
5. De modo geral, a missão de uma universidade corporativa consiste em 
formar e desenvolver os talentos na gestão dos negócios e também promo-
ver a gestão do conhecimento organizacional (geração, assimilação, difu-
são e aplicação). Como se dá o desenvolvimento dessa gestão?
Questão 5
a) Por meio da contratação de mestres e doutores.
b) Por meio da nomeação de reitores e coordenadores.
c) Por meio de um processo de aprendizagem ativa e contínua.
d) A partir da elaboração de um projeto que deve ser enviado ao Ministério da Educação.
e) Com a aprovação de credenciamento de Polo EaD para se tornar universidade corporativa.
259/270
Gabarito
1. Resposta: D.
Educação CORPORATIVA é um sistema de 
formação de pessoas pautado por uma ges-
tão de pessoas com base em COMPETÊN-
CIAS, devendo, portanto, instalar e desen-
volver nos colaboradores as competências 
consideradas CRÍTICAS para a viabilização 
das estratégias de negócio, promovendo 
um processo de aprendizagem ATIVO e per-
manente vinculado aos propósitos, valores, 
objetivos e metas empresariais.
2. Resposta: D.
Aprendizado PLANEJADO que ocorre nor-
malmente em um lugar diferente do local de 
ensino, exigindo técnicas especiais de cria-
ção do curso e de instrução, comunicação 
por meio de várias TECNOLOGIAS e dispo-
sições organizacionais especiais. Possibilita 
que as pessoas tenham condições eficientes 
e eficazes de compartilhar o CONHECIMEN-
TO, sem a necessidade da palavra impressa 
e da presença FÍSICA.
3. Resposta: E.
Sistema de gestão da aprendizagem (LMS) 
é uma plataforma que pode ser usada para 
AUTOMATIZAR a administração, o desen-
volvimento e a oferta de todos os progra-
mas de TREINAMENTO de uma empresa. Os 
LMS podem dar aos funcionários, geren-
tes e instrutores a capacidade de GEREN-
CIAR, oferecer e acompanhar atividades de 
APRENDIZAGEM.
260/270
Gabarito
4. Resposta: B.
Para potencializar a sua EFICÁCIA, um LMS 
deve ser INTEGRADO ao sistema de gestão 
de talentos. As interfaces entre eles forne-
cerão informações básicas sobre o funcio-
nário, como unidade de negócio, localiza-
ção geográfica e cargo. Também são arma-
zenadas no LMS INFORMAÇÕES sobre quais 
disciplinas foram concluídas pelo aluno e 
quais ele está APTO a fazer.
5. Resposta: C.
A missão de uma Universidade Corporativa 
consiste em formar e desenvolver os talen-
tos na gestão dos negócios e também pro-
mover a gestão do conhecimento organiza-
cional (geração, assimilação, difusão e apli-
cação) por meio de um processo de apren-
dizagem ativa e contínua.