Análise da vantagem competitiva - Resumo das aulas

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Análise da vantagem competitiva – Resumo das aulas 
Aula 1 
TEMA 1 – TEMAS ESTRATÉGICOS 
Quando falamos em temas estratégicos, nos referimos às direções gerais que definimos 
de antemão ao realizar o planejamento estratégico. Kaplan e Norton (1996) definem os 
temas estratégicos como os blocos de construção da estratégia, que criam um modelo 
microeconômico de uma dimensão da estratégia. Esses temas representam a rota que 
a organização pretende seguir e possibilitam a ela concentrar seus esforços nos 
objetivos considerados prioritários para a consecução da estratégia, estando muito 
alinhados à visão. Ao defini-los, a empresa pode estabelecer os mercados estratégicos 
que quer conquistar, os atributos necessários e os processos internos que precisam ser 
afetados para isso. 
Você já deve ter percebido que “formular estratégias é uma questão de sobrevivência, 
considerando principalmente as variações constantes e sem controle que ocorrem no 
ambiente externo” (Martins e Guindani, 2013, p. 14). Segundo esses autores, “a 
habilidade de perceber e entender mudanças no ambiente externo e de realizar 
adaptações internas para responder a essas mudanças é o que chamamos 
de habilidade estratégica”. 
1.1 ESTRATÉGIA 
Estratégia é um tema que gera muita discussão e diferentes conceituações. Podemos 
conceituá-la como um padrão de decisões dentro de uma empresa que determina e 
revela seus objetivos, propósitos e metas, e que produz suas principais políticas e 
planos para atingir seus objetivos (Andrews, 2001). A estratégia deve ser capaz de criar 
posições competitivas viáveis e sustentáveis, resultando no diferencial competitivo 
organizacional (Porter, 1999). 
Existem várias maneiras de classificar as estratégias. A seguir, veremos algumas e 
observaremos que uma delas classifica as estratégias em deliberadas ou emergentes. 
As deliberadas ocorrem a partir das intenções plenamente realizadas, de um 
planejamento a priori. Já as estratégias emergentes ocorrem a partir de ações que não 
foram planejadas previamente, mas foram necessárias e se tornaram padrões não 
expressamente pretendidos (Mintzberg et al., 2010). Essas últimas têm maior 
flexibilidade e autonomia de ação, normalmente aparecendo como resposta a uma 
oportunidade ou ameaça do ambiente (Luce; Borges Júnior, 2000). 
Porter (2004) traz a classificação de estratégia corporativa, estratégia empresarial 
e estratégia funcional. A estratégia corporativa busca sinergia entre diferentes 
unidades estratégicas de negócios de uma corporação ou conglomerado. Assim, 
pretende definir em que negócios a corporação deve atuar e como deve administrar o 
conjunto de negócios. A estratégia empresarial ou de negócios detalha as ações a 
serem adotadas para desenvolver ou manter uma vantagem competitiva. Ela serve de 
base para a decisão de se manter como está (estabilidade), expandir as atividades 
(crescer) ou encerrar algumas atividades (diminuir/encolher). Por fim, a estratégia 
funcional dá suporte, em cada função organizacional, à estratégia empresarial. Assim, 
cada área funcional se responsabiliza por algumas ações que contribuirão parcialmente 
para que os objetivos da organização sejam atingidos. São exemplos de estratégias 
funcionais: finanças, marketing, pesquisa e desenvolvimento (P D), produção e recursos 
humanos (RH). 
Porter (2004) defende que a organização deve adotar um dos seguintes perfis 
estratégicos para ter lucros superiores à média do seu setor: liderança de custo, 
diferenciação ou enfoque. Fernandes e Berton (2012) explicam que, se ela optar pela 
liderança em custo, deverá definir um conjunto de políticas visando à redução dos 
custos de operação, buscando diminuir seus custos em atividades que não agreguem 
valor, otimizando sua capacidade produtiva, trabalhando a curva de experiência e 
utilizando o mais racionalmente possível os fatores de produção. Assim, a organização 
busca a liderança por meio da redução de preços, a partir da otimização de seus 
custos. 
Já na estratégia de diferenciação, a organização busca oferecer um produto ou 
serviço considerado único no mercado. Isso pode ser conseguido por meio do 
posicionamento de marca, de fatores tecnológicos, dispositivos únicos ou por meio dos 
serviços ao cliente. Embora essa estratégia permita um rápido crescimento de receitas, 
também é facilmente imitada por concorrentes, o que pode fazer com que aumentem 
os custos para se manter na liderança. 
Por fim, a estratégia de enfoque (ou nicho) busca definir um grupo comprador, um 
segmento de linha de produtos ou um mercado geográfico, de determinada faixa de 
renda ou faixa etária para segmentar o mercado, descobrir um nicho e atender um 
seleto grupo de consumidores. O objetivo é conhecer e assim atender melhor às 
necessidades desses clientes. 
Independentemente da estratégia escolhida, o objetivo é “levar a organização a atingir 
e sustentar a vantagem competitiva sobre seus concorrentes” (Martins e Guindani, 
2013, p. 39). Segundo os autores, embora o termo vantagem competitiva tenha sido 
utilizado inicialmente por Ansoff em sua obra de 1977, foi Porter quem o popularizou. 
Para Porter, vantagem competitiva pode ser explicada como o objetivo central da 
organização, sendo “sinônimo de sucesso estratégico ou, como o próprio autor definiu, 
a conquista de uma posição que possibilitaria ganhos acima da média” (Martins e 
Guindani, 2013, p. 39). 
A vantagem competitiva deve ser sustentável, resultando da habilidade da organização 
de lidar melhor que seus rivais, a partir das cinco forças competitivas (Porter, 2004), 
conforme veremos mais à frente. A sustentabilidade da vantagem competitiva, 
segundo McGrath et al. (1995), depende da possibilidade de não replicação estratégica, 
ou seja, da impossibilidade de os concorrentes copiarem ou replicarem o conjunto de 
suas práticas. 
1.2 OBJETIVOS E TÁTICAS 
Quinn (2006) apresenta o conceito de metas ou objetivos, afirmando que são 
decisões norteadoras dos resultados que precisam ser alcançados. Quando 
afetam a direção e a viabilidade total da entidade, são chamadas de metas 
estratégicas. 
Muitas organizações enfatizam a definição de objetivos, além da missão, da 
visão e dos valores. Objetivos são afirmações de resultados específicos que 
devem ser atingidos e frequentemente são expressos em termos financeiros 
(Johnson et al., 2011). Podem ser as vendas desejadas ou os níveis de lucro, as 
taxas de crescimento, os níveis de dividendos ou a avaliação de ações. Aumenta 
o número de organizações preocupadas não só com o aspecto financeiro, mas 
também objetivos ambientais e sociais relacionados à responsabilidade 
corporativa com relação à sociedade como um todo. 
Por outro lado, táticas são atitudes adaptáveis, de curta duração, visando a 
um realinhamento das ações de modo a atingir objetivos dentro do escopo 
estratégico (Quinn, 2006). 
1.3 STAKEHOLDERS 
Outro conceito importante para a compreensão da estratégia e das 
vantagens competitivas é o de stakeholders. O termo foi utilizado pela primeira 
vez por Robert E. Freeman no livro Strategic Management: a Stakeholder 
Approach, em 1984. A tradução é partes interessadas ou, como definiu Freeman 
na ocasião, elementos essenciais no planejamento estratégico de negócios. É o 
conjunto de todos os públicos com quem a organização interage e que são 
importantes para ela, de alguma maneira. 
Wood (1990) os classificou em primários e secundários. Segundo a autora, 
os primários são: proprietários, clientes, fornecedores, empregados e a 
concorrência, conforme mostra a Figura 1 a seguir. 
 
Os stakeholders secundários são: governos internos, governos externos, 
mídia, comunidade, organizações sem fins lucrativos, analistas financeiros, 
instituições financeiras, entre outros, conforme a Figura 2 a seguir. 
 
Outra forma de classificar os stakeholders é separando-os em externos 
(atuam em um ambiente fora daorganização – por exemplo, sociedade, 
compradores, fornecedores, concorrentes, órgãos governamentais, fiscalização, 
agências reguladoras, sindicatos, ambientalistas, comunidade, sociedade, mídia, 
vizinhança) e internos (atuam dentro da organização – por exemplo, 
colaboradores, subcontratados, terceirizados). 
TEMA 2 – MISSÃO 
Agora que já temos mais clareza dos principais temas estratégicos que darão 
base para nosso estudo, vamos aprofundar cada um dos conceitos, iniciando 
pela missão. Ela é fundamental para as organizações terem clareza sobre o 
porquê da sua existência e atividade. Para isso, é preciso saber responder com 
clareza à seguinte pergunta: qual é o diferencial que seu serviço ou produto traz 
para seus clientes? É a resposta a essa pergunta que dará sentido às atividades 
diárias da organização. Segundo Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 95), “uma 
empresa com um senso agudo de sua própria identidade tem muito mais chances 
de obter sucesso do que uma outra que não tenha um entendimento claro de sua 
razão de existir”. Por isso, o esforço no sentido de conhecer a fundo seu negócio, 
bem como suas forças e fraquezas, é válido para definir e delimitar a atuação 
organizacional. De acordo com Scott et al. (1998), a declaração de missão deve 
ser capaz de distinguir uma empresa de outras, tornando claro aquilo que lhe é 
exclusivo, servindo como ferramenta-guia para os empregados. 
2.1 CUIDADOS NA ELABORAÇÃO DA MISSÃO 
O enunciado da missão deve ser “elaborado de maneira cuidadosa, evitando 
que ela seja circunstancial ou ambígua” (Tavares, 2000, p. 183). Segundo 
Fernandes e Berton (2012, p. 143), por possuir caráter inspirador e motivacional, pode ser 
conveniente expressar a missão de forma criativa, com o uso de uma metáfora que provoque a 
imaginação das pessoas, que mostre como, de alguma forma, elas contribuem para a construção de algo 
grande, de um propósito para o qual vale a pena emprenharem seu tempo e esforços. 
Os mesmos autores afirmam que o tom da missão dependerá da própria 
cultura organizacional, podendo ser mais tradicional e direto. Ao ler a missão, o 
público deve conseguir identificar o que a empresa faz e os colaboradores devem 
compreender o que fazem, de modo a uniformizar os esforços de todos para o 
que é fundamental para a organização (Fernandes e Berton, 2012). Alguns 
cuidados a mais devem ser tomados ao elaborar a missão. Ela “deve ser o mais 
perene possível”, por isso não deve se “prender a produtos ou serviços específicos 
ou fazer menção a situações transitórias” (Fernandes e Berton, 2012, p. 146). 
Ainda assim, pode ser necessário repensar a missão depois de um período de 
existência, devido a fatores ambientais ou internos, ou ainda pelo desejo de entrar 
em novos mercados. 
TEMA 3 – VISÃO 
Muitas empresas, além da definição da missão, trabalham também com o 
conceito de visão – que é praticamente ser capaz de responder à pergunta: aonde 
a organização quer chegar? Você pode estar se perguntando se visão é o mesmo 
que meta. A resposta é não. Enquanto as metas são definidas para serem 
cumpridas em determinados prazos, a visão é definida como algo a ser 
perseguido por todas as pessoas que atuam na organização, mas que não pode 
ser delimitada em termos temporais – ou seja, não é algo com data para 
acontecer, mas algo que define os rumos estratégicos da organização. 
OBS. 
MISSÃO - Para isso, é preciso saber responder com clareza à seguinte pergunta: qual é 
o diferencial que seu serviço ou produto traz para seus clientes? 
VISÃO - Responder à pergunta: aonde a organização quer chegar? 
Tal qual a missão, também a visão pode mudar com o tempo. Collins e Porras 
(1998) sugerem que o horizonte de tempo deve ser de algo entre 10 e 30 anos. 
Do contrário, uma visão com horizonte de tempo mais curto pode se mostrar 
pouco desafiadora. 
3.1 DECLARAÇÃO DE VISÃO 
A declaração da visão organizacional se preocupa com o estado futuro 
desejado, devendo entusiasmar, conquistar engajamento e melhorar o 
desempenho por meio do comprometimento a um propósito comum (Johnson 
et al., 2011). Ela serve para comunicar aos stakeholders externos uma imagem 
clara do que é a organização como um todo. Além disso, provê uma espécie de 
disciplina à atuação organizacional no sentido de evitar empreender em 
atividades inadequadas ou assumir custos desnecessários, à medida que aponta 
para a organização a direção em que ela deve seguir. Fernandes e Berton (2012,p. 
147) afirmam que “a visão envolve os desejos de onde se quer chegar, 
compreendendo temas como valores, desejos, vontades, sonhos e ambição”. 
TEMA 4 – VALORES 
Enquanto valores pessoais são indicadores das motivações do indivíduo, valores 
organizacionais se referem às percepções compartilhadas pelos colaboradores 
de uma organização. Tamayo e Borges (2001, p. 343) propuseram que valores 
organizacionais são “princípios ou crenças, organizados hierarquicamente, 
relativos a condutas ou metas organizacionais desejáveis, que orientam a vida da 
organização e estão a serviço de interesses individuais, coletivos ou ambos”. 
Segundo Meglino e Ravlin (1998), valores têm a função de integrar a organização 
internamente e de adaptá-la ao ambiente externo. 
Tamayo e Gondim (1996) defendem que há três aspectos básicos relacionados 
aos valores organizacionais: 
• Cognitivo: “representam respostas cognitivas prontas e privilegiadas a 
problemas organizacionais”. 
• Motivacional: expressam interesses e metas fundamentais. 
• Organização hierárquica: expressam preferências por determinadas 
condutas, metas ou estratégias, em detrimento de outras. 
Collins e Porras (1998) afirmam que o sucesso duradouro de várias corporações 
americanas, como Disney, General Electric ou 3M, pode ser atribuído, pelo menos 
em parte, à sua clareza nas declarações de propósito. Para que sejam declarações 
bem-sucedidas, é preciso que as organizações vivam na prática o que declaram. 
4.1 TIPOS MOTIVACIONAIS 
Oliveira e Tamayo (2004) propuseram a seguinte tipologia para os valores 
organizacionais, tendo como base a relação destes com valores pessoais básicos 
do indivíduo, segundo Schwartz (1992), conforme o Quadro 1 a seguir. 
Quadro 1 – Tipologia dos valores organizacionais 
 
TEMA 5 – POLÍTICAS E PRINCÍPIOS 
 
Como acontece com vários outros termos, também para as políticas organizacionais é 
difícil chegar a um conceito que seja unanimidade entre os pesquisadores. Giuzi (1987, 
p. 6) afirma que “políticas organizacionais são guias orientadoras da ação 
administrativa para o atingimento das metas e objetivos estabelecidos para a 
organização”. Owens (1954, p. 3) as vê como “princípios para a conduta de uma 
empresa, um curso geral de ação seguido por pessoas que são responsáveis pela 
administração do negócio e relações com os stakeholders”. 
 Quinn (2006) defende que as políticas estabelecem regras ou diretrizes que 
expressam os limites dentro dos quais a ação deve ocorrer – regras estas que podem 
tomar a forma de decisões contingentes para que haja a resolução de conflitos entre os 
objetivos específicos. Já os programas expressam como os objetivos serão alcançados, 
ou seja, estabelecem a sequência de ações necessárias para que sejam atingidos. 
 Buskirk (1971) lista cinco funções básicas das políticas empresariais no 
processo decisório: uniformizar o comportamento na organização; dar continuidade às 
decisões; funcionar como um sistema de comunicação; facilitar na tomada de decisão; e 
proteger a organização contra pressões imediatas. 
5.1 PRINCÍPIOS 
Acabamos de ver os principais componentes dos chamados princípios ou propósitos 
organizacionais que são os alicerces da organização: missão, visão e valores. Estes 
devem ser entendidos como enunciados da organização que representam o modo de 
pensar sua relação com seus diversos públicos. Princípios são exatamente os tópicos 
que não estamos dispostosa mudar, mesmo em um tempo de grande transformação. 
“Eles podem vir descritos como uma carta de princípios, um credo ou uma profissão de 
fé, declarando quais são as crenças básicas da organização” (Costa, 2007, p. 38). 
Além desses princípios, também os objetivos e as metas são importantes para definir 
como a organização alcançará sua visão de futuro. Esse conjunto de definições e 
declarações ajuda a organização a ter sua identidade reconhecida. 
Aula 2 
TEMA 1 – DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO E ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO 
 
O diagnóstico, segundo Oliveira (2007, p. 64), correspondente a uma análise estratégica 
apresenta algumas premissas básicas: 
• Deve considerar o ambiente no qual está inserida a organização e suas 
variáveis relevantes. 
• Esse ambiente proporcionará à organização oportunidades que deverão 
ser usufruídas e ameaças que deverão ser evitadas. 
• A organização deve ter pleno conhecimento de seus pontos fortes e fracos 
para enfrentar essa situação ambiental. 
• O processo de análise interna e externa deve ser integrado, contínuo e 
sistêmico. 
Quando se refere ao planejamento estratégico e à administração, o ambiente 
tem sido dividido em dois níveis: externo, geral ou macroambiente, em que se 
avaliam as grandes forças externas que influenciam a organização; e interno, com 
questões ligadas diretamente às operações da organização. 
Para Certo e Peter (1993), analisar o ambiente organizacional é monitorá-lo 
para identificar riscos e oportunidades, tanto presentes quanto futuros, que 
possam influenciar a capacidade das empresas de atingir suas metas. Eles ilustram 
essa distinção entre os dois ambientes que influenciam a organização, 
ressaltando que o ambiente externo se subdivide em ambiente geral e ambiente 
operacional, mais próximo da organização. O ambiente organizacional é o 
conjunto de todos os fatores, tanto internos quanto externos à organização, que 
possam afetar o seu processo para atingir essas metas. 
 
Vamos aprofundar agora as questões referentes à análise do ambiente interno. 
1.1 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO 
O ambiente interno é composto de proprietários, empregados, 
administradores e ambiente físico de trabalho, além da cultura organizacional 
(Silva, 2008). Segundo Costa (2007), sua análise é muito importante porque é a 
partir do conhecimento das forças e fraquezas da organização que se constroem 
as melhores estratégias corporativas e competitivas. Certo e Peter (1993) definem 
o ambiente interno como sendo o que está dentro da organização e que 
normalmente tem implicação imediata e específica na sua administração. Oliveira 
(2007) defende que a análise do ambiente interno é fundamental para evidenciar 
deficiências e qualidades, ou seja, os pontos fracos e os pontos fortes da posição 
atual perante o mercado de atuação. 
Fernandes e Berton (2012, p. 94) afirmam que: de forma geral, o diagnóstico do 
ambiente interno da organização (ou análise da organização) segue as seguintes etapas: identificação 
das competências da organização; análise da cadeia de valor; análise das estratégias genéricas; análise 
das áreas funcionais da empresa. 
Costa (2007) afirma que muitas vezes as dificuldades em detectar, enfrentar 
e melhorar os pontos fracos decorrem de paradigmas estabelecidos há bastante 
tempo e que passaram a ser as verdades absolutas da organização. Os 
questionamentos e mudanças de atitudes podem demorar muito tempo, mas 
precisam estar incluídos no plano de transformação estratégica da organização. 
O autor defende que a falta de uma cultura de análise de problemas e 
aperfeiçoamento contínuo são outras fontes de dificuldade para transformações 
estratégicas. Ele explica a necessidade de instalar uma nova cultura, na qual 
pessoas e equipes sejam avaliadas e reconhecidas pelo desempenho dos 
processos de mudança e seu alinhamento com as estratégias estabelecidas, 
deixando para trás a cultura de culpar outras pessoas, departamentos ou 
concorrentes por pontos fracos e falhas que ocorrem na organização. 
1.2 PONTOS FORTES, PONTOS FRACOS E PONTOS A MELHORAR 
• Pontos fortes são características positivas de destaque que favorecem a 
organização no cumprimento do seu propósito. Alguns exemplos são uma 
marca conhecida e respeitada; rede de distribuição de cobertura nacional; 
presteza no atendimento a reclamações e pedidos de informações; linha 
de produtos diversificada; capacidade em pesquisa e desenvolvimento; 
recursos industriais ou de logística; recursos para suportar financiamentos 
de vendas; características excepcionais de seus recursos humanos etc. 
• Pontos fracos são características negativas que prejudicam a organização 
no cumprimento do seu propósito. Alguns exemplos são: ausência de um 
manual de produto claro; ausência de estacionamento para clientes; 
dificuldade de pagamento com cartões de crédito; opções de pagamento 
pouco flexíveis; ausência de atendimento de pós-venda; falta de 
integração entre setores, filiais ou unidades operacionais; falta de 
integração entre sistemas de informação etc. 
• Pontos a melhorar são características positivas que precisam aumentar 
seu nível ou grau para contribuir efetivamente no cumprimento do 
propósito da organização. Alguns exemplos são: mecanismos de 
comunicação ampla, franca e rápida com os clientes, os fornecedores e a 
imprensa; qualidade do material ou da matéria-prima adquiridos de 
fornecedores; controle de estoques para evitar pedidos em falta; formação 
da mão de obra, sistemas de logística, etc. 
 TEMA 2 – MENTALIDADE ESTRATÉGICA 
Costa (2007) menciona um estudo realizado por Hamel e Prahalad (1995) em 
empresas internacionais na tentativa de responder à seguinte pergunta: como os 
líderes e executivos das empresas utilizam seu tempo disponível para trabalho? As 
respostas mostraram que apenas entre 3% e 5% do tempo dos executivos é dedicado 
à formulação de uma visão compartilhada do futuro, sendo este justamente o 
elemento fundamental para condução do bom encaminhamento estratégico da 
empresa. 
2.1 TIPOS DE MENTALIDADE 
Costa (2007) demonstra em um gráfico a mentalidade dos dirigentes de organizações 
em relação ao futuro, representando, no eixo horizontal, a variável tempo e, no eixo 
vertical, a distância. 
 
O Gráfico 1 apresenta várias regiões concêntricas, nas quais, progressivamente, os 
horizontes temporal e espacial se expandem. Quanto mais ampla a abrangência da 
atuação da organização e do líder, e quanto mais à frente se projeta a estratégia, maior 
a capacidade de pensar de forma estratégica e com visão de longo prazo. 
 autor apresenta algumas características da mentalidade estratégica, tais 
como a capacidade dos dirigentes de se abstraírem do presente e voltarem sua 
visão e suas análises para o futuro, em um horizonte de tempo estendido, em 
uma perspectiva global. São essas características que permitem construir a visão 
do futuro, ao se transportar de cinco a dez anos à frente, detalhando a posição 
da organização no futuro desejado. 
Uma vantagem da mentalidade estratégica é que ela torna possível a 
realização do exercício mental de regressão do futuro da organização para o 
presente, o que permite a determinação dos objetivos e planos do presente de 
modo a selecionar e priorizar projetos que acabarão convergindo para alcançar 
o futuro contemplado. 
Costa (2007) descreve mais dois tipos clássicos de mentalidade, ambos muito 
presentes em executivos. O primeiro é chamado de mentalidade imediatista, na 
qual os executivos sofrem de uma miopia estratégica, pois enxergam muito bem 
o que está perto e no curto prazo, mas não fazem ideia do que pode vir a 
acontecer no médio e longo prazos. O segundo é a mentalidade operacional, que 
se baseia nos fatos do cotidiano e nas demandas para que tudo ocorra 
normalmente, permitindo uma visão de cerca de um ano no futuro, com bom 
nível de detalhamento. 
TEMA 3 – TRANSFORMAÇÃO ESTRATÉGICACosta (2007) explica por que é tão importante ter distanciamento do cotidiano quando 
se trata de pensar estratégias. O autor chama a atenção para a diminuição da duração 
dos ciclos de mudanças, o que exige que o tempo de reação das organizações também 
seja cada vez mais curto, fazendo com que apresentem respostas mais rápidas. Ele 
afirma que, por um lado, tendências, mudanças de valores, novas tecnologias, surgimento ou 
desaparecimento de grandes agentes do mercado ocorrem hoje com muita frequência, e com menor 
horizonte de previsibilidade do que há uma ou duas décadas. Por outro lado, também é incontestável 
que oportunidades e ameaças de longa maturação acentuam-se cada vez mais. (Costa, 2007, p. 15) 
Costa (2007, p. 16) também diz que os dirigentes precisam saber diferenciar os dois 
casos e devem manter aguçadas a percepção e a mentalidade estratégicas, uma vez 
que novas tecnologias, mudanças de estilos de vida, demográficas e geopolíticas, novas 
regulamentações e desregulamentações, por exemplo, podem afetar positiva ou negativamente os 
negócios ou atividades da organização. Podem ocorrer em uma época futura e em um local bem 
distante, mas podem acabar gerando oportunidades a serem aproveitadas e/ou ameaças a serem 
afastadas. 
 
 
3.1 AMEAÇAS E OPORTUNIDADES 
Hamel e Prahalad (1995) defendem que estamos sujeitos a pelo menos cinco 
grandes tipos de transformações ao nosso redor. Elas devem ser continuamente 
monitoradas, a fim de identificarmos possíveis mudanças que possam impactar as 
organizações. As verdadeiras oportunidades e ameaças tendem a ocorrer, 
primordialmente, nas intersecções de duas ou mais mudanças simultâneas. Os autores 
afirmam que as cinco áreas são: mudanças tecnológicas; mudanças no estilo de vida das 
pessoas; mudanças nas leis e regulamentações; mudanças demográficas; e mudanças 
geopolíticas. Assim, na procura de possíveis oportunidades e ameaças, é preciso 
investigar primeiro os cruzamentos ou as intersecções de duas ou mais mudanças 
simultâneas. Costa (2007) comenta acerca da existência de outros tipos de 
mudanças, de natureza mais profunda, porém, mais sutis, tais como mudanças na 
composição da pirâmide etária, na opinião pública, no papel da mulher e de 
minorias na sociedade, nas atitudes e pressões em relação ao meio ambiente e nas 
mudanças climáticas e suas consequências. Quanto mais fatores em confluência, 
maiores as ameaças e oportunidades para as organizações. 
3.1 RESISTÊNCIA AOS PROCESSOS DE MUDANÇA 
Costa (2007, p. 67) comenta que “as mudanças nas organizações abrem novas 
perspectivas para alguns, mas que criam constrangimentos para outros, ameaçando 
posições consagradas, criando aborrecimentos e provocando medos, tensões e conflitos”. 
Isso justifica o porquê de haver opositores que demonstram resistências e obstáculos 
aos processos de mudança. O mundo está cheio de exemplos de empresas que não 
souberam se reinventar perante a necessidade de mudança e perderam mercado – 
muitas até mesmo deixando de existir. Costa (2007, p. 71) afirma que “mudanças são 
fundamentais para a sobrevivência e para o crescimento das organizações no cumprimento 
de sua missão e, em última análise, para a realização da sua visão, do seu propósito”. Ele 
explica que a transformação estratégica acontece, mas o ambiente não se estabiliza 
nesse novo estágio, pois o mundo continua mudando cada vez mais rapidamente, em 
um processo contínuo e que exige da organização um estado de alerta constante. A 
seguir, veremos uma das ferramentas utilizadas para se antecipar e se preparar para 
mudanças. 
TEMA 4 – ANÁLISE DE CENÁRIOS 
Cabe aos estrategistas tentar se antecipar às oportunidades e ameaças do futuro da 
organização. Entretanto, Costa (2007) afirma que, geralmente, a percepção do futuro 
decorre muito mais de atitudes e posturas individuais – alguns veem a realidade de modo 
mais positivo ou mais negativo do que as circunstâncias reais. Por isso, devemos utilizar 
os cenários ou cenários alternativos, “um conjunto harmônico e consistente de hipóteses 
de trabalho, quantitativas ou qualitativas, sobre características, condições ou fatores que 
se esperam predominantes no ambiente externo” (Costa, 2007, p. 92). Os aspectos 
constantes do cenário devem ser os que afetam ou podem afetar as atividades futuras 
da organização, de seus clientes, de seus concorrentes e das demais partes interessadas, 
pois são eles que vão condicionar atividades, perspectivas de crescimento, rentabilidade, 
resultados, vulnerabilidade e até sobrevivência da organização. São uma espécie 
de quadro de referência, um conjunto de premissas e hipóteses básicas, um consenso 
dos administradores da empresa sobre o qual o plano estratégico é construído. 
Mudanças de cenário devem levar a reflexões sobre conveniência e necessidade de 
revisões das estratégias e dos planos de ação (Costa, 2007). 
4.1 CENÁRIOS MÚLTIPLOS 
Wright et al. (2000) afirmam que com a crescente imprevisibilidade das 
mudanças ambientais, fica cada vez mais difícil formular suposições seguras que 
sirvam como base para previsões. Uma ferramenta para aumentar as chances de 
acerto dessas previsões é desenvolver múltiplos cenários em relação ao futuro, 
formulando várias descrições alternativas de tendências e eventos futuros (Fahey 
e Narayanan, 1999). 
Wright et al. (2000, p. 77) explicam que um cenário pode especificar as 
condições econômicas mais prováveis de ocorrer num período futuro, podendo 
fazê-lo tanto de uma perspectiva mais otimista, quanto mais pessimista. Assim, 
ao formular os cenários, os estrategistas devem “identificar as principais forças 
no macroambiente e no setor, avaliar suas possíveis inter-relações e estimar sua 
influência sobre os eventos futuros”. 
Costa (2007) denomina esses cenários múltiplos de cenários alternativos e avalia 
como vantagem dessa técnica o fato de forçar a organização à análise de situações, 
condições e ações, ajudando a estabelecer o limite inferior e o superior para os 
resultados, preparando a organização para alternativas mais pessimistas e mais otimistas 
com relação a uma decisão estratégica a ser tomada – uma técnica também conhecida 
como análise de sensibilidade. 
4.2 AS GRANDES FORÇAS QUE MODELAM O FUTURO 
Costa (2007, p. 399) traz as principais fontes de tendências e descontinuidades que 
afetam o futuro das organizações e que devem ser levadas em conta ao se projetar os 
cenários futuros. São temas 
• sociais: novos hábitos, comportamentos, valores, cultura, lazer, família, 
educação, padrões éticos, estilos de vida, desigualdades etc. 
• econômicos: globalização, regionalização, câmbio, inflação, crescimento, 
renda, desemprego, privatização, distribuição de renda etc. 
• políticos e geopolíticos: movimentações geopolíticas, mudanças nas 
formas de governo, políticas públicas, políticas fiscais etc. 
• tecnológicos: redes sem fio, telefonia móvel, satélites, nanotecnologia, 
biocibernética, células-tronco, novas fontes de energia etc. 
Tavares (2000) desdobra alguns dos temas mencionados, listando as seguintes 
variáveis que devem ser analisadas separadamente para a construção dos cenários: 
econômica, demográfica, social, política interna, política econômica, política externa, 
legal, cultural, tecnológica e de natureza. 
TEMA 5 – CINCO FORÇAS DE PORTER 
Segundo Wright et al. (2000, p. 79), “um conjunto de forças mais específicas 
dentro do setor de uma organização afeta direta e poderosamente o 
planejamento estratégico da administração”. É o que compõe o ambiente 
operacional, ou seja, a esfera mais próxima à organização, constituída por 
clientes, fornecedores, concorrentes, produtos e serviços substitutos, entre outros 
(Fernandes e Berton, 2012). 
Porter (1986) identificou as cinco forças setoriais competitivas básicas que 
afetam uma organização, proporcionando uma análise estrutural,como veremos 
mais detalhadamente a seguir. Fernandes e Berton (2012) explicam que o 
desempenho de uma organização estaria ligado a dois fatores: desempenho 
estrutural do setor e posicionamento da organização nesse setor. Os autores 
afirmam que a lógica subjacente ao modelo é que, quanto maior a força, menor 
a rentabilidade estrutural do setor e, consequentemente, da organização. A 
Figura 2 explica as forças que veremos em detalhes a seguir. 
 
 
a) Ameaça de entrada de novos competidores: Fernandes e Berton 
(2012) afirmam que se um mercado é atrativo e não existem barreiras 
significativas, novos competidores podem entrar a qualquer momento, 
roubando participação de mercado, oferecendo descontos e 
incrementando a necessidade de propaganda e, assim, diminuindo a 
rentabilidade do negócio. A ameaça deve ser considerada a partir de vários 
fatores, como economias de escala, diferenciação dos produtos, 
necessidades de capital, custos de mudança, acesso a canais de 
distribuição, reação dos concorrentes e políticas governamentais. 
b) Rivalidade em relação aos concorrentes 
existentes: para Fernandes e Berton (2012, p. 73) “as empresas são 
mutuamente dependentes, pois as ações de uma sempre exercem impacto 
sobre as demais”. Geralmente, a rivalidade se manifesta na forma de 
concorrência de preços, batalhas de publicidade ou frequente introdução 
de produtos. Os autores dizem que “o grau de concorrência cresce, de 
certo modo, em função do número de concorrentes: a presença de 
numerosos concorrentes faz com que muitas empresas movimentem-se 
no mercado sem serem percebidas; a existência de poucos concorrentes 
propicia a formação de oligopólios” e “a concorrência será mais acirrada 
quando houver equilíbrio relativo dos concorrentes em termos de recursos 
e tamanho”. 
c) Pressão dos produtos substitutos: produtos substitutos são 
alternativas satisfatórias às necessidades semelhantes dos consumidores, 
mas diferem em características específicas (Wrightetal.,2000)e 
representam um risco para qualquer setor à medida que impõem limite 
para os preços (Fernandes e Berton, 2012). 
d) Poder de barganha dos compradores: segundo Fernandes e 
Berton (2012, p. 77), “o poder dos compradores pode pressionar a 
rentabilidade de uma indústria, forçando os preços para baixo, exigindo 
melhor qualidade e forçando o acirramento da concorrência”. Um grupo 
comprador é poderoso se: for concentrado ou representar grande volume 
de compra em relação às vendas do setor; adquire produtos que 
representam uma fração significativa de seus custos; compra produtos 
padronizados da indústria e não tem outras opções; enfrenta poucos 
custos de mudança; seus lucros são baixos; representa ameaça de 
integração na cadeia de fornecedores, passando a produzir aquilo que 
adquiria de terceiros; o comprador tem total informação do mercado 
(demanda, preços reais praticados, custo dos fornecedores). 
e) Poder de barganha dos fornecedores: “os fornecedores também 
pressionam a rentabilidade de um setor à medida que podem aumentar 
seus preços e reduzir a qualidade de seus produtos” (Fernandes e Berton, 
2012, p. 78). Um grupo fornecedor é poderoso se: é dominado por poucas 
companhias e é mais concentrado do que a indústria para a qual vende; 
não está obrigado a lutar com os outros produtos substitutos; a indústria 
não é um cliente importante para ele; a produção dos fornecedores é um 
insumo importante para o negócio do comprador; os produtos que 
compra da indústria são diferenciados ou há custos de mudança; existe 
ameaça de integração futuramente. 
Aula 3 
TEMA 1 – ANÁLISE DO PORTFÓLIO 
“Portfólio é o conjunto das áreas estratégicas de atuação da empresa em seu mercado 
ou da instituição frente a seu público-alvo”, sendo que “cada área estratégica é uma 
combinação particular de produto ou serviço com um segmento de mercado ou de 
público-alvo” (Costa, 2007, p. 58). Assim, analisar um portfólio é analisar em que 
mercados a organização quer atuar e com que produtos ou serviços irá fazê-lo, de 
modo a obter retornos satisfatórios. Isso é o que se chama balanceamento de portfólio. 
1.1 BALANCEAMENTO DE PORTFÓLIO 
Normalmente, a organização planeja estratégias específicas para cada um dos 
segmentos em que atua, mas para que o portfólio seja bem balanceado, é preciso 
priorizar áreas estratégicas que possam assegurar rentabilidade, caixa e resultados para 
sustentar a organização no futuro, remunerar seus investimentos e impulsionar a 
inovação (Costa, 2007). Por outro lado, portfólios problemáticos são aqueles que, 
normalmente, diversificam demais ou têm baixa sinergia entre suas áreas estratégicas 
ou, pelo contrário, concentram demais seus produtos e/ou serviços, tecnologias, 
mercado ou público-alvo, ficando vulneráveis a um mesmo fator de risco. A 
caracterização de um segmento envolve fatores como: produtos ou serviços ofertados; 
tipos de clientes ou usuários; tipos de uso dos produtos (consumo direto, reposição, 
insumo, investimento); motivações para aquisição; estágio da curva de maturidade; 
atuação geográfica; ambiente competitivo (posicionamento de cada competidor); 
tecnologias; fatores-chave de escolha; especificações técnicas; fatores de risco ou 
oportunidades; processos produtivos; práticas comerciais; e canais de distribuição 
(Costa, 2007, p. 130-131). 
1.2 MATRIZ DE PORTFÓLIO 
Segundo Costa (2007), é possível representar o portfólio de uma organização 
por meio de um desenho esquemático em uma matriz 2x2. No eixo horizontal 
está representada a atratividade de cada área estratégica e no vertical, sua 
competitividade, conforme a Figura 1, a seguir: 
Figura 1 – Portfólio de uma organização em uma matriz 2x2 
 
A atratividade está relacionada a fatores externos à organização. Envolve questões 
relativas ao crescimento de mercado, ao ambiente competitivo, lucratividade do 
setor, às barreiras de entrada, ao estágio da curva de maturidade, à turbulência, às 
tecnologias, aos processos produtivos, às práticas comerciais e aos canais de 
distribuição (Costa, 2007, p. 134). 
A competitividade diz respeito à maneira como a organização responde a 
esses fatores de atratividade ou, posto de outra forma, como se posiciona em 
relação a atributos essenciais para aproveitar o segmento. Tal posicionamento 
envolve o atendimento de fatores-chave de escolha em áreas consideradas 
estratégicas para competição no setor. 
Voltando à matriz, observe que os segmentos mais interessantes são aqueles 
de alta atratividade (mercado interessante) e alta competitividade (a organização 
está bem posicionada para aproveitar esse mercado atrativo), ou seja, o 
quadrante 2. De modo inverso, o segmento menos interessante é aquele de baixa 
atratividade e baixa competitividade, ou seja, a organização está mal posicionada 
em um mercado pouco atrativo (quadrante 4). 
TEMA 2 – CICLO DE VIDA DO PRODUTO 
Os diversos setores de atividade econômica possuem diferentes níveis de 
maturidade, o que costuma ser denominado ciclo de vida do produto ou do setor. Por 
exemplo, há produtos ou serviços recém-lançados no mercado como um todo e que 
ainda não se estabilizaram (no sentido de que poucos clientes o conhecem ou 
experimentaram), a tecnologia e a qualidade ainda são erráticas (ou sujeitas a erros e 
problemas), os canais de distribuição não são consolidados. Em outro extremo, existem 
produtos que estão sendo ameaçados e substituídos por lançamentos, de modo que 
suas vendas estão declinando, como é o caso de ligações telefônicas de longa 
distância versus ligações por WhatsApp. Entender o nível de maturidade de um setor é 
fundamental para pensar estratégias, pois nos casos ilustrados, os esforços para se 
posicionar um produto inovador ou para retardar (ou substituir) um produto em declínio 
são bem diferentes. 
De maneira ampla, autores costumam classificar os estágios do ciclo de vida 
do produto (ou setor) emquatro fases: introdução (ou pioneirismo), crescimento, 
maturidade ou declínio (Porter, 1986; Fernandes e Berton, 2012). 
A introdução se caracteriza pelo lançamento de um novo produto ou serviço 
desconhecido no mercado. Os esforços se concentram em divulgar o produto, 
seus benefícios, mostrar a demanda a que se propõe atender, educar o 
consumidor a consumir, despertando sua necessidade pelo produto. Para tanto, 
é comum que essas empresas, nesse momento, tenham que investir fortemente 
em marketing. Um exemplo que aconteceu recentemente foi a introdução do 
Uber no mercado de mobilidade urbana. Sua proposta foi trazer uma alternativa 
para o uso de carro próprio, ônibus ou táxi. Claro que, de alguma forma, esses 
outros segmentos se sentiram ameaçados e foi feita uma ampla campanha 
de marketing, com diversas promoções, para estimular o primeiro uso e tornar o 
serviço conhecido e desejado. 
O estágio seguinte é o de crescimento. O setor experimenta essa fase 
quando cai nas graças do cliente ou consumidor. Nesse momento, são 
características as altas taxas de crescimento, com novos clientes passando a 
adquirir o produto a cada dia, ou mesmo os clientes existentes aumentando seu 
consumo. Nessa fase é normal também a entrada de concorrentes, e a empresa 
deve cuidar para fixar sua marca. No caso do Uber, esse movimento também é 
observado, à medida que o transporte por aplicativo conseguiu se estabelecer, e 
apareceram novas empresas com ofertas semelhantes, como a 99 e a Cabify. 
Porém, um setor não fica eternamente em crescimento. Há um momento em 
que o ritmo de aquisição de novos clientes se estabiliza e reduz e o setor passa 
a viver de demanda de reposição por parte dos clientes estabelecidos, ou seja, o 
setor como um todo não vive mais um crescimento acelerado. Essa fase é 
chamada de maturidade e sua característica é que aspectos como escala de 
produção, nível de qualidade e aumento da concorrência passam a ser cruciais. 
Nessa etapa, conforme a natureza do setor, ocorrem movimentos 
de consolidação, no sentido de que muitas empresas tendem a adquirir outras e 
o número de competidores tende a ser bem menor do que em momentos 
anteriores. Muitos setores que conhecemos vivem esse momento, como o setor 
bancário, a indústria automobilística, a telefonia móvel, entre outros 
Por fim, a última fase consiste no declínio, momento em que as vendas 
decrescem, em geral por força do surgimento de alguma tecnologia ou oferta 
superior àquela que o setor faz. Exemplo clássico é o das locadoras de vídeo que 
alugavam DVDs e foram substituídas pelo preço decrescente ou, até mais 
expressivo, dos mesmos DVDs acessados diretamente pelo consumidor, por meio 
de TV a cabo, YouTube e Netflix. 
A análise do ciclo de vida do setor coloca o seguinte desafio às empresas: 
em que momento está nosso negócio? Porque, dependendo da resposta, as 
estratégias devem ser diferentes. Empresas em setores em introdução, conforme 
descrito, devem investir fortemente em marketing; atuando em setores em 
crescimento, devem buscar crescer de preferência a taxas superiores às do setor, 
para estar entre as grandes quando o setor amadurecer. Empresas de setores 
maduros devem cuidar da escala, dos custos; eventualmente devem buscar 
nichos de consumidores não tão bem atendidos, incrementar a oferta de serviços 
associados ao produto, entre outros. Por fim, empresas de setores em declínio 
devem prospectar outros setores, ou mirar clientes saudosistas para prolongar 
sua existência no mercado. 
TEMA 3 – MATRIZ BCG 
A Matriz BCG complementa e sugere ações a serem realizadas com base no 
conhecimento do ciclo de vida dos produtos. Seu nome se deve à sigla de uma 
empresa de consultoria, o Boston Consulting Group, que a desenvolveu. 
Seu insight básico é o reconhecimento de que os produtos de uma organização 
podem estar em diferentes momentos do ciclo de vida e, mais ainda, talvez até 
seja conveniente que estejam, pois assim alguns deles podem gerar recursos para 
o desenvolvimento de outros. 
De modo mais específico, a matriz BCG, em sua concepção original, 
considera duas dimensões: a participação relativa de mercado e a taxa de 
crescimento de mercado (Wright et al., 2000). Considerando essas dimensões, a 
estabelecia que tanto uma como a outra poderiam ser alta ou baixa. A 
combinação dessas dimensões com esses níveis (alto-baixo) estabelece quatro 
quadrantes, como demonstra a Figura 2, a seguir: 
 
 
Definidos os quadrantes, a Matriz BCG classifica os produtos/serviços de acordo 
com seu posicionamento. Assim, o produto que tem alta participação em um mercado 
em crescimento (quadrante superior esquerdo) é denominado estrela, no sentido de 
estrela ascendente, brilhante. Tais produtos costumam gerar receitas, mas boa parte 
delas acabam sendo consumidas no esforço de sustentar o crescimento – consumidas, 
por exemplo, em expansão da produção, em campanhas de marketing etc. 
Os produtos vaca leiteira são aqueles em mercado de alta participação e baixo 
crescimento. Por essa condição, tendem a ser geradores de caixa, pois têm vendas 
elevadas e não precisam dispender muitos recursos para sustentar crescimento. 
Por outro lado, existem os produtos/serviços que têm baixa participação de 
mercado. Podem ser divididos em dois grupos: em setores de alto crescimento ou 
setores de baixo crescimento. Os primeiros são denominados pontos de interrogação, 
pois seu futuro é incerto. Por um lado, não geram caixa expressivo, pois suas vendas são 
relativamente pequenas e ainda são consumidas pelo esforço de crescimento. Mas, por 
outro lado, por estarem em setores em expansão, podem ser promissores. O caso mais 
crítico são os produtos de baixa participação em mercados de baixo crescimento – ou 
pior, crescimento negativo. Tais negócios, os abacaxis, correm risco de se tornar cada vez 
mais irrelevantes com o tempo. 
Observe a similaridade entre a Matriz BCG e a matriz de portfólio, que vimos 
anteriormente. Ambas tratam de dimensões similares, porém a matriz de portfólio amplia 
o olhar sobre as variáveis, ou seja, olha atratividade, que inclui também crescimento de 
mercado, mas também elementos como lucratividade do setor e volume, entre outros. 
Por outro lado, olha competitividade, que vai além da participação de mercado: inclui, 
por exemplo, reputação e marca da empresa, qualidade de seus produtos e serviços, 
canais de distribuição etc. 
TEMA 4 – MATRIZ GE 
A matriz GE é uma outra maneira de olhar e pensar o portfólio de uma organização. 
Em vez de considerar apenas participação e crescimento de mercado, ela aborda duas 
perspectivas: atratividade do setor e força da unidade de negócio (Wright et al., 2000). 
Recebeu esse nome por ter sido desenvolvida para a General Eletric pela empresa de 
consultoria McKinsey e, por esse motivo, às vezes também é denominada Matriz 
McKinsey. 
O que se entende por atratividade não está distante do que apresentamos 
ao discorrer sobre a matriz de portfólio. Aborda critérios como taxa de 
crescimento, ciclicidade do setor (por exemplo, o quanto o setor depende mais 
ou menos da expansão da economia, como bens supérfluos, ou tem demanda 
inelástica, como saneamento), tamanho do setor, sazonalidade (como consumo 
de ovos de Páscoa), entre outros (Wright et al., 2000). Na dimensão força da 
unidade de negócio, é considerada a posição competitiva da unidade naquele 
setor específico. Isso leva em conta participação de mercado, lucratividade da 
empresa, custos operacionais, reputação da marca, entre outros. 
À semelhança de matrizes anteriores, essas duas dimensões são cruzadas, 
mas neste caso, em uma matriz 3x3, que considera as gradações alto, médio, 
baixo. A Figura 3, a seguir, ilustra o resultado. 
 
Na Figura 3, a matriz está ilustrada com vários negócios, de várias unidades, cada 
um deles representado por um círculo de diferente tamanho, expressando o volume dosnegócios da empresa em termos de faturamento. Ao confrontar a atratividade do 
mercado com a posição do negócio, a matriz sugere algumas prescrições genéricas, 
como apresenta a Figura 4. 
 
Explicando alguns dos casos, considere negócios de baixa força em 
mercados de baixa atratividade. Isso significa, por exemplo, uma empresa com 
pouca escala, marca desconhecida, baixa margem etc., em um setor em declínio, 
competição intensa, entre outros fatores. Não é de se estranhar que, nesse caso, 
haja recomendação de desinvestir ou vender a empresa (esse é o sentido 
de colher; colher os frutos). 
No outro extremo, um negócio bem posicionado (marca forte, qualidade 
elevada, lucratividade expressiva etc.), em um setor atrativo (em crescimento, de 
grande volume, baixa competição, entre outros fatores), deve ser prioritário em 
termos de investimentos pela empresa. 
TEMA 5 – ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA E DOS CONCORRENTES 
Um elemento a ser levado em conta para criar uma perspectiva para a estratégia, 
tema deste tema, é a análise da concorrência e dos concorrentes. São consideradas 
concorrentes “todas as organizações que disputam o atendimento das mesmas 
necessidades do mercado ou público-alvo” (Costa, 2007, p. 88). Segundo Costa (2007), o 
fato de uma empresa ser pioneira em um mercado, tanto pode ter aspectos positivos 
quanto negativos. É positivo conquistar o espaço e criar um mercado próprio, mas isso 
logo pode ser ameaçado por concorrentes – o que traz os aspectos negativos – que 
chegam com inovações e soluções diferentes, apresentando melhor desempenho, menor 
preço ou serviço superior. Martins e Guindani (2013) relembram que geralmente duas 
ou três empresas líderes dominam a indústria. É com base na liderança de preço que elas 
são responsáveis por coordenar a indústria. Para analisar a concorrência, é importante 
considerar que há diversos níveis de concorrentes. Para efeito dessa análise, vamos 
considerar a concorrência mais próxima, ou seja, empresas que oferecem produtos 
similares, para o mesmo público, atuando nas mesmas regiões, mesmo setor ou 
indústria. 
5.1 FATORES-CHAVE DE SUCESSO 
Um conceito importante para essa análise é o de fatores-chave de sucesso (FCS). 
Segundo Fernandes e Berton (2012), FCS consistem em atributos essenciais a serem 
atendidos para competir em um dado setor. Por exemplo, uma empresa de bebidas deve 
atentar à força da marca, capacidade de distribuição e custo. Se descuidar desses 
atributos – por exemplo, por ter uma marca desconhecida, ou logística deficiente – 
perderá competitividade. Nesse sentido, cada setor possui atributos diferentes. Os 
atributos necessários para ser bem-sucedido em um hospital não são os mesmos que 
uma indústria siderúrgica ou uma agência de publicidade precisam. 
Mapear FCS, portanto, consiste em um primeiro exercício a ser feito pelas empresas 
para entender a dinâmica da concorrência em um setor. Assim, uma empresa que se 
dispõe a analisar a concorrência deve perguntar: Quais são os FCS essenciais para 
competir neste setor? Quais são os atributos que, se as empresas não atenderem, serão 
fortemente prejudicadas? Uma vez enumerados tais atributos, o passo seguinte é 
enumerar os diversos concorrentes presentes naquele setor ou as empresas que 
disputam diretamente o dinheiro dos mesmos clientes com ofertas semelhantes. O 
terceiro passo é comparar como cada empresa se situa em relação a cada atributo. 
O próximo passo consiste em avaliar cada um desses concorrentes com base 
nos FCS elencados, utilizando dados reais do setor e atribuindo notas para cada 
empresa, em cada um dos quesitos do quadro. Uma maneira de proceder à 
análise é utilizar um quadro como o representado na seção Na Prática, mais à 
frente. É preciso classificar o desempenho de cada uma dessas empresas 
utilizando um sistema de classificação numérico de 1 a 5, sendo 1: muito fraco; 2: 
fraco; 3: regular; 4: bom; 5; muito bom. 
A vantagem de utilizar essa ferramenta, além de conhecer mais a fundo a 
concorrência e o setor, é que a tabela pode revelar atributos em que os 
concorrentes podem estar falhando e que a empresa pode suprir, aproveitando 
a oportunidade e desenhando uma nova estratégia. 
5.2 CONCORRENTES ATUAIS E POTENCIAIS 
Costa (2007) chama a atenção para o fato de que enquanto os concorrentes 
atuais de uma organização normalmente são conhecidos – embora nem sempre 
tenham uma configuração semelhante à da nossa organização (ele cita o exemplo 
de casas lotéricas, agências de correio, serviços financeiros online, cooperativas 
de crédito ou consórcios de compradores como sendo concorrentes de um 
banco) –, os concorrentes potenciais podem vir de setores ainda nem imaginados. 
 Segundo o mesmo autor, esses concorrentes “terão diferentes 
formas de atuar, usarão outras metodologias, tecnologias, formas e regras 
operativas ou comerciais” (p. 88). É útil ver o negócio de maneira mais ampla para 
poder identificar os potenciais concorrentes. Para mapear esses futuros 
concorrentes, o autor sugere que sejam feitas as seguintes perguntas: 
• Que mudanças tecnológicas podem afetar nosso negócio? 
• Que mudanças de hábitos dos clientes viabilizam negócios ou atividades 
atuais ou novas formas de serem atendidos? 
• Que novas leis, regulamentações ou desregulamentações do setor podem 
abrir oportunidades para que outros entrem e se estabeleçam? 
 
 
 
 
Aula 4 
TEMA 1 – MATRIZ SWOT 
 
A matriz Swot tem a origem de seu nome nas iniciais em inglês dos 
termos forças (strenghts), fraquezas (weaknesses), oportunidades (opportunities) 
e ameaças (threats), o que leva alguns autores e professores a mudarem um pouco a 
ordem dos termos e se referirem a ela como matriz ou análise Fofa. Trata-se de um “[...] 
conceito que resume os principais aspectos do ambiente e as capacitações da empresa 
que têm maior impacto para o desenvolvimento da estratégia” (Fernandes; Berton, 
2012, p. 136). Segundo Fernandes e Berton (2012), a matriz Swot funciona como um 
filtro no qual só devem constar os itens realmente relevantes e dos quais derivarão 
ações no momento da formulação da estratégia, em que as forças e fraquezas se 
referem a aspectos internos de uma organização e as ameaças e oportunidades são 
seus aspectos externos. 
A análise Swot tem maior utilidade quando feita para uma empresa em relação a 
seus concorrentes (Johnson; Whittington; Scholes, 2011). Mas Johnson, Whittington e 
Scholes (2011) chamam a atenção para o que consideram ser os principais perigos dessa 
ferramenta: 
• Listas: o exercício pode gerar longas listas do que aparentam ser forças, 
fraquezas, oportunidades e ameaças, mas o que realmente conta é ser 
claro sobre o que é realmente mais importante e o que é menos 
importante, priorizando-se os tópicos. 
• Resumo e não substituto: a análise Swot deve ser usada como um resumo 
ou consolidação de outras análises, mas não é indicada como um 
substituto para elas, pois, assim, corre-se o risco de se basear em visões 
preconcebidas ou tendenciosas, por não serem tão profundas essas 
avaliações quanto às resultantes de outras ferramentas de análise. 
Costa (2007) considera, além dos pontos fortes e fracos do Swot, uma terceira 
categoria: a dos pontos a melhorar. Segundo ele, esses se tratam dos pontos 
positivos da organização, mas que ainda não se encontram em um nível ou grau 
considerado suficientemente bom para contribuírem de fato para o cumprimento 
do propósito organizacional. Uma técnica interessante para verificar a posição de 
uma organização em comparação às concorrentes é o benchmarking, ou seja, 
identificar e se comparar aos “[...] melhores processos conhecidos em outras 
instituições do Brasil de do mundo” (Costa, 2007, p. 113). Assim, as instituições 
consideradas as melhores em determinado aspecto passam a mostrar o nível que 
a organização que ainda não atingiu esse patamar ainda pode alcançar. 
1.1CRIAÇÃO DA MATRIZ E DEFINIÇÃO DA POSTURA ESTRATÉGICA 
Existem vários modelos ou formatos da matriz Swot e cada organização deve 
definir o modelo com o qual mais se identifique. Um exemplo bastante simples é 
apresentado no Quadro 1 e cabe à organização definir os itens que devem 
preencher cada um dos quadrantes, de acordo com a realidade do seu negócio 
e ambiente. 
Quadro 1 – A matriz Swot 
 
Assim, após ter realizado o diagnóstico do negócio e do ambiente e 
finalizado uma análise com uso da matriz Swot, já é possível desenhar as 
estratégias e partir para a ação, procurando potencializar os pontos fortes e 
aproveitar as oportunidades, assim como buscando defender-se das ameaças e 
fortalecer os pontos então considerados como fracos, em uma organização. Com 
essa ferramenta, encerramos a etapa diagnóstica e a partir de agora abordaremos 
aspectos mais práticos da estratégia. 
Com as informações coletadas com a utilização da matriz Swot, deve-se 
definir a postura estratégica do negócio, que é a escolha feita pelos estrategistas 
considerando os pontos fortes da organização e visando às necessidades atuais 
e de longo prazo do negócio em seu mercado de atuação. Normalmente, isso é 
feito após uma análise das alternativas disponíveis e a priorização da que melhor 
possibilite a realização da missão empresarial. Para se definir a postura 
estratégica, é preciso levar em conta a missão da empresa, a relação entre 
oportunidades e ameaças e a relação entre seus pontos fortes e fracos. O Quadro 
2 ilustra essas estratégias. 
Quadro 2 – Posturas estratégicas com base na matriz Swot 
 
Com base no Quadro 2, percebe-se que, conforme seja identificado o predomínio 
de pontos fortes ou fracos e de oportunidades e ameaças, pode-se adotar estratégias 
que busquem a sobrevivência, a manutenção, o crescimento ou o desenvolvimento da 
organização. Veremos, a seguir, essas posturas estratégicas com mais detalhes. 
TEMA 2 – DESENVOLVIMENTO DO NEGÓCIO 
Tavares (2000) argumenta que cada uma das posturas estratégicas deriva da 
ênfase que se dá a cada estratégia, conforme o Quadro 3. 
Quadro 3 – Ênfase das posturas estratégicas 
 
O autor faz uma analogia entre o desenvolvimento humano, cujo desenvolvimento 
físico deve ser ancorado no desenvolvimento intelectual, emocional e moral, e o 
desenvolvimento de uma organização, que deve crescer em estrutura, mas também se 
desenvolver em aspectos como o capital intelectual e os recursos tecnológicos (Tavares, 
2000). Isso deve estar aliado a um profundo conhecimento de aspectos que já vimos 
nesta aula, tais como a definição da missão, da visão e os demais aspectos que vimos na 
etapa diagnóstica do negócio. Para Costa (2007), essa fase se chama fase pioneira e 
indica a ideia empreendedora que deriva da percepção de uma lacuna a ser preenchida 
por um novo negócio. Muitas vezes, essa percepção é praticamente intuitiva, partindo 
“[...] de um sentimento ou uma convicção de visão e de missão” (Costa, 2007, p. 68) dos 
fundadores da organização, mas, em outras vezes, essa percepção deriva “[...] de um 
levantamento detalhado do mercado e de suas potencialidades” (Costa, 2007, p. 67). Por 
essa visão, há uma ênfase na percepção de uma oportunidade e também a crença de 
que se possui os pontos fortes necessários para desenvolver um novo negócio. 
2.1 SOBREVIVÊNCIA 
Alguns autores consideram a sobrevivência como uma das posturas 
estratégicas derivadas da matriz Swot. Tavares (2000) explica que essa 
estratégia é adequada para organizações que estejam sofrendo ameaça de 
extinção, ou seja, que estejam à beira da falência por algum motivo, com um 
desempenho muito abaixo do esperado, e necessitem se reposicionar em 
relação às suas áreas de negócios. Ainda assim, essa estratégia deve ser adotada 
somente quando não for possível vislumbrar outras formas de reverter o quadro 
de crise, pois ela tende a diminuir o tamanho da empresa, eliminando 
desperdícios ou mesmo fechando uma unidade de negócio, realizando a venda 
de seus ativos. Normalmente, essa estratégia resulta de uma combinação de 
fatores internos e externos que estabeleçam um ambiente desfavorável para a 
operacionalização da empresa, com um grande número de pontos fracos e um 
alto índice de ameaças tanto internas quanto externas. 
Entre os fatores internos, os mais comuns são a má gestão, o mau uso dos 
recursos, a existência de conflitos sucessórios, de disputas por controle acionário 
ou de problemas de posicionamento e definição de negócio, missão, visão. 
Dentre os principais fatores externos figuram recessões econômicas, mudanças 
de hábitos ou de estilo de vida dos consumidores, aumento da pressão, 
mudanças nas regras competitivas ou emergência de novas tecnologias. Tavares 
(2000) defende que, quando a organização está nessa situação, a estratégia deve 
ter como objetivo a sua reconstrução ou institucionalização, para que as questões 
internas e/ou externas identificadas sejam superadas. 
Alguns autores enquadram ainda a estratégia de redução na tipologia 
derivada da matriz Swot. Quando se percebe um predomínio de pontos fracos e 
de ameaças à empresa, deve-se avaliar até que ponto insistir num negócio ou 
produto/serviço específico não está demandando esforços demais para pouco ou 
nenhum resultado. Se for percebido que o mercado em questão está em declínio 
ou que a empresa ficou para trás perante a concorrência, que pode ter investido 
mais em tecnologia, propaganda ou outros aspectos do negócio e, com isso, ter 
ganhado muito mercado, é preciso decidir se um negócio ou produto/serviço 
deve ser descontinuado, migrando os esforços e investimentos para áreas ou 
produtos/serviços com maior resultado e perspectivas. Assim, a estratégia de 
redução deve ser aplicada quando a sobrevivência de uma organização está 
ameaçada e ela não está competindo com eficiência. Ela visa à concentração de 
recursos em uma única linha de negócios, para se obter vantagem competitiva 
por meio do conhecimento especializado e eficiente em um determinado setor 
(Fernandes; Berton, 2012). 
Wright, Kroll e Parnell (2000) e Certo (2005) listam os seguintes tipos básicos 
de estratégia quando se opta pela redução: 
• Estratégia de reviravolta (turnaround) ou rotatividade: usada quando 
ainda não se chegou a um estágio crítico, mas se caminha nessa direção. 
Deve ser feita uma criteriosa análise de portfólio, eliminando produtos ou 
serviços não lucrativos, para que haja redução da força de trabalho e dos 
canais de distribuição, com a organização diminuindo seus ativos e 
tornando-se mais enxuta e eficaz, ao mesmo tempo que busca alternativas 
para se tornar mais eficiente para, futuramente, passar para uma estratégia 
de crescimento, como veremos mais à frente. 
• Estratégia de desinvestimento: utilizada quando um negócio específico 
não está sendo bem gerido ou quando não atinge os objetivos definidos 
ou, ainda, quando se pretende melhorar os resultados financeiros. Assim, 
opta-se pela venda ou transferência desse negócio específico, de maneira 
que haja melhora financeira, já que a unidade problemática para de 
demandar recursos de unidades de negócio mais lucrativas. Outra forma 
de realizar o desinvestimento é por meio de um spin-off, ou seja, 
distribuição das ações da empresa em fatias, com a comercialização das 
ações menos e mais interessantes de forma separada. 
• Estratégia de liquidação: aplicada quando não existe alternativa para 
redução de custos e o negócio é encerrado, com os seus ativos sendo 
vendidos ou dispensados – carteira de produtos, clientes, fornecedores e 
pessoal –, o que normalmente acarreta perdas para os acionistas da 
organização. 
TEMA 3 – MANUTENÇÃO 
Como vimos no Quadro 2, quando predominam ameaças e forças a opção 
mais indicada é adotar uma postura estratégica de manutenção. Ela é 
recomendável quando a organização atingiu um patamar em que o investimento 
parasua expansão pode representar um custo maior do que os benefícios a 
serem obtidos com essa expansão (como quando a organização já tem alta 
participação no mercado e os investimentos adicionais não dão retorno 
compensatório) ou a concorrência implique tomada de ações para manter a 
posição já conquistada pela organização (barrando a entrada de um concorrente 
que queira conquistar uma parcela dos consumidores da organização) (Tavares, 
2000). 
Embora nessa fase a ideia seja a manutenção de um estado de equilíbrio já 
adquirido, alguns autores a chamam de fase de estabilidade, uma vez que o seu 
objetivo é manter os negócios ou as linhas de atuação atuais, evitando que seus 
esforços competitivos se tornem dispendiosos. Deve-se potencializar ao máximo 
os pontos fortes ao mesmo tempo que se busca minimizar os pontos fracos da 
organização, tentando, ainda, maximizar os pontos fracos e minimizar os pontos 
fortes dos concorrentes, assumindo uma atitude defensiva diante das ameaças. 
Certo (2005) afirma que os motivos que levam as organizações a adotarem 
a estratégia de manutenção ou estabilidade são: 
• evitar problemas com controles governamentais ou penalidades por 
monopólio, quando a organização é considerada de grande porte e 
domina seu mercado; 
• garantir o equilíbrio das atividades econômicas quando a organização está 
inserida em um cenário com baixo crescimento ou estagnação do 
crescimento, não tendo outras opções de estratégia. 
Wright, Kroll e Parnell (2000) complementam afirmando que a estratégia de 
manutenção para uma empresa atuante em mais de um setor corresponde à preservação 
do seu atual conjunto de empresas, enquanto que, para uma empresa que atua em um 
único setor, a estratégia deve ser manter praticamente as mesmas operações, sem buscar 
um crescimento significativo nas receitas ou no tamanho da empresa. De acordo com 
Oliveira (2007), essa estratégia apresenta três possibilidades: 
1. estratégia de estabilidade: objetiva recuperar um estado de 
equilíbrio que está ameaçado, muitas vezes visando alcançar e manter o 
ponto de equilíbrio ou realizando esforços para solidificação da marca; 
2. estratégia de nicho: busca dominar apenas um segmento do 
mercado; com isso, a organização dedica-se apenas a um único produto 
ou atua em um mercado exclusivo, focando os seus negócios; 
3. estratégia de especialização: pretende levar a empresa a 
conquistar ou manter a liderança de mercado, por meio de uma única 
expansão de produtos ou serviços (mantendo um escopo estreito). 
Enfim, as estratégias de manutenção objetivam o aumento das posições 
competitivas, o foco na melhoria da produtividade e a manutenção das 
operações de uma organização, sem o objetivo de buscar seu crescimento 
significativo. A manutenção estratégica é utilizada em mercados que não 
possuem crescimento acelerado ou nas situações em que o crescimento no 
ambiente proporcionará um custo elevado, reduzindo os lucros. 
 
 
TEMA 4 – CRESCIMENTO ESTRUTURAL 
Quando se fala em crescimento interno, este pode se apresentar de várias 
formas. Um crescimento estrutural se refere ao crescimento em termos de 
estrutura física (tamanho das instalações, número de unidades, distribuição 
geográfica, quantidade de máquinas e equipamentos), estrutura de recursos 
humanos (número de colaboradores diretos e indiretos) e estrutura financeira 
(investimentos, capital de giro). 
Voltando ao Quadro 2, vê-se que, quando predominam oportunidades e 
fraquezas após o uso da análise Swot, a opção é adotar uma postura estratégica 
de crescimento. Essa configuração é bastante comum em empresas iniciantes, 
que ainda não têm domínio sobre aspectos de funcionamento do negócio ou do 
mercado em que estão inseridas e acabam errando mais do que as empresas já 
estabelecidas. Se elas conseguem passar por esse estágio inicial, em que é muito 
alta a taxa de mortalidade de empresas, normalmente passam para a fase de 
crescimento. Costa (2007) defende que as empresas que conseguem passar pelos 
desafios iniciais devem ter uma estratégia adequada ao chamado triângulo 
estratégico, que compreende o propósito, o ambiente externo e a capacitação de 
uma organização. Conforme o autor, cada um desses três aspectos fica em um 
vértice desse triângulo e, caso algum deles não esteja sendo satisfeito ou não 
esteja em condições favoráveis, deve-se desenvolver “[...] planos de ação 
específicos para minorar as lacunas antes de implementar efetivamente a 
estratégia escolhida” (Costa, 2007, p. 49). 
Fernandes e Berton (2012) explicam que o crescimento interno ou orgânico 
deriva do aumento das vendas, da capacidade de produção e da força de trabalho 
de uma empresa. Por um lado, isso preserva melhor a cultura, a eficiência, a 
qualidade e a imagem organizacionais; mas, por outro lado, aumenta os seus 
custos burocráticos e de coordenação. A ressalva é de que somente devem ser 
criados novos negócios quando os seus benefícios são superiores aos seus custos. 
Wright, Kroll e Parnell (2000) afirmam que são três os principais fatores que 
demonstram o crescimento de uma organização: o lucro, as vendas ou a 
participação no mercado e, portanto, o porte da organização é um limitador para 
atender à demanda. Esse crescimento pode se dar por meio do crescimento 
interno, integração vertical, integração horizontal, diversificação ou fusões e 
alianças estratégicas. A seguir veremos cada um desses meios de forma mais 
detalhada. 
4.1 TIPOS DE CRESCIMENTO INTERNO 
Wright, Kroll e Parnell (2000) consideram que o crescimento interno de uma 
organização não se aplica só num mesmo negócio, mas pode incluir a criação de 
novos negócios, tanto na direção horizontal quanto na vertical. 
O crescimento interno horizontal pode envolver a criação de novas 
empresas que operem em negócios relacionados ou não ao atual negócio. 
Na integração vertical, o crescimento se dá por meio da aquisição ou 
criação de outras organizações em um canal de distribuição, aproximando e 
fortalecendo o relacionamento da organização com seus clientes ou 
fornecedores. Já na integração horizontal, são adquiridos concorrentes em uma 
mesma linha de negócios ou são lançados outros produtos ou marcas nas linhas 
em que a empresa já atua, fazendo com que ela aumente seu porte no mercado. 
A estratégia de diversificação abrange crescimento em outras linhas de 
negócio, seja em áreas próximas (diversificação relacionada), seja em muito 
distintas daquelas em que a empresa já atua (diversificação não relacionada). Já 
as fusões e aquisições buscam a incorporação de outras empresas. No caso de 
uma fusão, busca-se a “[...] partilha ou transferência de recursos e o ganho em 
força competitiva. Já na aquisição, uma empresa adquire o controle de outra, 
podendo ou não preservar a razão social e/ou marcas da adquirida” (Fernandes; 
Berton, 2012, p. 159). Por fim, quando ocorrem alianças estratégicas entre 
organizações, buscam-se parcerias externas para melhorar a posição 
organizacional no mercado. Nesse caso, duas ou mais empresas fazem uma 
parceria para realizar um projeto específico ou para cooperar em determinada 
área de um negócio, mesmo que apenas temporariamente (Fernandes; Berton, 
2012). 
TEMA 5 – MUDANÇA ORGANIZACIONAL 
 
Agora que vimos as posturas estratégicas, é importante salientar que as organizações 
são dinâmicas e, portanto, as estratégias por elas definidas precisam ser revistas de 
tempos em tempos, assim como o preenchimento da matriz Swot. Afinal, se 
trabalhamos para minimizar os pontos fracos e potencializar os pontos fortes de uma 
organização, é natural que haja mudança nesses indicadores, demonstrando a 
eficiência das estratégias e dos esforços de toda a organização para atingir os seus 
objetivos propostos. O cruzamento da matriz, assim como o direcionamento 
estratégico da organização, definirá ações importantes, que devem ser controladas 
com um planode ação para garantir sua execução. A medição periódica é uma forma 
de checar a eficiência das ações e indicar-lhes os ajustes necessários, sempre 
priorizando a análise crítica e a percepção do contexto em que a empresa está inserida. 
Mudança organizacional é qualquer transformação de natureza estrutural, estratégica, 
cultural, tecnológica, humana ou de outro componente capaz de gerar impacto em 
partes da organização ou no seu conjunto (Wood Junior, 2000). 
 Normalmente, parte-se de uma situação atual, que necessita de mudanças, para um 
estado futuro, que é a realidade a que se pretende chegar, passando por um estado de 
transição, que é quando as mudanças vão sendo implementadas. 
“A migração da situação existente para a situação desejada é papel maior da liderança 
organizacional” (Tavares, 2000, p. 283), que deve buscar transformar a direção em um 
senso de propósito comum para todos os colaboradores, que devem ter a visão e os 
valores comuns baseados nos princípios em que acreditam. E cabe ao líder da 
organização construir a rota que levará a esse destino, propondo desafios inspiradores. 
No entanto, em alguns casos, mudanças mais profundas precisam ser 
empreendidas. Nesse ponto, é importante diferenciar as mudanças incrementais das 
mudanças radicais. 
As mudanças incrementais são aquelas que produzem alterações sutis, embora muitas 
vezes necessárias e efetivas, mantendo uma mesma lógica de funcionamento na 
organização. Elas podem representar avanços nos benefícios percebidos pelo 
consumidor sem modificar de maneira expressiva o modelo de negócio ou a forma 
como o produto é consumido, mas geram um impacto mensurável nos negócios. Elas 
normalmente estão associadas à redução de custos e a melhorias dos produtos e 
serviços existentes, gerando a otimização do negócio existente e promovendo o 
reforço das competências já desenvolvidas. 
Já a mudança radical de um produto ou processo pressupõe alterações drásticas nas 
características de desempenho ou custo do negócio, criando novos mercados ou 
transformando os mercados existentes, o relacionamento entre consumidores e 
fornecedores, reestruturando aspectos econômicos do mercado, desestabilizando 
produtos existentes e dando origem a novas categorias de produtos (Leifer; O’Connor; 
Rice, 2002). 
 
5.1 TIPOS DE MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS 
Fernandes e Berton (2012) propõem que há três grupos de mudanças 
organizacionais: mudanças na estrutura, nas pessoas e nos processos 
organizacionais. 
A mudança na estrutura se refere à distribuição de responsabilidades em 
uma organização e deve ser concebida para que a organização atinja seus 
objetivos e cumpra sua missão. Deve-se levar em conta, ao se conceber a 
estrutura, a idade da organização, seu tamanho, o ambiente em que se insere, a 
natureza do negócio, a natureza do trabalho, as diferenças internas e a cultura 
organizacionais. 
As mudanças no âmbito das pessoas incluem questões como motivação, 
cultura, poder e liderança. A motivação é importante porque as pessoas precisam 
“comprar” a ideia que será implementada, de modo a se esforçarem para fazê-la 
acontecer. Às vezes, o próprio desafio que a mudança acarreta é suficiente para 
motivar as pessoas; mas, em muitos casos, é preciso que a liderança de uma 
organização intervenha para elevar a motivação das equipes. A relevância da 
cultura organizacional demanda que a mudança deve buscar manter valores 
semelhantes da velha cultura no novo modelo proposto, para ser percebida como 
legítima e ser de fato incorporada. 
Schein (1991, tradução nossa) define cultura como sendo o “[...] conjunto 
de pressupostos básicos que um determinado grupo inventou ou descobriu ao lidar 
com problemas de integração interna ou adaptação externa e ensina a outros 
membros a maneira correta de pensar ou agir em relação àqueles problemas”. O 
autor defende que a cultura está presente em uma organização em diversos 
níveis. O mais superficial deles é chamado de nível dos artefatos visíveis e é mais 
fácil de enxergar, estando presente na maneira de tomar decisões e executar as 
ações. O segundo é o dos valores professos, que a organização pratica e 
reconhece como sendo seus. Já o terceiro nível é mais profundo e engloba as 
crenças e pressupostos básicos da empresa. É o mais internalizado e é tido como 
óbvio, e qualquer pessoa que destoe desse modo de pensar e agir é tido como 
estranho à cultura organizacional (Schein, 1991). 
Com relação ao poder, deve-se observar as relações de poder na 
organização, percebendo-se quem ganhará e quem perderá espaço com uma 
mudança, uma vez que implantar uma nova estratégia pode desestabilizar as 
relações de poder existentes e causar desconfortos e resistências. Para minimizar 
esses efeitos, que podem colocar em risco o sucesso das mudanças, é preciso que 
seja desenvolvida uma estratégia de implantação da mudança, incluindo 
mecanismos como coalizão, barganha, asserção, uso da autoridade e até mesmo 
aplicação de sanções (Fernandes; Berton, 2012). 
Por fim, no que diz respeito à liderança, supõe-se que haja coerência de 
objetivos entre líder e liderados, além de uma direção, que vai do líder para seus 
subordinados, devendo partir da alta administração. É importante que haja 
pessoas que comuniquem os novos objetivos, entusiasmem o grupo, 
acompanhem os resultados e deem feedbacks, refletindo as novas ideias que os 
líderes assumem e vendem, na organização. 
No âmbito dos processos, as mudanças definem as novas regras para o 
funcionamento da organização. Para tanto, é preciso que haja clareza nos 
processos organizacionais e na distribuição de responsabilidades, que muitas 
vezes não segue a lógica de cargos, mas de competências. Além disso, deve haver 
uma boa estratégia de comunicação, de modo a evitar os ruídos. Isso inclui pensar 
em uma estratégia de cima para baixo (da gerência para as equipes); mas também 
de baixo para cima (dos subordinados para os gerentes) e uma comunicação 
lateral (entre os pares). 
Outro aspecto é a utilização de recompensas, com um sistema de 
remuneração alinhado à estratégia do negócio e que pode prever distribuição de 
benefícios que não sejam somente dinheiro, mas que podem abarcar bônus, 
ações, programas de reconhecimento, entre outros. Outro aspecto ainda é o dos 
processos de controle, que “[...] remetem à ideia de monitoramento e mensuração 
do desempenho organizacional. Os agentes de mudança devem estabelecer 
indicadores-chave em dimensões associadas à estratégia” (Fernandes; Berton, 
2012, p. 212). Por fim, no que tange à tecnologia, muitas vezes a estratégia 
implicará mudança nos padrões tecnológicos e isso pressupõe que haja pessoas 
capacitadas para implementar os aspectos tecnológicos e garantir que eles não 
representem um empecilho à implantação das mudanças. 
Aula 5 
TEMA 1 – ESTRATÉGIA DE ANSOFF E SEU OBJETIVO 
Continuando com o processo de análise do ambiente e da organização, agora 
apresentaremos uma ferramenta muito utilizada: a matriz produto-mercado, também 
conhecida como matriz Ansoff. Desenvolvida por Igor Ansoff (1977) em 1957 e com 
adaptações feitas por vários autores ao longo dos anos, ela visa identificar as 
oportunidades de crescimento, apresentando, de maneira simples, as quatro direções 
nas quais uma organização pode seguir com sua estratégia corporativa. Com isso, ela 
auxilia na avaliação de oportunidades de crescimento de um determinado negócio em 
um mercado específico. Afinal, uma estratégia bem elaborada provavelmente levará a 
organização a alcançar melhores resultados do que seus concorrentes. 
A ferramenta é especialmente indicada quando uma organização está 
definindo seu portfólio de produtos ou serviços, pois ajuda a identificar as opções 
de crescimento para atingir os objetivos a que se propõe. Assim, se ela alinhar 
adequadamente seus produtos aos mercados certos, poderá operar num estado 
de sinergia empresarial.