Resumo Matéria EPO P2

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EPO P2
Empresas como coleçoes de processos
Processos são importante por que melhor exploram prioridades, ações e utilização de recursos. Tiram o foco dos processos de produção e dão foco ao cliente e quais valores ele quer que sejam agregados
Processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades que tomam input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente. Os processos tem uma logica seuqencial com obejtivo de produzir produtos e serviços. Tem inicio e final, apesar de as vezes não serem bem determinados. Os porcessos também são grupo de atividade que ocorrem ao longo do tempo, como a maturidade da empresa. Podem ser horizontais (no mesmo departamento) ou interdepartamentais – horizontais. 
A implementação de técnicas industriais no ambiente do escritório moderno, é mais difcil identificar os processos assim como o retrabalho e o desperdício. Por isso é necessário pensar processo como coordenação e não fluxo de trabalho ou materiais. O processo empresarial envolve pessoas, procedimentos, tecnologia, feedback, repetitividade, desempenho e resultados. 
Processos podem ser de negócio, caraxterizado pela atuação da empresa suportados por outros processos internos. Pode ser organizacional, que viabiliza o funcionamento, coordena os subsistemas. Ou processos gerenciasi que focaliza nos gestores e suas relações com os demais processos.
Processos empresariais podem ser internos ou externos, também é interfuncional – atravessa a fronteira das áreas funcionais. Todo processo tem cliente (pode ser dentro ou fora da empresa) a quem se entrega um produto ou serviço com valor. 
A estrutura de uma empresa por processos tira a ênfase na funcionalidade, defini melhor as responsabilidades pelo andamento do negócio, minimiza as tranferÇEncias, maximiza o agrupamentos de atividades e diminui gastos de energia. A função do “dono do processo” é desenvolvida, que garante andamento, facilitação de relacionamento, avalia o funcionamento para ser aperfeiçoado.
A gestão de processos é específica para cada um dos dois tipo de processos - de suporte (50% do custo de P/S) ou produtivo (10% custo). A nova gestão precisar considerar que os processo agrupam recursos para produzir trabalho completo com objetivo de focar no cliente. A nova getão erve como facilitador dos mecanismo, desenvolvimento do conhecimento, e suporte ao funcionamento da equipe. 
A tencologia influencia a gerencia por meio dos sistemas integrados, otimizando o emprego de recursos, sincronizção de atividades, coordenação de esforçso, etc.
Reengenharia
Michael Hammer: reengenharia é repensar a forma fundamental e reprojetar radicalmente, os processo de negócios para conseguir melhorias drásticas a serem medida por índices críticos e contemporâneos de desempenho, tais como custos, qualidade atendimento e velocidade. 
É conduzida de cima (alta administração) para baixo (não e contínuo) numa empresa, com o objetivo de rever e recriar um processo de trabalho a fim de conseguir melhorias dramaticamente expressivas (+100%).
Não existem verdades absolutas, nem regras que não possam ser mudadas, tudo pode ser questionado nada é sagrado e tudo pode ser feito de uma forma melhor. Alguma atividades que não tem propóstio além de ser uma consequencia da aversão a mudança é a razão para a reengenharia. 
A reengenharia pode ser de:
- estratégica, que se recria a forma de ser da empresa, foco são os objetivos, missão, visão, plano de longo prazo e metas. Mais abrangente.
- do negócio, repensar o negócio como todo, essência questionada, foco em linhas de produto.
- de sistemas, processamente de informação, novas tecnologias.
- da informação, programas, softwares, avanço significativo no processo e análise de dados.
- de processos, abordagem sistemica para reformulação de processos suportados por tecnologia de informação. Mai comum.
A reengenharia de processos pode ocorrer por meio das seguintes mundanças:
- unidade de trabalho: de departamentos funcionais para times de processos, grupo trabalha junto para completar processo. Substituição completa.
- natureza do trabalho: de tarefas simples para multidimensionais, responsabilidade coletiva, decisão da equipe.
- papel das pessoas: empregados deixam de ser controlado para serem estimulados a participar de toda etapa do processo.
- preparação do trabalho: de treinamento para educação, aprender a julgar em vez de seguirem regras.
- foco da organização: cooordenação de atividades para resultados, desempenho medido pelo valor criado pelo trabalho de cada emrpegado – recompensado por sua participação
- valores da emrpesa: de paternalistas e protetores para reconhecimento de produtividade
- critérios de promoção: enfase na habilidade do que ao desempenho isolado
- gerentes: deixam de ser supervisores, para facilitadores e treinadores de equipes, ajuda 
- estrutura organizacional: deixa de ser hierarquica plana, vira trabalho em grupo.
- gerentes: facilitadores e treinadores
- executivos: deixam de ser controladores e viram líderes, deixam de ser intocáveis para ter participação mais efetiva
Para a reengenharia é importante considerar a cadeia e valores, por que suas ligações colocam em risco o novo processo. A cadeia de valores é o conjunto de atividades existentes em todas as empresas, a medida que a materia prima passa pelas atividades ela agrega mais valor que custo (caso contrário é prejuízo), como a empresa não existe sozinha ela precisa considerar outras cadeias de valores de seus fornecedores e de seus clientes. Podendo assim reconhecer as ligações e sua importancia de emprsas que interagem desde a criaçlão de um p/s até o serviço pos-venda. 
Na cadeia de valores se tem atividades de suporte e primérias. As atividades de suporte são: infra-estrtura, Rh, tecnologia, e compras. As primárias são diretamente ligadas a produção(essencialmente agregam o valor percebido) e são: logistica entrada, operação, logistica de saída, mktg vendas, serviços pos-venda. 
Não adianta recriar um processo dentro da empresa que dependa de processos entre cadeias diferentes sem que a outra cadeia tenha um elo de ligação. Então é preciso saber como que o modo que uma atividade é desempenhada afeta o custo ou desempenho de outra atividade (mesma cadeia ou diferente). A vantagem competitiva que pode ser obtida pelos elos de atividade em cadeias de valor é de otimização ou coordenação. 
- otimização: o fortalecimento de uma atividade para redução da necessidade de colocar esforçar adicional e outra atividade. (ie. maior controle de materia prima para menos controle de qualidade final)
- coordenação: obtenção de sincronização entre diferentes atividades
Organização flexivel
As praticas administrativas que estão mudando, ocorrerem por conta do questionamento de pressupostos pragmaticos que pautam a gestão das organizações- modelo clássico-burocrático funcional. Esse modelo separa o planejamento e execução também divide o trabalho por especialização. O pessoal envolvida na execução operacional são excluidos de atividades de planejamento. A divisão de trablaho é excessivamente fragmentada, por conta de uma visão de ganhos em economia de escola – fazendo dificil suportar por longos períodos de tempos atividades limitadas.
Empresas tentaram alocar resposabilidade usando outros métodos de distribuição de funções e mudando o modo de gerenciar atividades. A organização fleível indentifica a sergregação dos processos produtivos e de apoio. Dos processos produtivos pode-se identificar os processos estratégicos que suportam vantagem competitia. Para o processo produtivo ser estratégico ele precisa levar em conta o ramo de negócio e considerar a interação com o mercado de modo a correlacionar os cliente e p/s.
 O modelo organizacional de uma empresa flexivel cotempla:
-meio ambiente e seus elementos estrategicos (ponto de partida – de fora para dentro [enfoque sistemico], preciso analisar mutações ambientais, ter estrtura interna enxuta tornando-a ágil para enfrentar e adaptar-se aos eventos externos, essasvariáveis definem missão, visão, elementos estratégicos genéricos)
-interação permanente com mercado e clientes (o relacionamento da organização precisa ser orientado pelo pressuposto da satisfação das necessidades do cliente por meio da agregação de valores, é preciso acompanhar as expectativas dos cliente e suas rapidas mudanças)
-estrturação das atividade por processos (identificação do que é essencial por meio da heirarquização dos processos produtivos, é necessário a diferenciação dos processos estratégicos e os operacionais, havera melhora no desempenho dos processos se a estrategia for boa / o processo irá sustentar a vantgem competitiva)
-subcontratação e terceirização (aproveitar possibilidade de estabelecer parcerias (frente e trás, forma altenativa de integração vertical, terceirização também para processos operacionais, minimizando oscilações do volume de trabalho emfunção da demanada, podendo se concentrar mais no que a empresa faz melhor)
- utilização das pessoas (tratamento diferenciado pra diferentes categorias de pessoas)
-aplicação dos recursos da TI (ampliação da capacidade de processar informação, como o comércio eletronico, intercambio eletronico de documentos –interção com fornecedor, intranet)
- gestão e avaliação economica (indicadores de desempenho adequados- BSC)
-referenciais de excelencia (benchmarking- conjunto de informações obtidas junto a organizações de desempenho considerado excelente)
Metodologia e padronização de processos
A estrutura organizacional é verticalizada e combinada com a gestão por processos e equipe interfuncionais. O roteiro referencial para análise e implementação de uma estrtura organizacional baseada em processos padronizados se fundamenta no conceito de gestão de processos de toda cadeia produtiva da empresa com foco no cliente, na produção e serviços de apoio. 
1)identificação de problemas e melhorias – e problemas são ocorrencias diferentes do usual, anomalias
2)identificação processos-chave – preciso de compreenção do negócio da empresa, de forma a determinar a necessidade de informações, sistemas, ti’s a serem adotados. 
	2.1)analisando o negocio por meio dos p/s oferecidos e eu grupo de cliente
	2.2)identificando seus processos-chave de modo que eles colaborem com os objetivos do cliente, voltados para o atendimento de cliente, ou com valor/volume significativos, além dos que sustentão os elementos estratégicos genéricos.
3) construção do fluxo básico da tarefa – relacionando as atividades que devem ser associadas aos p/s gerados pelas atividades. Fornecedor>insumo>atividades>produtos>clientes
4)analise das decisões e responsabilidades
	4.1)construindo a matriz de responsabilidade – as tarefas e os envolvidos do processo
	4.2)analisando criticamente, linha-por-linha e coluna-por-coluna, procurando por redundancias, complementação, e vazios. 
5)indicadores de qualidade- BSC 
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O Balanced Scorecard se destina a alta administração da empresa, com o objetivo de apresentar uma visão rápida mas abrangente da empresa. O BSC é um conjunto equilibrado de indicadores de desempenho criado pela própria empresa, pelos gerentes, de modo a traduzir as estratégias e missão em metas específicas. Os gerentes focam em menos indicadores, mas de mais importancia, proporcionando visão rápida mais abrangente. Considera 4 grupo de indicadores (NUMÉRICOS), o financeiro (acionista), satisfação do cliente, processos internos (como ser excelente), e capacidade da organização de aprender e melhorar (continuar criando valor). De um modo ou de outro os ultimos tres indicadores impulsionam o desmepnho financeiro futuro da empresa (objetivo da organização- minimo mantendo-a em funcionamento). O BSC minimiza a sobrecarga de informação ao restringir número de indicadore s aserem acompanhados, reúne único relatório elementos aparentemente desconexos, permite avaliar se aprimoramento em determinada área foi conseguido em detrimento a outras. As razões estrategistas para a implementação do BSC é: obter clareza e consendo para estratégia do negócio, dar foco ao negócio, educar a organização, alinhar programas de investimento, direcionar o processo de laocação de recursos e capital, promover aperfeiçoamento. 
Cliente – prazo de processamento entre a manifestação de necessidade do cliente e o fornecimento do p/s pela empresa. Qualidade é o nivel de defeito e pontualidade de entrega. Desempenho e serviços é como os p/s da emrpesa criam valor para o cliente
Interno – processo internos que mais impactam a satisfação do cliente e sua perspectiva da empresa.
Inovação – capacidade de desenvolver e lançar com rapidez produtos padronizados, criar mais valor para o cliente e melhorar continuamente a eficiencia operacional
Financeiros – relacionam rentabilidade, crescimento e valor para acionista. É importante por promover o programa de gestão da qualidade total, e pq o desempenho operacional e sucesso financeiros são efetivamente muito tenues.