Apostila - Gestão na Qualidade na Manufatura

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Gestão da qualidade nas operações de manufatura
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Gestão da qualidade nas 
operações de manufatura
Professor Carlos A. L. S. Bautzer
Gestão da qualidade nas operações de manufatura
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Sumário
1. Fundamentos da Qualidade em Operações de Manufatura 3
2. A Questão da Qualidade e sua Evolução Histórica 5
3. Evolução histórica no Brasil 8
4. Evolução da Produção e Qualidade 10
5. Gestão da Qualidade 12
6. Enfoque da Qualidade Total 15
7. Manufatura e Qualidade 17
8. Melhoria contínua 21
9. Conceitos Teóricos e os Cinco Elementos da Manufatura Enxuta 25
10. Outros conceitos de controle da produção na Manufatura Enxuta 29
11. Gerenciamento pelas Diretrizes 31
12. Considerações para o Planejamento Estratégico 32
13. Referências Bibliográficas 34
Gestão da qualidade nas operações de manufatura
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1. Fundamentos da Qualidade em operações de manufatura
Esta disciplina insere os conceitos básicos de Gestão da Qualidade e Metodologias para 
Melhoria da Qualidade em Operações de Manufatura e sua integração com o projeto da 
Gestão da Qualidade.
O objetivo é apresentar e discutir os conhecimentos relativos às atividades pertinentes 
a identificação e compreensão dos componentes da gestão da qualidade e o respectivo 
fluxo de informações sob o enfoque da gestão da qualidade, apresentando os conceitos dos 
autores da área. 
Qualidade em operações de manufatura é a transformação da matéria prima em produto 
acabado, produzindo em massa e atendendo a todos os seus stakeholders, ou em outras 
palavras um conjunto de atividades que criam produtos e serviços por meio de processos de 
fabricação para atender ao mercado.
O Mercado atualmente pode ser nacional e internacional, então, a organização deve usar 
técnicas modernas para auxiliá-la na tomadas de decisão nas funções administrativas e 
operacionais.
As organizações devem usar ferramentas para atender as funções nos níveis de 
administração da produção e no planejamento estratégico em níveis estratégicos, táticos e 
operacionais.
Fonte da Imagem: http://s.glbimg.com/jo/g1/f/original/2010/06/12/producao.jpg
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O conhecimento profundo da gestão da 
produção, seu histórico e estratégias de pro-
jeto e execução da produção, bem como a 
corporativa, utilizando habilidades humanas 
e equipamentos à sua disposição.
De acordo com Reid; Sander (2005), p.16
A estratégia de operações é o plano que 
especifica o projeto e a utilização desses re-
cursos para apoiar a estratégia empresarial 
(REID; SANDER, 2005, p.16).
Fonte da Imagem:http://p2.trrsf.com/image/fget/cf/619/464/
img.terra.com.br/i/2012/09/14/2553677-1168-rec.jpg
No papel da administração da produção 
estão: a execução de projetos de bens e ser-
viços, o treinamento e capacitação humana, 
a definição correta de recursos técnicos e 
de investimentos, aquisição e manutenção 
de equipamentos, gestão da cadeia de su-
primentos, gestão da cadeia de valores, es-
tudos de localização, estudos e projetos de 
layouts, controle de estoque, programação 
da produção e da manutenção.
As estratégias da organização devem ser 
desenvolvidas em cima das prioridades com-
petitivas que apoiem a administração da pro-
dução e a estratégia operacional; fundamen-
talmente, a definição de custos, qualidade de 
produtos e serviços, prazos (os mais diver-
sos), flexibilidade, diferenciação dos concor-
rentes e confiabilidade.
Os custos devem ser estudados desde a 
aquisição de materiais e insumos, seus pro-
cessos de fabricação, instalações, armazena-
gem de produtos, mão de obra, transportes 
internos e externos e outros em função do 
produto para que seja oferecido no mercado 
a preço competitivo.
Na manufatura a qualidade de produtos e 
serviços (internos e externos) deve ser es-
tudada para atender à satisfação do cliente, 
porém dentro das especificações da enge-
nharia de fabricação, do roteiro de produção 
da engenharia de processos, das conformi-
dades determinadas pela engenharia da qua-
lidade, e o correto funcionamento de seus 
equipamentos (manutenção em geral).
Souza; Ribeiro (2004) sobre a extensão do 
conceito da qualidade complementa, dizen-
do:
Qualidade Total estende seu conceito 
para a satisfação de todos os fatores e enti-
dades envolvidas com as atividades da em-
presa. E o termo Qualidade Total represen-
ta a busca da satisfação, não só do cliente, 
mas de todas as entidades que influenciam 
na existência da empresa e de seu mode-
lo organizacional (SOUZA; RIBEIRO, 2004, 
disponível em: http://www.mcs.org.br/mbc/
uploads/biblioteca/1164635822.4657A.pdf).
Ferreira (1997) e Oliveira (2004) falam da 
relação entre a percepção dos consumidores 
e os locais físicos, sentimentos, estados emo-
cionais e satisfação do consumidor, dizendo 
que em administração os estudos abordam 
diferentes aspectos, hoje denominados com-
ponentes da prática do “Marketing Societal” 
de algumas empresas.
Os prazos fazem parte integrante da es-
tratégia competitiva e do segmento da ma-
nufatura, seguindo a regra de combinar pro-
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cessos estudados com o objetivo específico 
de manutenção dos melhores e eliminação 
constante dos críticos, que por sua vez só 
trazem custos. Quando voltados para o mer-
cado são extremamente importantes os pra-
zos de execução dos serviços: de entrega, 
assistência técnica, serviços de atendimento 
ao cliente que devem ser cuidadosamente 
zelados, pois os atrasos atingem diretamente 
a imagem da organização.
A flexibilidade da organização é sentida 
pelo mercado quando a empresa tem a ca-
pacidade de visualização das atuais e futuras 
necessidades dos clientes, na evolução, re-
novação e inovação de produtos, e nas me-
lhores técnicas de atendimento de serviços 
com contato direto com os consumidores. 
Cruz (2011) sobre a qualidade na globa-
lização, incluindo incertezas e insegurança 
dos empregados diz:
Assim, nesta realidade, há uma redução 
do emprego regular: os trabalhadores “per-
pétuos” são substituídos pelos temporários, 
informais, subcontratados, o que acaba oca-
sionando também o enfraquecimento dos 
sindicatos (Harvey, 1992). Esse cenário suge-
re uma imensa fábrica, a “fábrica global” de 
Ianni (1995; 1997). Nesta “fábrica”, marcada 
pela flexibilidade, “a vida de trabalho está sa-
turada de incertezas” (Bauman, 2001, p.169), 
ou seja, ao contrário dos tempos de outrora, 
agora, a estabilidade dos empregados não é 
mais assegurada (CRUZ, 2011, disponível em: 
http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1414-
-49802011000200005&script=sci_arttext)
A confiabilidade está atrelada aos concei-
tos da qualidade, prazos e flexibilidade, e 
com a utilização dos produtos e serviços da 
empresa pelo consumidor final que com os 
seus critérios subjetivos os julga e aprova.
O gerenciamento estratégico da qualida-
de, somados às estratégias de operações e 
vantagens competitivas têm como preocupa-
ção básica o impacto estratégico e a visão da 
qualidade, fazem a diferença e é uma opor-
tunidade de se passar a concorrência.
2. A Questão da Qualidade e sua 
Evolução Histórica
Até os anos da revolução industrial, de 
1760 até aproximadamente 1840, quase tudo 
era fabricado à mão pelos artesãos, que usa-
vam procedimentos tidos como tradicionais, 
pois passavam os conhecimentos de seus an-
tecedentes para seus descendentes.
Produzia-se em pequenas quantidades e o 
próprio artesão executava todas as tarefas e 
ainda fazia a verificação dos defeitos e acer-
tos, portanto, trabalhava utilizando métodos, 
conceitos e critériospróprios; isto acontecia 
até quando se trabalhava com pequenas equi-
http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1414-49802011000200005&script=sci_arttext
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pes, produzindo os produtos identificados como 
artesanais e em pequena escala.
Aproximadamente nos primeiros anos da 
década do século passado o controle da qua-
lidade era do “produtor”; em 1918 já era efe-
tuada por um chefe ou “supervisor’ de uma 
equipe.
Os anos da metade do século passado e os 
seguintes demonstraram a evolução históri-
ca da qualidade e foram denominados como: 
era da inspeção, era do controle estatístico 
e era da qualidade total. Na primeira era os 
produtos eram inspecionados pelo artesão e 
seu cliente, resultando na possibilidade de se 
encontrar um defeito, mas não de se discutir 
a qualidade.
Fonte da imagem:http://static.hsw.com.
br/gif/motor-a-vapor-1.jpg
A revolução industrial de 1760 a 1840 se 
iniciou na Inglaterra, mudando a forma de 
se produzir com a utilização de máquinas a 
vapor e alterações profundas nas atividades 
dos homens e nos processos de produção.
Os trabalhos manuais foram se reduzin-
do e iniciou-se a especialização na utilização 
de ferramentas e máquinas, o que resultou 
na necessidade de que se trabalhasse em 
empresas organizadas e com salários. Esta 
revolução espalhou-se pela Europa, mas na 
Inglaterra o avanço foi mais rápido, por pos-
suírem minas de carvão e minério de ferro.
Iniciou-se o que se chama de capitalismo 
industrial porque seu resultado foi o acúmulo 
de dinheiro na mão de alguns homens. Hou-
ve também um grande desenvolvimento nos 
transportes: inventaram os trens a vapor e o 
marítimo teve um progresso no seu cresci-
mento e auxiliou na busca de novos mercados 
como os da Ásia e África (movimento que se 
chamou de neocolonialismo).
Em resumo, com a Revolução Industrial 
houve um aumento da produção de produtos 
em tempo menor, maior concentração de ren-
da na mão dos proprietários das empresas, 
avanços nos transportes marítimos e ferroviá-
rios, início do desenvolvimento de máquinas e 
equipamentos. Mas esta revolução provocou 
o surgimento dos sindicatos defensores dos 
trabalhadores, migração dos homens do cam-
po para os centros de produção, aumento da 
poluição pela queima de carvão, aumento das 
doenças e acidentes de trabalho e o cresci-
mento desordenado das cidades.
Fonte da imagem http://3.bp.blogspot.com/-qIxGqQbCPWA/
TeFCbJcDcLI/AAAAAAAAAE0/UXtpXGWxckk/s1600/fabrica_
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Esta revolução foi mais adiante com a cria-
ção de novas tecnologias, entre os séculos 
XIX e XX, com o aperfeiçoamento das má-
quinas, uso de energias como o petróleo e 
posteriormente a energia elétrica. E também 
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o desenvolvimento da telefonia e das comu-
nicações, inclusive do rádio.
No ano de 1940 já estavam presentes os 
“inspetores de qualidade” que eram respon-
sáveis pela verificação dos produtos e se es-
tavam de acordo com as especificações da 
época.
Nos EUA surge Henry Ford com sua fábri-
ca de automóveis e a invenção da produção 
em massa, e com o fordismo, a criação de 
processos de produção mais eficientes resul-
tou em maior produtividade com custos mais 
baixos.
Segundo Chiavenato (2000):
Henry Ford promoveu a produção em 
massa, inovou na organização do trabalho: 
a produção de maior número de produtos 
acabados com a maior garantia de qualidade 
e menor custo possível (CHIAVENATO, 2000, 
p.65).
Jules Henri Fayol foi o fundador da teo-
ria que analisava o sistema a partir de uma 
abordagem sintética, global e universal da 
empresa. Dentre seus principais conceitos 
encontram-se a unidade de comando, na 
qual cada operário deveria receber ordens de 
um único chefe ou supervisor, e essa centra-
lização na qual a concentração de autoridade 
ocorreria no topo da hierarquia orgânica.
E o modelo sócio técnico, citado por Chia-
venato (2000):
(...) a organização era um sistema aberto 
em interação constante com o seu ambien-
te formado por dois subsistemas: técnico e 
social. Dessa forma o sistema unia a parte 
tecnológica à parte humana (CHIAVENATO, 
2000, p.379).
Na Suécia, surge o Volvismo em função do 
elevado grau de automação e forte presença 
do sindicato dos trabalhadores. 
Era uma estratégia de produção que visa-
va atender a um mercado específico e suas 
peculiaridades e particularidades, nas quais 
os trabalhadores não aceitavam serem vistos 
como simples acessórios das máquinas.
Na década de 60 se efetuavam as inspe-
ções de qualidade por amostragens estatísti-
cas. Foi nesta época que apareceram as fer-
ramentas da qualidade.
Na segunda era, a do controle estatístico, 
já havia a ênfase no encontro de não-confor-
midades, mas a inspeção era feita por amos-
tragem estatística e um ou outro produto po-
deria sair com defeitos.
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No que se pode denominar como continu-
ação desta revolução foi a introdução de no-
vas fontes de energia como a nuclear, e tão 
importante quanto foi o início e desenvolvi-
mento da informática com o computador, pri-
meiro pelas empresas depois pelos governos 
e atualmente generalizada pelas populações 
mundiais.
Da metade do século passado para hoje 
vive-se a criação dos direitos trabalhistas 
com o melhoramento das condições de tra-
balho, fortalecimento do sistema capitalista, 
a derrocada do sistema socialista (regime co-
munista), crescimento econômico de países 
como a Alemanha e o Japão e mais recen-
temente a China. E quase no final do século 
XX a “globalização”, com novos cenários nas 
formas de se produzir e de se relacionar co-
mercialmente, com a criação da internet que 
também revolucionou finanças e comércio.
Na terceira era, a do processo produtivo, 
a qualidade é controlada com ênfase no en-
contro de defeitos através de departamen-
tos especializados e toda a organização é 
responsável pela qualidade. Nesta época o 
controle de qualidade passa para o gerencia-
mento da qualidade, também se consideran-
do os custos da qualidade de produção.
Atualmente considera-se a qualidade na 
visão global de atendimento ao mercado, a 
competitividade e a própria sobrevivência da 
empresa.
3. Evolução histórica no Brasil
No Brasil a qualidade começou a ser real-
mente levada a sério em 1980. Alguns países 
como Brasil, Rússia, Índia, China e África do 
Sul, com o intuito de entrar no cenário mun-
dial da economia iniciaram movimentos para 
a industrialização e a qualidade. Países que 
desde 2009 politicamente realizam cúpulas 
anuais, são os denominados BRICS.
Algumas empresas já tinham acesso, por 
exemplo, ao método de Deming (1990) com 
14 princípios que auxiliavam na administra-
ção da produção.
O mercado começou a exigir melhor qua-
lidade nos produtos e entra em cena a ISO 
9000, criada em 1987 na Suíça, para facilitar 
as relações comerciais; essa norma teve seu 
ápice no Brasil no ano de 1994 com a sua 
revisão. Neste ano a norma apresentava 20 
requisitos:
1 - Responsabilidades da administração.
2 - Sistemas de qualidade.
3 - Análise crítica de contrato. 
4 - Controle de projeto de produto.
5 - Controle de documentos.
6 – Aquisição.
7 - Produto fornecido pelo comprador.
8 - Identificação e rastreabilidade do 
produto.
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9 - Controle de processo.
10 - Inspeção e ensaios.11 - Equipamentos de inspeção, medição 
e ensaios.
12 - Situação da inspeção e ensaios.
13 - Controle de produtos não conforme.
14 - Ação corretiva.
15 - Manuseio, armazenamento, embala-
gem e expedição.
16 - Registros da qualidade.
17 - Auditorias internas da qualidade.
18 – Treinamento.
19 - Assistência técnica, e finalmente.
20 - Técnicas estatísticas.
A ISO 9001 traz um modelo de garantia de qualidade em projetos, desenvolvimento, 
produção, instalação e assistência técnica.
Apesar de terem aparecido as ISO(s) 9002, 9003 e 9004, a mais importante ainda é 
a 9001, por ser mais abrangente, uma vez que cobre desde o projeto do produto até a 
assistência técnica, destinada a cobrir aspectos da garantia da qualidade.
As normas ISO sofrem uma revisão e atualização a cada cinco anos; a última foi no ano 
2000. 
Número total de certificados no mundo de ISO 9001:2000/2008
Dez 2000 Dez 2001 Dez 2002 Dez 2003 Dez 2004 Dez 2005 Dez 2006 Dez 2007 Dez 2008 Dez 2009
457,834 510,349 561,767 497,919 660,132 773,867 896,929 951,486 982,832 1,064,785
Fonte da imagem: Pesquisa ISO9001 (2009)
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No Brasil, a família de normas NBR ISO 
9000:1994 (9001, 9002 e 9003) foi cancelada 
e substituída pela série de normas ABNT 
NBR ISO 9000:2000, que é composta de três 
normas:
• ABNT NBR ISO 9000:2005: Des-
creve os fundamentos de sistemas de 
gestão da qualidade e estabelece a 
terminologia para estes sistemas.
• ABNT NBR ISO 9001:2008: Espe-
cifica requisitos para um Sistema de 
Gestão da Qualidade, em que uma or-
ganização precisa demonstrar sua ca-
pacidade para fornecer produtos que 
atendam aos requisitos do cliente e 
aos requisitos regulamentares aplicá-
veis, e objetiva aumentar a satisfação 
do cliente.
• ABNT NBR ISO 9004:2010: Forne-
ce diretrizes que consideram tanto a 
eficácia como a eficiência do sistema 
de gestão da qualidade. O objetivo 
desta norma é melhorar o desempe-
nho da organização e a satisfação dos 
clientes e das outras partes interessa-
das.
Não existe certificação para as normas 
ABNT NBR ISO 9000:2000 e ABNT NBR ISO 
9004:2010.
Em 1993 o Brasil participa da reunião de um 
Comitê Técnico para criação de uma série de 
normas visando a Gestão a Ambiental como 
as 14000, 14004, 14010 e 14011, que seriam 
válidas até 1996. Na Europa emitiram três mil 
certificados e no Brasil 30, e até o ano de 1999 
o número chegou a 88 empresas com este cer-
tificado (disponível em: http://www.brasilpnu-
ma.org.br/saibamais/iso14000.html).
De acordo com a ABNT (1996) a norma ISO 
14001 é uma norma auditável e orienta as em-
presas no sentido de seguir as características: 
Política Ambiental, Planejamento dos aspectos 
ambientais, Requisitos legais e outros requisi-
tos, Objetivos e metas. Programas de gestão 
ambiental, com referência a Implementação e 
operação: Estrutura e responsabilidade, Treina-
mento, conscientização competência, Comuni-
cação, Documentação do sistema ambiental, 
Controle de documentos, Controle operacional, 
Preparação e atendimento à emergência, na Ve-
rificação e Ação Corretiva os requisitos; Monito-
ramento e medição, Não-conformidade e ações 
corretivas e preventivas, Registros, Auditoria do 
sistema de gestão ambiental, e Análise crítica 
pela administração.
4. Evolução da Produção e Qualidade
O processo de manufatura evolui constan-
temente considerando-se que até os anos 70 
estudavam-se teorias de administração e de 
produção em massa, e atualmente tratam de 
sistemas de gestão de manufatura.
http://www.brasilpnuma.org.br/saibamais/iso14000.html
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Gestão da qualidade nas operações de manufatura
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O crescimento da população consumidora e do nível de exigências fez que a manufatura, 
principalmente após os anos 50, se automatizasse com o auxílio fundamental do “compu-
tador”. Esta automatização associada à flexibilidade no atendimento ao mercado com ino-
vações e renovações rápidas exigiu das organizações novos métodos de gerenciamento da 
produção. Atualmente há uma integração entre os softwares e os sistemas automatizados 
que auxiliam nesta gestão, mas isto não tira a complexidade da manufatura.
A evolução da manufatura passou por várias décadas, desde a troca da energia muscular 
pela mecânica até a execução das tarefas manuais com a produção por máquinas, em que 
o fator humano foi sendo substituído, diminuindo a participação de equipes de operários por 
operadores de máquinas e equipamentos. Esta participação humana exigiu treinamentos na 
capacitação para operar e monitorar estas novas invenções, que por sua vez apresentavam 
novas especificações, regulagens e manutenção cada vez mais sofisticadas. 
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Atualmente a manufatura trabalha com braços mecânicos, robôs, esteiras rolantes, centros 
de controle computadorizados com monitores na linha de produção, máquinas e equipamentos 
com programação própria, e sistemas integrados para o controle e gerenciamento da gestão.
Alguns sistemas de gerenciamento de gestão estão sendo denominados como sistemas 
flexíveis de manufatura automatizada porque podem executar tarefas de produção de mais de 
um tipo de peça em até pequenas e médias quantidades.
Estes sistemas exigem planejamentos de curto, médio e longo prazos, supervisão global e 
de subsistemas e controle das estações de trabalho e também controle local.
A participação humana no controle da qualidade também evoluiu com cursos, especializa-
ções, capacitação e treinamentos específicos em máquinas e setores para atender à inspeção 
de produtos, cujos sistemas evoluem conforme a ocorrência de um ou mais eventos que po-
dem ou não estarem mutuamente relacionados. 
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5. Gestão da Qualidade
O homem sempre foi capaz de escolher 
entre o que é bom e lhe agrada e o que é 
ruim e lhe desagrada, portanto, criou formas 
críticas de observação e aceitação de quais-
quer produtos. 
Mas, após passar por períodos como era 
da inspeção, era do controle estatístico e era 
da qualidade total, alguns homens se torna-
ram, por seus estudos, os expoentes da qua-
lidade.
Nos EUA Henry Ford criou um método de 
fabricação com base no princípio da espe-
cialização, em que cada operário tinha que 
executar uma determinada tarefa para a pro-
dução de um tipo de produto. 
As principais características do Fordismo 
foram:
• A adoção pela verticalização.
• A produção em massa, adotando-se 
um método de trabalho que permitia 
a máxima produtividade por posto de 
trabalho.
• A redução dos custos que era resulta-
do da produção.
• A especialização e remuneração dos 
trabalhadores com jornada de traba-
lho determinada (CHIAVENATO, 2000, 
p.54).
Henry Ford criou três princípios: o da inten-
sificação, economicidade e produtividade.
Frederick W. Taylor (1856 a 1915), estaduni-
dense, estudou a organização racional do tra-
balho, com normas voltadas para a movimen-
tação do homem e da máquina, e forma de 
pagamento por produtividade. 
Foi um engenheiro e economista e desenvol-
veu técnicas que permitiam a análise e mensu-
ração das atividades do homem em seu posto 
de trabalho, visando a máxima eficiência.
Jules Henri Fayol (1841 a 1925), engenheiro 
de minas francês, defendeu quatorze princípios 
de administração: Divisão do trabalho, Autori-
dade e responsabilidade, Unidade de comando, 
Unidade de direção, Disciplina, Prevalência dos 
interesses gerais, Remuneração, Centralização, 
Hierarquia, Ordem, Equidade, Estabilidade dos 
funcionários, Iniciativa e Espírito de corpo.
Walter A Shewhart (1891 a 1967) iniciou a 
análise dos processos e produção em série com 
a verificaçãodos sistemas sequenciais, que ori-
ginou o atual Modelo de Melhoria Contínua. 
Criou o PDCA que ficou conhecido como o 
Ciclo Deming da Qualidade (uma vez que foi 
ele quem fez a sua divulgação).
Deming (1900 a 1993), engenheiro e mate-
mático, trabalhou para a formulação de uma 
teoria para a implantação da qualidade na Ad-
ministração Empresarial, porém estes estudos 
foram abandonados após a 2ª Grande Guerra.
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http://www.portosdoparana.pr.gov.br/modules/galeria/
uploads/285/normal_003.JPG
Em 1950 Deming vai para o Japão onde fi-
cou por mais de 20 anos; lá conseguiu incluir 
uma série de valores e métodos da cultura 
oriental aos seus estudos. Trabalhou como 
consultor, pois no período pós-guerra o Ja-
pão era um estado importador de matérias-
-primas e alimentos e exportador de produ-
tos.
Em 1986 Deming (1990) apresentou qua-
torze pontos conceituais: Criar constância de 
propósito na melhoria, adoção da nova filo-
sofia, não depender da inspeção em massa, 
cessar a prática de avaliar as transações ape-
nas com base nos preços, melhorar continu-
amente o sistema de produção e serviços, 
instituir o treinamento profissional do pes-
soal, instituir a liderança, eliminar o medo, 
romper as barreiras entre os departamentos, 
eliminar slogans e exortações para o pessoal, 
eliminar quotas numéricas, remover barreiras 
ao orgulho do trabalho bem realizado, ins-
tituir um vigoroso programa de educação e 
reciclagens nos novos métodos, e finalmente 
planos de ação: agir no sentido de concreti-
zar a transformação desejada.
Joseph M. Juran (1904 a 2008) criou uma 
definição que pode ser utilizada por qualquer 
organização; “Qualidade como adequação ao 
uso”. O cliente avalia a qualidade. A organi-
zação tem que oferecer ao cliente a quantida-
de certa. Juran dizia que a maioria dos pro-
blemas de qualidade de uma organização é 
provocada pela alta administração e não pelos 
seus trabalhadores. A qualidade no conceito 
de Juran está baseada em três processos ge-
renciais: o planejamento, o controle e a me-
lhoria. 
Para o planejamento da qualidade; criar a 
consciência da necessidade e oportunidade 
da melhoria, estabelecer as metas para essas 
melhorias, identificar os clientes ou usuários, 
identificar as necessidades dos clientes e usu-
ários, especificar um produto que atenda es-
sas necessidades identificadas, projetar pro-
cessos que possam produzir as características 
estabelecidas, transferir para a produção os 
planos resultantes e estabelecer controles de 
processos.
Para o controle da qualidade: avaliar o de-
sempenho da qualidade, comparar o desem-
penho com as metas estabelecidas, e adaptar 
as diferenças encontradas.
Para melhorias da qualidade: estabelecer 
a infraestrutura para a realização do empre-
endimento, identificar os projetos específicos 
http://www.portosdoparana.pr.gov.br/modules/galeria/uploads/285/normal_003.JPG
http://www.portosdoparana.pr.gov.br/modules/galeria/uploads/285/normal_003.JPG
Gestão da qualidade nas operações de manufatura
14
da melhoria, estabelecer uma equipe, e pro-
ver recursos, a motivação e o treinamento.
Philip Crosby (1926 a 2001) estudou a uti-
lização de técnicas para reduzir o desperdí-
cio, porém enfatizava que a alta administra-
ção deveria criar uma cultura organizacional 
em que as pessoas fossem estimuladas para 
a utilização destas técnicas. Na cultura para 
a melhoria, a administração deveria criar um 
ambiente de expectativa de que as coisas se-
jam feitas corretamente na primeira vez e os 
trabalhadores deveriam compartilhar desta 
filosofia.
Martins (1990) cita Crosby por “a qualida-
de é a conformação com os requisitos”; este 
criou a Matriz de Maturidade que possui cinco 
estágios: incerteza, despertar, esclarecimen-
to, sabedoria e finalmente certeza.
Em resumo, os fundamentos desta filoso-
fia são: comprometimento da gerência, for-
mação de uma equipe de melhoria, criação 
e cálculo de índices de avaliação da qualida-
de, avaliação dos custos da qualidade, cons-
cientização dos empregados, identificação e 
solução das causas das não-conformidades, 
formação de comitê para buscar zero defei-
to, treinamento dos gerentes e supervisores, 
lançamento em solenidade do dia do defei-
to zero, estabelecimento das metas a serem 
atingidas, eliminação das causas dos proble-
mas, reconhecimento oficial das pessoas que 
obtiveram sucesso, formação de conselhos 
da qualidade para compartilhar problemas e 
trocar ideias com outros gerentes. E começar 
tudo de novo.
Karl Ludwig Von Bertalanffy (1901 a 1972), 
formado em história da arte e filosofia, dizia 
que existia uma tendência para a integração 
das ciências naturais ou sociais através da 
Teoria Geral dos Sistemas. Este autor afirma-
va, através desta teoria que: 
(...) cada minúscula parte do nosso corpo 
sabe exatamente o que todas as outras 
partes desse todo universal estão fazendo e 
responde apropriadamente. 
Abraham Harold Maslow (1098 a 1970) 
desenvolveu a Teoria das Necessidades, hoje 
sempre apresentada em um desenho de pi-
râmide. O conceito diz que é uma classifi-
cação das necessidades humanas e dividiu-a 
em tipos de necessidades: fisiológicas bási-
cas, de segurança, de relacionamento (per-
tencer a um grupo), autoestima e (prestígio) 
autorrealização (sentimento de ter alcançado 
os objetivos).
Gestão da qualidade nas operações de manufatura
15
Armand V. Feigenbaum (1922) definiu qua-
lidade como um conjunto de características 
do produto ou serviço em uso, as quais satis-
fazem as expectativas do cliente. Este autor 
classificou nove fatores: mercados, dinheiro, 
gerência, pessoas, motivação, materiais, má-
quinas, métodos, montagens, do produto-
-requisito. Para este autor importa mais a 
qualidade dos gerentes do que a quantidade.
A criação de ferramentas para controle da 
qualidade no Japão resultou na Gestão da 
Qualidade e seu principal representante foi 
Kaoru Ishikawa (1915 a 1989), denomina-
do como pai ou guru da qualidade, por suas 
análises científicas das causas que resulta-
vam em problemas no processo industrial de 
fabricação. Graduado e doutorado em enge-
nharia (Tóquio), recebeu o prêmio Deming 
e foi reconhecido pela Associação Americana 
da Qualidade. Foi o primeiro engenheiro a 
destacar que havia diferenças culturais entre 
o ocidente e o oriente, basicamente da cultu-
ra e da filosofia dos povos para o sucesso na 
obtenção da qualidade. Dentre sua produção 
intelectual pode-se destacar o diagrama de 
causa-efeito, a utilização das sete ferramen-
tas da qualidade e a criação dos círculos da 
qualidade.
6. Enfoque da Qualidade Total
O enfoque da qualidade total para produtos 
ou serviços possui cinco fatores diferentes: 
transcendental, baseado no produto, baseado 
no usuário, baseado na fabricação e baseado 
no valor agregado.
• O enfoque transcendental: determina 
que haja o reconhecimento da qualida-
de do produto ou serviço por todas as 
pessoas. Como exemplo: as músicas, as 
pinturas, os monumentos históricos, en-
fim, as artes.
• O enfoque baseado no produto: ou ser-
viço é aquele que por estar conforme 
as especificações têm suas qualidades 
intrínsecas avaliadas de forma correta e 
aceitáveis pelo mercado.
• O enfoque baseado no usuário: é aque-
le produto ou serviço que por motivos 
objetivos e subjetivos cai no gosto ou 
nas preferências pessoais e agrada ao 
cliente.
• O enfoque baseado na fabricação: é 
aquele que segue as especificações de-
finidas pela engenharia de produto e 
roteiro de fabricação e não apresenta 
desvios, falhas ou perdas no processo. 
• O enfoque baseado no valor agrega-
do: é aquele produto ou serviço que 
apresenta um custo estudado e aceito 
pelo fabricante ou prestador de servi-
ço, e é oferecido ao mercado por um 
preço também aceitável pelo usuário ou 
cliente, enfim, o consumidor final (COR-
DELLA, 2013, disponível em: http://
www.profcordella.com.br/unisanta/tex-
tos/gql12_introd_gestao_da_qualidade.
htm)
http://www.profcordella.com.br/unisanta/textos/gql12_introd_gestao_da_qualidade.htmhttp://www.profcordella.com.br/unisanta/textos/gql12_introd_gestao_da_qualidade.htm
http://www.profcordella.com.br/unisanta/textos/gql12_introd_gestao_da_qualidade.htm
http://www.profcordella.com.br/unisanta/textos/gql12_introd_gestao_da_qualidade.htm
Gestão da qualidade nas operações de manufatura
16
Para avaliação do enfoque da qualidade 
total é necessário analisar ao menos nove 
características, cobrindo o caráter de desen-
volvimento do projeto do produto até a co-
locação no mercado e uso pelo consumidor 
final e que podem ser definidas como dimen-
sões da qualidade:
a) Desempenho: que é a medida das principais 
características de um produto, seu alcance, 
velocidade e performance na medida de uso do 
mesmo. É difícil medir a prestação de serviço, 
que pode ser classificada como boa ou má, 
dependendo do profissional que dá informações, 
e a velocidade em que recebe as reclamações e 
dá as soluções corretas e necessárias, e até de 
quem recebe a prestação desse serviço.
b) Características Secundárias: são aquelas 
complementares ao produto ou serviço, seus 
usos adicionais, porém aguardados pelo 
usuário final, que o adquire também com estas 
intenções. No caso de prestação de serviço é o 
tempo gasto para dar andamento às soluções e 
as reclamações e sugestões dos usuários.
c) Durabilidade: são aquelas referentes à 
durabilidade física do produto, sua vida útil, 
sua obsolescência, e aspectos de deterioração, 
ou ainda o uso até o mesmo ser ultrapassado 
por um produto que o substitua. No caso de 
prestação de serviço o tempo gasto com o 
atendimento, onde há duas esperas a do 
atendimento com a transferência do problema 
e a da solução.
d) Conformidade: são as características de 
produção seguindo as ordens de fabricação 
e especificações desde a matéria-prima até a 
elaboração do produto acabado, aquele que 
será consumido pelo mercado, que espera-
se não apresente defeitos ou falhas. No caso 
da prestação de serviço, as informações que 
atendem objetivamente às requisições do 
cliente.
e) Confiabilidade: são as características de um 
produto consumido por muitos usuários e clien-
tes que acreditam que este produto os atende 
de forma perfeita, com bom desempenho, que 
não apresenta defeitos ou falhas por tempo 
aceitável e passam a informação à frente, for-
mando a sua reputação de bom ou melhor. No 
caso de prestação de serviços a firmeza, corre-
ção e respostas adequadas que atingem a so-
lução aguardada pelo cliente. 
f) Assistência Técnica: é aquele produto ou 
serviço que atende ao cliente final, que tem 
a expectativa de solucionar um problema de 
falha ou defeito apresentado pelo produto em 
tempo adequado e com peças de reposição. No 
caso de prestação de serviço a disponibilidade 
para o rápido atendimento.
g) Estética: é aquele produto que tem forma e 
aparência adequada ao uso pelo qual foi ad-
quirido, design, cor, cheiro ou gosto esperado. 
No caso de prestação de serviço é a linguagem 
adequada, a dicção e a calma para ouvir a re-
clamação e responder com clareza.
h) Qualidade percebida: é aquele que além de 
apresentar boa aparência, design, cor, perfeito 
para uso, possui confiabilidade, tem reputação 
e boa imagem no mercado, às vezes até com 
recomendação por outros usuários. No caso de 
prestação de serviço é a adequação da respos-
ta à pergunta, considerando o público atendido 
que pode ter diferenças de culturas.
i) Resposta: é aquele produto que possui as 
características de prazo de entrega, de assis-
tência técnica, profissionalismo, e no caso de 
serviços as características de bom atendimento 
com cortesia, fineza e educação do vendedor 
e do atendente, que devem ser peculiares à 
prestação do serviço (BARÇANTE, 2013, p. 19).
Nem todas as dimensões serão atendidas, 
há produtos e serviços que atendem a uma 
ou outra dimensão. O atendimento a estas 
Gestão da qualidade nas operações de manufatura
17
dimensões pode ser total ou parcial e qual-
quer desvio significa perda de qualidade.
Carvalho (2005) observa que:
Deixaram de ser priorizados alguns as-
pectos importantes da gestão da qualidade 
moderna como conhecimento da necessida-
de do cliente e a participação do trabalha-
dor, que eram bastante enfatizados no perí-
odo artesanal (CARVALHO, 2005, p. 3).
Antes de Shiba (1997) colocar a qualidade 
como um conceito essencialmente de tecni-
cismo e embasada nos princípios de racio-
nalidade do trabalho, zero defeitos, fim do 
retrabalho e satisfação do cliente, porém, a 
qualidade de vida no trabalho e o desenvol-
vimento organizacional são especialmente 
analisados por autores como Bowditch; Buo-
no (1992) a saber:
Embora a qualidade de vida no traba-
lho tenha voltado a ser uma preocupação 
dos gerentes durante o início da década de 
1980, ainda há alguma incerteza quanto ao 
seu significado exato. 
Em um nível, defende-se que a QVT não 
passa de uma definição elaborada de desen-
volvimento organizacional. Outros, entre-
tanto, argumentam que a QVT é muito mais 
ampla e diversificada que os esforços de DO, 
e que é mais característica de um processo 
que envolva toda a organização (...). 
As diferenças entre esses dois conjuntos 
de definições, na maioria dos casos, são mí-
nimas, visto que as condições característica 
do trabalho relacionadas a uma boa qualida-
de de vida no trabalho geralmente têm efei-
tos positivos na satisfação e na percepção 
dos empregados (BOWDITCH; BUONO, 
1992, p. 206-207).
7. manufatura e Qualidade
A qualidade na manufatura pode ser clas-
sificada como internas e externas. As internas 
dizem respeito à organização, sua estrutura, 
seus gerentes, supervisores e até a postura 
da alta cúpula.
Os líderes da empresa definem e comuni-
cam o que é o negócio, sua missão, visão, ob-
jetivos, valores e até as regras de governança. 
Os sistemas de gestão devem registrar, me-
dir, e analisar dados internos e externos.
O planejamento para melhorias devem ser 
estratégicos, ter objetivos oficializados, estu-
dos de investimento e apropriação de recur-
sos com a correta dotação de verbas, e esfor-
ços para a materialização da melhoria. 
O gerenciamento das melhorias deve ter 
a atribuição das responsabilidades (no caso 
delegação de autoridade), treinamento e de-
senvolvimento das equipes envolvidas, comu-
nicação geral e criação de um ambiente de 
conscientização destas melhorias.
A qualidade como estratégia deve ser acom-
panhada por controles de índices de mercado, 
índices financeiros, estatísticas de falhas, ín-
dices operacionais, e de atenção aos colabo-
radores.
Gestão da qualidade nas operações de manufatura
18
A gestão por processos deve ser acompanhada pela busca da excelência no desempenho, 
gerenciamento e controle. Seu mapeamento aborda os clientes de cada processo, o aten-
dimento aos requisitos de cada processo, a visualização do circuito de atividades de cada 
processo e os valores adicionados pelas diversas etapas.
Na árvore de processos pode-se encontrar no topo o macroprocesso e logo abaixo os 
processos que são subdivididos em subprocessos todos com suas atividades e abaixo delas 
as tarefas.
A gerência de um macroprocesso de negócios cliente-fornecedor, por exemplo, tem uma 
liderança que possui como missão e objetivos a responsabilidade sobre os processos à mon-
tante e a inter-relação das entradas com os fornecedores e os processos de fabricação, e o 
fluxo dos processos e inter-relação das saídas dos produtos acabados, inclusive a satisfação 
dos clientes. O ambiente do negócio é o que abrange os seus fatores críticos.
Figura 1. Cadeia de Processos
Fonte da imagem: Adaptada pelo Prof. Erico Pagotto
Gestão da qualidade nas operações de manufatura
19
Schmidt (2003) define Gestão por Processo como:
Enfoque administrativo aplicado por uma organização que busca a otimização e melhoria da 
cadeia de seus processos, desenvolvida para atender as necessidades e expectativas das partes 
interessadas, assegurando o melhor desempenho possível do sistema integrado a partir da mínima 
utilizaçãode recursos e do máximo índice de acerto (SCHMIDT, 2003, p. 11).
Este autor apresenta as diferenças de visões entre o modelo tradicional e o modelo de 
processos, a saber: 
Nos atributos Visão Tradicional Visão de Processo
Foco Chefe Cliente
Relação Primária Cadeia de Comando Cliente-Fornecedor
Orientação Hierárquica Processo
Decisão Gerência Todos os participantes
Estilo Autoritário Participativo
Na organização tradicional a visão tem os seguintes aspectos: desenvolvimento da tecnologia, 
custos e prazos da produção (fabricação), quotas ou metas para vendas e serviços, finanças 
com o objetivo de lucro.
Na organização por processos a Diretoria toma decisões sobre as áreas: Comercial, En-
genharias, Planejamento e Controle da Produção e Operações (fabricação propriamente 
dita). A área Comercial é responsável pelas atividades de: propostas de novos negócios, 
especificações e condições; a Engenharia é responsável por análise de viabilidade técnica e 
de capacidade de máquinas e produção, e desenvolvimento de novos desenhos técnicos e 
gabaritos; o PCP é responsável pela análise de planejamento da produção e disponibilidade 
de material (especificações dos materiais), processo (roteiros da produção), qualidade (índi-
ces diversos) e manutenção de equipamentos (e sua disponibilidade); a área de Operações 
Gestão da qualidade nas operações de manufatura
20
ou Produção é responsável pela análise de recursos humanos e treinamento, produção pro-
priamente dita e cumprimento de prazos e qualidade do produto.
A hierarquia dos processos prevê o processo empresarial que é crítico para o andamento do 
negócio e satisfação do cliente. A avaliação dos processos que são o conjunto de atividades 
que iniciam e terminam com o cliente externo (fornecedores e consumidor final); os subgrupos 
que são grupos de atividades que envolvem um ou mais departamentos; atividades que são 
executadas tipicamente por um departamento ou pessoa. E tarefas que são as ações.
Os processos podem ser apresentados de forma vertical; compostos por macroprocesso 
(nível mais alto), processo do negócio, subprocessos (níveis mais baixos), atividades e tarefas. 
E horizontal; que apresentam as interfaces dos processos de mesmo nível.
“Processos-chaves” podem ser definidos como:
São aqueles cuja criticidade podem afetar drasticamente a estratégia da organização (UNICAMP, 2003, 
disponível em: http://www.ccuec.unicamp.br/gepro/pdf/Gestao_Processos_UNICAMP_170903.pdf)
E determina os tipos:
(...) risco à vida humana, risco ao meio-ambiente, podem derrubar ou comprometer o sistema e 
são críticos para o cliente 
Figura 2. Visão Global dos Processos
Fonte da imagem: Unicamp, 2003.
http://www.ccuec.unicamp.br/gepro/pdf/Gestao_Processos_UNICAMP_170903.pdf
Gestão da qualidade nas operações de manufatura
21
Os processos-chaves são vistos sob duas 
perspectivas: a interna e a externa da missão, 
visão, e os indicadores da organização; sobre 
as estratégias, prioridades e fatores críticos de 
negócio. 
Este autor ensina que para o planejamento do 
trabalho é necessário identificar os processos-
-chaves, estabelecer metas e objetivos do ponto 
de vista da Gerência do Processo, e desenvolver 
um plano de trabalho: objetivos, atividades, in-
sumos, produtos e resultados esperados, pra-
zos e equipes. Ainda dentro do planejamento: 
propor o projeto à liderança, obter aprovação, 
assegurar recursos necessários e comprometer 
equipe e organização. Finalmente o planeja-
mento do trabalho deve prever análises críticas 
periódicas com a monitoração e a manutenção 
da liderança oficialmente informada. 
Este mestre, ainda, determina os planos de 
melhoria, o modelo para melhorias, e a aplica-
ção de ferramentas para análise e melhoria de 
processos, bem como a utilização de ferramen-
tas diferentes para situações diferentes; fluxo-
gramas funcionais e geográficos, diagramas 
de bloco, a redefinição de processos utilizando 
workshops, ferramentas para representação 
dos processos, mapeamentos de processos, e a 
utilização de matriz de responsabilidade.
Por fim, podemos concluir que a melhoria 
continua é atingida aos poucos, é gradativa, 
tem baixo investimento, baixo risco e tem 
resultados sutis a partir do processo anterior. 
8. melhoria contínua
A liderança no trabalho gerencial, dinamica-
mente consistente, com vistas à melhoria con-
tinua foi o objetivo do Prof. Marques (2012) em 
suas aulas. O artigo em seu blog explica que 
a melhoria contínua é diferente de mudanças 
contínuas, a primeira é executada em consen-
so, porém colocada como um “projeto de me-
lhoras sem fim”; a segunda é quase sempre 
“para apagar incêndios”. 
Machado Jr; Rotondaro fala sobre a qualida-
de e sua mensuração:
A mensuração do desempenho da quali-
dade na proposta de Sink&Tuttle (1989) deve 
cobrir toda a cadeia produtiva da organiza-
ção. Para expressar essa visão, esses autores 
se valem de uma concepção sistêmica da or-
ganização, na qual identificam cinco elemen-
tos. 1. O sistema a jusante; 2. A entrada; 3. 
A transformação; 4. A saída; e 5. O sistema a 
montante. A esses elementos os autores as-
sociam seis classes de indicadores de desem-
penho da qualidade, uma para cada elemen-
to da cadeia produtiva e o sexto ao próprio 
processo de gestão da qualidade (MACHADO 
JR.; ROTONDARO, 2003, p. 220, 221).
Gestão da qualidade nas operações de manufatura
22
Os empreendimentos que seguem o pa-
drão da consistência estática são os que po-
dem apresentar resistências às mudanças, 
pois é muito difícil a alta cúpula antever o re-
sultado de uma alteração e que pode buscar 
a melhoria. Diz o professor Marques (2012):
A visão é não mexer num time que já 
está ganhando, a empresa dá lucro, há or-
gulho em se manter no status quo e rara-
mente consegue enxergar uma melhoria na 
manufatura (disponível em: http://pmgee.
blogspot.com.br/2012/03/melhores-meto-
dos-para-melhoria-continua_21.html)
Os empreendimentos que seguem o pa-
drão da inconsistência dinâmica são aqueles 
em que os profissionais estão sempre ocupa-
dos e atravancados em diversas tarefas cujos 
resultados são fracos, e os empreendimen-
tos percebem que não são bem-sucedidos, 
são empreendimentos que buscam continua-
mente os modismos. 
E diz Marques (2012):
E embora existam ilhas de sucesso, a 
empresa e seus produtos manufaturados ou 
mesmo prestação de serviços como um todo 
não estão mudando. 
Esta cultura é perigosa, todos parecem 
trabalhar muito, mas a empresa pode estar 
fadada ao fracasso, caso a cultura não seja 
melhorada, por exemplo, com a utilização da 
consciência dinâmica (disponível em: http://
pmgee.blogspot.com.br/2012/03/melhores-
-metodos-para-melhoria-continua_21.html)
Os empreendimentos que trabalham na 
acepção do padrão da consciência dinâmica 
entendem que consciência indica uma troca 
de inclusão da direção e a sinergia entre os 
profissionais indica a melhoria contínua. Os 
empreendimentos de sucesso são norteados 
pela constância na melhoria, e suas lideran-
ças são fortes e consistentes.
O prof. Marques (2012) diz que existem 
quatro abordagens para a melhoria continua: 
“debaixo para cima; de cima para baixo; con-
senso de cima para baixo; e consenso am-
plo”.
As visões podem ser impactadas pelas 
mesmas visões e planejamento estratégico 
da cúpula da organização, nas quais estão as 
pessoas que tomam e põem em prática suas 
deliberações.
Geralmente, quando a melhoria é promovi-
da ou sugerida de baixo para cima, ela abran-
ge uma visão parcial da organização, plane-
http://pmgee.blogspot.com.br/2012/03/melhores-metodos-para-melhoria-continua_21.html
http://pmgee.blogspot.com.br/2012/03/melhores-metodos-para-melhoria-continua_21.html
http://pmgee.blogspot.com.br/2012/03/melhores-metodos-para-melhoria-continua_21.html
http://pmgee.blogspot.com.br/2012/03/melhores-metodos-para-melhoria-continua_21.html
http://pmgee.blogspot.com.br/2012/03/melhores-metodos-para-melhoria-continua_21.html
http://pmgee.blogspot.com.br/2012/03/melhores-metodos-para-melhoria-continua_21.htmlGestão da qualidade nas operações de manufatura
23
jada para o nível operacional, visando uma 
melhoria técnica ou até fundamental, mas de 
linha de produção. Esta proposta pode ser 
tratada, considerada nos seus aspectos mais 
amplos e significantes, identificando-se as 
oportunidades e conveniências, e, ainda, se 
adaptar aos planejamentos táticos e estraté-
gicos. Muitos são os empreendimentos que 
perdem estas oportunidades exatamente por 
estas sugestões não terem origem nos pro-
fissionais que ocupam os mais altos cargos 
de administração na estrutura orgânica.
Quando a melhoria surge de cima para 
baixo ela pode ou não ser uma precedência 
identificada de grande impacto, mas comu-
mente são estabelecidas e não serão aceitas 
caso o pessoal envolvido no seu cumprimento 
não tenha participado da sua concepção. A 
manifestação de desânimo e falta de vontade 
são características claras da não aquiescência 
e podem abalar o processo de melhoria con-
tínua.
Quando o consenso é de cima para baixo 
as precedências podem ter sido identificadas 
e o objetivo é impactar positivamente sobre 
a alteração de um processo qualquer, porém 
há que se refletir se os envolvidos realmente 
estão entendendo o porquê destas novas re-
quisições, pois geralmente estão destacando 
e executando tarefas por temor aos gerentes 
e os resultados podem não ser os objetivados 
e cogitados.
Na busca de um consenso extenso e vas-
to a participação na melhoria contínua deve 
ser alvo de estudos pela alta gerência com o 
objetivo de: acerto, informação e vazão das 
perspectivas das melhorias, assimilação da 
delegação de autoridade, da recomendação 
dos participantes, da análise dos problemas 
que serão confrontados, da atuação dos pro-
fissionais e em quais processos atuarão. Essa 
atuação da alta administração deve ser devo-
tada à busca da melhoria contínua, objetivan-
do uma ampla base, através da comunicação, 
junto aos seus profissionais quanto ao objeti-
vo e concordância das prioridades e à conso-
nância nas perspectivas de resultados.
A extração das probabilidades de melho-
rias podem ser conceituadas sobre as reivin-
dicações de sucesso, com a execução de uma 
investigação na qual se daria por pontuação 
o que é mais importante em consonância à 
organização. O Prof. Marques (2012) orienta 
a baixar os custos da manufatura; integrar 
marketing e manufatura; desenvolver novos 
processos de produção; atender aos merca-
dos locais, regionais e até globais; lead time 
de fornecedores e materiais; alteração de di-
mensões de produtos, lotes, sincronismo; sis-
temas de controle da produção; manutenção 
em geral; rastreabilidade de material; inves-
timentos em recursos técnicos, financeiros e 
operacionais; simplificação de processos etc.
Os empreendimentos têm as suas exigên-
cias de sucesso, o que altera sobremaneira a 
visão até entre duas adversárias diretas de 
mercado (concorrência).
Depois da pesquisa, deve-se organizar uma 
lista das tarefas mais importantes, por exem-
plo: redução de custos, redução de prazos de 
Gestão da qualidade nas operações de manufatura
24
recebimento de materiais, redução de prazos 
de entrega etc.
O material traz a identificação das metas 
que geralmente serão as preferências da or-
ganização para os diversos planejamentos.
De acordo com o Prof. Marques (2012) são 
cinco os elementos do sucesso: “Visão”, que 
é o norte dos empreendimentos; “Missão”, 
que delineia a visão; “Reivindicações de su-
cesso”, que são as crenças de como alcançar 
a concretização da missão; “Princípios de di-
reção”, que são os valores dos empreendi-
mentos para se atingir a visão e a “Evidência 
de sucesso”, que é uma série de estabele-
cimentos exclusivamente focadas que des-
crevem resultados dimensionáveis, caracte-
rizando os empreendimentos quando a visão 
está sendo obtida e atingida.
As evidências de sucesso para a melho-
ria contínua são apresentadas pelo artigo do 
professor, a saber:
1. Custos de manufatura: devem ser 
sempre reduzidos.
2. Manufatura e Marketing: devem ser in-
tegrados e funcionar como uma equi-
pe.
3. Desenvolvimento de produtos: deve se 
tornar um processo interativo e inte-
grado.
4. Mercado global: todas as decisões da 
manufatura devem ser tomadas, vi-
sando atender o contexto de uma es-
tratégia global integrada.
5. Lead times: devem ser reduzidos sem-
pre e significativamente.
6. Tamanhos dos lotes de produção: de-
vem ser reduzidos, inclusive seus tem-
pos de setups.
7. Incertezas: a incerteza deve ser mini-
mizada e a disciplina maximizada.
8. Sincronização: todas as operações da 
manufatura devem ser sincronizadas.
9. Controle de produção e estoque: deve 
ser direto e transparente.
10. Estoques: devem ocorrer redução drás-
tica.
11. Capacidade de adaptação: instalações, 
operações e pessoal de manufatura 
devem se tornar mais adaptáveis.
12. Qualidade: qualidades do produto, do 
fornecedor e das informações devem 
melhorar constantemente.
13. Manutenção: as falhas do processo de 
manufatura devem ser minimizadas.
14. Fluxo de material: deve ser eficiente.
Gestão da qualidade nas operações de manufatura
25
15. Rastreabilidade e controle de material: 
os sistemas de rastreamento e de con-
trole de materiais devem ser atualiza-
dos constantemente.
16. Recursos Humanos: todos os geren-
tes e líderes devem estar dedicados à 
criação de um ambiente onde todos os 
funcionários se sintam motivados e fe-
lizes.
17. Trabalho em equipe: todos os associa-
dos com a manufatura devem traba-
lhar em conjunto como uma equipe.
18. Simplificação: toda a manufatura deve 
ser simplificada.
19. Integração: todas as organizações e 
operações devem ser integradas.
20. Compreensão: a direção da empresa 
deve compreender o que é uma em-
presa (disponível em: http://pmgee.
blogspot.com.br/2012/03/melhores-
-praticas-para-melhoria.html).
Alliprandini (1996, p. 6) ensina que:
Muitas vezes a busca de melhorias na pro-
dução faz que as empresas realizem essas 
ações de maneira caótica e descoordenada 
(...). Não estão de acordo com as prioridades 
competitivas que as estabelecidas pela 
corporação, levando destarte a empenhos 
por resultados em desacordo com os objeti-
vos da organização.
9. Conceitos Teóricos e os Cinco 
Elementos da manufatura Enxuta
O Lean Manufacturing ou Manufatura En-
xuta é uma filosofia criada no Japão na déca-
da de 50. Seu objetivo maior é criar um flu-
xo da melhor maneira possível de trabalho, 
agregando valor de forma eficaz na produção 
das requisições de mercado, oferecendo exa-
tamente o que o cliente deseja e transforman-
do, da melhor maneira possível, “desperdício 
em valor”.
Segundo Chiavenato (2000):
A abordagem básica desta escola é a ên-
fase na tarefa e teve seu início com o enge-
nheiro americano Frederick Taylor, em que a 
sua preocupação original foi a eliminação do 
fantasma do desperdício e das perdas sofri-
das pelas indústrias, elevando assim os ní-
veis de produtividade (...) fundamentou-se 
no estudo de tempos e movimentos, divisão 
do trabalho, desenho de cargos e tarefas, 
padronização de métodos e máquinas, in-
centivos salariais, e prêmios da produção, 
entre outros (CHIAVENATO, 2000, p.54).
Eiji Toyoda e Taiichi Ohno tinham como 
principal objetivo a criação de um modelo de 
produção que alinhasse a melhor sequência 
possível de trabalho, a fim de agregar valor 
de forma eficaz aos produtos solicitados pe-
los clientes.
De acordo com Correa; Correa (2004, p. 
171), referindo-se a pensamento enxuto:
(...) num ambiente crescentemente com-
petitivo, em que frequentemente disparam-
-se embriões de guerras de preço pela re-
lativa pouca diferenciação dos produtos, é 
importante que as empresas tenham bom 
controle sobre as suas eficiências, já que só 
uma operação com alta produtividade per-
mitirá que mercadologicamente se possa ser 
agressivo em reduções de preço (CORREA; 
CORREA, 2004, p. 171).
E sobre os desperdícios:
O desperdício é todo e qualquer recurso 
que se gasta na execuçãode um produto ou 
http://pmgee.blogspot.com.br/2012/03/melhores-praticas-para-melhoria.html
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Gestão da qualidade nas operações de manufatura
26
serviço além do estritamente necessário. É dispêndio extra que aumenta os custos normais de um 
produto ou serviço sem trazer qualquer tipo de melhoria para o cliente.
Segundo Ohno (1997) deve-se atentar para os sete desperdícios da produção:
1. Superprodução: produzir mais ou mais cedo do que o necessário.
2. Espera: manter ociosidade de recursos entre as operações.
3. Transporte: realizar qualquer movimento de materiais que não seja requerido.
4. Processamento: limitações do equipamento ou método que causem esforços ou resíduos que não 
agregam valor à peça.
5. Estoque: qualquer material em excesso ao fluxo de uma peça.
6. Desperdício de movimentos: qualquer movimento de pessoa ou operação de máquina que não agre-
guem valor ao produto.
7. Retrabalho: atividades de recuperação de produtos defeituosos (DIAS, 2006, p. 4)
Pires (2012) cita Brandão (2009), sobre os sete desperdícios da produção, afirmando que o sis-
tema visa eliminar:
1. Superprodução, que é a maior fonte de desperdício.
2. Tempo de espera, que se refere a materiais que aguardam em filas para serem processados, criando 
inventários parciais.
3. Transporte, que por conceito nunca gera valor agregado ao produto.
4. Processamento, que comprovadamente algumas operações de um processo poderiam nem existir.
5. Estoque e inventário, cuja redução ocorrerá através de estudos de sua causa raiz.
6. Movimentação excessiva e sem estudos.
Gestão da qualidade nas operações de manufatura
27
7. Defeitos com custos altos, pois produzir produtos defeituosos significa desperdiçar materiais, mão de 
obra, movimentação de materiais defeituosos, além de retrabalho e outros (DIAS, 2006, p.5).
Figura 3. Os sete tipos de desperdícios
Fonte da imagem: adaptado por Brandão; Santiago.
A manufatura enxuta possui cinco princípios:
1 – Mudança contínua.
2 – Resposta rápida.
3 – Melhoria da qualidade.
4 – Responsabilidade social.
5 – Foco total no cliente (JONES; WOMACK, 1998, p.3).
Gestão da qualidade nas operações de manufatura
28
Na implantação do sistema Kanban, devem 
ser definidos os pontos de produção puxada 
e empurrada. Embora o sistema seja definido 
como um sistema de produção puxada, pode-
se projetar um sistema híbrido com pontos 
de produção puxada e empurrada.
Os tipos de ambientes de produção na 
manufatura são:
MTS (make to stock): fabricação para 
estocagem, não necessariamente existe um 
pedido colocado na produção.
ATO (assemble to order): montagem sob 
encomenda.
MTO (make to order): fabricação sob en-
comenda; são aqueles em que o processo 
produtivo inicia-se somente com um pedido 
firme da produção.
ETO (engineering to order): engenharia 
sob encomenda (OHNO, 1997, p. 37).
O conceito de fluxo de uma peça só diz 
que deve-se fabricar e movimentar uma peça 
por vez, ao longo de uma série de etapas de 
processamento, sendo que em cada etapa 
se realiza apenas o que é exigido na etapa 
seguinte.
Os conceitos da manufatura enxuta são 
complementados pelos de responsividade, 
que é o de oferecer ao cliente o produto 
ou serviço no tempo certo com a variedade 
exigida pelo mercado, causando a oferta de 
uma ampla gama de produtos, o que se torna 
um diferencial competitivo.
Dentre os princípios da manufatura enxuta 
está o da diminuição do lead time, que é o 
tempo que leva uma peça para percorrer seu 
fluxo, desde a entrada na fabricação até a sua 
finalização, tornando-se produto acabado, 
porém com a necessária eliminação de todo 
tipo de desperdício que possa existir nos 
processos da produção.
Segundo Jones; Womack (1998) sobre os 
princípios da manufatura enxuta:
A manufatura enxuta tem como principal 
objetivo alinhar a melhor sequência possível 
de trabalho a fim de agregar valor de forma 
eficaz aos produtos solicitados pelos clientes, 
oferecendo exatamente o que ele deseja e 
transformando, da melhor maneira possível, 
desperdício em valor (JONES; WOMACK, 
1998, p.3).
A descoberta do que agrega valor ao pro-
duto e ao cliente final pode ser efetuada uti-
lizando-se uma equipe dedicada à identifica-
ção e especificação das reais necessidades 
do consumidor final. Segundo Jones; Woma-
ck (1998), são:
Valor: o ponto de partida para o pensa-
mento enxuto é o valor. O valor só pode ser 
definido pelo cliente em termos de produto es-
pecífico (simultaneamente bens e serviços) que 
atenda às necessidades do cliente a um preço 
específico em um momento específico.
Cadeia de valor: todo produto ou serviço 
possui uma cadeia de valor e sua análise deve 
mostrar três tipos de ações existentes, ativida-
des com adição de valor, atividades sem adição 
Gestão da qualidade nas operações de manufatura
29
de valor, mas necessárias e atividades sem adi-
ção de valor (Hines; Taylor 2000).
Fluxo: o uso da equalização da produção, 
da sincronização e fluxo de peças unitárias para 
acabar com as esperas interprocessos repre-
senta um avanço formidável. (Shingo, 1996).
Produção puxada: significa que um pro-
cesso inicial não deve produzir um bem ou ser-
viço sem que um cliente de um processo pos-
terior o solicite. 
Perfeição: é a eliminação dos desperdícios, 
tornando-se uma rotina na organização (JO-
NES; WOMACK, 1998, p. 3).
Para Ohno (1997) os dois pilares de sus-
tentação do Sistema Toyota de Produção 
são o Just in Time e a Autonomação.
Just in time significa que, em um proces-
so em fluxo, as partes corretas (matéria-pri-
ma, semiacabados e insumos) necessárias à 
montagem alcançam a linha de montagem 
no momento em que são necessários e so-
mente na quantidade necessária. E preve-
em o trabalho em conjunto com os forne-
cedores.
A Autonomação consiste em um conjun-
to de práticas que fornecem equipamentos 
e, principalmente, aos operadores da produ-
ção, a habilidade de detectar quando uma 
condição anormal ocorre e a possibilidade de 
interromper imediatamente o trabalho.
10. outros conceitos de controle da 
produção na manufatura Enxuta
Kaizen significa aprimoramento contínuo e 
seus elementos básicos são qualidade, esfor-
ço, participação de todos os empregados e 
comunicação. Kai em japonês significa mu-
dança e Zen para melhor.
O Kaizen Blitz é também uma ferramenta 
de melhoria contínua, sendo um evento de 
melhoria rápida baseado no trabalho de um 
grupo na produção enxuta. Pode também ser 
utilizado na reestruturação de ferramentas, 
técnicas, métodos e abordagens. Trata-se de 
um programa altamente especializado e faci-
litado, que dura geralmente cerca de uma se-
mana, tem seu foco voltado para a melhoria 
operacional rápida de uma célula específica 
ou até uma área, contando com a participa-
ção de todos os envolvidos no processo da-
quela operação. Geralmente são envolvidas 
cerca de seis a dez pessoas no processo, sen-
do que alguns sequer participam da área ou 
do processo; são escolhidos em outras áreas 
da empresa.
Outra importante ferramenta é a de Geren-
ciamento Diário da Manufatura Enxuta que 
consiste em um foco agressivo, estruturado 
e disciplinado sobre as atividades da área es-
tudada.
Há também o formulário de ideias que cap-
tura as propostas de melhoria contínua com 
foco na eliminação de todas as perdas, como 
exemplos: entrada de materiais na linha de 
Gestão da qualidade nas operações de manufatura
30
produção, processamento, paradas de máqui-
nas (setup e regulagens), qualidade (sobre os 
índices), movimentação ou espera, inclusive 
embalagem e expedição; é chamado de Kaizen 
Action Sheet.
Kanban é um meio de comunicação no sis-
tema feito no tempo certo, é um aviso colo-
cado em partes ou peças específicas numa 
linha de produção que tem o intuito de infor-
mar a entrega de uma dada quantidade. No 
momento em que se esgotam todas as peças 
o mesmoaviso é colocado no ponto de par-
tida, onde um novo pedido para mais peças 
é realizado. 
Para Ohno (1997) o Kanban é descrito 
como um método:
O Kanban é um método de operação 
do Sistema Toyota de Produção cuja forma 
mais frequentemente usada é um pedaço de 
papel dentro de um envelope de vinil retan-
gular. Neste pedaço de papel a informação 
pode estar dividida em três categorias: in-
formação de coleta, informação de transfe-
rência e informação de produção (OHNO, 
1997, p.37) 
O Kanban, portanto, carrega a informação 
horizontal e lateralmente dentro do próprio 
sistema, impedindo a superprodução e tam-
bém que se solicite material extra.
Existem cinco elementos críticos que 
devem estar contidos em um cartão:
Ponto de uso: localização onde o compo-
nente é localizado.
Ponto de armazenagem: o local onde o 
componente é armazenado antes de ser en-
viado para uso.
Quantidade: volume de peças que a 
embalagem deve conter.
Número da peça: deve figurar no (label) 
ou rótulo.
Descrição da peça: especificações do ma-
terial ou produto (OHNO, 1997, p.4).
Segundo Gonçalves, Miyake (2003), em 
Fatores Críticos para a Aplicação do Mapea-
mento do Fluxo de Valor em Projetos de Me-
lhorias, as regras para utilização do Kanban 
são:
O processo subsequente (cliente) é quem 
requisita a retirada no processo precedente 
(fornecedor).
Qualquer retirada sem um Kanban é proi-
bida.
Qualquer retirada maior que a especificada 
no Kanban é proibida.
O produto físico transportado deve estar 
sempre acompanhado por um Kanban.
O processo precedente (fornecedor) deve 
produzir seus produtos nas quantidades requi-
sitadas pelo processo subsequente.
Produção superior à quantidade especifica-
da pelo Kanban é proibida.
Gestão da qualidade nas operações de manufatura
31
Produtos fabricados com defeitos não po-
dem ser enviados ao processo subsequente.
A quantidade de Kanbans deve ser mini-
mizada (GONÇALVES, MIYAKE, 2003, disponí-
vel em: http://www.slideshare.net/Romante/
mapeamento-do-fluxo-de-valor-tcc).
Segundo Shingo (1996) sobre o Poka Yoke:
(...) é uma abordagem sistemática para 
eliminar qualquer possibilidade de erro, tam-
bém é conhecido pela expressão “à prova de 
erros”. A detecção de defeitos pode ocorrer 
antes que realmente surjam ou aconteçam 
e até mesmo depois que o produto tenha 
sido processado, porém antes de chegar ao 
cliente final (SHINGO, 1996, p. 55).
Troca rápida é uma ferramenta que execu-
ta a troca rapidamente, auxiliando a produção 
e promovendo mudanças substanciais, pois 
proporciona uma flexibilização nos processos 
de fabricação de produtos.
Dias (2006) em conceitos de Manufatura 
Enxuta Aplicados a uma Indústria cita que se-
gundo Ferreira (2004):
(...) as trocas demoradas resultam em 
estoque excessivo, tamanho de lote grande 
e má qualidade do produto. Dessa forma, 
deve-se tentar reduzir ao máximo esse tem-
po de troca para tornar a planta o mais fle-
xível possível às mudanças de programação 
de clientes (DIAS, 2006, p.13).
Para Shingo (1996) sobre a troca rápida 
de ferramentas:
Para uma maior eliminação de desper-
dícios, principalmente o de superprodução, 
é necessário reduzir o tamanho dos lotes 
de produção. O sistema de troca rápida de 
ferramentas é recomendado nesta situação 
(DIAS, 2006, p.13).
A Manutenção Preventiva Total ou TPM To-
tal Productive Maintenance é uma ferramen-
ta que pode auxiliar na redução de reparos 
executados em máquinas pelo próprio ope-
rador, em tempo de manutenção, aumentan-
do a eficiência do equipamento. Isto pode 
aumentar a confiabilidade nos equipamen-
tos que operam com manutenção produti-
va. Este processo de manutenção pode ser 
preventivo (antes da ocorrência de possíveis 
problemas) ou corretiva (com a solução do 
problema gerado).
11. Gerenciamento pelas Diretrizes
Carpinetti (2010) ensina que o gerencia-
mento pelas diretrizes envolve os seguintes 
passos:
1. Análise Macro:
 Análise das necessidades do cliente e ou-
tros requisitos.
 Análise de ambiente em que o negócio 
está inserido.
 Análise dos planos de longo prazo.
 Análise da questões internas.
 Avaliação de desempenho atual;
http://www.slideshare.net/Romante/mapeamento-do-fluxo-de-valor-tcc
http://www.slideshare.net/Romante/mapeamento-do-fluxo-de-valor-tcc
Gestão da qualidade nas operações de manufatura
32
Avaliação dos fatores críticos de sucesso.
2. Formulação de Diretrizes: que sejam ali-
nhadas com os objetivos decorrentes das 
análises das questões anteriores. Priorizar 
objetivos em função da:
 Importância para os clientes.
 Oportunidades de vantagem competitiva.
 Áreas com maiores necessidades de me-
lhorias.
3. Estabelecimento de Indicadores e Metas.
4. Divulgação das diretrizes, indicadores e 
metas para o resto da organização (CARPI-
NETTI, 2010, p.188-190).
Para a qualidade é necessário identificar 
os clientes internos que são aqueles atin-
gidos pelos produtos ou processos e fazem 
parte da organização produtora. 
Esta categoria de profissionais é caracte-
rizada por uma troca intensiva, pois dentro 
do contexto das organizações os setores ou 
departamentos são clientes um dos outros 
quando necessitam de insumos ou informa-
ções e expressam esta necessidade sob a 
forma de requisições. Já conhecidos como 
stakeholders.
Segundo Cerqueira Neto (1992) 
A qualidade de produtos e serviços é im-
portante para a sobrevivência da empresa. 
O aperfeiçoamento da qualidade é uma ta-
refa indelegável e de responsabilidades dos 
gerentes da organização, que formam uma 
equipe, a fim de que todas as pessoas pos-
sam se envolver pela melhoria da qualidade 
desejada pela empresa (CERQUEIRA NETO, 
1992, p.91).
12. Considerações para o Planejamento 
Estratégico
Atualmente administrar a produção en-
volve desde as atividades do fornecedor de 
material e insumos até a fidelidade do clien-
te quanto aos produtos e serviços oferecida 
pela fábrica ou prestador, inclusive engenha-
ria reversa e até o atendimento pós-consumo 
ao cliente.
De modo geral a liderança, que deve ser 
ativa, determina após estudo as estratégias 
que se referem ao estabelecimento de obje-
tivos e metas de longo prazo e a adoção de 
planos de ações e alocação e dotação dos re-
cursos para atingir essas metas e objetivos.
Carpinetti (2010) ensina que:
(...) nesse contexto, uma estratégia de 
qualidade na manufatura inclui decisões da 
alta liderança e ações táticas relacionadas 
à melhoria de desempenho da função ma-
nufatura naqueles aspectos que mais con-
tribuem para o alcance pela estratégia do 
negócio (CARPINETTI, 2010, p.188).
Ou seja, a contribuição da manufatura é 
atingida por estas decisões nas suas áreas, 
de modo que se tem que alinhar os recur-
sos de manufatura da companhia com a sua 
estratégia competitiva e aumentar sua capa-
Gestão da qualidade nas operações de manufatura
33
cidade de competir em critérios geralmente 
classificados como:
• Qualidade: atributos de produto re-
queridos pelo mercado, significando 
também fabricar produtos sem defei-
tos e conforme as especificações.
• Custos: que deve envolver os relacio-
nados à fabricação e distribuição para 
atendimento aos pedidos.
• Velocidade de entrega: que envolve os 
prazos relacionados à entrega, ou ain-
da, à velocidade que a função manu-
fatura consegue processar e entregar 
os pedidos.
• Confiabilidade de entrega: referentes 
aos processos da manufatura e entre-
ga dos pedidos nos prazos acordados, 
mantendo sempre a pontualidade e 
buscando com isso a confiabilidade.
• Flexibilidade: relacionado à capaci-
dade da função manufatura de efe-
tuar as mudanças necessárias para o 
atendimento às novas requisições 
do mercado (CARPINETTI, 2010, p. 
190).
Arantes (1999) lembra os pontos a serem 
seguidos:
Parâmetros dos resultados de decisão:
Definição dos resultados.
Avaliação das condições.
Formulação de alternativas.
Avaliação e escolha do plano básico.
Detalhamento do plano.
Plano detalhado, considerando-se am-
bientes externos e internos (ARANTES, 1999,p.138).
Destaca o autor que:
A visão gerencial aplicada pela maioria 
das empresas modernas é aquela em que 
a empresa, além de estar preocupada em 
usar recursos produtivamente, está também 
procurando permanentemente criar os re-
cursos. Assim, antes que obtenha e use os 
recursos, a empresa verifica se realmente 
necessita do recurso, avalia porque precisa 
e se as quantidades estão bem dimensio-
nadas e, ainda, se o momento em que vai 
precisar deles está adequadamente progra-
mado. Somente depois disso é que toma 
decisões sobre os requisitos da qualidade, 
sobre as fontes de fornecimento, sobre as 
alternativas de investimentos e, ainda, com-
preendendo que os recursos são escassos 
e finitos, prioriza o seu uso para as coisas 
mais importantes (ARANTES, 1999, p.60).
Arantes (1999) ensina ainda que é neces-
sário intensificar a busca pela eficácia dos 
diversos níveis gerenciais (treinamentos e 
capacitações), pois o funcionamento do ne-
Gestão da qualidade nas operações de manufatura
34
gócio e sua estrutura são caracterizados por 
interdependência significativa dessa variável.
Finalmente, os fatores de prioridades com-
petitivas de uma organização foram aponta-
dos por Slack (1993) e são os quatro mais 
importantes: qualidade, flexibilidade, custo e 
desempenho na entrega.
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