Avaliação Geral da Disciplina_ GESTÃO DE PESSOAS E NEGOCIAÇÃO

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30/08/2021 Avaliação Geral da Disciplina: GESTÃO DE PESSOAS E NEGOCIAÇÃO
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Avaliação Geral da Disciplina
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0,5 / 0,5 ptsPergunta 1
Pedro foi educado em uma família rígida. Seu pai era empresário e
conduziu os negócios da família por mais de 50 anos com pulso firme.
Mesmo no século XXI, pensava que os colaboradores deveriam
tratados como operários e exigia deles, além do cumprimento do
horário de trabalho, subordinação total. Vivia dizendo que os
funcionários eram vagabundos e que não davam valor à empresa.
Desde os 15 anos de idade, Pedro ajudava o pai. A princípio, com
pequenas atividades, mas, com o passar dos anos, atuou diretamente
na gestão da empresa. Trabalhava tanto que mal sobrava tempo para
os estudos, e somente com 26 anos foi cursar Processos Gerenciais
para ajudar na condução da empresa, mesmo sob os protestos de seu
pai, que achava que o importante era trabalhar; seu pai dizia “estudar
para quê?”.
Terminou os estudos na mesma época em que seu pai faleceu e
precisou assumir a direção da empresa, pois era filho único. Decidiu
aplicar os conceitos que aprendeu durante a formação os quais seu
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pai nunca deixou que se quer falasse sobre “essas modernices”,
mesmo sem saber que se tratava de teoria do começo do século XX.
Começaram as mudanças pelo gerenciamento das pessoas. Após um
período de observação e contato com os líderes da empresa, Pedro
entendeu muito bem o que Mayo observou. Chamou as pessoas da
empresa que julgava estarem preparadas para as mudanças que
acreditava serem importantes e orientou que fariam a gestão com vista
a valorizar o maior bem da organização: as pessoas. Elas eram:
 
Seres humanos, inteligentes, parceiros da organização, talentos,
fornecedores de competência e verdadeiro capital humano.
 
Talentos sem autogestão, logo precisam ser mandados e
constantemente vigiados.
 
Operários, incapazes de se autogerenciar; preguiçosos e de pouca
capacidade de oferecer outra coisa, se não mão de obra.
 Trabalhadores que trocavam seu talento pelo salário. 
 
Seres humanos com talento, mas pouquíssima vontade de crescer.
Buscavam sucesso, mas sem esforço, bastava apenas trocar o
trabalho pelo salário e tudo estaria bem.
A mudança de visão dos gestores deveria compreender o valor
das pessoas não somente para realização do trabalho, mas
respeitá-las e inseri-las na empresa como valor de
conhecimento.
0,5 / 0,5 ptsPergunta 2
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Você acabou de ser contratado por uma empresa para atuar como
gestor. O cargo para o qual você foi contrato era ocupado por uma
pessoa que não reconhecia o talento da equipe que conduzia. Tratava
a equipe com descaso, culpava pelos erros e não a elogiava nunca. O
turnover´ (rotatividade) da equipe era grande e foi justamente por isso
que houve o desligamento do antigo gestor. Como seu desafio inicial,
deverá recuperar a equipe, que é cara para a empresa, pois possui
talentos muito específicos e difíceis no mercado. Para isso, você
deverá:
 
Trocar a equipe toda, pois, se não produzem adequadamente, melhor é
formar uma equipe nova e começar o trabalho do zero.
 
Estimular os colaboradores, para devolver a confiança deles no
desempenho das tarefas, bem como torná-los pessoas motivadas.
 
Ignorar, pois não foi você quem criou o problema, outro que resolva. 
 
Deixar que esses problemas resolvam-se sozinhos, uma vez que não
foi vocês quem os criou.
 
Motivar os colaboradores, para devolver a confiança deles no
desempenho das tarefas, bem como torná-los pessoas interessadas.
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Conforme material de estudo:
Motivação é uma condição do indivíduo e que ninguém pode
motivar o outro. O que pode ser feito alguém é produzir
estímulos para que o indivíduo fique motivado. Isso é muito
importante de ser entendido, pois desmitifica uma fala muito
comum nas empresas: “Precisamos motivar os colaboradores!”.
Quando se percebe essa necessidade, está mesmo na hora de
produzir estímulos capazes de fazer as pessoas quererem
produzir esforços no sentido que a empresa necessita.
0,5 / 0,5 ptsPergunta 3
Pedro foi educado em uma família rígida. Seu pai era empresário e
conduziu os negócios da família por mais de 50 anos com pulso firme.
Mesmo no século XXI, pensava que os colaboradores deveriam
tratados como operários e exigia deles, além do cumprimento do
horário de trabalho, subordinação total. Vivia dizendo que os
funcionários eram vagabundos e que não davam valor à empresa.
Desde os 15 anos de idade, Pedro ajudava o pai. A princípio, com
pequenas atividades, mas, com o passar dos anos, atuou diretamente
na gestão da empresa. Trabalhava tanto que mal sobrava tempo para
os estudos, e somente com 26 anos foi cursar Processos Gerenciais
para ajudar na condução da empresa, mesmo sob os protestos de seu
pai, que achava que o importante era trabalhar; seu pai dizia “estudar
para quê?”.
Terminou os estudos na mesma época em que seu pai faleceu e
precisou assumir a direção da empresa, pois era filho único. Decidiu
aplicar os conceitos que aprendeu durante a formação os quais seu
pai nunca deixou que se quer falasse sobre “essas modernices”,
mesmo sem saber que se tratava de teoria do começo do século XX.
Começaram as mudanças pelo gerenciamento das pessoas. Aplicou
um dos princípios defendido por Elton Mayo sobre a relação social dos
colaboradores na empresa e estudado após:
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A Experiência de McGregor, que aplicou as Teorias X e Y para
diferenciar o que era Clássico e o que era Moderno na gestão de
empresas.
 
A Experiência de Follet, que teve fases distintas e pesquisou aspectos
como o poder, barganha e integração nas relações entre as pessoas e
a empresa.
 
A Experiência de Barnard, que teve fases distintas e pesquisou a
relação das organizações internas e sua influência nas relações sociais
e a realização das tarefas.
 
A Experiência de Hawthorne, que teve 3 fases distintas e pesquisou
aspectos como o ambiente interfere na produtividade e a importância
dos valores sociais nas relações de trabalho.
 
A experiência de Henry Ford, que propôs que seus operários fossem
especialistas em suas tarefas.
Conforme material de estudos:
Os resultados da experiência de Hawthorne foram decisivos
para mudança da visão mecanicista para a humanística.
Percebeu-se que:
• A produtividade dos trabalhadores era determinada por
padrões e comportamentos informais estabelecidos pelo grupo
de trabalho.
• Os padrões e as normas informais dos grupos de
trabalhadores são influenciados por elementos que eles trazem
em sua cultura e hábitos próprios e refletem características de
sua socialização.
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0,5 / 0,5 ptsPergunta 4
A empresa em que você atua como gestor pensa, ainda, de forma
muito antiga. Vocêpercebe a desmotivação nos seus colegas, mas
não sente abertura das lideranças para apresentar ideias viáveis para
ajudar a promover a motivação. Em uma reunião qualquer, seu chefe
questionou aos presentes por que estavam tão apáticos. Foi
surpreendido com várias falas que sinalizavam necessidades e que
indicavam a desmotivação. Seu chefe, ao término da reunião, pede
para você ficar e quando vocês estão sozinhos, ele argumenta o que
seriam as necessidades que os colaboradores estavam sinalizando
serem os fatores de desmotivação. Você poderia explicar, de formar
ampla, para seu chefe que necessidade:
 
É a motivação entre o estado real/atual e o estado ideal/desejado e que
o conforto está exatamente no caminho entre esses estados.
 
É o desconforto entre o estado real/atual e o estado ideal/desejado e
que a motivação está exatamente no caminho entre esses estados.
 
É a satisfação de realizar algo que tire o indivíduo de seus estado de
conforto para o estado de inquietação.
 
É o conforto entre o estado real/atual e o estado ideal/desejado e que a
motivação está exatamente no caminho entre esses estados.
 
É a motivação entre o estado real/atual e o estado ideal/desejado e que
o desconforto está exatamente no caminho entre esses estados.
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Conforme material de estudos:
Post-it: Necessidade é o desconforto entre o estado real e o
estado ideal.
0,5 / 0,5 ptsPergunta 5
Você trabalha na Matusa há 3 anos como vendedor. Acabou de ser
promovido a Gerente de Vendas e no ato de sua promoção, recebeu
algumas tarefas que deverá desenvolver para solucionar problemas
que estão implantados há muito tempo e que agora estão
atrapalhando o crescimento da empresa:
Problema 1: As equipes de vendas estão desmotivadas. Vendem bem,
mas há meses não conseguem superar as expectativas de resultados.
Problema 2: As equipes de vendas estão desatualizadas (muitos
pararam seus estudos sem terminar o ensino básico) e suas práticas
estão muito distantes das de outras empresas concorrentes da
Matusa. Isso tem tirado a competitividade da empresa.
Problema 3: Todos os líderes das equipes estão no mesmo nível de
conhecimento de seus liderados. Percebe-se que muitos não
respeitam seus líderes, menos ainda, seus pares.
Problema 4: As equipes também têm problemas entre elas.
Estabeleceram clima de competição, mas não fazem isso para
melhorar os resultados para a empresa, mas por desejarem ter poder.
Problema 5: Há seria confusão no comportamento dos líderes, que
oscila entre o exagero das ordens (muitas delas desnecessárias), ou a
negligência das tarefas, em prol do social.
Problema 6: Duas equipes tiveram desligamentos de integrantes e o
líder está com dificuldades para contratar, pois entende que precisa de
alguém que complete a equipe, mas quando entrevista candidatos,
nota que todos têm perfil muito acima dos integrantes de suas equipes.
Problema 7: Uma das equipes tem um colaborador que é ótimo
vendedor, mas tem postura muito arrogante com seus pares e até com
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seu líder. Quando é repreendido, falta por dias e apresenta atestado
médico para justificar e abonar suas faltas.
Problema 8: O diretor não quer ser incomodado com os problemas
anteriores.
Para resolver o problema 3, deve-se
 Estabelecer as responsabilidades dos líderes e dos liderados. 
 Deixar que a situação se resolva com o tempo. 
 Melhorar a comunicação entre os colaboradores. 
 Substituir os líderes por outros mais preparados. 
 Promover palestras para melhoria do relacionamento interpessoal. 
É preciso dar distinção ao papel do líder.
Conforme material de estudos:
Talvez haja mais chefes nas empresas que líderes, pois,
mesmo que seja grande a distinção entre os papéis dos dois –
líderes e chefes, há muita dificuldade do indivíduo posicionar-se
como líder e não como chefe, isto é, a liderança está muito
mais para a forma de influenciar as pessoas para determinado
objetivo do que a forma em como a pessoa cumprirá com aquilo
para o que foi contratada de acordo com a ordem recebida.
0,5 / 0,5 ptsPergunta 6
Ronaldo é gestor em uma empresa e lidera uma equipe de 8
integrantes. Ronaldo é centralizador, tem dificuldade em delegar as
tarefas e, por esses motivos, faz muitas horas extras. A diretoria da
empresa acredita no potencial de Ronaldo e, para tentar fazer com que
ele e sua equipe produzam mais e tenham melhores resultados, dividiu
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a equipe em duas, deixando Ronaldo apenas com dois colaboradores
que têm mais facilidade para trabalhar com Ronaldo.
A diretoria reuniu-se com Ronaldo e fez a comunicação das ações
acima descritas.
Ronaldo saiu da reunião arrasado, sentindo-se incapaz de continuar a
trabalhar. Além disso, o fato correu rapidamente entre os demais
colaboradores, o que aumentou a angústia de Ronaldo, pois a ‘rádio
peão’ afirmava que o problema era o jeito de Ronaldo.
A empresa teria minimizado a ação da rádio peão se:
 demitido Ronaldo, já que ele era realmente um problema. 
 
oferecido a Ronaldo treinamento para melhorar seu relacionamento
interpessoal.
 
trocado a equipe de Ronaldo, pois ele poderia ser melhor com outra
equipe.
 
tivesse comunicado suas ações a todos os colaboradores pelos canais
formais da empresa.
 
proposto a Ronaldo mudar seu jeito de ser para apresentar melhores
resultados.
Quando a empresa utiliza os canais formais para comunicar
suas ações, a rádio peão não tem elementos para movimentar
informações não importantes.
0 / 0,5 ptsPergunta 7IncorretaIncorreta
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Cícero é aquele tipo de colaborador que as empresas precisam ter,
mas que dão muito trabalho. Ele é muito bom no que faz. É bastante
técnico nas tarefas, mas é muito mimado e quando é advertido por
seus excessos (atrasos constantes na entrega das tarefas, uso de
celular durante a realização das tarefas), falta e apresenta atestado
médico para justificar a falta, mas publica fotos em praia durante o
período em que esteve ‘doente’’.
Entre os problemas de Cícero, pode-se afirmar que o mais
comprometedor no ambiente empresarial é:
 
Desqualificação profissional por não saber se adequar à cultura da
empresa.
 
Falta de sensibilidade em entender a importância de suas tarefas para
a empresa.
 Dificuldade no relacionamento interpessoal. 
 Despreparo para atuar em qualquer empresa. 
 Descaso com a empresa, consequentemente, com suas tarefas. 
Conforme texto base:
[...] o relacionamento interpessoal é resultado do conjunto de
informações que um indivíduo transmite verbal (oral e escrita) e
não verbal (gestual e corporal), isto é, a forma como
expressamos nossas ideias vai consolidar relações ou afastá-
las.
0,5 / 0,5 ptsPergunta 8
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Marisa é gestora em uma empresa de transportes. Como estratégia de
gestão de pessoas, Marisa estimula os colaboradores a participar de
palestras de formação, treinamentos de aperfeiçoamento, gincanas
internas, jogos externos e campanhas de responsabilidade social.
Essas práticas não foram iniciativa de Marisa. Elas já aconteciam
desde a fundação da empresa e todos os colaboradores gostam de
participar das ações.
Esse é um bom caso para exemplificar a:
 cultura organizacional. 
 relacionamento interpessoal. 
 comunicação interna. 
 clima organizacional. 
 ética profissional. 
Diálogo com o autor: “A cultura organizacional representa o
resultado da adaptação de uma organizaçãoao seu meio
ambiente. É constituída de valores agregados, hábitos e
comportamentos que resultam de experiências coletivas –
experiências essas que, se relevantes, são preservadas e
repassadas aos novos membros das organizações, em um
processo denominado socialização.” (PEREIRA, 2014, p.196)
0,5 / 0,5 ptsPergunta 9
Marisa é gestora em uma empresa de transportes. Como estratégia de
gestão de pessoas, Marisa estimula os colaboradores a participar de
palestras de formação, treinamentos de aperfeiçoamento, gincanas
internas, jogos externos e campanhas de responsabilidade social.
Essas práticas não foram iniciativa de Marisa. Elas já aconteciam
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desde a fundação da empresa e todos os colaboradores gostam de
participar das ações.
Recentemente, por iniciativa da diretoria da empresa, Marisa precisou
alterar alguns processos de trabalho e, para isso, deslocou
colaboradores entre setores, contratou alguns profissionais e desligou
outros. Fez todas as alterações de acordo com as orientações da
diretoria, mas o impacto das mudanças fez com que os colaboradores,
antes participativos, demonstrassem desinteresse ou descaso em
participar das ações.
Diante das dificuldades agora apresentadas pelo colaboradores,
Marisa informou à Diretoria sobre a nova situação e para evitar
maiores transtornos, a diretoria emitiu mensagem a todos os
colaboradores por e-mail e mural para esclarecer os motivos das
mudanças, a fim de tranquilizar as pessoas.
Ao tomar essa atitude, a diretoria valeu-se:
 da comunicação interna. 
 do relacionamento interpessoal. 
 do clima organizacional. 
 da ética profissional. 
 da cultura organizacional. 
Ao usar a comunicação interna em seus canais formais, a
expectativa da diretoria era acalmar os ânimos dos
colaboradores e tornar o clima novamente harmonioso.
Transparência na gestão auxilia no processo de mudança.
0,5 / 0,5 ptsPergunta 10
Marisa é gestora em uma empresa de transportes. Como estratégia de
gestão de pessoas, Marisa estimula os colaboradores a participar de
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palestras de formação, treinamentos de aperfeiçoamento, gincanas
internas, jogos externos e campanhas de responsabilidade social.
Essas práticas não foram iniciativa de Marisa. Elas já aconteciam
desde a fundação da empresa e todos os colaboradores gostam de
participar das ações.
Recentemente, por iniciativa da diretoria da empresa, Marisa precisou
alterar alguns processos de trabalho e, para isso, deslocou
colaboradores entre setores, contratou alguns profissionais e desligou
outros. Fez todas as alterações de acordo com as orientações da
diretoria, mas o impacto das mudanças fez com que os colaboradores,
antes participativos, demonstrassem desinteresse ou descaso em
participar das ações.
A situação no problema demonstra que a empresa precisa ficar
atenta:
 ao clima organizacional. 
 à ética profissional. 
 à cultura organizacional. 
 ao relacionamento interpessoal. 
 aos processos de comunicação. 
É possível perceber que o clima, inicialmente era ameno e
tranquilo, mas quando as mudanças aconteceram, o clima ficou
tenso e tempestuoso, pois as pessoas regariam às mudanças,
talvez por não saberem os motivos das mudanças, sentiram-se
ameaçados, conforme texto base:
“Podemos encontrar nas organizações momentos de tormenta
outros de bonança, ou seja, o clima pode “esquentar” ou ficar
“ameno”. E, com certeza, essas variações climáticas interferem
no desempenho organizacional.”
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0,5 / 0,5 ptsPergunta 11
Você trabalha na Matusa há 3 anos como vendedor. Acabou de ser
promovido a Gerente de Vendas e no ato de sua promoção, recebeu
algumas tarefas que deverá desenvolver para solucionar problemas
que estão implantados há muito tempo e que agora estão
atrapalhando o crescimento da empresa:
Problema 1: As equipes de vendas estão desmotivadas. Vendem bem,
mas há meses não conseguem superar as expectativas de resultados.
Problema 2: As equipes de vendas estão desatualizadas (muitos
pararam seus estudos sem terminar o ensino básico e suas práticas
estão muito distantes das de outras empresas concorrentes da
Matusa. Isso tem tirado a competitividade da empresa.
Problema 3: Todos os líderes das equipes estão no mesmo nível de
conhecimento de seus liderados. Percebe-se que muitos não
respeitam seus líderes, menos ainda seus pares.
Problema 4: As equipes também têm problemas entre elas.
Estabeleceram clima de competição, mas não fazem isso para
melhorar os resultados para a empresa, mas por desejarem ter poder.
Problema 5: Há séria confusão no comportamento dos líderes, que
oscila entre o exagero das ordens (muitas delas desnecessárias) e a
negligência das tarefas, em prol do social.
Problema 6: Duas equipes tiveram desligamentos de integrantes e o
líder está com dificuldades para contratar, pois entende que precisa de
alguém que complete a equipe, mas quando entrevista candidatos,
nota que todos têm perfil muito acima dos integrantes de suas equipes.
Problema 7: Uma das equipes tem um colaborador que é ótimo
vendedor, mas tem postura muito arrogante com seus pares e até com
seu líder. Quando é repreendido, falta por dias e apresenta atestado
médico para justificar e abonar suas faltas.
Problema 8: O diretor não quer ser incomodado com os problemas
anteriores.
Para resolver o problema 6, você deverá:
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promover motivação para que os membros de sua equipe busquem
sozinhos entender a necessidade de melhorar seus conhecimentos,
afinal quem precisa melhorar são eles e não sua equipe.
 
contratar sem se preocupar com os demais integrantes da equipe, pois,
no final, tudo se acerta.
 
investir em desenvolvimento, pois os membros da equipe estão
desatualizados e precisam melhorar seus estudos.
 
investir em treinamento da sua equipe, assim, o novo contratado
poderá contribuir com mesmo nível de conhecimento dos integrantes
atuais.
 
trocar todos os integrantes de sua equipe por novos colaboradores e,
na contratação, escolher bem para evitar problemas futuros.
Como a ideia é substituir um colaborador recém desligado e a
equipe precisa de um novo integrante, o treinamento é a melhor
forma de ajustar a equipe ao novo integrante.
Conforme texto base:
Se o treinamento visa ao atendimento de necessidades mais
pontuais e imediatas, o desenvolvimento é uma estratégia da
empresa para projetar um colaborador a uma ação futura da
organização.
0,5 / 0,5 ptsPergunta 12
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Cristina é administradora e arquiteta. Cadastrou seu currículo em um
site de empregos. Foi chamada para uma entrevista em um frigorífico
e saiu-se muito bem no processo. Seu currículo era muito bom e dizia
que ela estava qualificada para a vaga que a empresa precisava. O
recrutador, na entrevista, descobriu que ela era vegetariana,
considerou mais adequado não contratá-la, pois:
 
O entrevistador não considerou a candidata preparada para a vaga. 
 A vaga era inferior às competências da candidata. 
 
A candidata não demonstrou segurança para o entrevistador efetivar a
contratação.
 Os conhecimentos da candidata não eram suficientes para a vaga. 
 
A cultura (vegetariana) da candidata não condizia com a missão da
empresa.
Conforme texto base:
Seleciona-se para atender os objetivos da organização, ou seja,
os resultados da seleção voltam-se para a cultura
organizacional, para sua missão, para sua visão e para seusobjetivos. O novo colaborador deve estar sob o foco da
estratégia empresarial, voltado à melhoria contínua.
0,5 / 0,5 ptsPergunta 13
Miguel é empresário e solicitou ao RH da empresa a contratação de
uma recepcionista. O RH contratou para a recepção uma moça de 18
anos, segundo grau incompleto, problemas de dicção, inibida. Ela não
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conseguiu trabalhar um mês no cargo. Solicitou a demissão na terceira
semana. Isso aconteceu, por que:
 O RH não considerou as características da vaga. 
 Miguel não explicou o que queria para a vaga. 
 
A candidata precisava ter avisado que não tinha competência para
exercer o cargo.
 A candidata não se esforçou para ocupar a vaga. 
 O RH procurou contratar um profissional com baixo custo. 
Conforme texto base:
Seleção tem como tarefa escolher, entre os candidatos
recrutados, aquele que tenha maiores probabilidades de
ajustar-se ao cargo vago. O objetivo básico da seleção é
escolher e classificar os candidatos adequados às
necessidades da organização.
0,5 / 0,5 ptsPergunta 14
Paula é gestora em uma empresa de tecnologia e sua equipe sofreu
um desligamento voluntário, isso é, um integrante pediu demissão e
agora Paula precisa repor esse profissional, mas é a primeira vez que
fará isso.
O caminho mais adequado para o processo de contratação é:
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aceitar indicações de colegas e contratar aquele que tiver melhor
referência das indicações e caso não tenha indicação, buscar os
currículos disponíveis e contratar aqueles que já atuaram no cargo
necessário.
 
promover um colaborador qualquer para agilizar a reposição do
colaborador que se desligou.
 
desenho da vaga, para deixar claro que tipo de profissional deseja
contratar; definir se a contratação será interna ou externa; escolher os
meios para divulgar a vaga; selecionar os currículos que estejam mais
adequados ao perfil da vaga; fazer entrevistas e outras técnicas para
ver qual profissional será mais adequado para integrar sua equipe.
 
definir se a contratação será interna ou externa; escolher os meios para
divulgar a vaga; selecionar os currículos que estejam mais adequados
ao perfil da vaga; fazer entrevistas e outras técnicas e escolher aquele
que tiver mais necessidade.
 
não se preocupar com esse processo, pois não é responsabilidade dela
fazer esse tipo de trabalho.
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Conforme texto base:
Assim, o ponto de partida para o processamento da seleção de
pessoal é a análise significativa do cargo a ser preenchido ou a
definição das competências desejadas pela organização e,
posteriormente, a análise detalhada dos candidatos à vaga. A
partir das informações sobre o cargo a ser preenchido ou das
competências a serem agregadas, o passo seguinte é a
escolha das técnicas de seleção para conhecer, comparar e
escolher os candidatos adequados.
Dentre as diversas técnicas de seleção de pessoal, as mais
comuns são: entrevistas, dinâmicas em grupo, simulações e
dramatizações, além da utilização de testes (de conhecimento
gerais, específicos e psicológicos).
0,5 / 0,5 ptsPergunta 15
Cecília é gestora em uma empresa de tecnologia e na última reunião
de planejamento, a diretoria informou que o objetivo da empresa para
o próximo ano era aumentar o faturamento em 6%. Cecília informou,
durante a reunião, que sua equipe era pequena demais para suportar
essa perspectiva, pois demandaria aumento significativo das tarefas.
Os diretores autorizaram que ela fizesse as adequações necessárias
para ajustar a equipe e colaborasse para que o objetivo fosse
alcançado.
Para ajustar sua equipe, Cecília deve:
 
fazer contratação externa, pois se todas as equipes terão aumento de
tarefas para cumprir metas, nenhum colaborador estará disponível para
ser remanejado.
 
fazer contratação interna, assim ela ficaria bem vista por seus pares e
pelos demais colaboradores da empresa.
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fazer contratação interna, só para dar oportunidade a quem já está na
casa, pois isso é motivador, mesmo que outra equipe fique com
número menor de colaboradores.
 
fazer contratação interna, pois a contratação externa é muito demorada
e cara para a empresa.
 
fazer contratação externa, uma vez que seria preciso de gente com
novos conhecimentos para cumprir as metas.
Para atender à demanda, torna-se necessário o aumento do
quadro de profissionais e a contratação externa faz-se
necessária.
Conforme texto base:
Caso sejam esgotadas as possibilidades internas para
preenchimento da vaga ou mesmo a organização, em função
de inovações, ou mesmo da necessidade de mudanças na
cultura ou nos processo, vale adotar outra estratégia: a
captação e recrutamento externos. A vantagem desta estratégia
é, muitas vezes, associada à possibilidade de agregar novas
competências à organização.
0,5 / 0,5 ptsPergunta 16
Rafael atua em uma empresa há mais de dez anos. Está chateado
com a organização, pois achava que essa companhia deveria ter lhe
dado oportunidades de crescimento em promoções, mas nada
aconteceu nesse tempo todo que se dedicou à empresa. Por exemplo,
sempre fez horas-extras, o que não lhe deu tempo para estudar.
A responsabilidade sobre o que está acontecendo com Rafael é
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de nenhum desses, afinal, Rafael se acomodou e não buscou
crescimento, enquanto a empresa não deve se preocupar com isso.
 
do mercado de trabalho, este que não exigiu de Rafael as
necessidades de crescimento apropriadas.
 
tanto deste quanto da empresa. Afinal, Rafael deveria ter gerenciado a
própria carreira, enquanto à organização caberia ter estimulado esse
profissional a buscar o seu desenvolvimento ou a própria companhia
ter oferecido ao qual.
 
somente deste, quem deveria ter se preocupado com a própria carreira
e procurado melhorar o seu perfil profissional.
 
somente da empresa, pois esta é responsável pelos colaboradores e
deveria ter criado formas de Rafael se desenvolver.
Tanto a empresa precisa se preocupar com o crescimento do
colaborador, quanto o profissional necessita se ater ao próprio
desenvolvimento. Não estamos aqui para dizer se tal autor está
mais certo que outro, o que é preciso entender é que a
responsabilidade pelo desenvolvimento profissional não pode
ser responsabilidade de apenas uma das partes envolvidas na
relação empresa-colaborador.
0,5 / 0,5 ptsPergunta 17
Miranda trabalha na empresa R. Nos últimos dois anos, essa
organização adotou uma nova metodologia de avaliação de
desempenho em que Miranda, assim como todos os demais
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colaboradores, são avaliados por pessoas diferentes e que ocupam as
mais diversas posições dentro da empresa e, às vezes, fora desta
também. Isso permite que Miranda compreenda melhor o seu papel
dentro das diferentes demandas – tanto internas, quanto externas.
Trata-se da avaliação denominada
 lista de verificações. 
 escolha forçada. 
 observação direta. 
 comparativa. 
 360 graus. 
É característico na avaliação 360 graus que os colaboradores
sejam avaliados de forma circular e por diferentes pessoas. Isso
tira uma possível parcialidade no processo de avaliação e
feedback.
0,5 / 0,5 ptsPergunta 18
Ao terminar o seu curso de Pós-Graduação, Alice entendeu que era o
momento de trocar a empresa onde trabalha por outra. Para isso,
montouo seu currículo com muito cuidado, escolheu as organizações
onde gostaria de trabalhar, enviou os currículos e aguardou respostas.
Depois de três dias, foi chamada para uma entrevista.
Ao ter cuidado com o preparo de sua carreira, elaboração de seu
currículo e envio dos quais, Alice praticou
 marketing pessoal. 
 planejamento de carreira. 
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 empreendedorismo. 
 relacionamento interpessoal. 
 gerenciamento de carreira. 
Ao tomar os cuidados descritos no enunciado, Alice definiu o
trajeto que queria para a sua carreira, isto é, realizou o próprio
gerenciamento de carreira.
0,5 / 0,5 ptsPergunta 19
A empresa M está em um processo de reestruturação. Tem poucos
colaboradores e sabe que precisará contratar mais profissionais. Antes
de começar o processo de recrutamento, a Diretoria avaliou o
desempenho de todos os colaboradores.
Assim, a Diretoria, ao fazer a avaliação de desempenho em todos os
colaboradores antes de contratar, quis
 ter o controle sistemático de todas as tarefas dos colaboradores. 
 
conhecer as suas fragilidades e contratar profissionais que coloquem a
empresa em condições de competitividade.
 identificar os colaboradores improdutivos para substituí-los. 
 
a racionalização dos processos para evitar que promoções fossem
feitas e aumentassem os custos.
 
saber a medição precisa de todas as tarefas e o tempo gasto pelos
colaboradores para executá-las.
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Ao conhecer o desempenho de sua equipe, a empresa pode
saber exatamente quais competências profissionais teria
necessidade para contratar.
0 / 0,5 ptsPergunta 20IncorretaIncorreta
Marina trabalha em uma empresa de gestão familiar. O dono dessa
organização é idoso e não compreende muito claramente as novas
perspectivas da gestão empresarial, principalmente a gestão de
pessoas. Marina tem tentado mudar alguns aspectos de gestão de
pessoas e buscado criar um plano de carreira para motivar os
colaboradores, mas encontra dificuldades, uma vez que o dono
acredita que plano de carreira é somente custo para a companhia.
Para mudar tal visão, seria necessário que Marina mostrasse, por
 
resultados de pesquisa de desenvolvimento, que a empresa poderia
ser mais competitiva se os profissionais tivessem mais competências.
 
relatórios gerenciais dos concorrentes, o quanto a sua empresa está
defasada com relação aos profissionais que emprega.
 
relatórios internos do departamento de recursos humanos, sobre o grau
de insatisfação dos colaboradores, informações estas apontadas pelos
afastamentos por licença médica.
 
relatórios internos do departamento de recursos humanos, sobre o grau
de insatisfação dos colaboradores, informações estas apontadas nas
entrevistas de desligamento.
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resultados de uma pesquisa de clima em que o dono pudesse perceber
que os colaboradores estão desmotivados.
A manutenção da vantagem competitiva de organização está
diretamente relacionada à competência das pessoas que nessa
atuam. Gerir desempenho é uma das formas de assegurar a
vantagem competitiva.
Pontuação do teste: 9 de 10