atv n2 projeto 01 - tcc - pratica profissional em negocios l

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UNIVERSIDADE/FACULDADE SALVADOR
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
AUTOR 
JAILTON ROCHA DA SILVA
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL – DO RESTO RENDA
 
BRUSQUE – SANTA CATARINA 
2020
 
 
 
JAILTON ROCHA DA SILVA
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL – DO RESTO RENDA
Trabalho apresentado do Curso de Administração de Empresas na instituição de ensino superior, Universidade Faculdade de Salvador, como requisito para a realização da disciplina de prática profissional: Diagnóstico organizacional.
Orientador (es): Marco Antônio costa soares júnior
 
 
BRUSQUE – SANTA CATARINA 
2020
RESUMO
Em suma, este projeto tem como base, algumas técnicas utilizadas pela administração moderna com intuito de minimizar qualquer dúvida para inicialização imediata do projeto. Este visa a mensuração dessas técnicas empregadas para o melhor andamento de uma empresa ou produto, principalmente em seu início como organização. Também foi empregado ferramentas utilizadas por administradores, com intuito de mensurar todo o conhecimento adquirido ao longo do tempo no curso, principalmente no 6º semestre, quando as técnicas foram mais abordadas a fim de que o aprendizado teórico fosse atrelado a prática. 
Ainda foi utilizado como base, livros de Idalberto Chiavenato (Brasileiro, professor, escritor de vários livros sobre administração), que diz respeito ao conhecimento sobre a parte humana no desempenhar da estrutura abaixo montada, utilizando-se de liderança, socialização e dinâmica de grupos.
Por fim, qualquer projeto é passivo de mudanças ou alterações em seu cronograma, porém ressalto que, este foi desenvolvido para entrar em funcionamento sequente, entendendo que as ferramentas aqui utilizadas para idealização deste projeto, tem em suma, a minimização dos riscos de viabilidade e começo de qualquer organização.
Palavras-chave: Viabilidade, trapos, Canvas, clientes, organizacional, produto, socioambiental, renda, projeto etc. 
LISTA DE FIGURAS 
Figura 1 – Business Modelo Canvas ......................................................................................10
Figura 2 – Seguimento Clientes .............................................................................................10
Figura 3 – Restos de tecidos para beneficiamento .................................................................11
Figura 4 – Produto trapo para limpeza ...................................................................................12
Figura 5 – Matriz GE em legenda ..........................................................................................14
Figura 6 – Separação de matéria prima ..................................................................................15
Figura 7 – Nove etapas Business Modelo Canvas...................................................................18
Figura 7.1 – Seguimento Clientes ...........................................................................................18
Figura 7.2 – Seguimento oferta de valor .................................................................................19
Figura 7.3 – Seguimento canais ..............................................................................................19
Figura 7.4 – Seguimento relacionamento com clientes ..........................................................20
Figura 7.5 – Seguimento fontes de renda ...............................................................................20
Figura 7.6 – Seguimento Recursos-chave ..............................................................................21
Figura 7.7 – Seguimento atividades-chaves ...........................................................................21
Figura 7.8 – Seguimento parcerias-chaves..............................................................................22
Figura 7.9 – Seguimento estruturas de custos ........................................................................22
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Matriz GE referente a UEN 1................................................................................10
 
LISTA DE ABREVEATURAS E SIGLAS 
MVP- produto mínimo viável;
UEN – unidade estratégica de negócios;
GE – General elétric (matriz McKinsey);
SUMÁRIO
1- INTRODUÇÃO.....................................................................................................................8
2- OBJETIVOS ........................................................................................................................8
3- DADOS DA EMPRESA.......................................................................................................8
4- JUSTIFICATIVA - DIAGNÓSTICO IN LOCO................................................................9
5- TEÓRIA - PROTÓTIPO DO PROJETO..........................................................................6
5.1- Recursos para o projeto.....................................................................................................11
5.2- Aplicando MVP ................................................................................................................12
5.3- Matriz GE .........................................................................................................................12
5.4- Publico impactado ............................................................................................................12
6- CONSOLIDAÇÃO DO PROJETO.................................................................................16
6.1- Feedback clientes ............................................................................................................16
6.2- Revisão e melhorias do produto.......................................................................................16
6.3- Indicadores de acompanhamento ....................................................................................17
6.4- Business Modelo Canvas.................................................................................................17
7- CALENDÁRIO DE IMPLEMENTAÇÃO ....................................................................23
8 - REFERÊNCIAS ...............................................................................................................23
1. ITRODUÇÃO 
Este projeto visa trabalhara metodologia apresentada em teorias em ambiente virtual de ensino acadêmico utilizado pela UNIFACS, com o objetivo de trabalhar a parte pratica do aluno no curso de administração do polo de Porto Seguro Bahia. 
O projeto visa buscar em alguma empresa da comunidade parceira para desenvolvimento de um projeto social que visa lucro para a comunidade ou grupo próximo a ela. Todo o desenvolvimento terá de levar em conta a parte sócio- econômico e desenvolvimento sustentável. 
Este trabalho consiste em aplicar algumas técnicas e ferramentas usadas nas teorias e práticas da administração moderna. Estas consistem em aplicar ferramentas e técnicas atreladas a maneira como administração moderna desenvolve seus caminhos utilizando as mais viáveis técnicas para viabilizar qualquer tipo de negócio.
2. OBEJETIVO 
Desenvolver projeto socioeconômico, visando trabalhar a parte social que cada empresa deve ou deveria fazer em prol de sua comunidade ou ainda seus colaboradores. 
Este, sendo desenvolvido com intuito de minimizar os impactos sociais e ambientais a que cada parte da civilização está exposto por motivo de como empresa trabalham suas matérias primas descartando tudo que não utiliza podendo assim prejudicar todos os que estão a suas adjacências.
3. DADOS DA EMPRESA 
 Por meio da empresa que comportará o projeto social denominado, DO RESTO A RENDA, esta é uma importante empresa do ramo GM TÊXTIL IMPORTAÇÃO E EXPORTAÇÃO EIRELI, abertura em 27/08/2019, empresa individual com responsabilidade ilimitada. Foi criada com intuito de atuar no ramo têxtil, tendo como algumas de suas principais atividades, comércio atacadista e varejista de tecidos. 
Esta empresa também foi criadaa partir da necessidade de armazenagem de produtos têxteis, pois, necessita de grande área de armazenamento e logística tem um papel crucial na distribuição através das vendas efetuadas.
Alguns desses principais clientes são: Viscolor têxtil, Agata têxtil, M&G comercio de tecidos, Empório têxtil, dentre outras. Não poderia deixar de mencionar também os parceiros/fornecedores: Favo Malhas Tinturaria, Bc Tecelagem, Hsk Enobrecimento Têxtil, Mar Ind Têxtil, Wilrch Tinturaria, dentre muitos outros. 
. 
4. REALIZAÇÃO IN LOCO DE DIAGNÓSTICO COM FINS SOCIOAMBIENTAL
Foi feita uma solicitação ao responsável pela empresa GM têxtil, com o fim de reunir os colaboradores para um bate papo e entrevista onde ali fora levantado uma questão principal. 
Com base nas tempestades de ideias (brainstorming), foi levado a equipe a pensar o que poderia ser feito com esses restos de tecidos e se estes poderia beneficiar alguém e com isso também, a ideia de sustentabilidade (capacidade de sustentação ou conservação de um processo ou sistema - sustentar, apoiar, conservar e cuidar - também atrelado a maneira como se deve agir em relação à natureza).
 A equipe quase que unanime, disseram que o que é descartado poderia ser aproveitado de várias maneiras: usar os restos para fazer pano de chão; desfibrar para fazer protetor de calor do motor de carros; arte manual de fuxicos (maneira manual que é trabalhado um pedaço pequeno de pano cortado em círculos): Tapetes; trapos para limpeza em geral, etc.
Estes beneficiariam alguma pessoa de baixa renda da comunidade ou ainda os próprios profissionais da empresa. Disseram que poderiam também doar os restos de tecidos para alguém carente para que assim, estes beneficiasse transformando o produto e o vendendo. Assim, beneficiaria pessoa propriamente dita, pois teria uma renda extra; a natureza, que teria essa parcela de produtos sendo reciclada não sendo descartada a céu aberto em lixões, aterros ou ainda leitos de rios e a sociedade em geral, por não ter a perca de recursos naturais sendo dizimada com intuito de mais matérias prima para a produção de novos produtos da indústria têxtil. 
Após todas as ideias, em votação foi instituído a viabilidade de beneficiar os próprios funcionários com uma renda extra, pois seria mais fácil de momento pela interação que já se tem todos os colaboradores e a alta cúpula da organização, que vê uma maneira de beneficiar seus colaboradores com uma renda extra. 
Como condutor do bate papo, sugeri uma ferramenta criada para idealizar negócios ou produtos, o Business Model Canvas. 
O intuito de uso dessa ferramenta, tem como foco a interação de todos os colaboradores envolvidos, pois o modelo canvas nos permite discutir várias situações que podem levar a viabilização do negócio proposto.
Figura 1: Business Model Canvas
Fonte: analistamodelosdenegocios.com.br
Com as ideias sendo externadas verificando a viabilidade do negócio, como seria para os funcionários transformar esses produtos que poderia ser descartado na natureza ou aterros sanitários em renda? 
Como esse método de fácil absorção, canvas começamos com a primeira parte do bloco da ferramenta que é o seguimento clientes no qual a abordagem da idealização se consiste em: - A fatia do mercado que deseja abordar. Definir nicho de clientes. Desenvolver o negócio a partir da perspectiva do cliente, precisa-se olhar para um negócio com a visão de quem vai adquirir o produto ou serviço.
Figura 2: seguimentos clientes
Fonte: analistamodelosdenegocios.com.br
5. PROTÓTIPO DO PROJETO
Figura 3: Restos de tecidos para beneficiamento.
Fonte: http://www.textilia.net/materias/ler/moda/moda-vestuario--mercado/ong_especializada_em_reciclagem_textil_realiza_trabalho_social
5. 1 - DE ONDE VIRÁ OS RECURSOS PARA O PROJETO EM QUESTÃO?
Para o desenvolvimento desse projeto é necessários recursos, que terá como intuito a compra de uma máquina de desfibrar tecidos e tesouras, linhas, máquina de costura, prensa, embalagens, dentre outros.
Foi levado ao proprietário da empresa parceira, fornecedora dos restos de tecidos, uma maneira de capitarmos recursos financeiros para implantação do projeto do resto a renda, que seria com a venda de papelão e plásticos que transportam os fios para a confecção dos tecidos. Esta venda já é feita pela empresa e os recursos divididos igualmente entre os colaboradores em uma de suas filiais. 
Diante do exposto, o proprietário acha prudente a captação de recursos por meio da venda destas embalagens descartadas também na matriz, que tem um volume semanal considerável e aos poucos formar capital para compra de parte do que é necessário para implementação do projeto. 
Com a venda dos papelões e plásticos poderá ser captado recursos semanais de aproximadamente R$ 1.200,00 com uma viabilidade de captação de R$ 4.800,00 mês, o que nos dá uma perspectiva de produção dos trapos a partir do começo de ano 2021, que quando teremos recursos financeiros o suficiente para a compra de duas máquinas de costuras e projeção de compra de uma desfibradeira a partir de 2022. 
Por conta dessa captação de recursos, foi feito apenas produto trapos para prototipação do projeto por baixo custo de produção que este apresentou. Para a confecção do produto foi usado apenas restos de tecidos e linhas, restos estes, sobreposto em camadas de quatro tecidos presos a uma costura circular ou em oito, utilizamos uma máquina de costura emprestada, tudo com a finalidade de testar a viabilidade do produto. 
Figura 4: Produto trapo para limpeza.
Fonte: http://www.textilia.net/materias/ler/moda/moda-vestuario--mercado/ong_especializada_em_reciclagem_textil_realiza_trabalho_social
5.2 - APLICANDO MVP (PRODUTO MÍNIMO VIÁVEL)
5.1.1 – Produto - Após várias ideias da equipe: confecção diferencial, está no produto que visa atingir clientes preocupado com o meio ambiente – trapos feitos com restos de tecidos sintéticos tende a durar mais, pois pode ser reutilizado várias vezes pois é passivo de lavação, e após uso este pode ser descartado para ser reciclado junto a indústria de pets, ou ainda voltar a ser fios para novos tecidos, nestes casos destaca-se a logística reversa, onde o produto volta a sua fase de matéria prima inicial. 
Outra questão pertinente é que o produto concorrente, a estopa (material desfibrado feito a base de fios naturais (algodão)), não tem a mesma durabilidade e o descarte dele pode ser prejudicial a natureza, já que a estopa não passível de lavação para reutilizar. Se fosse lavado o produto concorrente poderia mais facilmente se desintegrar e perder a sua finalidade. 
5.1.2 – Preço sugerido – a equipe decidiu por sua finalidade e quantidade de vezes que o produto poderá ser utilizado o valor de 11,00 o kg. Embora no mercado ache preços amenos por quilo, quase todos os produtos pesquisados são feitos de fibras naturais que se degradam mais rápido e que poucas vezes possa ser reutilizado. Neste caso o custo benéfico compensará para o cliente. 
5.1.3 - Funcionalidade do produto – uso para limpeza das mãos, limpeza de equipamentos mecânicos, limpeza de superfícies, limpeza de ambientes, encerar superfícies automobilísticas e cão de residências, lavagens e limpeza em geral. 
5.1.4 - Indicador de desempenho – foram distribuídos em algumas oficinas mecânicas alguns produtos confeccionados e apresentado a funcionalidade do produto, custo e benefício ao meio ambiente. Foi solicitado o não descarte para que pudéssemos analisar o desgaste do produto e eficácia após lavagens sucessivas. 
O desempenho do produto foi verificado depois de 5 dias de uso constante. Esta se deu por verificação da eficácia do produto depois de várias lavagens. Identificamos por meio de uso constante e descrito em relatório, que este produto tem alta durabilidade e pode ser considerado ecologicamente correto no sentido de logística reversa. 
5.1.5- Ciclo de feedback – Fora feito por pesquisa de satisfação do cliente, onde foi deixado esse produto, trapos nas oficinas, e que estes desse uma nota de 0 a 10 após uso de 5 dias constante, com a lavaçãodo produto e reutilização deste. 
Constatamos que nosso produto teve nota média 8, o que nos indica produto com aceitação viável. Constatado que notas dadas pelos clientes não foram melhores por causa de media absorção de sujeira. 
5.1.6 – Versão final do produto – Trapos tecidos sintéticos para limpeza – Com o feedback dos clientes notamos, que o produto no constante manuseio, se desprendia das camadas de tecidos presa umas as outras arrebentando as linhas. Diante do ocorrido, em uma versão de produto final, decidimos por uma costura com linha mais forte feita a base de poliéster que ajudará na fase descarte do produto, pois estes poderá apressar e minimizar os processos na hora de o transformá-lo novamente em matéria prima para fios sintéticos. 
5.3 - Matriz GE 
Para a empresa GM Têxtil Ltda. foi utilizado uma matriz de viabilidade para um de seus produtos, a Unidades Estratégicas de Negócios (UEN), a saber: 
· UEN 1 – Trapo de tecidos:
Tabela 1: A matriz GE referente a UEN 1 - Trapo de tecidos é a seguir:
	Atratividade da UEN 1
	Ponderação
	Avaliação
	Classificação
	Dimensão do mercado
	0,25
	8
	2
	Taxa de crescimento do mercado
	0,35
	9
	3,15
	Rentabilidade da UEN
	0,25
	7
	1,75
	Estrutura concorrencial
	0,15
	7
	1,05
	
TOTAL
	1
	 
	7,95
	Posição concorrencial da organização
	Ponderação
	Avaliação
	Classificação
	Participação no mercado
	0,35
	7
	2,45
	Rentabilidade da unidade de negócio
	0,25
	9
	2,25
	Capacidade tecnológica
	0,25
	7
	1,75
	Qualidade da administração
	0,15
	9
	1,35
	TOTAL
	1
	 
	
7,8
Fonte: autor
Figura 5: matriz GE em legenda.
Fonte: autor
Conforme entrevista a clientes no teste do produto e avaliação de notas junto a matriz GE da UEN 1, na situação em questão podemos observar que o produto da empresa GM têxtil Ltda, possui atratividade média e posição competitiva de igual forma na matriz GE, e sendo assim, com 7,95 e 7,8 a empresa com UEN1 deve continuar seus investimentos nesse produto – Trapo de tecidos, pois este tem uma grande expectativa de estar no caminho certo e com boa probabilidade de lucros. 
Conforme matriz, o certo é investir. O projeto social sustentável tende a ser bem-sucedido. É evidente que nenhuma matriz usada para diagnosticar, dará uma certeza absoluta de que qualquer negócio ou desenvolvimento de produto possa ser bem-sucedido, mas minimiza os riscos de não dá certo sem a avaliação por meio destas matrizes.
5.4 - PÚBLICO IMPACTADO
5.4.1 - Empresa fornecedora dos restos de tecidos; 
Benefícios – A empresa não descartar restos de tecidos em lixo comum.
5.4.2 - Colaboradores da empresa; 
Benefícios – Renda extra.
5.4.3 - Clientes; 
Benefícios – Produto de qualidade com alta durabilidade e com baixo custo benefício.
5.4.4 - Sociedade em geral;
Benefícios – De forma implícita, todo o processo do produto.
5.4.5 - Industria; 
............. para limpeza.ilidade do neg
Benefícios – Diminuição de burocracias e entraves ambientalistas para retiradas de matéria prima da natureza.
5.4.6 - Natureza;
Benefícios – Menos lixo descartado de forma incorreta e com tendência de diminuição dos recursos naturais, ajuda no que diz respeito ao tempo que a natureza precisa para recuperar os seus recursos. 
Figura 6: separação de matéria prima para trapo de limpeza 
Fonte: http://www.textilia.net/materias/ler/moda/moda-vestuario--mercado/ong_especializada_em_reciclagem_textil_realiza_trabalho_social
6. - CONSOLIDAÇÃO DO PROJETO 
6.1 - FEEDBACK CLIENTES 
Obs.: Na parte três do projeto, foi adiantado sobre melhorias para deixar o projeto mais sucinto para sua implementação. 
Diante do exposto nessa parte, apenas endossarei o que já foi a priori apresentado, foi feito por pesquisa de satisfação do cliente, onde foi deixado esse produto, trapos nas empresas (possíveis clientes), daria uma nota de satisfação com o produto de 0 a 10 após uso de 5 dias corrente com a lavação do produto e reutilização deste. Foi constatado, que produto apresentado (trapos de tecidos sintético para limpeza), teve nota média 8, o que favoreceu a produto com aceitação viável, conforme matriz GE (ferramenta de gerenciamento criada pela McKinsey para facilitar a alocação de investimentos entre as unidades de negócio empresariais). Previamente demonstrado na parte 03 do projeto. 
6.2 - REVISÃO E MELHORIAS DO PRODUTO AO LONGO DO TEMPO:
Constatado no feedback dos clientes, alguns problemas com absorção de sujeiras pelo trapo, justamente por ser de tecidos sintéticos, sem falar na quebra da linha que prende os trapos uns aos outros. Após isso, adotamos uma Versão final do produto – Trapos tecidos sintéticos para limpeza – Depois de revisado, verificamos em primeira instância, a possibilidade de em uma versão final do produto de ser costurado com linha mais forte feita a base de poliéster, ou seja, com diâmetro maior, que possibilitará uso mais prolongado do produto, mesmo após várias lavagens, sem quebras. 
Outra informação pertinente, é que podemos em futuro próximo... a ideia de mesclar trapos (restos) de tecidos sintéticos junto a tecidos naturais, o que nos ajudaria no quesito absorção de água e sujeira, aumentando satisfação do cliente. 
É evidente que de momento a empresa contemplada com o projeto, do resto a renda, GM têxtil, trabalha quase que totalmente com tecidos sintéticos, inviabilizando o que foi informado acima sobre a mescla de tecidos sintéticos e de fibra naturais. 
Como pensamos na sustentabilidade do produto, a possibilidade de melhoria implica também no desgaste e na inviabilidade do produto em menos tempo que o já estabelecido, o que minimiza a vida útil do produto, fazendo com que seja descartado em tempo menor do que o com fibras sintéticas, todavia, atende ao cliente no quesito absorção de água e sujeira. 
Também poderá ser desenvolvido mais dois produtos a partir do existente: um a base de fibras sintéticas e naturais (mescla) e outro a base de fibra naturais, que para isso poderá ser feito a partir de aquisição de restos de tecidos de empresas parceiras que trabalham com esse tipo de fibra. 
6.3 - INDICADORES DE ACOMPANHAMENTO:
Dentro do planejamento estratégico, precisamos acompanhar tudo o que é desenvolvido pela empresa. No caso do produto já apresentado, se faz necessário o acompanhamento, que podemos nomear como controle. Dentro de uma linha estratégica toda a empresa passa por um processo cíclico a todo o tempo. Isso acontece tanto no geral, com em apenas uma faze do projeto e também no desenvolvimento de um produto. 
No caso em questão, que é o acompanhamento do produto, é necessário o uso de algumas ferramentas, ferramentas estas, que poderá na tomada de decisão, sobre vários aspectos, ajudar manter o controle do produto, o retorno de aceitação deste pelo cliente, ponto de equilíbrio e declínio do produto.
Sabemos que há várias ferramentas que habilita ao acompanhamento, porém indicaremos algumas, que posteriormente poderá ser bem útil, principalmente por sua eficácia. A saber: 
6.4 - BUSINESS MODELO CANVAS - O Business Model Canvas ou "Quadro de modelo de negócios" é uma ferramenta de gerenciamento estratégico, que permite desenvolver e esboçar modelos de negócio novos ou existentes em uma única página. É um mapa visual pré-formatado contendo nove blocos do modelo de negócios.
Nesse sentido, aplicaremos o exemplo abaixo no produto que está sendo desenvolvido, com intuito de viabilizar o negócio.
Figura 7: Nove etapas modelo canvas
Fonte: analistamodelosdenegocios.com.br
6.4.1 - APLICANDO CADA ETAPA DO PRODUTO AO PROJETO:
6.4.1.1 - Segmento de Clientes
O primeiro a ser analisado. Destaque para dois aspectos:
1) - A fatia do mercado que deseja abordar. Definir nicho de clientes. “Não dá para abordar todo mundo”.
2) - Um negócio deve ser desenvolvido a partir da perspectiva do cliente. Precisa-se olhar para um negócio com a visão de quem vai adquirir o produto ou serviço. Cientes: empresários em geral e donas de casa. elenize_poli@hotmail.com
Figura 7.1: seguimento clientes
Fonte: analistamodelosdenegocios.com.br
6.4.1.2 - Oferta de Valor
Essepasso é definir a oferta de valor do seu negócio. Más o que é valor? É o benefício. É preciso que saibamos explicar contundentemente os benefícios dos produtos/serviços desenvolvido pela organização. Tem de ser ágil para que com isso conquiste-se concorrência. 
· Valor do nosso produto foi estipulado em R$ 11,00.
Figura 7.2: oferta de valor
Fonte: analistamodelosdenegocios.com.br
6.4.1.3 - Canais
São os caminhos pelos quais a empresa comunica e entrega valor para o cliente. No antigo marketing representava a P de praça e P de promoção. São os canais podem ser de comunicação, vendas e distribuição do produto. Tudo que é ligado ao cliente.
· Compra via internet, distribuição pelo correio e retirada no local, como melhor atender ao cliente. Ainda não faríamos a entrega própria, pois dependeria de um carro para isso.
Figura 7.3: canais
Fonte: analistamodelosdenegocios.com.br
6.4.1.4 - Relacionamento
São as estratégias que evitam que seus clientes vão a outros concorrentes mesmo por preços mais baixos. Algumas empresas adotaram relacionamento com foco em autoatendimento, más o que se percebe é que investir em um alto nível de atendimento é melhor para destaque e aumento de lucros.
· Nos baseamos no feedback passado pelo próprio cliente e na aceitação por meio da demonstração e notas dadas pelos clientes.
Figura 7.4: Relacionamento
Fonte: analistamodelosdenegocios.com.br
6.4.1.5 - Fontes de Renda
Fechando o lado direito do Business Model Canvas, o foco é como o cliente pagará pelos produtos/serviços (benefícios)
Exemplos de serviços a ser adotado: venda de produtos, assinatura, aluguel, etc. com a atual situação do país referente a corona vírus, por exemplo inovar ganhando dinheiro em restaurante onde o pagamento é feito por tempo de permanência no estabelecimento ao invés de cobrar por quilo ou por prato. 
· Formas de pagamento, via transferência bancária, avista em loco. Cartão de credito ou debito, ainda inviável. 
Figura 7.5: fontes de renda
Fonte: analistamodelosdenegocios.com.br
6.4.1.6 - Recursos-Chave
Havíamos mencionado o lado direito e agora o foco é lado esquerdo que é o de recursos-chave, que são os ativos fundamentais para fazer o negócio funcionar. 
Todo o lado esquerdo do modelo canvas refere-se à parte operacional. 
Aqui tem que descrever com foco no que realmente importa dos ativos da empresa.
Exemplos de recursos: ativos físicos, como máquinas ou instalações, intelectuais, como patentes, recursos humanos, como equipe de programadores ou atendimento, etc.
Figura 1.6 Recursos-chave 
Fonte: analistamodelosdenegocios.com.br
· Como o valor da aquisição de recursos, poderemos comprar duas maquinas de costura e o pessoal que irar confeccionar o produto, fará isso em sistema de rodizio de colaboradores. E por ser de projeto social, estes faram após o horário normal de trabalho na própria empresa alocadora do projeto.
Figura 7.6: Recursos-chave
Fonte: analistamodelosdenegocios.com.br
6.4.1.7 - Atividades-Chave
De maneira que venha a complementar ao recursos-chave, as atividades-chave tem de tratar daquelas mais importantes, que são aquelas que é de suma importância para o andamento das vendas/serviços e sem elas a empresa para. Exemplo uma empresa que depende de uma caldeira para produzir eucalipto tratado, se esta parar e não ter quem a conduza e ainda não trabalhar com estoques, vai ter problema principalmente com clientes.
· A princípio faremos um montante do produto para tê-lo em estoque e depois faremos por pedido e disponibilidade do estoque de segurança.
Figura 7.7: - atividades-chave
Fonte: analistamodelosdenegocios.com.br
6.4.1.8 - Parcerias-Chave
Aqui refere-se prioritariamente a terceirizações (fornecedores). 
Nesse bloco, parcerias feitas com outras empresas que foca juntamente na entrega da oferta de valor. Qualquer procedimento ou materiais, produtos que fornecidos depende do funcionamento do negócio e que sem estes a empresa para. 
· Essa parte fica por conta da nossa própria empresa alocadora, pois é dali que retiraremos os restos de tecidos que será nossa matéria prima. No caso das linhas, compraremos em pequenos armarinhos.
Figura 7.8: – Parcerias-chave
Fonte: analistamodelosdenegocios.com.br
6.4.1.9 - Estrutura de Custos
Nesse último bloco, deve-se mencionar todos os principais custos que têm peso no financeiro e que deriva do funcionamento do negócio. Eles serão provavelmente vindos dos recursos, atividades e parcerias-chave. Por exemplo, comissão de vendedores.
· Como o produto é novo, os custos para esse, será captado dos recursos semanal que virá da venda de papelões e plásticos. Será retirado dessas vendas os recursos por algum tempo onde se constate que o projeto tenha subsídios para continuação e implementação de outros produtos com recursos próprios. Figura 7.9: – Estrutura de custos
 Fonte: analistamodelosdenegocios.com.br
7- CALENDÁRIO DE IMPLEMENTAÇÃO DE PROJETO (passivo de mudanças, conforme forem acontecendo).
Apresentação de projeto pronto, à equipe, empresário e clientes 30/11/2020
Captação de recursos 30/11/2020
Compra de equipamentos 26/12/2020
Começo de Fabricação do produto chave 11/01/2021
Começo das Vendas 18/01/2020
Compra de novas máquinas (desfibrador) previsão 30/11/2021 
 Novo produto 13/12/2021
REFERÊNCIAS:
Livro:
IDALBERTO CHIAVENATO: Comportamento Organizacional: dinâmica do sucesso das organizações. 3. ed. São Paulo. 03/07/2014;
Sites:
GOOGLE: site de busca especializado, acessado 12/11/2020. Disponível em: https://www.google.com/search?q=A+matriz+GE+referente+a+UEN&oq=A+matriz+GE+referente+a+UEN&aqs=chrome..69i57j33i160l2.2035j0j15&sourceid=chrome&ie=UTF-8;
SITE DE FERRAMENTAS ADMINISTRATIVAS: Disponível em: analistamodelosdenegocios.com.br; ONG SHEKINAH: Especializada em beneficiamento têxtil, publicado 02/02/2018. Disponível em: http://www.textilia.net/materias/ler/moda/moda-vestuario--ercado/ong_especializada_em_reciclagem_textil_realiza_trabalho_social;