Gestão por Competencias8
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Gestão por Competencias8


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tarde encontra-

remos o nosso ponto de incompetência.

Pense um pouco sobre isso: você sempre soube de tudo o
que deveria ser feito no seu trabalho? Sempre? Isso é muito
improvável.

Para começar a explicar o ponto de vista dos autores citados,

enfatizamos que o que deve ser destacado como explicação preli-

minar é o fator momento. Ao entrarmos para trabalhar pela pri-

meira vez em uma organização, nossas qualificações profissionais

não necessariamente nos possibilitam a segurança ou a certeza de

que seremos capazes de realizar as tarefas a nós propostas. Mas o

que isso significa? Significa que a partir do momento em que não

conseguimos fazer algo com a certeza esperada e falhamos, esta-

remos sendo incompetentes por não possuirmos o conhecimento,

as habilidades ou as atitudes necessárias para tal. Para os autores

apresentados, isso é algo normal se considerarmos as mudanças

no trabalho diário, independente do tipo de organização em que

nós estamos inseridos.

Desta forma, não seria equivocado afirmar que uma
pessoa é competente ou incompetente. O que está er-
rado é generalizar que ela permanecerá para sempre
competente ou incompetente. Esse erro é muito co-
mum, tendo em vista que todos nós podemos desen-
volver Competências específicas, boas e más, no con-
texto do trabalho!

Ainda no que tange a questão de ser ou não ser competente,

destacamos que a manutenção ou não de uma Competência é fru-

to de uma combinação de fatores, a saber: o estilo de gestão de

nossos chefes, os incentivos que a organização nos oferece para

permanecermos competitivos, os treinamentos ofertados e adequa-

Veremos mais adiante

que a Competência

pode ser criada através

de treinamentos.

Mapeamento e Gestão de Competências

21

dos às necessidades específicas e, sobretudo, da nossa atitude em

querer mudar o quadro quando este se apresenta negativo para nós.

Vamos entender melhor tudo isso? O estilo de gestão dos che-

fes influencia a Competência de um profissional quando o desem-

penho de seu subordinado é decorrente também da percepção do

clima organizacional. Dentre os diversos fatores que estão contem-

plados em uma pesquisa de clima, a relação com a chefia e o seu

estilo de gestão pode ser considerada crucial. Sabe por quê? Porque

um chefe que não tem conhecimento de causa das facilidades e

dificuldades inerentes ao trabalho que deve ser executado, além de

não saber ao certo o que pode ou não pode ser feito, dificilmente

orientará e cobrará de forma adequada os seus profissionais.

Esta situação é bem comum nas organizações e representa

um fator preocupante. As chefias, quando conhecedoras das roti-

nas de trabalho e cientes das suas funções administrativas, ten-

dem a trabalhar para promover condições de desenvolvimento de

novas Competências, e a consolidação das existentes mediante ofer-

ta de treinamentos customizados e da avaliação de desempenho

condizentes com a realidade profissional.

No que concerne aos incentivos que a organização oferece, é

comum constatarmos que profissionais competentes que não se

sentem valorizados acabam entrando no que chamamos de vadia-

gem sistemática do funcionário. Mas o que significa isso? Para

explicarmos utilizaremos algumas teorias administrativas, mais

especificamente a Escola Científica de Taylor. Nesta Escola, medi-

ante a proposta da ORT (Organização Racional do Trabalho), foi

modificada a ênfase das soluções de produção existentes em torno

dos problemas mais comuns da época.

Saiba mais...

\ufffdSe fizermos uma viagem no tempo e voltarmos à época da Revolu-
ção Industrial, vamos começar a compreender esse processo.

Nessa época, nem mesmo o vínculo empregatício existia. As pessoas

faziam filas em frente às fábricas e entravam aquelas que eram neces-

Leia um texto interes-

sante sobre a Introdu-

ção à Escola Clássica da

Administração Cientí-

fica no Portal da

Administração. Dispo-

nível em <http://

tinyurl .com/lxhtd9>

Acesso em: 22 jul. 09.

Curso de Capacitação a Distância

22

sárias para dar conta da produção daquele dia. Por causa disso

formavam-se longas filas em frente às fábricas, com forte presença de

mulheres e crianças. Isso ocorria pelo fato de que os homens, em

função das frequentes guerras, estavam cumprindo seu dever militar.

O pagamento era por dia de trabalho e não havia preocupação em

registrar quem trabalhava.

A jornada de trabalho durava de 12 a 16 horas diárias! Já pensou em

trabalhar 16 horas diárias, até chegar ao seu limite físico? Parece

exagero, mas pode acreditar: esse tempo já existiu.

Essa situação se dava porque eram os empresários que detinham os

meios de trabalho, ou seja, para poder produzir tecido, por exemplo,

era necessário um tear. Utilizando os teares artesanais, caseiros, não

era mais possível competir com os profissionais, em termos de preço,

custos e volume de produção. Sendo assim, os trabalhadores (lem-

brando que eram principalmente mulheres) precisavam das fábricas

para prover a renda familiar, antes derivada da produção artesanal.

Vamos acompanhar a seguir quais foram os problemas mais

comuns, conforme comentamos anteriormente.

‰ Desconhecimento das rotinas de trabalho.
‰ Falta de padronização na produção e/ou serviços \u2013 ser-

viço é uma concepção nossa, mais atual.

‰ Vadiagem sistemática.

Afinal, qual a definição prática de vadiagem sistemática?

Vadiagem sistemática representa a queda de produ-
ção de um profissional que se dá em razão deste cons-
tatar e se indignar que outro profissional, ocupante
de mesmo cargo que o seu, não produza absolutamente
nada e receba as mesmas recompensas que ele, que
trabalha muito. Uma vez que o gestor não faz nada
sobre o caso e a organização não pune este tipo de
comportamento, mais cedo ou mais tarde, em função
das inúmeras frustrações decorrentes de uma falta de
solução para o problema, o funcionário que mais pro-
duz tende a diminuir o seu desempenho, como se fosse
um \u201cato de protesto\u201d.