GESTÃO DE VENDAS AV2

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GESTAO DE VENDAS 
Aula 06 
O Dicionário Aurélio define o termo “especialização” como ato ou efeito de especializar-se. 
Especializar-se refere-se a adquirir habilidade ou interesse específico. No contexto da gestão 
de vendas, a especialização da equipe de vendas significa poder determinar se e como a 
equipe irá se dividir, por qual critério, e se essa especialização naturalmente vai apresentar 
algum ganho para a empresa. 
Em nosso livro texto, Castro e Neves (2005), definem a especialização em 5 tipos. São eles: 
1. Especialização por produtos: Neste caso, a empresa pode determinar que para a venda 
de produtos da linha “A” irá utilizar uma equipe diferente da equipe utilizada para a 
linha “B”. As justificativas para isso podem estar no fato de as linhas de produtos 
serem muito diferentes, demandando conhecimentos específicos impossíveis de 
serem dominados por um mesmo vendedor. Por exemplo, venda de alimentos prontos 
para supermercados e de insumos para a indústria de alimentos. 
2. Especialização por territórios: Existe a opção de dividir simplesmente por territórios, 
em que os vendedores podem vender todo o portfólio de produtos para todos os 
possíveis clientes desde que dentro de determinado limite geográfico. Os vendedores 
também são responsáveis por todos os processos de vendas além do atendimento aos 
clientes. 
3. Especialização por tipo de clientes: Há outras opções além da especialização em 
produtos, como a especialização em diferentes tipos de clientes. Por exemplo, grandes 
redes de supermercados, distribuidores atacadistas e pequenos varejistas. 
Provavelmente esses clientes irão demandar um trabalho muito diferente da equipe 
de vendas, necessitando estruturas separadas. Por isso é montada uma equipe 
especializada em supermercados, outra em atacadistas e outra em pequenos 
varejistas. 
4. Especialização por processos: Outra opção é a divisão por processos de venda, em que 
o vendedor se especializa em uma das etapas da venda. Por exemplo, uma equipe é 
especializada em prospecção de novos clientes, outra no processo de negociação e 
outra ainda nas operações de pós-venda e prestação de serviço. Cada uma dessas 
equipes cuidaria exclusivamente da sua etapa no processo. 
5. Especialização híbrida: A última opção é a combinação de critérios, sendo comum 
estarem associados à estrutura territorial. Dessa forma, no sul do estado de São Paulo, 
por exemplo, podem existir equipes especializadas em diferentes clientes, como 
supermercados, atacadistas e pequenas lojas. 
Análise das opções de especialização da equipe de vendas. 
Segundo Castro e Neves (2005), infelizmente não existe regra clara de quando usar uma ou 
outra estrutura. Para eles, deve-se escolher aquela em que o benefício da especialização 
supera os demais. Ou seja, ao se considerar aspectos diversos como características de 
produtos e territórios, recursos da empresa e necessidades dos clientes, mais vale se 
concentrar nestes últimos. Isso descontando-se o aumento de custos de coordenação 
decorrentes de uma maior especialização. 
Análise das opções de especialização da equipe de vendas 
Especializar uma equipe, com certeza, vai gerar maior eficácia em vendas, o que significa mais 
vendas pelo mesmo esforço (por exemplo, o número de visitas), já que ela ganhará em 
qualidade de atendimento especializado. Por outro lado, existem custos decorrentes desta 
especialização, como maiores gastos com transporte e maiores despesas de vendas por cuidar 
de equipes separadas, mais treinamentos, entre outros. 
Assim, a lógica da decisão está na relação entre os ganhos com a especialização e as perdas 
pelo aumento dos custos de coordenação. 
Vamos agora examinar as estruturas de especialização propriamente ditas. 
Estrutura Territorial 
 
Estrutura por Produtos 
• É a indicada quando a linha de produtos da empresa é muito extensa e diversificada, 
ou quando os produtos são complexos. 
• Também é indicada quando existem diferentes fábricas por tipo de produto ou quando 
o produto é customizado. 
• É também aplicada quando a produção e o tempo de entrega são fatores de 
competição, exigindo um acompanhamento constante sobre os pedidos da linha; ou 
quando um novo produto é lançado, exigindo um esforço adicional para aumento das 
vendas, gerando uma equipe especializada. 
• Sua principal vantagem é a maior profundidade de conhecimento sobre os produtos, o 
que torna a equipe mais técnica. 
• Como desvantagem, podemos citar o grande risco de duplicação de esforços, com 
vários vendedores visitando os mesmos clientes e estes lidando com diferentes 
vendedores, podendo confundir-se quando têm que resolver algum problema com a 
empresa. 
• A dificuldade de coordenação e custos administrativos altos podem ser barreiras a 
essa estrutura. 
Estrutura por Clientes 
1. É geralmente indicada quando a empresa trabalha com diferentes produtos para 
clientes bem diversos e estes estão em um ambiente competitivo e com mudanças 
muito rápidas. 
2. Esta estrutura tem sido bastante utilizada quando a empresa quer entrar em um novo 
mercado ainda não trabalhado, ou ainda quando existem diferenças significativas nas 
abordagens de vendas a serem utilizadas para os diferentes segmentos. 
3. Vantagens: o vendedor pode ficar mais familiarizado com as necessidades de um 
segmento específico, facilitando o desenvolvimento de novos produtos ou serviços 
para esses clientes. 
4. Também permite ao Gerente de Vendas a alocação clara do esforço de vendas nos 
segmentos escolhidos como alvo. 
5. Como possível desvantagem ou risco há os custos administrativos altos, que são bem 
comuns. 
6. Se um cliente tiver divisões distintas, pode ocorrer de dois vendedores visitarem a 
mesma empresa, aumentando os custos das visitas e confundindo o cliente sobre 
quem ele deve contatar na ocorrência de problema. 
Estrutura por Processos 
• É a menos utilizada em função da dificuldade de gestão 
• É indicada quando diferentes tipos de atividades de vendas requerem diferentes 
habilidades dos vendedores, não facilmente combinadas. 
• Como vantagem, pode se dizer que as atividades são desempenhadas com grande 
eficiência, já que existe alto nível de especialização. 
• As desvantagens existentes são que a estrutura é difícil de implementar e geralmente 
os melhores vendedores são direcionados à captação de novos clientes, ou para a 
introdução de novos produtos; isso torna difícil a transferência posterior do cliente 
para vendedores de contas atuais, já que clientes não gostam de ser tranferidos para 
outro vendedor. Castro Neves (2005) 
Determinação de Territórios de Venda 
Em nosso livro texto, constatamos que existem quatro motivos para que um bom desenho de 
território seja buscado. São eles: 
1. Em nosso livro texto, constatamos que existem quatro motivos para que um bom 
desenho de território seja buscado. São eles: 
2. Territórios bem desenhados garantem uma boa cobertura. Se for muito grande, 
clientes valiosos podem não ser atendidos e boas oportunidades de negócio serão 
perdidas. Por outro lado, se for muito pequeno, esforços de vendas serão 
desperdiçados com clientes menores. 
3. É possível a prestação de melhores serviços aos clientes, já que eles podem ser 
visitados com a regularidade e frequência desejadas, e a integração de vendas com 
outras funções de marketing, sobretudo comunicações. 
4. Territórios bem desenhados permitem melhor avaliação e controle. Através da coleta 
de dados sobre vendas e custos é possível avaliar a rentabilidade de um território e, 
pela comparação do potencial de vendas do território com as vendas realizadas, 
podem-se classificar os territórios em termos da penetração neles. Fonte: Castro e 
Neves (2005) 
Deve-se registrar também que a divisão tem como ideal a obtenção de territórios com o 
mesmo potencial de vendas (o que pode ser obtido pelos cálculos de estimativa de demanda), 
e a mesma quantidadede trabalho. Esse ideal dificilmente é alcançado, ou mesmo é 
impossível, considerando que os clientes têm diferentes necessidades e capacidades de 
compra. Dessa forma, podem existir territórios com poucos clientes e potencial de compra alta 
e territórios muito grandes com potencial de compra baixo. 
Potencial de Mercado e Território de venda 
- Um mercado é um conjunto de todos os compradores efetivos e potencias de uma oferta. 
- O tamanho do mercado depende do números de compradores que possa existir para uma 
determinada oferta. 
- O mercado potencial é o conjunto de consumidores que demonstram um nível de interesse 
suficiente por uma oferta. 
- O interesse dos consumidores não basta para definir um mercado e tampouco o território de 
venda. 
São seis os passos para a definição de territórios de vendas: 
1. Selecionar a unidade básica de controle: deverá ser a menor possível, para que o 
potencial de vendas e depois a quantidade de trabalho sejam mais facilmente 
calculados. Pode ser um bairro, cidade, região, estado, região do país, entre outros. 
2. Estimar o potencial de mercado em cada uma dessas unidades de controle. Para isso, 
uma ou mais variáveis de potencial de mercado devem ser estimadas. 
3. Tentar agrupar unidades menores de controle em territórios de venda com potenciais 
semelhantes. 
4. Fazer a análise da quantidade de trabalho nos territórios delimitados, determinando o 
número de vendedores por território. 
5. Fazer ajustes finais (com relação ao equilíbrio entre quantidade de trabalho e 
potencial de vendas, além de considerar aspectos físicos do desenho). 
6. Enviar vendedores aos territórios. 
Como os territórios estão em constante mudança, é normal que após determinado período 
eles estejam desbalanceados e seja necessário um realinhamento de territórios de vendas, 
seguindo os passos colocados anteriormente. No entanto, está é uma área de difícil mudança 
nas empresas e as alterações não se dão sem custos. 
Potencial de Mercado e Território de venda 
- Consumidores potenciais devem possuir renda suficiente e ter acesso ao mercado. 
- O mercado disponível é o conjunto de consumidores que possuem renda, interesse e acesso 
a uma determinada oferta que devem, portanto, ser contemplados pelo território de vendas. 
- No caso de determinadas ofertas ao mercado, a empresa ou governo pode restringir as 
vendas a determinados grupos. 
- Uma empresa pode buscar a totalidade do mercado disponível ou concentra-se em 
determinados segmentos através da definição de seus territórios de atração. 
- O mercado alvo, é a parte do mercado que ela decide buscar quando define seus teritórios de 
venda. 
Um obstáculos comum para o realinhamento do território é a resistência dos vendedores, já 
que eles podem sentir que irão perder clientes e, consequentemente, remuneração e status. 
Outro obstáculo pode ser o próprio plano de remuneração e os próprios gerentes, tementes 
da interrupção do relacionamento cliente-vendedor. 
Para Castro e Neves (2005), o número de vendedores é uma das questões mais fundamentais 
em vendas. Trata-se do dimensionamento da intensidade com que será usada a força de 
vendas, em conjunto com outras variáveis de marketing, para o volume de vendas a ser 
atingido. Sobre a determinação do melhor tamanho para a força de vendas, três principais 
métodos são sugeridos. São eles: 
• Método da divisão de metas 
• Método da divisão do trabalho 
• Método incremental 
 Nesse método, o total de vendas previsto ou desejado pela organização é 
dividido pelo potencial de um vendedor médio (produtividade). Dessa forma, cada vendedor 
individual deve alcançar aproximadamente aquela meta e, consequentemente, a empresa 
alcançará seu objetivo. Assim: Número de vendedores = Volume total de vendas 
previsto/produtividade de um vendedor médio. 
 O princípio por trás deste método é que os vendedores possuam um montante de 
trabalho similar em seus respectivos territórios. Por total trabalhado entende-se o número de 
clientes, a frequência de visitas e a duração de cada uma. 
Os pontos fracos desse modelo são principalmente as simplificações na determinação dos 
números. Por exemplo, nem todo cliente classificado como “A” gostaria de receber o mesmo 
número de visitas para continuar comprando o mesmo montante, o que tornaria necessária 
uma análise individual ou pelo menos em grupos bem menores. Além disso, nem todo 
vendedor consegue ter o mesmo tempo disponível estimado. Por último, o modelo não leva 
em consideração os resultados financeiros das visitas (custos e receitas). 
 É o menos utilizado. O seu princípio é que vendedores devem ser adicionados 
desde que a receita marginal gerada seja maior que o custo marginal, gerando lucros. 
A dificuldade de utilização se dá em função da dificuldade de previsão da receita marginal 
gerada por um vendedor, quando adicionado a um território. Essa receita depende de diversos 
fatores, como o ambiente competitivo no território, habilidade individual do vendedor, 
condições de mercado, entre outros. Os custos, por outro lado, são relativamente conhecidos 
pelas empresas. 
Finalizando, cabe dizer que este modelo leva em consideração os retornos decrescentes de 
vendas em um território, e ainda que mais vendedores sejam adicionados a ele o resultado de 
vendas não cresce na mesma proporção, e sim na forma decrescente. 
Aula 07 
Afinal, o que é governança? 
Essa governança, que define a maneira como uma empresa é 
dirigida, administrada, controlada; daí sua importância em 
qualquer tipo de negócio. 
Castro e Neves (2005) afirmam que uma discussão 
fundamental para a força de vendas é se ela será uma função 
interna da empresa (integrada verticalmente) ou se será externa (relação contratual), 
composta de agentes de vendas ou representantes comerciais. Geralmente, os gerentes de 
vendas são relutantes em considerar essa escolha, preferindo discutir outras questões, como 
treinamento ou forma de pagamento,quando problemas começam a aparecer. 
 
Castro e Neves (2005) apresentam uma fórmula desenvolvida por Gutemberg (1963): sabendo 
que o custo fixo de um vendedor é geralmente maior do que o custo fixo do representante, e 
que o representante, em função disso, recebe comissões mais altas, é possível verificar a 
evolução dos custos de venda conforme o aumento do volume de vendas em cada uma dessas 
opções. Quando se igualam essas duas funções, chega-se ao volume crítico de vendas. 
Caso o volume de vendas seja maior que o volume crítico, torna-se mais lucrativo usar 
vendedores; caso seja menor, é mais lucrativo usar representantes, conforme se pode ver no 
Gráfico lado. 
 
Assim, é correta a consideração de Gutemberg (1964, apud Castro e Neves, 2005), que já 
considerava limitado o raciocínio puramente financeiro, dizendo que outras variáveis precisam 
ser levadas em conta na escolha do tipo de vendedor para a empresa. 
Não obstante o modelo a ser escolhido para a força de vendas da empresa, a introdução do 
que chamamos “custos de transação” nos apresenta outras dimensões que devem ser 
consideradas nessa análise. 
Os custos de transação devem ser entendidos como os custos envolvidos em uma transação 
para: 
Envolve tanto custos anteriores 
quanto posteriores à transação 
realizada. Essas transações 
possuem três dimensões: 
especificidade de ativos, 
frequênciae incerteza. Diz-se que 
um ativo é especificado quando há 
perda de valor em outro uso que 
não aquele para o qual o ativo foi 
concebido. 
A especificidade é representada pelos seguintes fatores: 
• Natureza da empresa 
• Conhecimento sobre seus produtos 
• Informações confidenciais ou sigilosas em poder dos seus vendedores 
• Natureza de seus consumidores 
• Grau de fidelidade de seus consumidores 
• Grau de concentração de vendas em grandes clientes 
Podemos definir a frequência como a quantidade de vezes que determinado evento ocorre em 
um intervalo de tempo(PAUZEIRO, 2008), e a incerteza como a ausência de possibilidade de 
definição clara em relação ao acontecimento. Neste sentido, a impossibilidade das empresas 
preverem ou anteciparem o que pode ocorrer em um relacionamento comercial e no 
ambiente externo faz com que elas busquem algum tipo de proteção em sua governança. 
(CASTRO e NEVES, 2005) 
Normalmente, as empresas buscam reduzir seu grau de incerteza aumentando o controle 
sobre a relação com seus vendedores, de modo a proteger-se e evitar ações oportunistas. Uma 
forma simples de fazer isso é contratar os vendedores como empregados e estabelecer uma 
relação hierárquica (integração vertical). 
Castro e Neves (2005), com muita propriedade, relatam que muitas pessoas possuem uma 
motivação intrínseca ao trabalho, relacionada a objetivos de realização pessoal. Para vendas, 
no entanto, em função da multiplicidade de situações que o vendedor enfrenta e da 
instabilidade da função, a motivação extrínseca deve ser muito bem feita. É certo que, para 
cada venda que um vendedor consegue realizar, ele certamente terá passado por diversas 
“derrotas” que podem abalar sua autoconfiança e sua motivação para o trabalho. Assim, 
incentivos monetários e não monetários representam formas de proporcionar motivação 
extra. 
Logo, o fator “plano de remuneração e benefícios” é o mais importante para a motivação dos 
vendedores. Para o desenvolvimento de um programa de compensação e incentivo é preciso 
primeiro levar em consideração o que a empresa espera de sua força de vendas em termos de 
captação de clientes, vendas de novos programas, aumento de determinados itens, envio de 
informações, serviços, etc. e remunerar estes objetivos. (CASTRO e NEVES, 2005) 
Assim, os esforços da força de vendas da empresa devem ser direcionados para o alcance dos 
objetivos da empresa como um todo. O maior desafio do gestor de vendas é alinhar os 
objetivos da empresa e os objetivos dos vendedores para que eles sejam convergentes ao 
máximo. 
Naturalmente os aspectos a serem recompensados devem ser fáceis de ser compreendidos, 
para que o vendedor entenda o que de fato está relacionado ao seu bom desempenho. 
Para a efetivação do melhor mix de compensação, é preciso ter ideia sobre o valor total do 
salário necessário para atrair e motivar o tipo de vendedor que a empresa deseja possuir. Um 
bom passo nessa direção é investigar o que a concorrência paga para seus vendedores. A essa 
ação dá-se o nome de Benchmarking. 
Castro e Neves (2005) recomendam que as três principais questões a serem respondidas por 
um plano de remuneração sejam: 
- Qual deve ser a renda de um vendedor? 
- Que componentes devem ser usados no pacote de remuneração? 
- Quanto cada um desses componentes deve representar em termos de percentagem sobre o 
total da renda? 
Sobre o valor total da remuneração, é preciso levar em consideração que pagar muito pode ser 
uma forma de atrair os melhores vendedores do mercado, no entanto existem alguns riscos 
como reduzir a motivação das pessoas fora da área, inclusive da alta administração, e impedir 
que vendedores sejam promovidos a cargos gerenciais. Além do mais, aumentos significativos 
de salário não necessariamente garantem motivação. Por outro lado, pagar pouco leva à 
desmotivação, alta rotatividade e baixo comprometimento. 
Muito embora os concursos de vendas e os pacotes de benefícios sejam utilizados pelas 
empresas de diferentes maneiras, três são as formas mais usadas para compor a remuneração. 
São elas: 
 - Somente salário . 
- Somente comissão. 
- Combinação de salário com comissão, incentivos e benefícios. 
Este último é a forma mais comum. (CASTRO e NEVES 2005) 
 
Las Casas (2005) relata muito bem o “x” da questão que envolve a gestão de vendas e o 
modelo de remuneração da força de vendas, quando afirma que além dos efeitos sobre o 
planejamento de marketing, o plano de remuneração também afeta a imagem da empresa, 
pois vendedores satisfeitos com seus empregadores trabalham com entusiasmo e motivação, 
enquanto vendedores insatisfeitos e desmotivados podem prejudicar a imagem da empresa 
com atitudes indevidas. 
Expressarem seu descontentamento aos próprios clientes, demonstrar agressividade para 
“fechar” uma venda em algum negócio comissionado, etc. 
Segundo Las Casas (2005), percebe-se que as consequências diretas dos planos de 
remuneração ultrapassam os limites o peracionais. Ele afirma que, salvo em caso de novos 
empreendimentos, a política de remuneração deve ser reavaliada para fins de adaptação às 
novas situações ambientais ou mesmo devido a inadequações do plano ao contexto reinante. 
De modo geral, para o referido autor, quatro fatores são responsáveis pela inadequação de um 
plano de remuneração. São eles: 
Logo, pode-se concluir que o pacote de 
remuneração deve ser relacionado ao alcance de 
quotas estabelecidas na fase de organização de 
vendas, alterando o plano de comissão ou 
agregando outros bônus e incentivos. É igualmente 
importante a utilização de recompensas não 
financeiras, de forma a aumentar a satisfação com 
o trabalho de vendas e a motivação, por 
consequência. (CASTRO e NEVES, 2005). 
 
2° passo: determinação da parte fixa desse total, levando em consideração principalmente a 
teoria da agência para justificar maiores ou menores parcelas. 
3° passo: proporcionar incentivos no desenvolvimento de suas atividades. 
4°passo: seleção de alguns itens não financeiros, como prêmios, promoções de cargo, 
reconhecimento de mérito, que podem ser fundamentais para aumentar a satisfação do 
vendedor na empresa e,consequentemente, proporcionar maior motivação e resultados. 
Aula 08 
Fluxos de informação e comunicação em um sistema de vendas 
Alguém duvida que, quando um vendedor atende a um cliente, ele está interagindo e trocando 
informações, já que leva a mensagem da empresa de forma personalizada e individual para 
este cliente? 
Castro e Neves (2005) argumentam que o vendedor está sempre escutando opiniões dos 
clientes, desde a satisfação em relação ao uso de determinado produto até uma séria 
reclamação. Para os autores, os clientes também comentam a respeito dos concorrentes e das 
tendências do mercado. Da mesma forma, os gerentes levam a mensagem da empresa para os 
vendedores e trazem para o ambiente interno da empresa suas reivindicações e comentários 
sobre “o mundo lá de fora”, o mercado. 
Logo, o processo de vendas pode ser entendido como sendo um processo de administração 
sobre a empresa, os clientes, os produtos, os serviços e os concorrentes. 
É, portanto, essencial o entendimento dessa arquitetura para que a comunicação desejada 
chegue aos clientes e, por outro lado, para trazer informações dos clientes para dentro da 
empresa, reduzindo a distância entre estes e a administração de vendas. 
Essa distância é um perigo sério por produzir decisões incorretas e a perda da sensibilidade do 
mercado pelos gestores de venda. Também devemos registrar que, normalmente, há 
dificuldade de troca de informações e comunicação entre os vendedores da empresa, seus 
gerentes e até mesmo a empresa. (CASTRO e NEVES, 2005) 
Portanto, propõe-se aqui uma sistematização do processo de criação de fluxos de informação 
e comunicação, com o objetivo de aproximar esses diferentes agentes e explorar os diversos 
benefícios dessa proximidade. 
Neste caso, o risco de deixar este cliente “solto”, apenas nas mãos do vendedor, é reduzido 
quando a empresa cria mecanismos para obter a informação do mercado e de seus clientes de 
forma correta. 
Assim, se a empresa conhece também as oportunidades oferecidas pelo mercado, ela pode 
cobrar do vendedor pelo seu aproveitamento; se não tem conhecimento, fica totalmente a 
mercê do vendedor do território, o que não é recomendável. 
Neste sentido, o ideal é que haja uma plena interação da empresa, que deve considerar todos 
os possíveis fluxos de comunicação, tanto diretamentequanto por meio dos gerentes e 
vendedores, que ela (a empresa) pode e deve se utilizar para alcançar o mercado. 
Não devemos esquecer que, por outro lado, no sentido contrário há sempre informações que 
podem voltar do mercado para a empresa, passando muitas vezes pelos vendedores, 
revendedores e gerentes territoriais, como apresentado na Figura 8.1 – Ferramenta Orquestra 
de Vendas - de nosso livro-texto. 
Assim, de acordo com a Figura 8.1, a empresa pode criar diversas ferramentas com o objetivo 
de dinamizar o fluxo de informação e comunicação entre os diversos agentes da empresa, nas 
revendas e no mercado. 
Administração de clientes e manual do vendedor e do gerente territorial 
O plano de alocação de esforços junto aos clientes deve ser feito logo após toda a definição 
estratégica e organizacional de vendas. Afinal, os territórios já foram definidos, bem como o 
número de vendedores e o papel estratégico dos mesmos perante seus clientes e também a 
sua forma de governança e o plano de remuneração. (CASTRO e NEVES, 2005) 
Ordenar clientes e classificar esforços é sempre um bom começo. Naturalmente, sugere-se 
que tais clientes possam ser classificados por grau de prioridade, definidos os tipos e 
conteúdos de apresentação de venda e finalmente a realização de visitas de vendas, que são 
seguidas de relatórios individuais a respeito desses clientes. 
O valor que o cliente representa para a empresa é sempre uma boa forma de classificá-lo. Tal 
valor pode ser real (aqui relacionado com a rentabilidade) ou relacionado a algum valor 
estratégico como, por exemplo, clientes que possuem alto potencial de vendas e lucros, etc. 
Uma boa forma de se efetuar tal ação é utilizando a matriz sugerida na figura abaixo. Ao clicar 
em cada um dos segmentos, 
veja as explicações fornecidas por Castro e Neves (2005). 
 
 
 
 
Tópicos para um Manual do Vendedor 
A empresa e seus produtos 
O papel estratégico da função vendas no alcance dos objetivos da organização 
Aspecto de mudança no ambiente 
Os objetivos na área de vendas 
Tipos de clientes 
Categorização de clientes e critérios diferenciados para: 
- Realização de visitas 
- Conteúdo de apresentação de vendas 
- Desenvolvimento de relacionamento e serviços 
Detalhamento sobre o precessode vendas de forma genérica: 
- Prospecção e qualificação de clientes 
- Pré-abordagem e abordagem de clientes 
- Apresentação de vendas 
- Negociação 
- Fechamento da Venda 
- Seviços pós-venda 
Igualmente importante é montar um manual do vendedor com os tópicos fundamentais para a 
atuação dele em seu território. Tal manual trata-se da formalização do que a empresa espera 
do trabalho de um vendedor e quais serão as ações que ele deverá realizar. 
Após determinar a administração de clientes e o trabalho do vendedor, formalizado no manual 
do vendedor, é preciso refletir sobre quais são as funções daqueles que irão supervisionar o 
trabalho dos vendedores, gerenciando o território de vendas como um todo, de todos os seus 
vendedores. 
Manual de Gerenciamento de Territórios 
Visando um melhor gerenciamento das vendas, recomenda-se que o gerente territorial seja 
responsável por algumas ações do plano de vendas em nível regional, como mapear o 
território para identificar os potenciais de mercado (para isso torna-se importante desenvolver 
índices de participação/penetração de mercado por vendedores, as ameaças e oportunidades 
em nível regional, os planos de ação, o controle de resultados, os ajustes na sua área, entre 
outras atividades). 
Nesse contexto o gerente regional deve servir como uma ponte entre a empresa e a equipe de 
vendas, tendo um papel-chave na volta das informações para a empresa, bem como a 
caracterização da mensagem que a empresa leva ao mercado, já que o gerente é fundamental 
na definição da abordagem de vendas de sua equipe. 
Assim, ao lidar com representantes e distribuidores independentes, o gerente tem na criação 
do vínculo entre vendedores e a empresa uma função fundamental, além do papel importante 
de administrar conflitos e encaminhar soluções entre sua equipe de vendas. 
Algumas de suas funções são a alocação dos recursos da força de vendas, seleção final de 
vendedores, treinamento, definição de salário e bônus (quando for o caso), determinação de 
quotas, avaliação e motivação, além da adaptação do programa de vendas ao território. 
(CASTRO e NEVES, 2005) 
Muito cuidado, pois em alguns casos há claramente a tendência a que os gerentes se 
concentrem em vendas e não desenvolvam as atividades administrativas, como a do controle, 
por exemplo, o que pode ser muito ruim para a empresa. 
Portanto, esse risco do gerente de vendas ser um “supervendedor" e um péssimo administrador 
do território de vendas vai sempre existir. (CASTRO e NEVES, 2005) 
Tecnologias de informação e dados de vendas 
Visitar clientes é sem dúvida uma das melhores formas de se aumentar o volume de negócios 
realizados. Só tem um problema: visitar clientes é, geralmente, uma tarefa cara. Assim, em 
função do aumento de custos para a realização de uma visita de vendas, algumas alternativas 
começam a aparecer. 
É, portanto, comum a substituição das visitas por outros mecanismos de comunicação, como 
telemarketing ou mala direta, e pensar na otimização dessas visitas. 
 
 
 
 
aula 09 
Para Las Casas (2005) como administrador, o gerente de vendas deve executar o seu trabalho 
através de outras pessoas, o que somente será possível se contar com uma equipe capacitada 
e motivada. Logo, é natural que dediquemos uma aula inteira ao assunto. 
Para montar uma equipe de vendas, é preciso recrutar a pessoa certa. Geralmente, as 
empresas buscam recrutar pessoas com potencial para evoluir na carreira de vendas e depois 
selecionam entre elas aquelas que de fato irão compor seu time de vendedores. Já para 
manter uma equipe preparada e motivada, é preciso investir nos treinamentos corretos. 
Assim, pode-se dizer que a motivação de um vendedor é resultante de diversas variáveis. 
A aula de hoje será composta por três partes sequenciais: a primeira coloca os procedimentos 
de recrutamento e seleção; a segunda discute como desenhar programas de treinamento e 
motivação; e, finalmente, a terceira parte destaca quais as ações administrativas de uma 
empresa que tentam influenciar o desempenho de um vendedor. 
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE VENDEDORES 
O prezado aluno(a) já deve ter ouvido a expressão “procurar uma agulha no palheiro” ... Pois é, 
recrutar a pessoa certa para a vaga certa nem sempre constitui tarefa fácil, ao contrário. 
Certamente, o primeiro passo para o recrutamento de qualquer funcionário é a especificação 
correta da vaga que se tem e do tipo de profissional que se busca para ocupar tal vaga. 
Diversas são as variáveis utilizadas para o recrutamento e seleção de vendedores. Conhecer 
essas variáveis é importante para se certificar se um determinado processo de seleção é capaz 
de buscar estas características nos candidatos participantes, ou ainda, certificar-se de que as 
mesmas serão avaliadas no desenho do processo. CASTRO e NEVES (2005). 
 
 
 
Uma das maiores dificuldades de encontrar o melhor candidato possível para a função de 
vendas, diz respeito ao procedimento de definição dos locais onde bons candidatos podem ser 
encontrados. 
Assim, torna-se necessária a elaboração de um plano de divulgação e recrutamento, no qual 
devem estar claros os candidatos-alvo, locais de divulgação e processo de inscrição para 
participação no processo seletivo. 
Las Casas (2005) relata que o próprio processo de recrutamento, seleção e contratação é 
bastante variável. Segundo o referido autor, a pequena empresa faz o recrutamento e a 
seleção de forma direta, simplificada, enquanto a média ou grande empresa pode fazer com 
que o candidato passe por várias etapas de seleção, antes de ser efetivamente contratado. 
Neste último caso, Las Casas registraque, na prática, o procedimento da maioria envolve três 
etapas: 
 
Igualmente importante para o recrutamento e a seleção é a definição das características dos 
vendedores. Veja mais detalhes na Tabela 9.2.: 
 
Sobre as técnicas de seleção de candidatos, diversas estão disponíveis para que as informações 
sobre as variáveis buscadas consigam vir à tona. São entrevistas, checagem de informações 
passadas, aplicação de formulários, testes de habilidades, simulações de vendas, entre outras 
possíveis. 
Castro e Neves (2005) relatam que pesquisas apontam as simulações de vendas como as que 
mais têm recebido uma porcentagem de acerto (sobre bons candidatos) acima da média de 
outras técnicas. Essas simulações consistem na elaboração de um cenário que simula uma 
situação real de venda e negociação com alguns complicadores para que o grupo avaliador 
possa ver como os candidatos reagem à situação colocada. 
Uma sequência de atividades para o estabelecimento de recrutamento e seleção de 
candidatos de vendas pode ser sumarizada pelos passos mostrados a seguir, para orientar o 
gestor a definir seu próprio processo de recrutamento e seleção na empresa: 
1º passo: Definir quais as pessoas que participarão do processo. 
2º passo: Tornar claro quem tem autoridade de tomar decisões de contratação. 
3º passo: Definição do perfil do candidato buscado. É importante lembrar que a 
responsabilidade sobre este perfil é grande, já que ele direcionará todo o processo de 
recrutamento e seleção. 
4º passo: A atração de candidatos internos e externos através de recrutamento. 
5º Passo: Definição das práticas de seleção e escolha do candidato. 
 
 
 
TREINAMENTO E MOTIVAÇÃO DE VENDAS 
O treinamento de vendas pode ser encarado como forma de otimização dos investimentos na 
área. Como os custos de recrutamento e seleção são geralmente muito elevados, através do 
treinamento pode-se objetivar maior retorno do investimento feito na contratação. Las Casas 
(2005). 
O citado autor complementa relatando que a importância do treinamento aumenta se 
observarmos o resultado de vendas de uma equipe de vendedores. Para ele nota-se que um 
grande percentual do faturamento das empresas frequentemente é resultado do esforço de 
um grupo de vendedores, quase sempre uma minoria formada por pessoas que possuem 
maiores habilidades para o trabalho. 
Treinamento e motivação são etapas posteriores ao recrutamento e seleção, porque têm 
relação com o fato de manter preparada e motivada a equipe de vendas. CASTRO e NEVES 
(2005) 
Treinamento: 
Treinamentos em vendas são realizados, tendo em vista características de produtos, dos 
clientes, da própria empresa, do mercado ou sobre técnicas de vendas. 
Uma reflexão sobre o nível de complexidade exigido no processo de vendas com relação a 
produtos, clientes e empresas, para determinar a natureza, a intensidade de treinamentos, é 
valida para formular o programa de treinamento para novos e atuais vendedores. 
Naturalmente, quanto maior a especificidade dos produtos da empresa, maior será a 
necessidade de treinamento sobre eles. Da mesma forma, quanto maior a especificidade com 
relação à empresa e consumidores, maior será a necessidade de períodos mais longos e mais 
intensos de treinamento e aprendizado pelos vendedores das especificidades envolvidas. 
Neste contexto, deveremos ter treinamentos diferentes para novos e atuais vendedores. Os 
vendedores novos devem receber mais informações sobre características da empresa, e dos 
produtos e os atuais devem ser atualizados e/ou reciclados. 
O objetivo do treinamento é influenciar questões técnicas, de habilidades e de motivação. 
Ressalta-se aqui a necessidade de avaliação do desempenho dos vendedores, sejam eles novos 
ou antigos, após qualquer tipo de treinamento. Do contrário como mensurar o grau de 
efetividade do resultado alcançado? 
Motivação em vendas é definida como o montante de esforço que um vendedor está disposto 
a investir como, por exemplo, nas atividades de visitar clientes, fazer relatórios, prestar 
serviços e assim por diante. 
Segundo Castro e Neves (2005), a Teoria da motivação individual tem algumas abordagens 
clássicas discutidas por Maximiniano (1977, apud Castro e Neves, 2005), como a da Hierarquia 
de Necessidades de Maslow, em que necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, de ego, e 
de autoestima são buscadas pelas pessoas, muito embora todas sejam ativas por todo o 
tempo. A Teoria X e Y de MacGregor, ressaltando estilos de gerência onde X é controlador e Y 
é motivador. De acordo com essa abordagem, a motivação do individuo é consequência do 
estilo gerencial utilizado. 
Darmon (2004, apud Castro e Neves, 2005) relata que teoria importante em vendas é a Teoria 
da Expectativa, segundo a qual a motivação ocorre como um ciclo. Para tal, a capacidade da 
pessoa, somada à sua motivação, define o esforço, que determinará o desempenho superior 
em determinado aspecto e assim por diante. Dessa teoria foram desenvolvidos os conceitos de 
expectativa, instrumentalidade e valência. 
Expectativa é a crença de que determinado esforço levará a um desempenho. A 
instrumentalidade é a crença de que certo desempenho levará a uma recompensa e, por fim, 
valência é a crença de que determinada recompensa levará à satisfação. 
Esses conceitos são muito importantes em vendas, pois o vendedor investirá esforços nas 
atividades que ele acredita que levarão a um desempenho superior, justamente nos aspectos 
que visam à recompensa que ele valoriza.Castro e Neves (2005) 
 
A primeira etapa exporá um modelo teórico sobre o que afeta o desempenho individual de um 
vendedor. Já a segunda etapa definirá, a partir dos conceitos discutidos na primeira, como 
deverá ser o espaço de ações administrativas para impulsionar o desempenho de vendas. 
Vamos a eles. 
Fatores de influência do desempenho de um vendedor 
Segundo Churchill et al. (2000, apud Castro e Neves, 2005), este modelo é baseado em três 
processos fundamentais. Veja quais são eles: 
• A formulação de um programa estratégico de vendas: aqui estão incluídas as três 
primeiras fases do modelo de planejamento: o ambiente, a estratégia de marketing e 
as atividades de administrador de vendas. 
• A Implementação do programa de vendas : envolve a motivação e o direcionamento 
do comportamento dos vendedores. Como o primeiro passo nas atividades de 
implantação, devem ser compreendidos os fatores que influenciam esse 
comportamento e também o desempenho de vendas. Esses fatores são: as variáveis 
ambientais, a percepção do papel do vendedor, a aptidão do vendedor, o nível de 
capacidade da pessoa relacionado às habilidades pretendidas e o nível de motivação 
do vendedor. 
• Avaliação e controle do desempenho de um vendedor. Como etapa final do programa 
de administração de vendas, a empresa deve monitorar e avaliar o desempenho geral 
da força de vendas e os componentes do seu programa. Três são os procedimentos 
recomendados para a avaliação e o controle do desempenho de vendas: a análise de 
vendas, a análise de custos e a análise do comportamento. 
Várias são as ações que podem ser empreendidas para influenciar o desempenho de vendas. 
Veja essas ações ou variáveis apresentadas na Figura 9.2 - Ações administrativas para 
influenciar o desempenho de vendas. 
 
 
- Para vender, os critérios devem considerar efetivamente os fatores de sucesso para a marca. 
- A comunicação sobre o concurso deve ser muito bem feita para toda a empresa. 
- Todas as pessoas que têm impacto em vendas devem ser envolvidas. 
- Devem-se prever chances reais de vencer, incentivando todos a um maior esforço, por menor 
que seja. 
- Criar a expectativa, com divulgação de resultados parciais. 
- Dar liberdade para escolher um dos prêmios pode ser mais motivador. 
- Fazer o concurso ser divertido, antes de qualquer coisa. 
- O valor dos incentivos deve estar alinhado com o valor do esforçoadicional que os 
funcionários farão pela campanha, bem como o valor do lucro gerado. Pode ser inclusive 
progressivo, de acordo com os resultados gerados. 
- O período dos incentivos deve envolver o necessário para atingir os objetivos. 
- Cada concurso ou campanha deve ter um grande tema, para ser facilmente lembrado e 
discutido na empresa. 
- Envolver a família do funcionário pode ser ainda mais motivador. 
Finalmente, os fatores organizacionais e ambientais que influenciam o desempenho de vendas 
deverão ser refletidos nas políticas de administração e organização de venda, territórios e as 
diversas decisões já colocadas neste livro. 
Assim, quanto mais ajustada a administração de vendas às tendências ambientais, mais este 
fator influenciará de forma positiva o desempenho dos vendedores. 
CASTRO e NEVES (2005). 
Aula 10 
Administração de Conflitos 
O conflito é inerente à relação humana e acontece por inúmeras situações. 
Muitos podem ser os conflitos em uma área de vendas. Eles podem ser, por exemplo: em 
relação às metas, à incongruência de papéis, por conta de diferentes percepções da realidade, 
entre muitos outros. 
Para tratar dos conflitos, o ideal é de que se possa identificá-los e minimizá-los a um nível 
aceitável e que critérios possam ser criados para o encaminhamento desse tema. 
Origem dos conflitos 
• Metas: geralmente são conceitos fundamentados em diferenças de posicionamento 
em relação ao que é orçado e o que pode ser alcançado com o esforço de vendas e 
marketing. 
• Conflitos de domínio: são conflitos sobre as responsabilidades das partes em termos 
de serviços, como responsabilidades em promoção, entre outras atividades. A 
discordância sobre esses pontos é colocada como discordância de domínio. 
• Incongruência de papéis: um papel pode ser colocado como um conjunto de 
prescrições que definem como deveria ser o comportamento de determinado “ator”, 
como distribuidor, representante ou vendedor. Quando esse papel é alterado por 
uma das partes, cria-se uma situação de conflito. 
• Percepção de realidade: quanto aos atributos dos produtos ou serviços, é a definição 
dos segmentos de mercado e concorrência. Por terem diferentes focos de atuação, as 
empresas e os vendedores podem ter diferentes pontos de vista, não entendendo o 
porquê das solicitações da outra parte. 
Em vendas não é normal uma relação com nível zero de conflitos. Tal nível pode indicar certa 
passividade, decorrente da falta de estímulo para se discutir uma relação, por exemplo, de 
pouco ganho e de pouca importância, em que as partes se acomodam. Assim, essa questão 
mostra o lado positivo do conflito. 
No entanto, altos níveis de conflito diminuem a eficiência do sistema de vendas, porque 
tornam a discussão contraproducente e motivam ações negativas das partes envolvidas. Pode-
se, então, dizer que o conflito provoca mudanças, gera adaptações e leva à sobrevivência. 
 
 
A venda direta dos produtos do fabricante para seus potenciais clientes é outro conflito 
igualmente muito frequente para se administrar. 
Também é fundamental avaliar a questão das regras, seu impacto e prováveis conflitos. Por 
um lado, regras em excesso podem tornar burocrática a relação, tornando-a pouco flexível e 
mostrando que o excesso de controle advém de pouca confiança, o que prejudica a relação e 
consequentemente a formação da parceria. 
Por outro lado, a ausência de regras claras concede margem a indefinições e ao aparecimento 
de conflitos que poderiam ser simplesmente contornáveis e/ou evitados com alguma regra. 
(CASTRO e NEVES, 2005) 
 
 
Mecanismos de Controle da Força de Vendas 
Castro e Neves (2005) relatam que é difícil avaliar o desempenho de um vendedor. Para eles, 
muito embora suas atividades sejam de grande importância para o a alcance dos objetivos da 
empresa, eles (os vendedores) trabalham longe da matriz da empresa e dos olhos do gerente 
de vendas, necessitando, portanto, de algum tipo de controle. 
Para esses autores, embora exista uma crença de que o controle sobre os vendedores possa 
impactar negativamente no desempenho de vendas, estudos recentes têm mostrado aspectos 
positivos do acompanhamento próximo dos homens de venda, levando ao maior desempenho, 
 satisfação, comprometimento, além de diminuição de hiatos de experiência e conflitos de 
papéis existentes. 
Logo, para uma plena análise de vendas, devemos envolver a coleta, a classificação, a 
comparação e os estudos de dados de venda da empresa. Isso pode ser feito checando-se a 
evolução temporal dos dados ou diversos cruzamentos possíveis e comparações com fontes de 
dados internos e externos. 
É importante identificar concentrações de vendas ou mesmo lucros em produtos, vendedores 
ou territórios, para orientar a política de investimentos. Neste caso notar-se-á que é sempre 
comum observarmos que alguns produtos, vendedores e territórios representam grande parte 
das vendas da empresa. 
Um erro muito comum na avaliação de vendas é confundir eficácia com desempenho. 
Eficácia é o resultado de vendas de um vendedor que incorpora não só o esforço, mas também 
outras variáveis, como: potencial de território, acontecimentos ocasionais no território, nível 
de competição, entre outros. 
Já desempenho de vendas, refere-se aos fatores que estão sob o controle do vendedor. Tanto 
medidas de desempenho como eficácia podem ser divididas entre medidas de atividades e 
resultados ou ainda a combinação de ambas, que são os índices de vendas, como podem ser 
observados no Quadro 10.2 de nosso livro-texto. 
Naturalmente, além das medidas citadas, podem ser desenvolvidas outras subjetivas a 
respeito do trabalho dos vendedores, com o objetivo de enriquecer ainda mais a sua avaliação. 
Os critérios que podem ser usados são o conhecimento do vendedor em relação à empresa, 
seus produtos e suas atividades, administração do território, relações com a empresa e 
consumidores e sobre as características pessoais do vendedor. (Castro e Neves, 2005) 
Uma forma de avaliação e controle mais ampla é a auditoria de vendas. Ela tem os mesmos 
princípios de avaliação e controle, no entanto, acompanha todo o desempenho de toda a área. 
É uma ferramenta para auditoria em administração em vendas. Neste caso, são sugeridos 
quatro elementos de análise. São eles: 
 
Alguns elementos para a auditoria de vendas, podem ser visualizados no Quadro 10.4 de nosso 
livro texto, cuja leitura por nós é recomendada. 
Fim