TEORIAS_II_-_Organização

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UNIGRANRIO
Escola de Ciências Sociais Aplicadas
Curso de Administração
TEORIAS DE ADMINISTRAÇÃO II
AULAS 6, 7 E 8: 20 e 27 de março e 03 de abril de 2012 (terça-feira)
AULAS 7, 8 E 9: 21 e 28 de março e 04 abril de 2012 (quarta-feira)
FUNDAMENTOS DO PROCESSO ADMINISTRATIVO: ORGANIZAÇÃO
Fundamentos de Organização
Organização “é a função da administração que distribui tarefas e recursos pelos membros da organização, que determina quem tem autoridade sobre quem, e quando e onde se devem tomar decisões.” (SOBRAL; PECI, 2007)
Está presente em todos os níveis organizacionais: administradores do topo ( mudar ou redesenhar a estrutura organizacional ( influência nos demais níveis organizacionais.
Processo de Organização
“É o processo de dividir, integrar e coordenar as atividades e os recursos organizacionais de forma a alcançar os objetivos definidos. O desenho da estrutura organizacional é o resultado final do processo de organização.” (SOBRAL; PECI, 2007)
Compõem o processo de organização:
Divisão do Trabalho: manifesta-se na especialização vertical (divisão do trabalho determinando a hierarquia) e na especialização horizontal (divisão do trabalho em unidades organizacionais, como departamentos, divisões) das tarefas sob a responsabilidade de um trabalhador.
Integração: agrupamento e associação de tarefas, atividades e recursos organizacionais. Consequência direta da divisão do trabalho e se manifesta nos cargos e funções organizacionais e nos critérios de departamentalização.
Algumas definições:
Cargo: é nome que se dá à posição que uma pessoa ocupa dentro da organização.
Função: conjunto de tarefas e responsabilidades relacionadas ao cargo.
Departamentalização: constituição de departamentos ou divisões na organização.
Coordenação: utilização de mecanismos (técnicas de administração, regras, procedimentos, planos, objetivos, comunicação, sistemas de informação) que buscam a colaboração entre unidades organizacionais (departamentos, divisões etc.), a fim de alcançar os objetivos globais da organização. A divisão e a integração podem levar à perda da visão da organização como um todo, já a coordenação tem o objetivo de evitar isso.
Estrutura Organizacional: maneira pela qual as atividades da organização são divididas, organizadas e coordenadas.
Organograma: representação gráfica da estrutura de uma organização.
2.	Elementos do Processo de Organização
Especialização do Trabalho: é o grau em que as tarefas são divididas e padronizadas na organização.
Cadeia de Comando: distribui a autoridade e responsabilidade pelos membros organizacionais. A autoridade deve passar do topo até o último elemento da hierarquia organizacional por uma linha clara e ininterrupta, identificando quem deve responder a quem.
Algumas definições:
Autoridade: direito formal e legítimo de decidir e de dirigir pessoas e recursos na execução das tarefas.
Responsabilidade: dever de executar a tarefa atribuída e de prestar contas pelos resultados do trabalho.
Delegação: transferência de autoridade e responsabilidade para os membros organizacionais em níveis hierárquicos inferiores.
Amplitude de Controle: decorre da distribuição de autoridade e responsabilidade e mede o número de pessoas subordinadas (colaboradores) a um administrador.
Centralização e Descentralização
Centralização: significa que a autoridade, para tomar decisões, está centrada no topo da organização, enfatizando a cadeia de comando.
Vantagens: decisões mais consistentes com os objetivos principais da organização; maior uniformidade de procedimentos, políticas e decisões; redução dos riscos de erros por parte dos subordinados (colaboradores) etc.
Desvantagens: decisões distanciadas dos fatos locais; administradores com pouco contato com as pessoas envolvidas; subordinados (colaboradores) dependem dos superiores hierárquicos para tomar decisões; aumento da desmotivação por parte dos subordinados (colaboradores); desestímulo à criatividade e à inovação; maior demora na implementação das decisões etc.
Descentralização: significa que a autoridade, para tomar decisões, é distribuída pelos níveis inferiores da organização.
Vantagens: maior agilidade, rapidez e flexibilidade na tomada de decisões; decisões mais adaptadas às condições locais; maior interesse e motivação por parte dos subordinados (colaboradores); maior disponibilidade de tempo dos administradores de topo para outras funções
Desvantagens: perda da uniformidade nas decisões; tendência para o desperdício/duplicação de recursos; maior dificuldade de localizar os responsáveis por decisões erradas etc.
Formalização: é a documentação escrita utilizada para dirigir e controlar os funcionários (quantidade de manuais, códigos de conduta; padronização de processos, assim como horário fixo de trabalho, controle de entrada e saída, uso excessivo de relatórios etc.). As normas e procedimentos utilizados pela organização para lidar com as contingências ambientais definem seu grau de formalização.
Departamentalização: consiste em agrupar e integrar, com base em critérios racionais, tarefas, atividades e funcionários em unidades organizacionais (departamentos, divisões etc.), a fim de obter uma melhor coordenação.
Departamento (ou unidades organizacionais, setores, gerências, diretorias, divisões, áreas de negócios etc.) refere-se a uma unidade de trabalho que agrega um conjunto de tarefas semelhantes ou coerentes entre si sob a direção de um administrador.
Tipos de departamentalização mais frequentes:
Departamentalização Funcional: critério mais usado para agrupar pessoas, recursos e tarefas em departamentos de acordo com a função organizacional desempenhada. São agrupadas, numa mesma unidade, atividades que possuem afinidade de propósitos ou objetivos. É o método de agrupamento baseado na similaridade e na proximidade das tarefas, habilidades, uso de recursos e conhecimentos necessários para o desempenho de cada função. Também é o método mais antigo e mais comum, baseado em áreas especializadas.
Departamentalização Geográfica ou Territorial: agrupa tarefas, atividades recursos organizacionais com base em áreas geográficas. Esse critério é normalmente utilizado quando a organização opera em uma área geográfica muito ampla.
Departamentalização por Processo: agrupa atividades e recursos com base nos processos-chave da organização. Sequencia de um processo, sequencia de eventos que termina com um produto acabado ou serviço completo para o cliente.
Departamentalização por Produto ou Serviço: ocorre quando o agrupamento de atividades está relacionado a um determinado tipo de produto ou serviço. Cada linha de produto/serviço é colocada sob a direção de um administrador que é especialista nesse produto/serviço e responsável por tudo que tem a ver com ele. O critério de departamentalização por produto é mais lógico quando cada produto ou serviço demanda uma tecnologia de produção diferente, assim como formas de comercialização e marketing.
Departamentalização por Cliente: consiste em agrupar tarefas, atividades e recursos pelo tipo de cliente que a organização busca servir. É a forma mais utilizada quando a organização atende diferentes tipos de cliente com necessidades muito distintas. Traz a vantagem de contar com administradores que conhecem bem as expectativas e as demandas dos clientes, podendo atendê-los de forma personalizada.
3. 	Desenho Estrutural das Organizações
O desenho estrutural de uma organização consiste em um conjunto de decisões sobre os elementos estruturais já analisados com o propósito de definir uma estrutura adequada à estratégia e ao ambiente da organização.
Existem três tipos tradicionais de estrutura:
Estrutura Funcional: refere-se à agregação de tarefas de acordo com a função organizacional (marketing, finanças, recursos humanos, operações, entre outros). O agrupamento é baseado na similaridade de tarefas, habilidades, uso de recursos e conhecimentos necessários para o desempenho de cada função. É uma estruturamais eficaz em ambientes estáveis.
Nesse tipo de estrutura, o administrador geral é responsável pelo comando do todo e, abaixo dele, cada integrante do primeiro escalão hierárquico é especializado e responsável por uma função específica, normalmente uma área funcional. 
	Hoje em dia, a estrutura funcional pode ser encontrada em:
organizações com linha de produtos ou serviços limitada;
organizações que estão na fase inicial de sua atividade;
grandes organizações com pequena diversificação tecnológica ou de produtos;
grandes organizações que vendem ou distribuem produtos pelos mesmos canais de distribuição;
grandes organizações que atuam em uma única área geográfica;
organizações que operam em um ambiente externo estável.
Estrutura Divisional: agrega as tarefas em diferentes unidades semi-autônomas segundo o objetivo para o qual concorrem: produtos, mercados ou clientes. As estruturas divisionais são organizadas em função dos resultados, ou seja, todos os recursos necessários para produzir um produto ou servir um cliente, como produção, marketing, logística, encontram-se em cada uma das divisões.
Os administradores responsáveis pela divisão têm sob seu comando a maioria das funções necessárias para lidar com produtos, clientes, área geográfica ou processos, sendo responsáveis pelos resultados da sua divisão e por seu sucesso no mercado.
	Hoje em dia, a estrutura divisional pode ser encontrada em:
organizações maduras e de grande dimensão que oferecem uma linha de produtos ou serviços diversificada;
organizações que atuam em mercados muito diferentes uns dos outros, que exigem estratégias de comercialização e marketing customizadas;
organizações que oferecem produtos ou serviços que demandam tecnologias de produção diferenciadas;
organizações presentes em áreas geográficas distantes.
Estrutura Matricial: modelo híbrido que conjuga as vantagens da estrutura funcional com as vantagens da estrutura divisional. É usada geralmente para lidar com projetos ou negócios que precisam de equipes multidisciplinares temporárias, que possam estar simultaneamente envolvidas em outros projetos. Assim, a equipe de uma organização matricial agrupa funcionários das áreas funcionais da organização (emprestados para o projeto por período determinado) com funcionários alocados ao projeto. Com isso, os funcionários têm dois chefes e estão sob uma autoridade dual.
	Hoje em dia, a estrutura matricial pode ser encontrada em empresas de consultoria, agências de publicidade e outras organizações.
A Estrutura em Rede é o mais recente tipo de estrutura que apresenta como principais características: a flexibilidade e a capacidade de inovação. Significa que a organização desagrega suas principais funções em companhias separadas que são interligadas por uma pequena organização central. Em vez de juntar as funções de produção, marketing, finanças, recursos humanos em um mesmo teto, esses serviços são realizados por organizações separadas que trabalham sob contrato e conectadas eletronicamente ao escritório central. 
Seu organograma se assemelha a um organograma circular: no centro, a unidade central que interliga as demais unidades. Uma empresa brasileira pode ter um produto desenhado nos Estados Unidos, projetado no Canadá, produzido na Alemanha e distribuído na Inglaterra por uma empresa japonesa de vendas através de contratos e de coordenação eletrônica. Grandes organizações de alta tecnologia, como IBM, que antes produziam internamente seus produtos, estão contratando fornecedores no mundo.
Principais características: equipes multifuncionais (vários tipos de trabalhadores que contribuem com conhecimentos diversificados e operam sob escassa supervisão); estrutura mais achatada e horizontal (a tomada de decisão é delegada para os níveis inferiores da organização); a organização informal assume papel mais importante do que a formal (a fonte de autoridade não reside na posição formal hierárquica, mas no conhecimento que os membros organizacionais detêm); superação das fronteiras tradicionais da organização (estabelecimento de parcerias com clientes, fornecedores etc.); todos os membros organizacionais devem lidar com o ambiente externo.
Essa estrutura pode ser encontrada em algumas indústrias de semicondutores, biotecnologia, cinema, música, moda, entre outras.
4.	Modelos Organizacionais
Modelo Organizacional é uma forma genérica estrutural que pode ser assumida por uma organização e depende dos fatores internos e externos à organização. É a determinação da estrutura organizacional mais adequada ao ambiente, estratégia, tecnologia, pessoas, atividades e tamanho da organização.
O modelo organizacional varia entre dois extremos de um continuum: desde o modelo mecanicista ao modelo orgânico.
O modelo mecanicista é o mais próximo do modelo burocrático de Weber, que opera com uma autoridade centralizada no topo, muitas regras e procedimentos/formalização, minuciosa divisão do trabalho/especialização, amplitudes administrativas estreitas e meios formais de coordenação. Esse modelo apresenta geralmente uma configuração alta e piramidal e, conseqüentemente, com muitos níveis hierárquicos. Nesse modelo, as pessoas têm pouca autonomia e as relações tendem a ser formais. O modelo mecanicista é o mais antigo formato organizacional.
O modelo orgânico é característico de organizações ágeis e leves, sendo capazes de responder de forma rápida e criativa aos desafios ambientais. Esse tipo de organização incentiva o conhecimento e as competências de seus funcionários. A comunicação e os processos de administração de pessoas são informais, e a fonte de autoridade é a competência, não a posição hierárquica. Os objetivos são definidos com a participação de todos, a decisão é partilhada entre administradores e subordinados e os sistemas de planejamento e controle são menos formalizados. Esse modelo apresenta estrutura horizontal e achatada e reduzida formalização, com poucas regras.
5.	Condicionantes da Estrutura Organizacional
As decisões do desenho estrutural mais adequado devem levar em consideração os fatores que o influenciam: estratégia, ambiente, tecnologia da produção e dimensão da organização.
A estrutura segue a estratégia: a estratégia e a estrutura devem estar intimamente relacionadas. Alfred Chandler, com base na pesquisa da história de aproximadamente cem grandes corporações norte-americanas, ao longo de 50 anos, concluiu que as mudanças na estratégia precedem e são a causa de mudanças na estrutura das organizações. Dessa forma, mudança nas estratégias corporativas para se adaptar a novas mudanças tecnológicas, econômicas etc. cria problemas administrativos, sendo necessário realizar também mudanças na estrutura para maximizar o desempenho organizacional.
A estrutura se adapta ao ambiente: a forma específica assumida pela organização depende das condições ambientais que enfrenta. O ambiente pode ser simples e estável (poucos fatores ambientais e baixo grau de mudança) ou complexo e dinâmico (vários fatores ambientais e elevado grau de mudança). Quanto mais complexo o ambiente, mais dificuldade para entendê-lo e maior a necessidade de descentralizar a tomada de decisão. Quanto mais dinâmico, maior a dificuldade de formalização e burocratização da estrutura.
Os ambientes contemporâneos tendem a ser cada vez mais dinâmicos e complexos, logo há a tendência para a adoção de estruturas flexíveis, horizontais e enxutas. As organizações mecanicistas não reagem bem a ambientes competitivos, sob pressão para inovação contínua de seus produtos ou serviços.
A estrutura depende da tecnologia: as organizações utilizam alguma forma de tecnologia para executar suas operações e realizar suas tarefas. A tecnologia pode ser sofisticada ou rudimentar.
A estrutura se ajusta ao tamanho: pesquisas demonstram que o tamanho da organização (especialmente no que diz respeito ao número de empregados) influencia a estrutura, principalmente quanto à especialização, departamentalização e grau de formalização. Oresultado mais claro é a maior delegação e descentralização para controlar grandes organizações. 
De forma geral, quando a organização aumenta de tamanho, crescem as divisões; podem surgir mais níveis hierárquicos; a tomada de decisão tende a ser descentralizada etc.
Referências Bibliográficas
SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos Novos Tempos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.