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#Apostila Gerenciamento de Integração e Escopo pdf

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GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 1 
 
 
 
Gerenciamento da integração 
e escopo 
Apostila 
 
 
 
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 2 
ÍNDICE 
APRESENTAÇÃO 5 
AULA 1: GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E TAP 6 
INTRODUÇÃO 6 
CONTEÚDO 7 
CONCEITOS DE GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO 7 
PAPEL DO GERENTE DE PROJETOS 10 
DESENVOLVER O TERMO DE ABERTURA DO PROJETO 12 
ATIVIDADE PROPOSTA 16 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 17 
APRENDA MAIS 18 
AULA 2: PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO 19 
INTRODUÇÃO 19 
CONTEÚDO 19 
ATIVIDADE PROPOSTA 24 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 25 
APRENDA MAIS 26 
AULA 3: ATIVIDADES NO COTIDIANO DO PROJETO 27 
INTRODUÇÃO 27 
CONTEÚDO 27 
ORIENTAR E GERENCIAR O TRABALHO DO PROJETO 27 
MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO DO PROJETO 29 
ATIVIDADE PROPOSTA 32 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 33 
APRENDA MAIS 34 
AULA 4: MUDANÇAS E ENCERRAMENTO DO PROJETO 35 
INTRODUÇÃO 35 
CONTEÚDO 35 
REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS 35 
ENCERRAMENTO DO PROJETO OU FASE 38 
LIÇÕES APRENDIDAS 39 
 
 
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 3 
ATIVIDADE PROPOSTA 39 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 40 
APRENDA MAIS 41 
AULA 5: GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO 42 
INTRODUÇÃO 42 
CONTEÚDO 42 
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO PROJETO 42 
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO PROJETO 44 
COLETAR OS REQUISITOS 46 
ATIVIDADE PROPOSTA 51 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 51 
APRENDA MAIS 52 
AULA 6: DEFINIÇÃO DO ESCOPO 53 
INTRODUÇÃO 53 
CONTEÚDO 54 
DEFINIR O ESCOPO 54 
ARMADILHAS DO GERENCIAMENTO DO ESCOPO 56 
ATIVIDADE PROPOSTA 57 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 57 
APRENDA MAIS 58 
AULA 7: CRIAÇÃO DA EAP 60 
INTRODUÇÃO 60 
CONTEÚDO 60 
CRIAR A EAP 60 
DECOMPOSIÇÃO DA EAP 62 
DICIONÁRIO DA EAP 64 
LINHA DE BASE DO ESCOPO 65 
ATIVIDADE PROPOSTA 65 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 66 
APRENDA MAIS 68 
AULA 8: CONTROLE E VALIDAÇÃO DO ESCOPO 69 
 
 
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 4 
INTRODUÇÃO 69 
CONTEÚDO 69 
CONTROLAR O ESCOPO 69 
VALIDAR O ESCOPO 72 
ATIVIDADE PROPOSTA 73 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 74 
APRENDA MAIS 75 
BIBLIOGRAFIA 76 
BIBLIOGRAFIA BÁSICA 76 
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR (OPCIONAL) 76 
CHAVES DE RESPOSTA 77 
AULA 1 77 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 77 
AULA 2 77 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 77 
AULA 3 77 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 77 
AULA 4 77 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 77 
AULA 5 78 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 78 
AULA 6 78 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 78 
AULA 7 78 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 78 
AULA 8 78 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 78 
CONTEUDISTA 79 
 
 
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 5 
Gerenciamento da integração e escopo - 
Apostila 
Apresentação 
Esta disciplina apresentará duas vertentes da atividade de gerência na fase de 
planejamento dos projetos: o gerenciamento da integração e do escopo. 
 
A primeira visa garantir que os diversos elementos do projeto sejam 
administrados de forma integrada. Esse processo se inicia pela definição das 
linhas gerais do projeto, passando pela orientação e pelo gerenciamento da 
execução, pelo monitoramento e pelo controle dos trabalhos. Por fim, destaca-
se como o projeto deve ser corretamente encerrado. 
 
A segunda, por sua vez, visa assegurar que o projeto inclua somente o trabalho 
necessário a seu sucesso. 
 
Sendo assim, esta disciplina tem como objetivos: 
 Explicar os fundamentos do gerenciamento da integração do projeto; 
 Identificar como funciona o gerenciamento do escopo do projeto. 
 
 
 
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 6 
Aula 1: Gerenciamento da integração e TAP 
Introdução 
A área de conhecimento de Gerenciamento da Integração do Projeto é a única 
que apresenta processos nos cinco grupos de processos, ou seja, há processos 
na iniciação, no planejamento, na execução, no monitoramento e controle, e no 
encerramento. 
 
A área de conhecimento Integração representa, de certa forma, o trabalho do 
gerente de projetos e de sua equipe. Esse gerente integra e consolida os 
diversos elementos do projeto. Ele é o único que pode desempenhar este papel. 
O gerente de projetos é um integrador! 
 
Objetivos: 
 Conhecer os conceitos envolvidos no gerenciamento da integração do 
projeto. 
 Listar os processos de gerenciamento da integração. 
 Conhecer como esses processos se integram durante o ciclo de vida do 
projeto. 
 Aprender a desenvolver o Termo de Abertura do Projeto. 
 Saber quais são os componentes do Termo de Abertura do Projeto. 
 
 
 
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 7 
Conteúdo 
Conceitos de Gerenciamento da Integração do Projeto 
A área de conhecimento Gerenciamento da Integração do Projeto é composta 
por seis processos. Esses processos estão inseridos em todos os cinco grupos 
abaixo: 
 
Grupo de processos 
Processos de Gerenciamento da 
Integração 
Iniciação Desenvolver o termo de abertura do projeto 
Planejamento 
Desenvolver o plano de gerenciamento do 
projeto 
Execução Orientar e gerenciar o trabalho do projeto 
Monitoramento e controle 
Monitorar e controlar o trabalho do projeto 
Realizar o controle integrado de mudanças 
Encerramento Encerrar o projeto ou fase 
 
 
 
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 8 
 
 
Desenvolver o Termo de Abertura do projeto: processo que envolve o 
desenvolvimento de um documento que formalmente autoriza o início do projeto 
(ou da próxima fase de um projeto) e documenta os requisitos iniciais que 
satisfaçam as necessidades e as expectativas dos interessados no projeto. 
 
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: processo que envolve 
a elaboração da documentação das ações necessárias para definir, preparar, 
integrar e coordenar os planos auxiliares do projeto, gerando o Plano de 
 
 
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 9 
gerenciamento do projeto, que será a fonte principal de informações sobre como 
o projeto será planejado, executado, monitorado, controlado e encerrado. 
 
Orientar e gerenciar o trabalho do projeto: é o processo para a execução 
do trabalho definido no Plano de gerenciamento do projeto para que este atinja 
seus objetivos. Esse processo orienta o desempenho das atividades planejadas 
do projeto e gerencia as diversas interfaces técnicas e organizacionais que 
existem dentro dele. 
 
Monitorar e controlar o trabalho do projeto: é o processo de 
acompanhamento, avaliação e controle do progresso do projeto para atender 
aos objetivos de desempenho definidos no Plano de gerenciamento do projeto. 
Incluem relatórios de status, medições do progresso e previsões sobre todas as 
áreas de conhecimento. 
 
Realizar o controle integrado de mudanças: é o processo de avaliação, 
aprovação e acompanhamento das solicitações de mudança do projeto, que 
podem impactar as entregas e o plano do projeto. 
 
Encerrar o projeto ou fase: é o processo de finalização de todas as atividades 
de gerenciamento de projetos para terminar formalmente o projeto ou uma de 
suas fases. 
 
Nesta aula, estamos estudando o processo: 
 Desenvolver o Termo de abertura do projeto 
 
O Gerenciamento da Integração é o grupo de processos que coordena e unifica 
os processos das demais áreas de conhecimento. 
 
 
 
 
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 10 
Papel do gerente de projetos 
O principal trabalho do gerente de projetos é integrar as partes do projeto em 
um todo, podendo muito bem ser refletido pelos processos desta área de 
conhecimento. 
 
Na iniciação, o gerente de projetos está preocupado com o 
entendimento, em linhas gerais, do que deve ser feito pelo projeto. O 
primeiro processo, Desenvolver o Termo de Abertura do projeto, é a 
base para os demais processos e dá início para a identificação das 
partes interessadas do projeto. 
 
 No planejamento, ele elabora um plano que abrange a totalidade dos 
processos, técnicas e ferramentas que serão utilizados no projeto. No 
processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, ele planeja 
e consolida todos os resultados das outras áreas de conhecimento em 
um plano homogêneo e coeso. 
 
 Na execução, orienta o trabalho do projeto. Basicamente ele é um 
comunicador. No processo Orientar e gerenciar o trabalho do projeto, 
ele conduz o trabalho definido no Plano do projeto. 
 
 No monitoramento e controle, o gerente de projetos avalia o 
desempenho do projeto e toma medidas de ajuste, bem como analisa 
os impactos das eventuais mudanças solicitadas para o projeto. Os 
processos Monitorar e controlar o trabalho do projeto e Realizar o 
controle integrado de mudanças são o cerne do monitoramento e 
controle, avaliando feedback das equipes, os resultados, recebendo as 
solicitações de mudanças e analisando seus impactos. 
 
 
 
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 11 
 No encerramento, ele está preocupado com os aspectos administrativos 
dos registros da documentação do projeto e, principalmente, com a 
aprovação do produto final do projeto pelo cliente. 
 
O objetivo da integração é avaliar e selecionar a aplicação dos diversos 
processos das nove áreas de conhecimento temáticas: escopo, tempo, custo, 
qualidade, recursos humanos, comunicações, engajamento das partes 
interessadas, riscos e aquisição, para garantir que os objetivos do projeto sejam 
alcançados. 
 
Também é na integração que os planejamentos das diversas áreas de 
conhecimentos são analisados em conjunto. Por exemplo, uma resposta 
planejada a um risco identificado na fase de planejamento, pode impactar nos 
planejamentos já realizados do escopo, do prazo e do custo. Esta integração 
não é fácil! 
 
Realizar a integração de um projeto envolve tomar decisões sobre a alocação 
de recursos, avaliar o impacto de mudanças no Plano de projeto e tomar 
decisões sobre diferentes alternativas, sempre considerando o projeto como um 
todo. 
 
Também o produto do projeto deve ser integrado com as necessidades 
operacionais da organização. Por exemplo, a área operacional que será 
impactada com a conclusão do projeto pode exigir, por um período, que a 
operação seja assistida pela equipe de projetos, após a entrega do produto final 
concluído para o setor responsável pela operação. 
 
É interessante observar que os processos de integração são apresentados como 
se fossem distintos entre si, com fronteiras bem claras. Mas na prática isto não 
é verdade, pois eles se sobrepõem de tal forma que, em um projeto, somente 
o gerente de projetos e sua equipe são capazes de entender. 
 
 
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 12 
 
Sabemos que há diversas maneiras de fazer determinado trabalho. Assim 
também ocorre com os projetos. Não há certo ou errado em gerenciamento de 
projeto. O importante é discutir com a equipe quais habilidades, técnicas, 
conhecimentos e ferramentas de gerenciamento de projetos serão aplicados no 
projeto. Isso exige maturidade em gerenciamento de projetos! 
 
Desenvolver o Termo de abertura do projeto 
O Termo de abertura é primeiro documento elaborado pelo projeto. É a 
autorização para o seu início, a certidão de nascimento do projeto! 
 
O Termo de abertura pode ser simples ou completo, dependendo das 
informações disponíveis sobre o projeto no momento da sua emissão. Parte das 
informações para a elaboração do Termo de abertura é obtida consultando o 
Estudo de Viabilidade do Projeto. 
 
Nas grandes organizações, somente é aceitável iniciar um projeto após a 
conclusão do seu Estudo de Viabilidade. 
 
O Termo de abertura é usado durante todo ciclo de vida do projeto, 
notadamente para a avaliação das propostas de mudanças. Ele é emitido pelo 
patrocinador do projeto. Porém, é recomendável que o gerente de projetos a 
ser designado participe de sua elaboração. 
 
O Termo de abertura somente pode ser alterado pelo patrocinador do projeto, 
pois ele é o responsável por sua emissão. Ele documenta a necessidade do 
negócio, seja para resolver um problema, seja para capturar uma oportunidade 
para a organização. 
 
O Termo de abertura pode ser composto pelos seguintes elementos: 
 Nome do projeto. 
 
 
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 13 
 Justificativa do projeto. 
 Objetivos do projeto. 
 Produto do projeto. 
 Cronograma resumido. 
 Estimativa orçamentária. 
 Riscos relevantes identificados. 
 Gerente designado e sua autoridade. 
 Cliente do projeto. 
 Patrocinador do projeto. 
 
Nome do projeto 
Mostre agora sua “veia” para marketing. O nome do projeto 
“vende” o projeto. Deve divulgar o projeto de forma direta para a 
organização. Por vezes, pode ser desenvolvida identidade visual 
própria para ampliar sua comunicação. 
 
Justificativa do projeto 
A justificativa liga o projeto aos objetivos estratégicos da 
organização. É uma necessidade da organização que está sendo 
atendida. Fortalece a posição do patrocinador do projeto e 
motiva a equipe do projeto para sua execução. O lema da equipe 
é: “Sabemos por qual motivo estamos trabalhando”. É a razão de 
negócio para o qual o projeto é a solução. Geralmente, o Estudo 
de Viabilidade fornece a base para esta justificativa, que precisa 
ser bem clara. Se a equipe do projeto e os interessados têm uma 
visão clara do motivo pelo qual o projeto foi criado e ajudaram a 
manter o projeto no foco, rejeitando mudanças que vão contra a 
razão inicial do projeto. 
 
 
Objetivos do projeto 
 
 
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 14 
São os requisitos mais amplos que o projeto deve atender. 
Devem ser mensuráveis. É o que a organização pretende 
alcançar com a execução do projeto. Por exemplo, um objetivo 
como “aumentar a satisfação do cliente” pode ser medido por 
“diminuir em x% o número de ligações de reclamações do SAC” 
ou “reduzir em y% o número de troca de produtos defeituosos”. 
 
Requisitos de alto nível 
É uma lista de itens que o produto do projeto deve ter para 
atingir o que é solicitado nas especificações, sejam elas internas 
ou contratuais. São incluídas aí as necessidades, os desejos e as 
expectativas do patrocinador, do cliente e dos interessados no 
projeto. 
 
Critério de aceitação 
São os critérios mínimos, inclusive requisitos de desempenho e 
condições essenciais, que devem ser atendidos para que as 
entregas do projeto sejam aceitas. Pode incluir requisitos 
técnicos, de qualidade e de tempo. É uma forma de se certificar 
que cada requisito é específico e atingível. O mais importante é 
que o próprio cliente e o gerente concordem com o significado 
dos critérios de aceitação para que não haja dúvida se cada teste 
passou ou não. 
 
Cronograma resumido 
O cronograma resumido mostra as datas estimadas dos 
principais eventos. Normalmente, nesta fase, os prazos são 
baseados em projetos semelhantes já realizados. Na seleção do 
projeto, já se fez uma estimativa em alto nível, comparando-o 
com projetos semelhantes, para que se possa ter uma noção dos 
prazos dos eventos do projeto. 
 
 
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 15 
 
Estimativa orçamentária 
Nestemomento, basta apresentar uma ordem de grandeza dos 
custos estimados para a realização do projeto. A tolerância desta 
estimativa deve ser grande, pois pouco se conhece em detalhe a 
execução do projeto. Para a melhoria desta estimativa, é 
necessário concluir a fase de planejamento do projeto. Na 
seleção do projeto, já se fez uma estimativa em alto nível, 
comparando-o com projetos semelhantes, para que se possa 
obter uma estimativa dos custos. 
 
Riscos relevantes identificados 
Caso sejam conhecidos os riscos que possam impactar na 
execução do projeto, é importante registrá-los já no início, pois 
quanto mais cedo as partes interessadas estiverem cientes de 
que existem fatores de risco que podem afetar o projeto, melhor, 
pois será criada uma mentalidade de prevenção. 
 
Gerente de projetos designado e sua autoridade 
É o responsável pelo sucesso ou fracasso do projeto. É 
recomendável que o gerente de projetos seja designado o mais 
cedo possível. Também sua autoridade sobre o projeto deve ser 
formalizada, pois quase nunca ele tem uma carta em branco para 
fazer tudo que o projeto necessita. 
 
Cliente do projeto 
O cliente do projeto é o responsável por fornecer os requisitos do 
produto do projeto e, após a conclusão dos trabalhos, formalizar 
o aceite ou não do que foi fornecido pelo projeto. 
 
 
 
 
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 16 
 
Patrocinador do projeto 
O patrocinador é a voz do projeto junto à alta administração da 
organização. Ele provê recursos orçamentários para o projeto e o 
defende junto à organização. O cargo ocupado pelo patrocinador 
na organização faz uma grande diferença para a condução do 
projeto. A melhor combinação para a condução de um projeto é 
um gerente competente trabalhando com um patrocinador 
politicamente forte dentro da organização. 
 
Atividade proposta 
Para quem está iniciando como gerenciador de projetos, na elaboração do 
Termo de Abertura do Projeto, observa-se alguma dificuldade em distinguir 
entre a justificativa e o objetivo do projeto. Releia os conceitos destes dois 
tópicos e, em seguida, leia o caso a seguir. 
 
O Plano Estratégico para os próximos cinco anos de uma empresa estabeleceu 
que o crescimento na participação do mercado na região Nordeste deverá ser 
de 4% ao ano. Isto representa um aumento no faturamento de 
aproximadamente 12% no período. 
 
Para tanto, foram estudadas várias alternativas. Após os estudos de viabilidade, 
a alternativa selecionada foi a implantação de um Centro de Distribuição em 
Salvador. 
 
O Estudo de Viabilidade do CD Salvador mostrou que o projeto envolve a 
mobilização de recursos financeiros elevados, no valor estimado de R$66 
milhões, mesmo considerando a compra por um preço muito baixo de um 
terreno otimamente localizado. Acontece que há risco de que a licença ambiental 
para a construção do CD no local não seja emitida, face à proximidade de um 
alagadiço. 
 
 
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 17 
 
O Presidente da empresa tem refletido muito sobre este projeto, como uma 
alternativa de atender aos apelos dos acionistas quanto ao aumento da 
remuneração do capital já empatado na empresa. 
 
Nesta manhã, você foi chamado pelo Presidente, que lhe convidou para ser o 
gerente deste projeto. Ele lhe informou que o projeto somente faria sentido se 
fosse concluído até o próximo Natal, ou seja, no prazo máximo de dez meses. 
A empresa já opera um CD em Sorocaba, em São Paulo, como um indicador de 
nível de serviço de atendimento ao cliente de 89%. Ele deseja que neste projeto, 
o grau de automação das operações de armazenagem elevem este índice em 
pelo menos 5 pontos percentuais. 
 
Considerando a situação relatada, identifique justificativas e objetivos do 
projeto. 
 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
Qual das seguintes opções é incluída no Termo de Abertura de Projeto? 
 
a) Descrição detalhada das características e funcionalidades do produto. 
b) Estimativas dos pacotes de trabalho. 
c) Estimativas detalhadas dos recursos. 
d) Necessidade do negócio para o projeto. 
e) EAP. 
 
 
Questão 2 
Você criou o Termo de abertura de projeto, mas não conseguiu aprovação. 
Seu gerente e o chefe dele solicitaram que o projeto comece imediatamente. 
Qual das seguintes opções é a melhor alternativa a ser feita? 
 
 
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 18 
 
a) Desenhar um processo de controle de integrado de mudanças. 
b) Apresentar ao seu gerente as consequências de começar o projeto sem 
aprovação. 
c) Focar em completar os projetos que possuem termos de abertura de 
projeto assinados. 
d) Começar o trabalho pelas atividades mais críticas. 
e) Discutir o assunto com a equipe já designada para projeto. 
 
 
Questão 3 
Qual das frases abaixo melhor expressa o papel do patrocinador no projeto? 
 
a) Ele provê recursos orçamentários para o projeto. 
b) Ele é o responsável por fornecer os requisitos do produto do projeto. 
c) Ele formaliza o aceite final do projeto. 
d) Ele é o responsável pelo sucesso ou fracasso do projeto. 
e) Ele é o responsável pela integração das diversas iniciativas do projeto. 
 
Aprenda Mais 
Leia o artigo A Gestão Integrada no Gerenciamento de Projetos 
Complexos, disponível no Material Complementar. 
 
Veja o artigo com Dicas para a Elaboração de Termos de Abertura de 
Projetos, disponível no Material Complementar. 
 
 
 
 
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 19 
Aula 2: Plano de gerenciamento do projeto 
Introdução 
Imagine uma partida de futebol profissional, na qual significativos interesses 
estão envolvidos, sem uma regra previamente definida para o jogo. Por 
exemplo, uma bola chutada na trave é um gol, um meio gol ou o jogo deve 
seguir? Certamente, nesta situação, a partida seria interrompida diversas vezes, 
de modo a se chegar a um consenso sobre como tratar os eventos envolvidos 
no jogo. 
 
Esta é a ideia do Plano de gerenciamento de projeto. Criar um documento que 
define como o projeto será planejado, executado, monitorado, controlado e 
encerrado. 
 
Objetivos: 
 Aprender o propósito do Plano de gerenciamento de projeto. 
 Saber quais são os seus planos auxiliares. 
 Aprender sobre linhas de base do projeto. 
 Aprender a sequência para a elaboração do Plano do projeto. 
 
Conteúdo 
Com o Termo de abertura criado, o gerente do projeto ganha autoridade para 
elaborar o Plano do projeto. 
 
Assim, você, como gerente, pode iniciar o planejamento do projeto. 
 
O processo de desenvolver o plano de gerenciamento do projeto cria um 
documento que define como o projeto será planejado, executado, monitorado, 
controlado e encerrado. Envolve a documentação das ações necessárias para 
definir, preparar, integrar e coordenar os planos auxiliares, gerando-se o Plano 
 
 
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 20 
de gerenciamento do projeto, que será a fonte principal de informações sobre 
como desenvolver o projeto. 
 
Esse Plano é desenvolvido através de uma série de processos integrados. Assim, 
o esforço para criação do Plano é realizado pela equipe de gerenciamento do 
projeto com a participação de diversas partes interessadas, cujas 
especializações são necessárias para a adequação do trabalho. 
 
A definição da participação das partes interessadas é feita pelo gerente de 
projetos. É um documento composto de diversos planos auxiliares. Sua 
elaboração é progressiva, à medida que há um melhor entendimento do que 
deve ser executado pelo projeto. 
 
Durantetodo ciclo de vida do projeto, este Plano pode e deve ser atualizado, à 
medida que as mudanças vão ocorrendo. 
 
Sua complexidade varia muito, em função das necessidades do projeto. Aquele 
que é complexo ou de vulto, com a eventual participação de profissionais de 
diversas especialidades e nacionalidades, certamente exigirá um Plano bem 
detalhado. O oposto ocorre com um projeto pequeno, com o envolvimento de 
apenas um setor da organização, onde a equipe responsável pelo seu 
desenvolvimento já trabalha em conjunto e conhece as diretrizes para a 
condução da iniciativa. 
 
A infraestrutura de TI e de comunicações, sua estrutura de governança, padrões 
existentes na organização ou na área de aplicação do projeto, informações 
históricas, entre outros aspectos, influenciam no desenvolvimento do Plano do 
projeto. 
 
 
 
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 21 
Neste ponto, é importante que você considere que a única certeza que se tem 
em relação ao Plano é que dificilmente será implantado exatamente como 
planejado. Desconheço qualquer projeto no qual isto tenha acontecido! 
 
Por outro lado, planejar um projeto é uma experiência imperdível! É um projeto 
dentro de um projeto. Os profissionais envolvidos vivenciam no planejamento a 
simulação de sua execução. 
 
Normalmente, os custos do planejamento situam-se entre 3% a 7% do total do 
projeto. É muito pouco já que os benefícios que trazem poderiam ser maiores. 
 
A sequência inicial para o trabalho de planejamento do projeto é rígida: Escopo, 
Tempo, e Custo. Depois seguem, de acordo com as características do projeto, 
sem a mesma rigidez as áreas de conhecimento: Qualidade, Recursos Humanos, 
Comunicações, Engajamento das Partes Interessadas, Riscos e Aquisições. 
 
Apesar da sequência lógica, é um trabalho iterativo. Por exemplo, durante o 
planejamento das aquisições, você pode ser surpreendido por uma informação 
do mercado fornecedor sobre os prazos e custos dos fornecimentos diferentes 
dos inicialmente previstos. Neste caso, os planejamentos já concluídos devem 
ser novamente refeitos. É assim mesmo, fazer e refazer, até se chegar a um 
consenso. Talvez a fase de planejamento seja a mais importante de um projeto. 
 
Na 5ª versão do PMBOK, são relacionados 24 processos de planejamento de um 
total de 47 processos de gerenciamento. É mais de 50%. O Plano de 
gerenciamento do projeto integra e consolida todos os planos auxiliares de 
gerenciamento de projetos. 
 
Cada plano auxiliar é detalhado de acordo com as necessidades da área de 
conhecimento envolvida no projeto, conforme o nível de aplicação de cada 
 
 
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 22 
processo selecionado. Assim, são descritas as técnicas e ferramentas 
selecionadas para os processos escolhidos. 
 
O Plano de gerenciamento do projeto é também denominado Plano do Projeto. 
 
Entre outros, compõem o Plano, os seguintes planos auxiliares: 
 
 Plano de gerenciamento dos requisitos – Define como os requisitos 
serão analisados, documentados e gerenciados durante todo o projeto. 
 Plano de gerenciamento do escopo – Orienta como o escopo será 
definido, documentado, verificado, gerenciado e controlado. 
 Plano de gerenciamento do cronograma - Documenta os processos 
de gerenciamento do tempo e suas ferramentas e técnicas que serão 
utilizadas. 
 Plano de gerenciamento dos custos - Estabelece as atividades e os 
critérios de planejamento, estruturação, estimativa e controle dos custos 
do projeto. 
 Plano de gerenciamento da qualidade - Descreve como as políticas 
de qualidade na organização serão aplicadas e define os procedimentos 
de controle e garantia de qualidade e o processo de melhoria contínua 
para o projeto. 
 Plano de melhorias no processo - Descreve as etapas de análise das 
atividades de valor dos processos objetivando a exclusão ou eliminação 
de desperdícios e ineficiências. 
 Plano de gerenciamento dos recursos humanos - Documenta como 
os recursos humanos devem ser definidos, alocados e gerenciados. 
 Plano de gerenciamento das comunicações - Registra as 
necessidades das partes interessadas, os meios e métodos de 
comunicação e a frequência que deverão ocorrer. 
 Plano de gerenciamento dos riscos - Documenta como será 
estruturado o gerenciamento dos riscos ao longo do projeto. 
 
 
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 23 
 Plano de gerenciamento das aquisições - Descreve como os 
processos de aquisição serão gerenciados de acordo com as necessidades 
do projeto. 
 
Outro plano que compõe o Plano de gerenciamento do projeto é o de 
gerenciamento de configurações, que registra como a documentação do projeto 
deve ser identificada e controlada e suas revisões tratadas. 
 
Também deve fazer parte do Plano de gerenciamento de configurações, os 
procedimentos de como será feita a análise e aprovação das mudanças 
solicitadas durante a execução do projeto. É importante definir um sistema claro 
de gerenciamento de mudanças. Todo projeto deve possuir uma sistemática que 
defina como as mudanças serão solicitadas, quem deverá aprovar as mudanças 
e como elas serão comunicadas às partes interessadas. É função do Gerente de 
projeto avaliar o impacto da mudança nos diversos aspectos do projeto para 
que a tomada de decisão seja a mais objetiva possível. 
 
Geralmente, em empresas maiores, o Escritório de Projetos estabelece planos 
de gerenciamento comuns à organização, para que cada projeto não tenha que 
perder tempo redefinindo os procedimentos repetidamente. Neste caso, o 
gerente do projeto apenas segue os planos e processos padronizados 
estabelecidos pela organização e incluirá somente a declaração do escopo, a 
estrutura analítica do projeto (EAP), o cronograma e o orçamento. 
 
O Plano de gerenciamento de projeto deve ser formal e realista, aprovado pelos 
envolvidos para sua execução e usado no dia a dia do projeto. Para tanto, 
usualmente, como término do processo de validação, é realizada uma reunião 
para a apresentação do trabalho concluído. Essa reunião (reunião de Kick Off) 
dá a partida para a execução do projeto. Este é o momento do “cale-se para 
sempre ou fale agora”! 
 
 
 
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 24 
Uma vez aprovado, o Plano do Projeto somente pode ser alterado através de 
solicitação de mudança aprovada. 
 
O Plano do Projeto é composto de duas partes. O Plano propriamente dito e as 
linhas de base, pelas quais o desempenho do projeto será avaliado. As linhas de 
base do projeto são: 
 
a) Linha de base do escopo (Declaração do Escopo, Estrutura Analítica do 
Projeto e Dicionário da EAP); 
b) Linha de base do cronograma (cronograma); 
c) Linha de base do desempenho de custos (orçamento). 
 
Durante a fase de execução, estas linhas de base são dinâmicas. 
 
É importante saber que, com a utilização da técnica de gerenciamento de valor 
agregado, essas três linhas combinadas formam a Linha de base de desempenho 
do projeto. 
 
Atividade proposta 
Um jovem engenheiro recém-admitido foi designado para ser o gerente do 
projeto para a remodelação da rede elétrica da sede da empresa. 
 
Ele foi informado de que os trabalhos não poderão interferir nas atividades do 
dia a dia do escritório, portanto, devem ser executados somente nos fins de 
semana ou após o expediente e deverão ser concluído em dois meses. Como é 
uma necessidade não prevista no orçamento anual, ficou acertado que os 
trabalhos seriam executados com mão de obra própria. 
 
Como primeira iniciativa, ele entrou em contato com a equipe de manutenção 
predialde modo a conhecer a capacidade do encarregado e dos eletricistas. 
Ficou satisfeito com o resultado das entrevistas, pois chegou à conclusão que a 
 
 
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 25 
equipe estava tecnicamente preparada para executar os serviços. Em seguida, 
reuniu-se com o encarregado e elaborou o cronograma inicial do projeto, o qual 
foi submetido ao gerente administrativo para avaliação. O que o engenheiro fez 
de errado? 
 
 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
Qual das alternativas abaixo melhor representa um Plano de Gerenciamento do 
Projeto? 
 
a) Uma tela impressa com o cronograma do projeto. 
b) Um gráfico de barras. 
c) EAP. 
d) Planos auxiliares. 
e) Plano de configurações. 
 
 
Questão 2 
O que descreve o processo de criar documentação coerente e consistente que 
pode ser usada para guiar todo o trabalho tanto na execução do projeto quanto 
no controle e monitoramento de projeto? 
 
a) Gerenciamento de risco. 
b) Desenvolvimento do plano de gerenciamento de projeto. 
c) Desenvolvimento da declaração do escopo do projeto. 
d) Planejamento de qualidade. 
e) Estipulações do Termo de Abertura do Projeto. 
 
 
Questão 3: 
 
 
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 26 
Integração de um projeto é primariamente responsabilidade de quem? 
 
a) Gerente do projeto. 
b) Membros da equipe. 
c) Patrocinador. 
d) Cliente. 
e) Partes interessadas. 
 
Aprenda mais 
Veja um modelo de planejamento para desenvolvimento de curso a 
distância, disponível no Material Complementar. 
 
Acesse o podcast de Ricardo Vargas sobre a linha de base do projeto no 
site do, disponível no Material Complementar. 
 
 
 
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 27 
Aula 3: Atividades no cotidiano do projeto 
Introdução 
Imagine uma partida de futebol profissional. O Gerente de projetos é o 
técnico. Os jogadores são a equipe do projeto. 
 
Quando a equipe de futebol não obtém sucesso, quem é o primeiro a ser 
afastado? 
 
Nesta aula vamos apresentar o trabalho do gerente de projetos para gerenciar 
o dia a dia do projeto para evitar os desvios e garantir que o projeto não saia 
dos trilhos. 
 
O gerente de projetos orienta o desempenho das atividades planejadas do 
projeto, gerencia as diversas interfaces técnicas e organizacionais existentes, 
acompanha, revê, avalia e ajusta o progresso do projeto para atender ao Plano 
de gerenciamento do projeto. 
 
Objetivos: 
 Conhecer o trabalho para orientar gerenciar, monitorar e 
controlar o projeto. 
 Entender o que são ações corretivas, ações preventivas e reparos de 
defeitos. 
 
 
Conteúdo 
Orientar e Gerenciar o trabalho do projeto 
Trata-se da execução do trabalho definido no Plano do projeto e nas solicitações 
de mudança para atingir os objetivos do projeto. 
 
 
 
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 28 
Os desdobramentos do processo de orientação e gerenciamento do projeto são: 
 
 Executar as atividades para realizar os objetivos do projeto. 
 Criar as entregas do projeto. 
 Formar, treinar e gerenciar os membros da equipe do projeto. 
 Obter, gerenciar e usar os recursos humanos, equipamentos, 
instalações, materiais e ferramentas. 
 Implementar os padrões e os métodos planejados. 
 Implantar atividades de melhoria nos processos. 
 Estabelecer e gerenciar os canais internos e externos de comunicação 
do projeto. 
 Gerar dados do projeto, tais como custos, cronograma, progresso 
técnico e informações sobre o andamento do projeto. 
 Emitir solicitações de mudança. 
 Adaptar as mudanças aprovadas. 
 Gerenciar os riscos e implantar as atividades de resposta a riscos. 
 Gerenciar fornecedores. 
 Coletar e documentar as lições aprendidas. 
 
Os trabalhos de orientar e gerenciar são as principais atividades do gerente do 
projeto. É preciso garantir o entendimento comum do trabalho do projeto. 
Para tanto, por exemplo, é importante: 
 
 Garantir que o Plano de comunicação seja seguido pela equipe do 
projeto. 
 Garantir que as partes interessadas tenham consciência de como serão 
afetadas pelo projeto. 
 Garantir o entendimento das exclusões do escopo do projeto. 
 Garantir que os setores da organização que estão disponibilizando 
recursos para o projeto tenham a última versão do cronograma. 
 
 
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 29 
 Confirmar que os gerentes estão cientes dos relatórios emitidos pelo 
projeto. 
 
Gerenciar é lidar com pessoas. Para tanto, é preciso: 
 
a) Circular as informações do projeto entre os membros da equipe. 
b) Facilitar as discussões para seleção de opções. 
c) Interceder junto aos setores da organização na superação de barreiras. 
d) Trabalhar na solução de problemas da equipe. 
 
Monitorar e controlar o trabalho do projeto 
É o processo de acompanhar, revisar e avaliar o andamento do projeto para 
atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do 
projeto. Inclui a coleta, a medição e a distribuição das informações sobre o 
desempenho e a avaliação das medições e tendências para efetuar melhorias 
no processo. 
 
Os desdobramentos do processo de monitoramento e controle do projeto são: 
 
a) Comparar o desempenho real do projeto como o planejado. 
b) Avaliar o desempenho para determinar a necessidade de ações 
corretivas ou preventivas. 
c) Fornecer informações para suporte aos relatórios de progresso. 
d) Monitorar a implantação das mudanças aprovadas. 
 
Inclui a coleta, a medição e a distribuição das informações sobre o desempenho 
e a avaliação das medições e tendências para efetuar melhorias no processo. O 
monitoramento e o controle ocorrem durante todo ciclo de vida do projeto, 
desde a iniciação até o encerramento. 
 
 
 
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 30 
Da mesma forma que as batidas do coração são medidas por um aparelho, o 
monitoramento contínuo do andamento do projeto permite que a equipe de 
gerenciamento do projeto tenha uma visão clara da saúde do projeto e 
identifique as áreas que exigem atenção especial. Nos projetos de grande porte, 
o gerente de projetos não consegue participar de todas as frentes e trabalho do 
projeto. Por outro lado, ele é responsável por emitir solicitações de mudanças 
para efetivar os ajustes no andamento do projeto, bem como atualizar o Plano 
do projeto. 
 
Esse trabalho também contempla o acompanhamento dos indicadores de 
desempenho criados para o projeto. 
 
 O resultado do trabalho de monitoramento e o controle do trabalho do projeto 
são as solicitações de mudanças e atualizações no Plano do projeto. 
 
As solicitações de mudanças envolvem: 
 
 Ações corretivas 
 Ações preventivas 
 Reparos de defeitos 
 
As ações corretivas são tomadas para trazer de volta o desempenho do projeto 
de acordo com o planejado (de volta às linhas de base). Lidam com desvios já 
ocorridos. 
 
As ações corretivas são baseadas em: 
 
 Contínua medição dos processos; 
 Saber quando o projeto saiu dos trilhos; 
 Habilidade de achar a causa-raiz do problema e não sua consequência. 
 
 
 
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 31 
As ações preventivas são tomadas para evitar que o projeto se distancie da linha 
de base. Elas lidam com desvios de desempenho que podem vir a acontecer. 
Requerem mais experiência da equipe do que cálculos. 
 
São exemplos de ações preventivas: 
 
 Ações para evitar que o problema não se repita; 
 Troca de um recurso motivado pelofato de que a entrega por ele 
realizada não atingiu o critério de aceitação; 
 Treinamento para um profissional para que ele possa se tornar um 
backup de um recurso-chave. 
 
O reparo de defeito é o mesmo que retrabalho. Ocorre quando um componente 
do projeto não atende às especificações. 
 
São exemplos de reparos de defeitos: 
 
 Rejeição de uma entrega pelo cliente por falta de qualidade. 
 Rejeição de uma entrega pelo controle de qualidade do projeto. 
 Entrega com escopo incompleto. 
 
Outro fator crítico para o adequado monitoramento e controle é a definição da 
frequência do ciclo de controle. A frequência pode ser diária, semanal, mensal, 
tudo depende das características do projeto e do tipo de trabalho que está sendo 
desenvolvido. 
 
Quando o ciclo é muito frequente, redunda num esforço desnecessário de 
gestão. Quando muito espaçado, não permite que as ações de ajuste sejam 
tempestivamente implementadas. A definição da frequência depende da 
experiência e sensibilidade do gerente de projetos. 
 
 
 
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 32 
Durante a confecção do Plano de gerenciamento do projeto, foram definidos os 
processos de controle de mudanças. Porém, é comum que o gerente queira 
agradar o cliente e deixe passar alguma mudança sem a devida avaliação e 
autorização. Neste caso, mesmo que essa mudança não cause nenhum impacto 
importante ao projeto, será aberta uma brecha para que o cliente busque cada 
vez mais pela implantação de alterações e sem o processo de gerenciamento de 
mudanças. 
 
Normalmente, o principal interesse do cliente não é o controle do projeto, e sim 
os benefícios do produto final. Assim, ele pressionará para obter o máximo 
possível do projeto, independente da avaliação do impacto da mudança. Apesar 
de ser natural, trata-se de um jogo de “me engana que eu gosto”, já que mesmo 
sem avaliação, o impacto da mudança ocorrerá. 
 
As ações corretivas, preventivas e os reparos de defeito que alterem 
contratações vigentes e componentes do Plano do projeto, tais como as linhas 
de base, o escopo do projeto, o escopo do produto e procedimentos exigem, 
necessariamente, uma solicitação de mudança formal e somente devem ser 
implantadas, após analisadas, com eventual aprovação pelo processo de 
Realizar o controle integrado de mudanças. 
 
Atividade Proposta 
Imagine um projeto para a construção de uma usina hidrelétrica, envolvendo a 
instalação na casa de força de turbinas hidráulicas, geradores elétricos e demais 
componentes auxiliares, fornecidos por diversos fabricantes. 
 
A área do local das instalações dos equipamentos tem pequenas dimensões e 
os equipamentos são pesados e de difícil movimentação. Considerando que você 
é gerente de projetos e que o planejamento das atividades está muito detalhado 
e específico, que ferramenta de administração do trabalho você poderia usar 
neste caso? 
 
 
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 33 
Exercícios de Fixação 
Questão 1 
Todas as atividades fazem parte de orientar e gerenciar o trabalho do projeto, 
EXCETO: 
 
a) Identificar ações preventivas. 
b) Usar uma estrutura analítica do projeto. 
c) Implementar ações corretivas. 
d) Criar um sistema de controle das configurações. 
e) Implantar atividades de melhoria nos processos. 
 
 
Questão 2 
É importante coletar lições aprendidas do projeto para: 
 
a) Documentar as decisões tomadas. 
b) Relembrar o que foi feito no projeto. 
c) Apoiar as decisões de custo do projeto. 
d) Garantir que nada foi esquecido. 
e) Apoiar os riscos no projeto. 
 
 
Questão 3 
É preciso garantir o entendimento comum do trabalho do projeto. Para tanto, 
as atividades a seguir são importantes, EXCETO: 
 
a) Garantir que as partes interessadas saibam do projeto e seus impactos. 
b) Garantir o entendimento das exclusões do escopo do projeto. 
c) Garantir que os departamentos funcionais estão trabalhando com a 
versão atualizada do cronograma. 
d) Garantir solução de problemas da equipe. 
 
 
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 34 
e) Garantir a leitura dos relatórios de status. 
Aprenda Mais 
Assista ao vídeo Hotel de 30 andares sobre a execução de uma construção, 
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Leia o artigo Cinco passos para o controle de projetos, disponível no 
Material Complementar. 
 
 
 
 
 
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 35 
Aula 4: Mudanças e encerramento do projeto 
Introdução 
Você conhece algum projeto no qual o cronograma foi alterado sem que todos 
os envolvidos tivessem conhecimento deste fato? 
 
Mudanças em projeto quase sempre ocorrem. O Plano do projeto estabelece as 
regras de como as mudanças devem ser levadas a efeito, incluindo níveis de 
autoridade. O gerente de projetos deve seguir esses procedimentos. 
 
Você conhece algum projeto que acabou sem terminar? 
 
Todo projeto deve ser formalmente encerrado, de modo a confirmar que o 
trabalho foi realizado conforme o Plano do projeto. Se esta afirmação não é clara 
ou você desconhece as consequências para o gerente do projeto e para o projeto 
da não formalização de seu encerramento, então preste muita atenção nesta 
aula! 
 
Objetivos: 
 Aprender sobre o controle integrado de mudanças no projeto. 
 Tomar conhecimento da importância e do que deve ser feito para 
encerrar um projeto. 
 
Conteúdo 
Realizar o controle integrado de mudanças 
Trata-se do trabalho definido no Plano do projeto para levar a efeito as 
solicitações de mudança do projeto. É a análise das solicitações de mudança, 
aprovação e controle de mudanças. As mudanças podem ser nas entregas ou 
qualquer outra parte do projeto. Elas ocorrem do início ao fim do projeto. 
 
 
 
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 36 
O mais importante é analisar o impacto da mudança em todas as áreas de 
conhecimento. Por exemplo, o impacto de qualquer mudança no escopo do 
produto do projeto deve ser analisado no cronograma, nos custos, na qualidade, 
nos recursos humanos, nas comunicações, no engajamento das partes 
interessadas, nos riscos e nas aquisições. 
As solicitações de mudança devem ser formais e formalizadas através de 
preenchimento de um formulário padronizado pela equipe do projeto. 
 
Se você entendeu bem o conceito de controle integrado da mudança, reflita qual 
seria o seu próximo passo, caso houvesse uma solicitação de alteração no 
padrão de qualidade de uma determinada entrega do projeto. 
 
As atividades do processo de controle integrado de mudanças seguem a 
sequência: 
 Recebimento pela equipe do projeto do pedido de mudança. 
 Análise e entendimento da mudança. 
 Análise dos impactos da mudança nos objetivos do projeto. 
 Criação de eventuais opções. 
 Documentação do impacto das solicitadas mudanças. 
 Aprovação ou rejeição da mudança solicitada. 
 Comunicação do resultado da análise para as partes interessadas. 
 Gerenciamento das expectativas das partes interessadas. 
 Controle e atualização do escopo, custo, orçamento, cronograma e 
requisitos de qualidade, com base nas mudanças aprovadas. 
 Garantia de que somente mudanças aprovadas sejam implantadas. 
 Gerenciamento das mudanças aprovadas (andamento/conclusão). 
 Identificação de que a mudança ocorre outras vezes. 
 Avaliação da eficácia das ações de mudança. 
 
As mudanças podem ter origens diversas, tais como o melhor entendimento do 
projeto, mudança no ambiente empresarial, riscos não identificados, partes 
 
 
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA37 
interessadas não expressarem seus requisitos, objetivos estratégicos com novas 
priorizações, entre outras. 
 
A mudança por si só pode não ser ruim, mas seus impactos podem ser negativos 
para o projeto. Na fase de planejamento, em geral, são até bem vindas. Mas, 
na medida em que o projeto avança na sua execução, pode ter efeitos 
devastadores nos objetivos do projeto. 
 
As solicitações de mudança devem ser aprovadas ou rejeitadas por alguma 
autoridade, que pode ser o patrocinador, o gerente de projetos, ou por 
organização externa à estrutura do projeto. 
 
Em muitas organizações, é criado um Comitê de Controle Integrado de 
Mudanças, órgão externo à estrutura do projeto. Esse Comitê poupa o 
patrocinador ou o gerente de projetos de tomar uma decisão sobre mudanças 
no projeto sem a participação das demais partes interessadas. 
 
Normalmente, o Comitê é formado por gerentes seniores e altos executivos da 
organização. O gerente de projetos participa da reunião e ocupa uma posição 
de destaque, pois ele conhece o projeto e os impactos da mudança. 
 
A existência do Comitê torna o processo mais burocrático e trabalhoso, mas não 
muda a sequência das atividades anteriormente apresentada. 
 
A interação entre os processos de orientação, gerenciamento, monitoramento e 
controle, e controle integrado de mudanças pode ser observado na figura. 
 
 
 
 
 
 
 
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 38 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Encerramento do projeto ou fase 
Trata-se do processo de finalização de todas as atividades, em todos os grupos 
de processos de gerenciamento de projetos, para encerrar formalmente o 
projeto ou uma de suas fases. 
 
As atividades envolvidas, entre outras, são: 
 
a) Confirmar que todo trabalho planejado foi realizado. 
b) Garantir que o projeto atendeu aos critérios de aceitação. 
c) Terminar os relatórios de acompanhamento. 
d) Coordenar a transição do produto do projeto para o cliente. 
e) Coletar os dados técnicos do projeto. 
f) Consolidar os registros das lições aprendidas. 
g) Arquivar a documentação técnica do projeto. 
h) Arquivar a documentação administrativa do projeto. 
i) Arquivar a documentação financeira do projeto. 
j) Obter o aceite do cliente do produto final. 
 
Se o projeto for cancelado, a documentação indicará por que ele foi concluído 
antes do previsto e formalizará os procedimentos da transferência das entregas 
finalizadas ou em andamento para o cliente. 
 
 
 
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 39 
Lições aprendidas 
Para o contínuo aprendizado da organização, o registro das lições aprendidas é 
uma garantia de que o aprendizado proporcionado pelo projeto não ficará 
apenas no entendimento dos profissionais que trabalharam no empreendimento. 
 
O registro das lições aprendidas e a análise da documentação deste acervo é 
um ativo organizacional de inestimável valor. Cria riqueza para a organização. 
 
Atividade proposta 
Por ocasião do encerramento, o gerente de projetos da consultoria coletou o 
feedback tanto do cliente quanto da sua equipe. Uma pesquisa foi formatada 
para o cliente e outra para a equipe, com espaços para uma avaliação numérica 
e comentários. 
 
No caso da equipe, a pesquisa era anônima, para que todos se sentissem 
confortáveis em expressar sua opinião. Após as pesquisas, o gerente preparou 
uma reunião de encerramento do projeto e a apresentação de lições aprendidas, 
com o resultado consolidado das pesquisas. Apresentou também informações 
tais como: total de horas, número de pessoas, resultados obtidos etc. 
 
Essa apresentação foi a base para que se lembrasse do que aconteceu e 
levantar, com a equipe, quais situações ocorreram neste projeto que poderiam 
ser consideradas boas práticas, e aquelas que não devem ser repetidas. Elas 
devem ser documentadas e armazenadas em um repositório da organização, 
para que outros projetos não cometam os mesmos erros. Após essa reunião, o 
gerente confirmou o pagamento da última fatura pelo cliente, verificou que toda 
documentação do projeto estava registrada e pronta para ser arquivada e 
desmobilizou os recursos remanescentes da equipe do projeto. 
 
O que faltou fazer? Pois foi exatamente isto que “afundou” a rentabilidade do 
projeto. 
 
 
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 40 
 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
Qual das respostas não está seguindo a sequência correta das atividades do 
controle integrado de mudanças? 
 
a) Entendimento da mudança. 
b) Análise dos impactos da mudança nos objetivos do projeto. 
c) Aprovação ou rejeição da mudança solicitada. 
d) Criação de eventuais opções. 
e) Garantia de que somente mudanças aprovadas sejam implementadas. 
 
 
Questão 2 
Houve uma solicitação de alteração no padrão de qualidade de uma determinada 
entrega do projeto? Qual o próximo passo? 
 
a) Alertar ao solicitante que o projeto não pode mais ser alterado. 
b) Alterar imediatamente o padrão de qualidade solicitado. 
c) Dar ciência ao patrocinador do ocorrido. 
d) Registrar o novo padrão para ser usado nos projetos futuros. 
e) Avaliar os impactos da solicitação. 
 
 
Questão 3 
Qual das respostas não está de acordo com o trabalho do Comitê Controle 
Integrado de Mudanças? 
 
a) O Gerente de projetos faz parte deste Comitê. 
b) O Comitê é o conselho diretivo do projeto. 
 
 
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 41 
c) Aprovação ou rejeição da mudança solicitada é uma prerrogativa do 
Comitê. 
d) A análise de impactos das mudanças solicitadas é feita pela equipe de 
projeto. 
e) Somente mudanças aprovadas são implementadas. 
 
Aprenda mais 
Escute o Podcast de Ricardo Vargas sobre o Comitê de Controle de 
Mudanças. Disponível no Material Complementar. 
 
Leia o artigo A Importância de documentar as lições aprendidas, 
disponível no Material Complementar. 
 
 
 
 
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 42 
Aula 5: Gerenciamento do escopo do projeto 
Introdução 
Você conhece algum projeto em que o produto final não atendeu às expectativas 
do cliente? 
 
A área de conhecimento de Gerenciamento do Escopo do Projeto apresenta 
quatro processos de planejamento e dois processos de monitoramento e 
controle do projeto. 
 
Para o gerenciamento do escopo, o primeiro passo é a elaboração do Plano de 
gerenciamento do escopo que estabelece a regra do jogo para planejar, 
monitorar e controlar o escopo do projeto, de modo a ficar claro para diversas 
partes interessadas o que deve ser feito. 
 
A qualidade do planejamento do escopo decide o sucesso ou o fracasso do 
projeto! 
 
Objetivos: 
 Saber qual é o objetivo do gerenciamento do escopo do projeto; 
 Conhecer os processos para planejar e controlar o escopo do projeto; 
 Entender a importância de coletar os requisitos do projeto; 
 Aprender as ferramentas para coleta de requisitos. 
 
Conteúdo 
Planejar o gerenciamento do projeto 
O gerenciamento do escopo assegura que o projeto inclui todo o trabalho 
necessário, e somente o necessário, para entregar com sucesso o produto final 
do projeto. 
 
 
 
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 43 
Seu objetivo básico é esclarecer o que está e o que não está incluído no 
trabalho do projeto. 
 
O gerenciamento do escopo envolve o trabalho necessário para assegurar que 
o projeto: 
 
1. Tenha seus requisitos levantados de forma detalhada; 
2. Documente de forma objetiva todo o escopo do projeto; 
3. Estruture o escopo e detalhe suadecomposição; 
4. Garanta que o que está sendo executado está de acordo com o que foi 
documentado para o escopo do projeto; 
5. Confirme que as entregas estão sendo validadas pelo cliente; 
6. Garanta que as alterações do escopo estão seguindo as regras 
estabelecidas, com seus impactos no projeto analisado e com os 
documentos do projeto alterados para representar as alterações 
aprovadas. 
 
 
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 44 
7. 
 
Planejar o gerenciamento do projeto 
Trata-se do trabalho que visa criar um plano para levar a efeito o gerenciamento 
do escopo do projeto. Esse plano documenta como o projeto será definido, 
monitorado e controlado pela equipe do projeto e validado pela equipe do 
cliente. 
 
O benefício da criação de um plano é estabelecer as diretrizes de como o escopo 
será gerenciado ao longo do projeto. 
 
 
 
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 45 
O Plano de gerenciamento do escopo é um plano auxiliar do projeto. 
 
Para desenvolver o Plano de gerenciamento do escopo e de seu detalhamento, 
primeiro inicia-se com a análise das informações contidas no Termo de abertura 
do projeto, no Estudo de viabilidade do projeto e das informações históricas de 
projetos anteriores do acervo do ativo organizacional. 
 
A criação desse plano reduz o risco de “scope creep”, expressão que reflete o 
efeito das mudanças não controladas no projeto. Dê ao cliente o que ele pediu: 
nem mais nem menos! 
 
O Plano de gerenciamento do escopo é o primeiro e o mais crítico para o sucesso 
do projeto, pois subordina todos os demais planos auxiliares do projeto. 
 
O Plano de gerenciamento do escopo contém: 
 
 Processos para preparação e detalhamento do escopo do projeto. 
 Processos que permitam criar a estrutura analítica do projeto – EAP. 
 Processos que especifiquem como as entregas serão controladas. 
 Processos que estabeleçam como a aceitação das entregas ocorrerá. 
 Processos que definam como as mudanças do escopo serão 
processadas. 
 
O Plano de gerenciamento do escopo pode ser formal ou informal, detalhado 
ou simplificado. Tudo depende das características do gerenciamento do 
projeto. 
 
Além do Plano de gerenciamento do escopo, outro produto do trabalho inicial 
do planejamento do escopo é o Plano de gerenciamento dos requisitos. Esse 
plano auxiliar descreve como os requisitos serão analisados, documentados e 
gerenciados. 
 
 
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 46 
Em geral, os componentes desse Plano apresentam: 
 
 Como serão planejadas e reportadas as atividades para coleta dos 
requisitos. 
 Como os requisitos serão priorizados. 
 Como as mudanças dos produtos serão iniciadas. 
 Como os impactos serão analisados e reportados. 
 Quais são os níveis de competência para aprovar as mudanças. 
 Quais serão as métricas utilizadas. 
 Como será a estrutura para permitir a rastreabilidade dos requisitos. 
 Quais serão os atributos dos requisitos que serão registrados na Matriz 
de rastreabilidade de requisitos. 
 
Assim, são criados dois documentos para coleta e acompanhamento dos 
requisitos do projeto: 
 
 Documentação dos requisitos. 
 Matriz de rastreabilidade dos requisitos. 
 
Coletar os requisitos 
Coletar os requisitos visa definir e documentar as funções e funcionalidades do 
projeto e do produto do projeto para atendimento das necessidades e 
expectativas quantificadas e documentadas do cliente e demais partes 
interessadas do projeto. 
 
O sucesso do projeto depende da execução deste trabalho de coleta. 
Os requisitos precisam ser detalhados o suficiente para permitir sua medição 
durante a execução do projeto. 
 
Os requisitos formam a base das informações para a criação da EAP – Estrutura 
Analítica do Projeto. Os planejamentos do cronograma, do orçamento e da 
 
 
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 47 
qualidade tomam por base os requisitos levantados no planejamento do escopo 
do projeto. 
 
O trabalho para coleta de requisitos começa com a análise das informações 
contidas no Termo de abertura do projeto e no Registro das partes interessadas, 
os quais foram desenvolvidos na iniciação do projeto. Os requisitos de alto nível 
já foram registrados no Termo de abertura. Agora é necessário detalhar e 
ampliar as informações das partes interessadas. 
 
Os requisitos podem ser classificados em: 
 
 Requisitos do projeto. 
 Requisitos do produto. 
 
Os requisitos do projeto envolvem os levantamentos de necessidades do 
trabalho do projeto, como o gerenciamento do projeto e das entregas. Os 
requisitos do produto envolvem as informações do produto, tais como os 
requisitos técnicos, funcionalidades e seu desempenho. 
 
Os requisitos do produto podem ser: 
 
 Funcionais: o que o produto deve fazer; 
 Não funcionais: uma qualidade que o produto deve ter. 
 
Os requisitos não funcionais podem ser, entre outros: 
 
 Requisitos sensoriais: aparência. 
 Requisitos de usabilidade: baseados nos hábitos dos usuários. 
 Requisitos operacionais: ambiente operacional para o produto. 
 Requisitos de desempenho: quão rápido, preciso, seguro, confiável. 
 
 
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 48 
 Requisitos de segurança: segurança, confidencialidade e integridade do 
produto. 
 Requisitos de manutenibilidade e portabilidade: quão mutável ou 
atualizável, bem como portátil o produto precisa ser. 
 Requisitos legais ou de padronização: de conformidade com leis ou 
padrões aplicáveis. 
 
Para a coleta dos requisitos e do produto do projeto são utilizadas diversas 
técnicas. O gerente de projetos deve utilizar a técnica mais apropriada para cada 
parte interessada. Fique alerta, pois um requisito não identificado nesta fase 
pode exigir mudanças e criar conflitos durante a execução do projeto. 
 
São técnicas e ferramentas que ajudam na identificação dos requisitos: 
 
Entrevistas - entrevistas individuais feitas com cada parte interessada. 
Geralmente, parte-se de um questionário inicial enviado com antecedência para 
o entrevistado; à medida que ele dá as informações, novas perguntas podem 
surgir. Na maior parte das vezes, são individuais, mas podem envolver também 
grupos. É importante entrevistar partes interessadas no projeto como o cliente, 
especialistas da área e profissionais experientes em projetos semelhantes. Isso 
dará o suporte necessário para identificar e definir que funções e itens são 
importantes para o projeto. Percebe-se que o cliente é mais objetivo, mas pode 
perder perspectiva, ou pode não conhecer algum aspecto importante ou não 
notar uma consequência de um requisito. Por isso, é necessário levantar e 
comparar os requisitos fornecidos pelas diversas partes interessadas. 
 
Grupos focais - o objetivo do grupo focal é reunir as diversas partes 
interessadas e especialistas de uma área para entender as expectativas e 
percepções sobre um aspecto do projeto. Para ser eficiente, uma pessoa de fora 
da discussão deve assumir o papel de facilitador para promover uma discussão 
interativa sobre o assunto. Diferente da entrevista, o foco se volta mais para 
 
 
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 49 
uma conversa. A ideia é economizar tempo, pois, às vezes, em entrevistas 
individuais, os interessados têm pontos de vista divergentes. 
 
Workshops facilitados - são sessões que trazem profissionais de áreas 
funcionais para definir os requisitos. É uma técnica muito utilizada para 
rapidamente definir requisitos que transpassam diversas áreas da organizaçãoe conciliar as diferenças. Com estas sessões, podem ser descobertas 
incoerências nos requisitos para que sejam analisadas. Abaixo, temos uma ideia 
de como esses workshops acontecem: 
 
 Os grupos de partes interessadas mais importantes, de 
preferência todos, são convidados a comparecer e juntos 
acompanham o problema que o projeto deverá resolver e 
produzir. 
 Todas as cartas são postas na mesa objetivamente, de forma 
a poupar tempo. 
 Assim, pode-se efetuar uma identificação completa dos 
problemas (causa e efeito) e encontrar as soluções certas. 
 Uma imagem comum e estruturada daquilo que o projeto irá 
construir é obtida. 
 Erros e conflitos são evitados durante a execução. 
 
Técnicas criativas de grupo - são atividades em grupo que podem ser usadas 
para identificar requisitos do projeto e do produto a ser criado, ou mesmo formas 
alternativas de solução. Seguem alguns exemplos: 
 
 Brainstorm (tempestade de ideias): todos os participantes apresentam 
qualquer coisa sobre o projeto e produto que lhe vem à mente. A ideia 
não é tolher as ideias, e sim anotar todas, para que a criatividade possa 
fluir. Depois os participantes votam nas melhores ideias, para que 
sejam priorizadas. 
 
 
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 50 
 
 Técnica de Delphi – um requisito é enviado para especialistas que 
participam anonimamente. As respostas são compiladas por um 
moderador e reenviadas para os especialistas para revisão, até que o 
consenso seja alcançado. 
 
 Mapa mental – trata-se de um diagrama de ideias para gerar, classificar 
e registrar informações. 
 
 Diagrama de afinidade – as ideias geradas por qualquer outra técnica 
são classificadas de acordo com sua semelhança. 
 
 Técnicas de tomada de decisão - visam facilitar a tomada de decisão em 
grupo, como numa votação. O resultado pode ser escolhido por 
unanimidade (consenso), por maioria absoluta, pelo grupo maior ou 
mesmo por decisão de uma pessoa do grupo. 
 
 Questionários e pesquisas - auxiliam na tomada de decisões específicas, 
mais apropriados para grandes públicos. O questionário deve ser 
preparado para obter respostas objetivas e parametrizáveis. 
 
 Observações - as pessoas geralmente acham difícil descrever o que 
fazer. Às vezes, a melhor forma de entendê-las é observá-las, mesmo 
que o processo esteja documentado. Os processos reais de trabalho 
geralmente diferem daqueles processos formalmente descritos. A ideia 
é observar os indivíduos e como eles executam seu trabalho. O 
observador pode assumir o papel de “sombra” da pessoa que está 
sendo observada, o que provoca pouca interferência. Alternativamente, 
pode o observador executar o trabalho junto com a pessoa observada, 
para confirmar o entendimento. 
 
 
 
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 51 
 Protótipos - uma forma de obter o feedback dos interessados criando algo 
que eles possam experimentar. Muito usado em manufatura e em 
sistemas, quando as telas são mostradas sem executar funções, ou 
executando funções simuladas. Protótipos são úteis para a coleta de 
requisitos porque os usuários podem experimentar o produto pronto e 
mostrar os pontos fortes e fracos. Há algo concreto para criticar. 
 
Atividade proposta 
Ao levantar detalhadamente o que o cliente deseja para o projeto, você tem que 
garantir o que é necessário para que o produto seja construído conforme as 
necessidades e expectativas do cliente. Leia o caso apresentado e descubra o 
que deu errado. 
 
Uma escola comprou um novo sistema de TI para arquivar os dados acadêmicos. 
Esses dados contemplavam as informações dos professores, alunos, aulas, 
avaliações, descrições das disciplinas, etc. O levantamento foi feito e o cliente 
validou que a totalidade dos requisitos do banco de dados acadêmico havia sido 
contemplada pela equipe de projeto. No entanto, no primeiro dia agendado para 
a operação, o sistema não funcionou. O que faltou incluir no escopo do projeto? 
 
 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
Em que grupo de processos de gerenciamento de projetos os requisitos são 
coletados? 
 
a) Iniciação 
b) Planejamento 
c) Execução 
d) Monitoramento e controle 
 
 
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 52 
e) Encerramento 
 
 
 
Questão 2 
Durante uma reunião da equipe do projeto, um membro sugeriu uma melhoria 
muito boa ao escopo do produto que está fora da Documentação dos requisitos. 
O gerente do projeto realça que a equipe precisa se concentrar em completar 
todo o trabalho e somente o trabalho requerido. Isto é um exemplo de: 
 
a) Gerenciamento de mudanças 
b) Gerenciamento do escopo 
c) Análise de qualidade 
d) Decomposição do escopo 
e) Gestão de pessoas 
 
 
Questão 3 
O projeto trará impacto para uma comunidade que envolve centenas de famílias. 
Qual seria a melhor técnica para conhecer os requisitos do projeto envolvidos 
com essas partes interessadas? 
 
a) Brainstorm 
b) Protótipo 
c) Entrevistas 
d) Técnica de grupo nominal 
e) Pesquisa 
 
Aprenda mais 
Ouça o podcast de Ricardo Vargas sobre a técnica Delphi, no Material 
Complementar. 
 
 
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 53 
 
Leia o artigo Pontos cegos em Engenharia de Requisitos, disponível no 
Material Complementar. 
Aula 6: Definição do escopo 
Introdução 
O processo Definir o escopo é crítico para o adequado planejamento das demais 
áreas de conhecimento, pois, na fase de planejamento do projeto, há uma 
ordem obrigatória. Primeiramente, planejamos o escopo, depois o tempo, em 
seguida os custos. Na sequência as demais áreas de conhecimento. 
 
Mas é antes de tudo um trabalho muito iterativo, pois qualquer decisão de 
planejamento em uma área de conhecimento pode afetar o planejamento das 
demais. 
 
Assim, tudo começa com o escopo. Se o gerente de projetos e sua equipe 
tiverem que “perder” tempo, que percam com a definição do escopo. Na 
verdade, a boa definição do escopo é “ganhar” tempo. 
 
A qualidade da definição do escopo decide o sucesso ou o fracasso do projeto! 
 
Objetivos: 
 Entender a importância da definição do escopo; 
 Saber o que é a Declaração do Escopo do Projeto; 
 Ficar alerta para as exclusões do escopo do projeto; 
 Diferenciar restrição de premissa de um projeto; 
 Conhecer as armadilhas do gerenciamento de escopo. 
 
 
 
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 54 
Conteúdo 
Definir o escopo 
O processo de definir o escopo trata da elaboração da descrição detalhada do 
trabalho do projeto e do seu produto. É crítico para o adequado desenvolvimento 
do projeto. 
 
Trata-se de um trabalho elaborado progressivamente, à medida que as 
informações sobre o projeto se tornam conhecidas pela equipe. 
 
Documenta o trabalho que irá gerar o produto do projeto. Para tanto, cria o 
documento denominado Declaração do escopo do projeto, que será utilizado 
para decisões futuras do projeto. 
 
A Declaração do escopo do projeto descreve em detalhes as entregas do projeto 
e o trabalho necessário para criar estas entregas. Também especifica claramente 
o que não está no projeto, para nivelar as expectativas das partes interessadas. 
 
Esse documento é uma das bases para se avaliar, mais à frente, as solicitações 
de mudança. Quanto mais clara a Declaração, mais claro fica averiguar se algum 
pedido está dentro ou fora do escopo acordado do projeto. 
Não se deve avançar no desenvolvimento do planejamento do projeto sem 
conhecer muito bem seu produto. Para tanto, é importante fazer a análisedo 
produto com o objetivo de conhecer os objetivos e a descrição definidos pelo 
cliente e transformá-los em entregas tangíveis. Busque o melhor entendimento 
possível para o produto do projeto. 
 
Também há necessidade de verificar se há alternativas para executar o trabalho 
do projeto. Escolha a melhor abordagem e, eventualmente, selecione uma de 
menor custo. 
 
 
 
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 55 
A Declaração do escopo do projeto é diferente da Documentação dos requisitos, 
pois a abordagem é do ponto de vista do projeto e a Documentação dos 
requisitos do ponto de vista do cliente. 
 
A Declaração do escopo deve ser escrita com clareza, de modo que diferentes 
partes interessadas do projeto tenham o mesmo entendimento do que deve ser 
feito. 
 A Declaração do Escopo do Projeto é composta dos seguintes elementos: 
 
Descrição do escopo do produto – define as características do produto final 
do projeto. Sua elaboração é progressiva e toma por base as informações do 
Termo de abertura e a Documentação dos requisitos. 
 
Critérios de aceitação do produto - estabelece o processo e o critério de 
aceitação para que as entregas sejam consideradas concluídas. É o critério pelo 
qual o cliente concorda em aceitar a entrega. Pode incluir requisitos técnicos, 
de qualidade e de tempo. Cada requisito deve ser específico, mensurável e 
atingível. O mais importante é que o cliente e o gerente concordem sobre o 
significado dos critérios de aceitação, para que não haja dúvida sobre a 
aceitação ou não da entrega. Por exemplo: medir o tempo de resposta ao 
atendimento no horário entre 8h e 17h dos dias úteis. Critério de aceitação 
acordado: tempo de resposta <= 2 minutos. 
 
Entregas do projeto – representam o que deve ser obrigatoriamente 
produzido para a execução do projeto. São as entregas que compõem o produto 
do projeto propriamente dito. Contemplam também os resultados auxiliares, tais 
como os documentos de gerenciamento de projeto, como a EAP, o cronograma 
e orçamento. Devem ser mensuráveis e verificáveis. 
 
Exclusões do projeto – identificam o que o projeto não irá fazer. Informa 
explicitamente o que está fora do escopo, de modo a nivelar as expectativas das 
 
 
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 56 
partes interessadas. É a maneira contrária de definir o escopo, pois explicita o 
que não será feito pelo projeto. 
 
Restrições do projeto – são limites impostos ao projeto, que restringem as 
opções de planejamento da equipe. São de origens externas ao projeto. 
 
As restrições podem ser: 
 
 Restrições de tempo - qualquer limitação ou condição colocada em 
relação ao cronograma do projeto que afeta o momento em que uma 
atividade do cronograma pode ser agendada. Geralmente está na forma 
de datas impostas. 
 Restrições de custo - qualquer limitação ou condição colocada em 
relação ao orçamento do projeto, como financiamentos disponíveis ao 
longo do tempo. 
 Restrições de recursos - qualquer limitação ou condição colocada em 
relação à utilização de recursos, como habilidades ou conhecimentos 
específicos e quantidades disponíveis em um determinado período do 
projeto. 
 
Premissas do projeto – são hipóteses consideradas verdadeiras, para fins de 
planejamento do projeto, criadas pela sua equipe. Podem estar certas ou 
erradas, ou seja, são riscos para o projeto. As premissas são documentadas 
porque, caso alguma se revele falsa, existe um acordo tácito entre o gerente de 
projetos e a organização sobre a necessidade de replanejamento. 
 
Armadilhas do gerenciamento do escopo 
As expressões para as armadilhas do gerenciamento do escopo são 
apresentadas no idioma inglês, pois assim são conhecidas no dia a dia em 
gerenciamento do projeto. 
 
 
 
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 57 
Scope Creep - é o aumento descontrolado, lento e contínuo do escopo de um 
projeto. Resulta em um escopo amplificado, desfocado, ingovernável e, 
normalmente, levando a gastos não previstos, perda de prazos, e perda das 
datas originais. 
 
Gold Plating - significa colocar mais coisas no projeto do que foi especificado 
nos requisitos. Gold Plating aumenta os custos. Normalmente, é iniciado pelas 
equipes técnicas ou de desenvolvimento, que acreditam que estão agregando 
valor ao projeto através dessas inclusões. Como o cliente não vai pagar por isso, 
haverá prejuízo para o projeto, e, além disso, se depois este acessório adicional 
apresentar problema, o projeto terá que consertá-lo. 
 
Atividade proposta 
Durante a elaboração da Declaração do escopo do projeto, a equipe assumiu 
como premissa que a plataforma onde um novo produto de TI seria aplicado 
deveria considerar a configuração da plataforma da intranet disponível para a 
sede da empresa. 
 
Meses depois, durante a reunião de apresentação do Plano de gerenciamento 
do projeto, quando um diretor de tecnologia tomou conhecimento que a 
plataforma adotada para o planejamento do projeto havia sido a existente na 
sede, alertou que não era isso o pretendido para o projeto. A plataforma 
escolhida para o novo produto deveria atender os requisitos das filiais e não da 
sede. Justificou afirmando que o novo produto tinha como público-alvo os 
vendedores e estes trabalhavam nas filiais e não na sede. 
 
Reflita quais foram as consequências para o projeto do posicionamento do 
diretor e como isto poderia ter sido evitado. 
 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
 
 
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 58 
Marque a alternativa CORRETA: 
 
a) Scope Creep significa dar muito mais do que o cliente pediu. 
b) Scope Creep aumenta a qualidade de projeto. 
c) Gold Plating aumenta o escopo. 
d) Gold Plating aumenta a satisfação do cliente. 
e) Scope Creep melhora o relacionamento com o cliente. 
 
Questão 2 
Todos são componentes da Declaração do Escopo do Projeto, EXCETO: 
 
a) Restrições 
b) Premissas 
c) Requisitos 
d) Exclusões 
e) Entregas 
 
 
Questão 3 
Qual das afirmações NÃO é correta? 
 
a) As premissas são fatos verdadeiros. 
b) As restrições são externas à organização do projeto. 
c) As premissas são internas do projeto. 
d) Os critérios de aceitação dificultam a validação das entregas. 
e) As entregas compõem o produto do projeto. 
 
Aprenda mais 
Ouça o podcast de Ricardo Vargas sobre as diferenças entre premissa e 
restrição, disponível no Material Complementar. 
 
 
 
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 59 
Leia o artigo Desenvolvimento gradual do escopo. 
 
 
 
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 60 
Aula 7: Criação da EAP 
Introdução 
EAP significa Estrutura Analítica do Projeto. 
Na língua inglesa é conhecida com WBS – Work Breakdown Structure. 
 
A EAP é a “alma” do projeto e representa todo o trabalho do projeto, permitindo 
uma visão completa do trabalho. Sem ela, é muito provável que algo possa ser 
esquecido. 
 
O que não estiver representado na EAP, não está no escopo do projeto. 
 
Um projeto, seja grande ou pequeno, complexo ou simples, sem o suporte da 
EAP dificilmente está sendo bem gerenciado. 
 
Objetivos: 
 Entender a importância EAP - Estrutura Analítica do Projeto. 
 Conhecer os objetivos e benefícios da EAP. 
 Aprender sobre a decomposição da EAP. 
 Aprender o significado de pacote de trabalho e conta de controle. 
 Atentar para a diferença: pacote de trabalho da EAP e atividade do 
cronograma. 
 Saber quais são os componentes da Linha de base do escopo. 
 
Conteúdo 
Criar a EAP

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