Aula_01

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ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
PROF.RICARDO FERREIRA
Rio de Janeiro
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Nesta aula, você terá a oportunidade de compreender o pensamento que orientou a elaboração desta disciplina, a partir da leitura de textos selecionados que definem seu propósito, caracterizado pela abordagem tanto da Estratégia convencional quanto da quântica. 
Ao final desta aula, você será capaz de:
• identificar as principais características da abordagem adotada na disciplina;
• compreender o mapa conceitual da disciplina;
• identificar os elementos do modelo de gestão estratégia convencional;
• descrever os princípios da análise e diagnóstico do ambiente interno, do ambiente externo e da organização;
• identificar as alternativas estratégicas, os modelos de decisão e suas características;
• descrever as ideias gerais do pensamento estratégico de Clemente Nóbrega e Fritjof Capra.
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O mapa conceitual ajuda a entender esta disciplina.
NÃO LIMITAR O ESTUDO DA ESTRATÉGIA À CONCEITUAÇÃO TRADICIONAL
ESTUDAR A GESTÃO QUÂNTICA
VERIFICAR AS INTERFACES ENTRE AS DUAS VISÕES
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O mapa conceitual ajuda a entender esta disciplina.
REPRODUZIR CONCEITOS TRADICIONAIS
REFAZER ESSES CONCEITOS COM A TEORIA DO CAOS E DA IMPREVISIBILIDADE
REPRODUZIR A ESTRATÉGIA NAS EMPRESAS EM NOVOS CONCEITOS
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O mapa conceitual ajuda a entender esta disciplina.
IMPLEMENTAR PLANEJAMENTO, ORGANIZAÇÃO, DIREÇÃO E CONTROLE ESTRATÉGICOS
AUXILIAR UMA EMPRESA QUE TENHA ADOTADO UMA POSTURA HETERODOXA
ENTENDER COMO SE ADMINISTAR UMA EMPRESA QUÂNTICA COM NECESSÁRIA VISÃO ESTRATÉGICA
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Missão
 
As organizações são criadas para fazer alguma coisa. Todas têm uma missão a cumprir;
Significa uma incumbência que se recebe. Representa a razão de ser de uma organização.
Pode ser definida em uma declaração formal e escrita.
Tem que ser objetiva, clara, impulsionadora e inspiradora.
Deve ser atualizada e redimensionada com o passar do tempo, embora seja relativamente fixa e estável.
Perguntas básicas para definir uma Missão: Quem somos nós? O que fazemos? Por que fazemos o que fazemos?
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Visão 
É a imagem que a organização tem de si mesma e do seu futuro;
Está voltada para aquilo que a organização pretende ser do que para aquilo que a organização realmente é, dentro de um prazo de tempo;
A visão deve refletir uma postura não conformista em relação aos atuais resultados da empresa;
A falta de visão dos negócios é profundamente prejudicial, pois desorienta as organizações e os seus membros quanto às suas prioridades. 
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OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS 
Objetivo é o resultado desejado que se pretende alcançar, dentro de um determinado período de tempo;
Devem ser focalizados em um resultado, ser consistentes, específicos, ser mensuráveis, ser alcançáveis;
Tipos de Objetivos: rotineiros (cotidianos), inovadores (agregam algo novo), de aperfeiçoamento (incrementos).
Exemplo de Objetivo: Ser a melhor empresa do nordeste do ramo de alimentos.
Meta: é um objetivo a curto prazo. Ex: Treinar toda a Gerência da Empresa em 6 meses.
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ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
É um meio para realizar a missão e alcançar os objetivos organizacionais decorrentes da visão da empresa;
Parte dos objetivos estratégicos, da missão e da visão que se pretende realizar;
É um conjunto de manobras que se desenvolve em um ambiente competitivo;
Representa o caminho escolhido pela empresa para enfrentar as turbulências externas e aproveitar os seus recursos da melhor maneira possível;
Deve motivar e envolver os colaboradores.
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Estratégia Organizacional
Missão
Visão
 Objetivos Organizacionais 
Análise Ambiental 
Análise Organizacional
Estratégia Organizacional
Quais as oportunidades e ameaças que existem no ambiente?
Quais as forças e fraquezas que temos na organização?
Para onde queremos ir?
O que há no ambiente?
O que temos na empresa?
O que devemos fazer?
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Alternativas Estratégicas e Modelos de Decisão
No início dos anos 80, entendia-se que as duas formas de vantagem competitiva eram a liderança em custos e a diferenciação. 
Outra opção que era tipificada referia-se à amplitude do domínio concorrencial, entendida como a escolha entre produzir muitos produtos para muitos consumidores ou ter poucos produtos dirigidos a um grupo de consumidores definido.
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Resultam quatro estratégias básicas, pela intersecção de cada uma das duas opções.
Atender necessidades diferenciadas (Diferenciação)
Custos baixos 
Poucos produtos para consumidores específicos 
Produzir muitos produtos para muitos
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A estratégia de crescimento é a opção mais cômoda e consiste, simplesmente, em manter a estratégia até então adotada. É, por isso, uma estratégia aparentemente segura, mas que só é aceitável quando o ambiente é estável e os produtos estão em fase de maturidade.
As estratégias de crescimento apontam para a diversificação para novos produtos ou mercados, ou para o crescimento dos negócios atuais por integração vertical ou aumento da quota de mercado. Trata-se de uma estratégia que é facilmente aceite e que pode trazer bons resultados (por exemplo, pela redução de custos devido a economias de escala). 
No entanto, comporta um risco considerável, pelo que deve ser precedida por uma avaliação cuidada das suas consequências. 
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Ao adotar uma estratégia de desinvestimento, a empresa reduzirá as suas linhas de produtos ou mercados, racionalizando a gestão. 
Esta opção só é adequada quando o ambiente é pouco favorável, os produtos estão em fase de declínio ou os resultados de outras estratégias são negativos. 
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 Pode-se, também, utilizar estratégias combinadas, adotando diferentes orientações para os diversos negócios da empresa ou utilizando, sequencialmente, diferentes estratégias. Isto justifica-se sempre que a diversidade dos negócios o imponha e para fazer face a um ambiente instável. 
 Nas estratégias concêntricas, a diversificação é feita sem descaracterizar a empresa e “respeitando” a definição do negócio. 
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Nas estratégias conglomeradas, não há afinidades entre os diversos produtos ou mercados, diversificando-se o risco e procurando obter sinergias. 
Esta opção estratégica é usual, sobretudo, em condições de declínio da carteira de produtos ou de grande disponibilidade financeira. 
As estratégias são horizontais quando apontam para um crescimento dentro do negócio ou setor de atividade
As estratégias são verticais se conduzem à integração de novas fases do processo produtivo.
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Depois de identificadas as alternativas estratégicas que se poderiam colocar às empresas em diversas situações, importava desenvolver técnicas e modelos de apoio à escolha da mais adequada, pois a simples análise das forças, fraquezas, ameaças e oportunidades revelava-se extremamente complexa. 
A teoria do ciclo de vida dos produtos foi inspirada na Biologia, entendendo que, tal como um ser vivo, também os produtos atravessam as fases da Introdução, Crescimento, Maturidade e Declínio. 
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Em cada uma destas fases podem observar-se diferentes taxas de crescimento, variando, também, o número de concorrentes, a repartição do mercado e a tecnologia envolvida.
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Nessa aula, você:
• compreendeu que a abordagem da disciplina varia entre a abordagem da Estratégia Convencional e a Quântica;
• compreendeu que, enquanto leitores de estratégia, os alunos devem estar atentos aos modelos tradicionais que dão o rumo para quem venha a se interessar pela matéria;
• descobriu que, quando se trata da gestão quântica, é preciso pensar além dos limites tradicionais;
• identificou os elementos do mapa conceitual da disciplina;
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• identificou os elementos do modelo de gestão estratégica da abordagem convencional de estratégia empresarial – missão, visão e objetivos;
• aprendeu os conceitos e características da missão, da visão e dos objetivos empresariais;
• identificou os objetivos e as informações envolvidas na análise e diagnóstico do
ambiente interno;
• aprendeu as escalas – geral e específico - e as características das informações envolvidas na análise do ambiente;
• identificou os fatores da análise do ambiente geral;
• identificou os protagonistas do ambiente específico consumidores,concorrentes e setor de atividade;
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