Caderno de Estratégia Organizacional

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JULIO CESAR DE SOUZA
Cabo Frio, 26 de abril de 2011.
Estratégia Organizacional
Aula 1: Apresentação da Disciplina Estratégia Empresarial (21FEV2012)
Pode-se esquematizar o modelo de Gestão Estratégica em: missão, visão e objetivos.
A missão, constitui o ponto de partida do processo clássico de formulação estratégica. 
A missão deve, assim, assumir uma visão do futuro desejado para a empresa, afirmando o 
sentido da sua existência e legitimando a sua função social. 
A missão de uma organização é concebida como fato da sua própria identidade, interna e externa, 
diferenciando-a da concorrência e acrescentando-lhe valor. 
A missão pode, também, envolver a definição do negócio da empresa, determinando os seus 
produtos, os mercados a que se destina e as necessidades que quer satisfazer. 
A visão, para ser eficaz, deve traduzir uma antecipação do estado futuro do mercado, antes que 
este aconteça, servindo de base para os gestores projetarem as suas ações. 
Os objetivos explicitam o que a organização pretende atingir com a sua atividade. Como tal, 
devem permitir a sua avaliação, pelo que não podem deixar de ser mensuráveis, calendarizados e 
difíceis (mas exequíveis). 
A definição de objetivos concretiza a missão e completa a base sobre a qual se vai proceder à 
avaliação de oportunidades, ameaças, forças e fraquezas, tal como, posteriormente, à definição e 
avaliação de alternativas estratégicas.
Ambiente e diagnóstico interno
A análise do ambiente que rodeia a organização é especialmente importante. A velocidade com 
que este se altera torna a sua análise simultaneamente mais difícil e importante. Pretende-se com 
ela identificar oportunidades e ameaças. 
A informação sobre o ambiente pode-se dividir em duas escalas: 
1 - a relativa ao *ambiente geral (de âmbito mais lato, referindo-se ao sistema social no qual a 
empresa está inserida)
* No ambiente geral, os fatores mais importantes serão:
• os socioculturais (valores, atitudes, instituições, conflitos, usos e costumes);
• os economicoindustriais (tendências e situação econômica, produtividade e política industrial);
• os tecnológicos (política de investigação e desenvolvimento, infraestruturas científicas e 
conhecimentos científicos e técnicos) e 
• os políticos-legais (quadro normativo no qual a empresa atual). 
2 - a relativa ao ambiente específico (que se refere apenas ao que pode afetar diretamente a 
empresa no desenvolvimento dos seus negócios). 
O ambiente específico tem como protagonistas os consumidores, os concorrentes e o setor de 
atividade. 
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(Continuação do Caderno de Estratégia Organizacional..................................................................)
Alternativas Estratégicas e Modelos de Decisão
No início dos anos 80, entendia-se que as duas formas de vantagem competitiva eram a liderança 
em custos e a diferenciação. 
Outra opção que era tipificada referia-se à amplitude do domínio concorrencial, entendida como 
a escolha entre produzir muitos produtos para muitos consumidores ou ter poucos produtos 
dirigidos a um grupo de consumidores definido.
Resultam quatro estratégias básicas, pela intersecção de cada uma das duas opções:
• Custos baixos 
• Poucos produtos para consumidores específicos 
• Atender necessidades diferenciadas (Diferenciação)
• Produzir muitos produtos para muitos
Outra tipologia de estratégias alternativas distingue-as entre estratégias de estabilidade, de 
crescimento, de desinvestimento e combinadas. 
A estratégia de crescimento é a opção mais cômoda e consiste, simplesmente, em manter a 
estratégia até então adotada. É, por isso, uma estratégia aparentemente segura, mas que só é 
aceitável quando o ambiente é estável e os produtos estão em fase de maturidade.
As estratégias de crescimento apontam para a diversificação para novos produtos ou mercados, 
ou para o crescimento dos negócios atuais por integração vertical ou aumento da quota de 
mercado. Trata-se de uma estratégia que é facilmente aceite e que pode trazer bons resultados 
(por exemplo, pela redução de custos devido a economias de escala). 
No entanto, comporta um risco considerável, pelo que deve ser precedida por uma avaliação 
cuidada das suas consequências. 
Ao adotar uma estratégia de desinvestimento, a empresa reduzirá as suas linhas de produtos ou 
mercados, racionalizando a gestão. 
Esta opção só é adequada quando o ambiente é pouco favorável, os produtos estão em fase de 
declínio ou os resultados de outras estratégias são negativos. 
Pode-se, também, utilizar estratégias combinadas, adotando diferentes orientações para os 
diversos negócios da empresa ou utilizando, sequencialmente, diferentes estratégias. Isto 
justifica-se sempre que a diversidade dos negócios o imponha e para fazer face a um ambiente 
instável. 
Essas diferentes estratégias podem ser adotados interna e externamente, envolvendo, neste caso, 
entidades exteriores à organização. 
As estratégias podem, também, ser concêntricas (relacionadas) ou conglomeradas (de 
diversificação total). 
Nas estratégias concêntricas, a diversificação é feita sem descaracterizar a empresa e 
“respeitando” a definição do negócio. 
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(Continuação do Caderno de Estratégia Organizacional..................................................................)
Nas estratégias conglomeradas, não há afinidades entre os diversos produtos ou mercados, 
diversificando-se o risco e procurando obter sinergias. 
Esta opção estratégica é usual, sobretudo, em condições de declínio da carteira de produtos ou de 
grande disponibilidade financeira. 
Além disso, analisando as diferentes estratégias de outro prisma, estas também podem ser 
horizontais ou verticais.
As estratégias são horizontais quando apontam para um crescimento dentro do negócio ou setor 
de atividade.
As estratégias são verticais se conduzem à integração de novas fases do processo produtivo.
Depois de identificadas as alternativas estratégicas que se poderiam colocar às empresas em 
diversas situações, importava desenvolver técnicas e modelos de apoio à escolha da mais 
adequada, pois a simples análise das forças, fraquezas, ameaças e oportunidades revelava-se 
extremamente complexa. 
A teoria do ciclo de vida dos produtos foi inspirada na Biologia, entendendo que, tal como um 
ser vivo, também os produtos atravessam as fases da Introdução, Crescimento, Maturidade e 
Declínio. 
Em cada uma destas fases podem observar-se diferentes taxas de crescimento, variando, também, 
o número de concorrentes, a repartição do mercado e a tecnologia envolvida.
Aula 2: Evolução e natureza da administração estratégica (03/03/2012)
Até chegar ao conceito atual de Administração Estratégica, foram formulados e aplicados, em 
especial em empresas multinacionais americanas, diversos processos. 
• Planejamento Financeiro
• Planejamento de Longo Prazo
• Planejamento Estratégico (primórdios)
• Estratégia Competitiva
• Vantagem Competitiva
• Estratégias de Crescimento
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• Gestão Estratégica pela Qualidade
• Do Planejamento Estratégico à Administração Estratégica
• Administração Estratégica Competitiva
Planejamento Financeiro 
O Planejamento Financeiro é materializado pelo orçamento anual.
Sendo simples e eficiente, as empresas podiam estimar os seus vários gastos, baseados na 
previsão de receitas. Porém, essa forma de procedimento poderia ser realizada sob a ótica de um 
sistema fechado e sua ênfase correria o risco de recair no mero controle dos gastos 
orçamentários, a todo custo, do que prescrevia o orçamento. 
Neste caso, havia artifícios para fechar o orçamento "a marreta“, como a super estimativa de 
gastos, cortes na aprovação ou projeção de gastos e previsão degastos no exercício posterior.
Planejamento de Longo Prazo
A década de 60 correspondeu à fase do Planejamento de Longo Prazo e se baseava na premissa 
de que o futuro é estimado a partir da projeção de indicadores passados e atuais que podem ser 
melhorados por uma intervenção ativa no presente. 
Uma das funções do Planejamento de Longo Prazo seria a de preencher a lacuna existente entre 
o ponto (A), da projeção de referência, e o ponto (B), da projeção desejável no futuro.
O Planejamento a Longo Prazo é um meio-termo entre os enfoques de Pesquisa Operacional e 
heurístico ao planejamento. 
É voltado para:
• processos e não para metas; 
• usa tanto julgamentos qualitativos quanto quantificação; 
• mantém feedback contínuo entre análise e formulação de problemas; 
• testa diversos objetivos simultaneamente; 
• divide os problemas estratégicos entre internos e externos e apresenta uma série de soluções, 
uma das quais é escolhida de acordo com um procedimento baseado em pesos. 
O procedimento é metódico, sem ser rigorosamente matemático.
 
"Quanto mais demorado for o efeito de um plano e quanto mais difícil for alterá-lo, mais 
estratégico ele será. Portanto, planejamento estratégico lida com decisões de efeitos duradouros 
que sejam difíceis de modificar. 
Por exemplo, o plano de produção da próxima semana é mais tático e menos estratégico do que o 
planejamento de uma nova fábrica ou de um novo sistema de distribuição. Planejamento 
estratégico é para longo prazo. Planejamento tático é para curto prazo. 
Como, porém, longo prazo e curto prazo são termos relativos, tático e estratégico também o são”.
Estratégia Competitiva 
visa atender o objetivo de ter uma forte posição competitiva, baseando-se na análise de:
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Muitas vezes a formulação das ações para atingir a forte posição competitiva passa pela 
avaliação dos seguintes itens: 
Vantagem Competitiva de uma empresa, ou seja, o valor que se cria para o consumidor e que 
ultrapassa o custo de produção, tornando-se uma produtora singular sob a ótica do usuário, 
advém do fato de a empresa operar com baixo custo ou com diferenciação. 
As opções entre a amplitude do mercado e a vantagem competitiva almejada ensejam a 
implantação de uma das três estratégias competitivas genéricas: 
• estratégia de custo;
• estratégia de foco; e 
• estratégia de diferenciação. 
Estratégias competitivas genéricas
A estratégia de custo baseia-se, simplesmente, em volume e em escala de produção, enquanto as 
demais, estratégia de foco e estratégia de diferenciação, em qualidade e em lançamento de novos 
produtos (Tachizawa, T. e Rezende, W: Estratégia Empresarial, Tendências e Desafios - Um 
Enfoque na Realidade Brasileira, Makron Books, São Paulo, 2000). 
Em Belmiro, L. (et al): Administração Estratégica uma Visão Sinérgica, Thex Ed., 1997, há a 
citação de Porter, M. E. sobre as estratégias (de vantagem competitiva) denominadas: 
posicionamento estratégico, redirecionador de custo e cadeia de valor. 
Tanto em uma definição, como em outra, a distinção entre as estratégias de vantagem 
competitiva está em que ou a empresa reduz custos ou se diferencia pelo lançamento de 
produtos. (Porter, M. E.: Vantagem Competitiva, Rio de Janeiro, Ed. Campus, 1986).
Estratégias de Crescimento 
Têm por objetivo definir o posicionamento futuro da organização em termos de produto ou 
unidade estratégica de negócios. Conheça a abrangência dessas estratégias.
Abrangência das Estratégias de Crescimento
Expanção - A decisão de ampliar a capacidade de produção.
Diversificação - A decisão de lançar novos produtos ou serviços destinados a novos mercados, 
com base tecnológica atualmente não encontrada na empresa.
Diversificação Lateral - Decisão de lançamento de produtos ou serviços, tendo como base a 
tecnologia ora existente na empresa, contando com aprimoramento e fortalecendo mercados ora 
servidos pela empresa.
Integração Vertical - Decisão de agregar fases ao processo produtivo, aumentando o número de 
produtos ou serviços para uso da própria empresa, anteriormente providos por terceiros; tem 
encontrado como forte oposição nos últimos anos a terceirização em larga escala.
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Globalização - Processo de expansão mundial dos mercados e das empresas, resultante de um 
novo modelo competitivo.
Disinvestimento/Desmobilização - Não se trata de uma decisão estratégica de crescimento, mas 
de um reposicionamento de negócios da empresa, onde algumas áreas são descartadas, em geral 
com o objetivo de incentivar outras partes da empresa.
Parceria e Alianças Estratégicas - Após definir a estratégia de crescimento, coloca-se para a 
empresa uma outra questão que é como a mesma será implementada, ou seja, isoladamente ou 
por meio de parcerias.
Gestão estratégica pela Qualidade
A Gestão estratégica pela Qualidade iniciou, formalmente, na década de 80, por meio da 
observação de grandes corporações (GM, Exxon, Texaco etc.) de que não era suficiente 
controlarem a qualidade (mesmo que estatisticamente) no piso de fábrica. Acontecimentos como 
o derramamento de óleo do petroleiro Exxon Valdez contribuíram para isso.
Do Planejamento Estratégico à Administração Estratégica
Para fazer o planejamento estratégico funcionar na prática, a implementação precisa tornar-se 
eficaz. Esta deve ser parte integrante de um processo denominado de Administração Estratégica, 
envolvendo a concepção de políticas funcionais nas áreas de administração de RH, Finanças, 
Qualidade, Sistemas de Informação etc.
A era da Administração Estratégica surge nos anos 80, dando um enfoque mais sistêmico ao 
processo de planejamento, ou seja, não basta "planejar estrategicamente“, é preciso, além disso, 
organizar, dirigir, coordenar e controlar de modo estratégico. 
Segundo Lobato, D. M., essa era tem algumas características.
• Planejamento flexível.
• Ênfase na A. P. O. (administração por objetivos).
• Integração entre planejamento e controle.
• Sistema de apoio enfocando motivação/compreensão, desenvolvimento • organizacional, 
informações e comunicações.
• Unidade Estratégica de Negócios.
Novo paradigma
O novo paradigma, representado pela Administração Estratégica Competitiva, deve ter as 
seguintes características: 
• visão estratégica;
• alinhamento com a missão da empresa;
• adaptação à tendência de globalização;
• domínio da tecnologia de informação e 
• compreensão das mudanças como fator de oportunidade. 
Neste contexto, conhecer e acompanhar a dinâmica das transformações é uma necessidade que se 
impõe, para que se obtenha e se sustente uma margem de vantagem contínua sobre o 
concorrente.
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Respostas das questões:
1 - Planejamento estratégico lida com decisões de efeitos duradouros que sejam difíceis de 
modificar, ou seja, de longo prazo;
2 - Estratégia Competitiva visa atender o objetivo de ter uma forte posição competitiva, 
baseando-se na análise de: barreiras à entrada de novos concorrentes, intensidade da rivalidade 
entre concorrente, papel desempenhado pelos produtos e serviços substitutos e, por último, poder 
de barganha de fornecedores e consumidores.
3 - Vantagem Competitiva de uma empresa, ou seja, o valor que se cria para o consumidor e que 
ultrapassa o custo de produção, tornando-se uma produtora singular sob a ótica do usuário, 
advém do fato de a empresa operar com baixo custo ou com diferenciação.
4 - Estratégia de Crescimento tem por objetivo definir o posicionamento futuroda organização 
em termos de produto ou unidade estratégica de negócios (UEN). 
5 - Gestão estratégica pela Qualidade iniciou formalmente na década de 80, através da 
observação de grandes corporações. Isto fez com que houvesse a migração da qualidade dos 
níveis de supervisão para alta administração, iniciando desta forma a gestão estratégica da 
qualidade que perdura até os dias de hoje.
Aula 3: Conceitos, Vantagens e os Modelos da Gestão Estratégica (03/03/2012)
Esta aula será norteada pelos pontos que são vantagens e os modelos da Gestão Estratégica de 
duas empresas – Amil e Baldwin Bicycle Company - usadas como estudos de casos, bem como 
as formas de medidas da vantagem competitiva de uma delas em situações de ampliação de 
vendas para um concorrente, que busca a introdução naquele mercado. 
Este concorrente procura atingir a sua própria vantagem competitiva por meio de economia de 
escala, refletindo um preço competitivo no varejo, que chega a competir com o preço de atacado 
de uma empresa fabricante de bicicletas.
Texto I – Empresa de Convênio Médico-hospitalar AMIL
CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA – UM ESTUDO DE CASO 
Conceitos fundamentais podem ser melhor apreendidos por meio de um estudo de caso. 
Pretendemos alcançar, com a leitura deste texto o seu entendimento sobre a Administração 
Estratégica, valendo-se de um estudo de caso de uma empresa de serviço em saúde, a Amil.
Grandes empresas têm no planejamento estratégico um forte aliado, já institucionalizado e 
frequentemente associado a uma "carga" de marketing dificilmente separável, para o grande 
público, daquilo que deveria ser apenas plano estratégico da empresa.
Na visão de marketing, portanto, quando se diz que a empresa deve ser a melhor, direciona-se o 
estudo para cases de sucesso. Quando se diz ser a mais feliz, relata-se que a empresa é premiada 
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em RH. Quando se diz ser a maior, enfatiza-se a diversificação da empresa até mesmo em outros 
países. 
Na análise do macro ambiente, há a predominância de críticas ao governo, cobrando-se uma 
atuação mais rigorosa das autoridades com relação aos concorrentes.
Em base de dados e informação, uma empresa orientada para marketing tende a citar as 
estratégias de TI para sistemas de informações, de gestão de relacionamento com os clientes, de 
personalização no atendimento, que é o mesmo foco dado em relação a variáveis de controle na 
construção de medidas de desempenho.
Após analisar e explicitar a missão, a relação com o cliente é destaque, o mesmo sucedendo em 
análise das trajetórias passadas. Basta analisar até esta etapa para se entender o viés de marketing 
associado ao planejamento estratégico de grandes empresas.
Há algo de errado, inadequado ou antiético nesse tipo de abordagem?
Não há qualquer mal nesta abordagem, apenas que, para os olhares críticos de possíveis futuros 
acionistas, a mesma nada acrescenta.
Os acionistas de peso, interessados em ter assento no conselho de administração, certamente se 
preocuparão além da imagem que a empresa pretende passar. Estarão interessados na marca, mas 
terão que analisar os indicadores econômico-financeiros da empresa e do setor no qual esta 
inserida.
Mundo AMIL - Planejamento Estratégico
Visão - Ser a melhor, a maior e a mais feliz das empresas
A Amil figura, atualmente, como uma das maiores empresas de assistência médica. 
A empresa trabalha com uma estrutura extremamente verticalizada, possuindo empresas:
uma rede de farmácias (Farma Life); 
uma agência de propaganda interna (a ProMarket House); 
A empresa possui, até mesmo, uma cadeia de restaurantes nos Estados Unidos, chamados 
Crocodile.
A Amil faz parte de um grupo extremamente ágil e aberto a mudanças. 
Observa-se que o mercado muito recessivo criou um grande nicho de mercado para planos de 
saúde com preços baixos. 
Com isso a Amil criou a empresa chamada Dix para vender planos mais baratos e com qualidade.
Existe um departamento dentro do RH que é responsável por toda a programação, eventos, 
organização de palestras etc. 
Há, também, uma Escola Amil que promove "MBA" internos, focados para o negócio de saúde 
chamados ABA – Amil Business Administration. 
A empresa já ganhou, no passado, o prêmio da ABRH (Associação Brasileira de RH) e figura 
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entre as melhores empresas para se trabalhar, segundo pesquisa da revista Exame.
Há, também, eventos para os filhos dos funcionários chamados Jovem VIP, premiações para 
funcionários que se destacaram em cada setor, premiação para colaboradores que contribuem 
com ideias para melhorar os fluxos internos etc.
Análise e Explicitação da Missão
A intenção da empresa Amil não é viabilizar para toda a população, e sim para uma parcela 
significativa. Por isso trabalha-se com nichos de mercado, segmentando, assim, o público alvo.
A empresa realmente prima pela qualidade de serviços, diferencial importante no mercado. Para 
tanto, está investindo pesadamente em hospitais próprios onde pode garantir a qualidade dos 
serviços. 
A maioria dos hospitais próprios já é referência médica, entre eles o hospital das clínicas de 
Niterói, hospital Mario Leoni (certificado com ISP), Cardiotrauma, em Ipanema, e participação 
no hospital Barra D'or.
A Amil acredita em sua missão e para tanto criou um sistema de convicções interno.
Texto II - VANTAGEM COMPETITIVA (Baldwin Bicycle Company)
Uma visão geral
A análise gerencial de custos é um processo de avaliação do impacto financeiro de decisões 
alternativas. É vista sob um contexto estreito e intramuros da organização, assumindo uma 
perspectiva de valor agregado, onde o fator primordial é a maximização da diferença entre o 
preço e o custo. 
E a gestão estratégica de custos?
É uma compreensão sofisticada da estrutura de custos da empresa, na busca de uma vantagem 
competitiva sustentável. Utilizam-se os dados de custos para desenvolver estratégias que 
permitam às organizações buscar caminhos de desenvolvimento autossustentável.
A gestão estratégica de custos surgiu da combinação de três variáveis oriundas da literatura 
sobre gestão estratégica com informações tradicionais do sistema de custos. Essas variáveis são: 
cadeia de valor
É o conjunto de atividades criadoras de valor, que vão desde as fontes de matérias-primas 
básicas, passando por fornecedores, até a entrega do produto nas mãos do consumidor final. 
É um enfoque externo à organização, onde cada elo (é uma empresa) da cadeia global de 
atividades geradoras de valor é considerado de forma independente e a empresa sob análise, é 
um dos elos.
Tal conceito difere do que a contabilidade gerencial tradicional adota. O enfoque desta volta-se 
para o interior da organização, assume uma perspectiva de valor agregado, começando pelo 
pagamento aos fornecedores (subsistema de suprimentos) e encerrando-se no momento do 
recebimento dos encargos dos consumidores (subsistema de vendas). 
A meta é maximizar a diferença entre preços (vendas) e custos (compras), ou seja, o máximo 
valor agregado. 
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A crítica ao sistema de valor agregado – do ponto de vista da cadeia de valor – é que a análise 
começa somente a partir do valor das compras e, portanto, deixa de considerar oportunidades de 
ligações profícuas com os fornecedores e termina por ocasião da entrega do produto final ao 
consumidor, não explorando as oportunidades de interagir com o cliente.
posicionamento estratégico
É o conjunto de atividades criadorasde valor, que vão desde as fontes de matérias-primas 
básicas, passando por fornecedores, até a entrega do produto nas mãos do consumidor final. 
É um enfoque externo à organização, onde cada elo (é uma empresa) da cadeia global de 
atividades geradoras de valor é considerado de forma independente e a empresa sob análise, é 
um dos elos.
Tal conceito difere do que a contabilidade gerencial tradicional adota. O enfoque desta volta-se 
para o interior da organização, assume uma perspectiva de valor agregado, começando pelo 
pagamento aos fornecedores (subsistema de suprimentos) e encerrando-se no momento do 
recebimento dos encargos dos consumidores (subsistema de vendas). 
A meta é maximizar a diferença entre preços (vendas) e custos (compras), ou seja, o máximo 
valor agregado. 
A crítica ao sistema de valor agregado – do ponto de vista da cadeia de valor – é que a análise 
começa somente a partir do valor das compras e, portanto, deixa de considerar oportunidades de 
ligações profícuas com os fornecedores e termina por ocasião da entrega do produto final ao 
consumidor, não explorando as oportunidades de interagir com o cliente.
direcionadores de custo
Significa compreender a complexa interação do conjunto de variáveis que causam 
(direcionam...) os custos. Scherer (1980) diz que os causadores dos custos são estruturais e Riley 
(1987) classifica-os em direcionadores de execução.
Os primeiros abrangem a escala de produção, o grau de integração vertical (escopo), a 
experiência da empresa na atividade, a tecnologia utilizada e a amplitude (complexidade) da 
linha de produtos oferecidos aos clientes. 
Os segundos, com grande enfoque qualitativo, envolvem o conceito do comprometimento da 
força de trabalho com a busca da excelência, a gestão para a qualidade total, a utilização da 
capacidade das “plantas”, a eficiência do lay-out das instalações, a configuração do produto e a 
sinergia com os fornecedores e clientes para a cadeia de valor da empresa.
Na contabilidade gerencial tradicional, o custo é função de um único direcionador: o volume de 
produção. As análises giram em torno dos custos fixos, variáveis, marginais e médios. E, ainda, 
sobre as relações do custo-volume-lucro, da margem de contribuição e do ponto de equilíbrio.
As ideias básicas do conceito, para qualquer direcionador escolhido, são:
a) o volume de produção não é a forma mais útil para explicar o comportamento dos custos;
b) é mais útil analisar custos em termos de escolhas estruturais e das habilidades de execução, de 
acordo com a posição competitiva da organização; 
c) alguns direcionadores estratégicos são igualmente importantes em todos os casos e períodos; 
outros não;
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d) há, para cada direcionador de custos, uma estrutura específica para análise de custos, 
fundamental para a compreensão do posicionamento de uma empresa.
A cada um desses fatores associam-se informações de custo, com abordagem nova, diferente da 
que é vista na tradicional contabilidade gerencial de custos.
Aula 4: Identidade Organizacional e Diagnóstico Estratégico (07/03/2012)
A estratégia prospectiva envolve a busca por inovação e novas oportunidades com risco e 
perspectivas de crescimento. Ela é mais adequada a ambientes dinâmicos e com grande 
potencial. 
Empresas prospectivas direcionam um segmento utilizando a tecnologia existente para obter uma 
nova vantagem e criando novos produtos em função dos quais os competidores precisam reagir. 
Ela difere de uma estratégia projetiva, na qual uma organização tende a proteger seu market 
share atual colocando ênfase nos produtos existentes, sem buscar crescimento. 
Essas empresas procuram manter seus domínios com poucas mudanças no longo prazo. O 
resultado é que muitas delas sofrem um declínio no tempo, em razão da concorrência.
Texto I: O Processo de Administração Estratégica - Missão, Visão e Valores.
A administração estratégica pode ser estudada como um processo composto de fases. 
Há diferenças entre a Administração Estratégica em empresa privada e em órgão público, bem 
como em organizações não governamentais.
rataremos, primeiramente, do processo de uma forma geral e, depois, particularizado, por meio 
de estudos de caso. 
A primeira fase do processo de Administração Estratégica é a análise do macro ambiente. 
Nesse contexto de análise, o ambiente organizacional encerra todos os fatores, tanto internos 
como externos à organização. 
Também cabe, aqui, a etapa de análise de pontos fortes e fracos, principalmente quando se trata 
do ambiente interno.
Pode-se passar a relacionar os recursos físicos, humanos e organizacionais aos pontos fortes e 
fracos da análise do ambiente interno nessa primeira fase.
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(Continuação do Caderno de Estratégia Organizacional..................................................................)
Os administradores devem compreender o propósito da análise do ambiente, reconhecer os 
vários níveis existentes no ambiente organizacional e entender as recomendações das normas 
para realizar uma análise do ambiente.
O ambiente tem que ser analisado por meio das suas forças.
Na segunda fase da Administração Estratégica, verifica-se a análise, pelo menos, das forças:
• políticas;
• sociais;
• econômicas;
• tecnológicas e
• legais.
Ainda nessa segunda fase da administração estratégica, devemos estabelecer a missão da 
organização, que é o seu objetivo reitor ou diretriz organizacional.
E é fundamental considerar que a missão organizacional é a finalidade de uma organização ou a 
razão de sua existência. Os objetivos quando quantificados tornam-se as metas das organizações. 
Há autores que consideram, nessa mesma fase, outros dois indicadores que, atualmente, as 
empresas estabelecem: a visão e os valores.
Há diferenças entre a visão estratégica e a tradicional?
A visão estratégica difere da tradicional, pois contempla todos os grupos de interesse. 
Como perceber a atualidade da administração estratégica hoje?
Vê-se a atualidade desse conceito quando se estuda o desenvolvimento sustentável e as alianças 
estratégicas globais com o qual qualquer administração estratégica deve se ocupar. 
Trata-se das responsabilidade social e operações internacionais.
Objetivos Organizacionais 
Estratégias
A terceira fase da Administração Estratégica deve-se ocupar da formulação de políticas 
funcionais, que antecede a quarta fase de formulação das estratégias.
Alguns autores acreditam que formular estratégias é projetar e selecionar estratégias que levem à 
realização dos objetivos organizacionais. 
Assim, podem-se misturar, satisfatoriamente, dois conceitos, que são os de políticas funcionais e 
de estratégias. Veja um exemplo dessa mistura de conceitos para entendê-la melhor.
Ambos os conceitos, de políticas funcionais e estratégias, estão no limiar da aplicação das 
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(Continuação do Caderno de Estratégia Organizacional..................................................................)
táticas, como por exemplo, de que maneira pode-se lidar, satisfatoriamente, com a concorrência 
ou com a política sindical no âmbito da gestão de pessoas de uma organização.
Assim que o ambiente tenha sido analisado e a missão estipulada, a administração é capaz de 
traçar cursos alternativos de ação em um esforço conhecido para assegurar o sucesso da 
organização.
Por último, no processo de Administração Estratégica, encontra-se a fase do controle estratégico.
O controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional, que se concentra na 
monitoração e avaliação do processo de administração estratégica, no sentido de melhorá-lo e 
assegurar um funcionamento adequado. 
Concluindo,pode-se destacar a importância do planejamento estratégico dentro do processo de 
administração estratégica, colocando-o como uma ferramenta útil para a gestão das organizações.
O planejamento estratégico, mais que um documento estático, deve ser visto como um 
instrumento dinâmico de gestão, que contém decisões antecipadas sobre a linha de atuação a ser 
seguida pela organização no cumprimento de sua missão, isto é, da administração estratégica.
É sumamente importante, serve ao propósito de reorientar os rumos da organização por meio do 
replanejamento das trajetórias que norteiam o planejamento. 
Texto II: A Etapa de Formulação Estratégica
Estratégias Organizacionais - Proativas versus Reativas.
Nas estratégias organizacionais, é importante ressaltar o comportamento das empresas perante o 
meio ambiente.
A tabela abaixo demonstra esta situação
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Muitas vezes, utilizam-se conceitos que acabam tornando-se alvos de críticas que procuram 
torná-los conceitos excludentes. Partindo de dois desses conceitos, aparentemente excludentes, 
pode-se inferir como funciona o processo estratégico dentro das organizações.
Aula 5: Análise do Ambiente (07/03/2012)
 
Texto I: Adaptado do livro Administração Estratégica: Conceitos. 
Duas das principais maneiras pelas quais o ambiente das organizações públicas difere do das 
organizações com fins lucrativos são suas fontes de receita e a constituição e interesses de seus 
grupos de stakeholders. 
Fontes de Receitas
As organizações públicas podem obter receita de várias fontes: impostos, doações, contribuições 
e, em alguns casos, vendas de seus serviços.
O relacionamento entre as organizações públicas e seus clientes é menos direta, visto que o 
atendimento prestado não é, necessariamente, realizado àqueles que contribuem financeiramente 
para as suas operações.
Portanto, seu planejamento estratégico deve ter duas faces: uma para atender a seus clientes e 
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(Continuação do Caderno de Estratégia Organizacional..................................................................)
outra para garantir apoio financeiro ligado ao oferecimento desses serviços.
O primeiro tipo de planejamento – atender aos clientes – precisa ser algumas vezes feito com 
pouco ou nenhum insumo da parte deles.
Ex:
Órgãos que cuidam dos mentalmente deficientes mal podem realizar pesquisas junto aos clientes 
para avaliar suas necessidades. 
Nesses casos, os órgãos, muitas vezes, planejam seus serviços com base em discussões com 
profissionais especializados naquela determinada área ou, então, seguem o que os órgãos 
semelhantes, em outras localidades, fazem. 
O segundo tipo de planejamento – conseguir apoio financeiro – pode tornar-se uma questão 
predominantemente política. 
Um órgão do governo, por exemplo, deve competir contra outros órgãos pelos poucos recursos 
disponíveis; os que obtém mais sucesso são, geralmente, aqueles condescendentes com as 
exigências feitas pelos que controlam os fundos.
Eleitores e Grupos de Interesse
Embora os administradores de uma entidade governamental possam fazer um planejamento 
estratégico racional, esses planos podem ser ignorados por líderes políticos que precisam 
responder à pressão pública, no intuito de serem reeleitos. O que pode ser racional em um 
sentido econômico, também pode ser politicamente insensato.
Embora os administradores de uma entidade governamental possam fazer um planejamento 
estratégico racional, esses planos podem ser ignorados por líderes políticos que precisam 
responder à pressão pública, no intuito de serem reeleitos. O que pode ser racional em um 
sentido econômico, também pode ser politicamente insensato.
Prioridades racionais
Por vezes, a consideração mais importante a ser feita é que as ações são aceitáveis para os vários 
grupos de eleitores que podem afetar a decisão. Como isso ocorre regularmente em todos os 
níveis de governos, causa frustração em administradores que desejam que o governo funcione de 
maneira ordenada. O governo não segue procedimentos ordenados porque nas tomadas de 
decisão há pessoas demais envolvidas, com uma gama muito variada de perspectivas.
Além de estarem sujeitas à visibilidade pública, as decisões administrativas também são 
cuidadosamente examinadas por órgãos de fiscalização, como os corpos legislativos, os órgãos 
judiciais e os grupos executivos. Assim, embora os administradores das organizações públicas 
possam não ter que se preocupar com concorrência estrangeira ou falência, o ambiente em que 
operam é bastante complicado. Esses administradores devem atender a clientes que podem não 
ser as fontes de custeio da organização. 
As restrições dos grupos de interesse nas organizações públicas são: expectativas da sociedade, 
braço legislativo do governo, braço judiciário do governo, braço executivo do governo, clientes, 
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(Continuação do Caderno de Estratégia Organizacional..................................................................)
órgãos de fiscalização voluntária, grupos de pressão pública, dentre outros.
Missão, Objetivos Gerais e Específicos.
As organizações públicas precisam de missões, objetivos gerais e específicos claramente 
definidos. 
Ter uma missão bem focada, bem como objetivos gerais e específicos claros é igualmente 
importante para organizações públicas e para organizações empresariais privadas. 
O pesquisador e consultor Peter Drucker afirma que as melhores organizações sem fins 
lucrativos pensam muito antes de definir sua missão.
Objetivos Gerais e Específicos
As empresas podem, facilmente, mensurar suas vendas, participação de mercado, lucros, retorno 
sobre o investimento e assim por diante, mas as organizações públicas, usualmente, não têm 
objetivos gerais assim tão bem definidos.
Um dos motivos para essa falta de definição é que muitos dos objetivos gerais implicam juízos 
de valor. 
O objetivo geral de um hospital púbico é garantir atendimento de boa qualidade a alguns poucos 
clientes em consultas médicas com prontidão ou atender a massa de pessoas carentes, o que já 
não permite marcação de novas consultas com prontidão requerida? Um objetivo privilegia 
qualidades, enquanto o outro, a quantidade.
Formulação de Estratégias, Implementação e Controle.
Os processos de formulação de estratégias, implementação e controle são, muitas vezes, mais 
complicados nas organizações públicas que nas empresas.
Em geral, pode-se dizer que a maioria das organizações públicas tenta satisfazer necessidades 
sociais específicas.
Muitas vezes, o que diferencia as organizações públicas das empresas privadas é a presença de 
maiores restrições políticas sobre as escolhas estratégicas das primeiras.
Muitas estratégias funcionais também são altamente restringidas pelas regras que governam 
departamentos como de compra e de pessoal.
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(Continuação do Caderno de Estratégia Organizacional..................................................................)
Nas organizações públicas, mesmo que a estratégia pudesse ser formulada e não ficasse sujeita a 
considerações políticas, sua implementação poderia representar um problema. 
Os administradores da rede pública têm menos autoridade sobre seus subordinados que os 
administradores de empresas com fins lucrativos.
Os funcionários que implementam uma estratégia com entusiasmo podem, nas organizações 
públicas, receber as mesmas compensações daqueles que ignoram a estratégia a fim de buscar 
seus próprios objetivos. 
Como o sistema político é destinado a garantir uma rotatividade frequente, por meio de eleições 
programadas regularmente e de limitações dos mandatos, os líderesgovernamentais são 
encorajados a fazer uma abordagem de curto prazo da administração estratégica. 
Os eleitores tendem a reeleger políticos que os beneficiaram nos últimos meses em detrimento 
daqueles que tem um excelente plano de longo prazo, mas não tem como demonstrar muito em 
termos de resultados imediatos.
As organizações públicas têm uma tendência de apresentar decisões estratégicas mais 
centralizadas que as organizações privadas.
Seguindo o sistema de serviço públicos, que recompensa mais o tempo de serviço que o mérito, 
poucos funcionários são capazes de perceber uma ligação entre seu desempenho e sua 
compensação. 
Como os incentivos não são utilizados para canalizar seus esforços para as áreas adequadas de 
implementação estratégica, seu comportamento é, em vez disso, controlado por uma extensa rede 
de regras e procedimentos, o que resulta em uma configuração burocrática, à qual a autoridade 
decisória é descentralizada.
Outra dificuldade da implementação estratégica em algumas organizações públicas, é que essas 
instituições têm profissionais que se sentem mais comprometidos com sua profissão do que com 
a organização em que trabalham em determinado momento. 
Portanto, os administradores estratégicos precisam persuadir essas pessoas a enfatizarem suas 
responsabilidades tanto em suas profissões quanto na organização.
Texto II: Elementos de Análise Ambiental - Novos Negócios: Oportunidades e Desafios.
Introdução:
Este trabalho mostra as oportunidades e os desafios que terão pela frente os empreendedores ao 
iniciarem um novo negócio. 
A tendência dos empreendedores é a de procurar implementar seus negócios nas áreas em que já 
trabalharam, por se sentirem mais seguros devido ao conhecimento adquirido. 
Outros são atraídos para áreas que dão maior retorno financeiro e uma outra opção, muito 
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(Continuação do Caderno de Estratégia Organizacional..................................................................)
escolhida, é o mercado de modismo. 
Como identificar uma oportunidade de negócio é o desafio que o empreendedor tem pela frente, 
contudo, deve-se ressaltar que o mais importante na hora da decisão é fazer aquilo que se gosta. 
I – Oportunidades De Negócio
Há uma fórmula para descobrir oportunidades de negócios? Algumas atitudes podem ajudá-lo 
nessa descoberta!
As pessoas interessadas em abrir um negócio têm que observar atentamente o que ocorre em seu 
ambiente, seja no âmbito social, nas tendências do mercado, nas preferências da população, nos 
novos estilos, nas mudanças de hábitos e padrão de vida das pessoas etc., para que surjam ideias 
que possam ser aproveitadas como oportunidades de negócio. 
As ideias vão surgindo à medida que se vai procurando observar o que acontece ao redor e 
sabendo como as coisas funcionam, de maneira que novos produtos e serviços possam ser 
desenvolvidos adequadamente às necessidades e desejos dos clientes.
Veja o que pensa Dornelas (2001) sobre o assunto. 
Você já percebeu a importância da análise do mercado na identificação de oportunidades de 
negócios.
Alguns princípios o ajudarão a nessa análise. Observe!
• Quanto maior for o potencial de crescimento que o mercado escolhido oferece, maior será a 
concorrência. 
• O mercado dita o nível de concorrência em cada segmento, de acordo com as vantagens que ele 
oferece. 
Além das análises que você acabou de estudar e reconhecer como necessárias para avaliar a 
viabilidade de uma oportunidades de negócios, outras ações são fundamentais para garantir 
sucesso ao empreendimento.
Para verificar o comprometimento do empreendedor com o novo negócio, ele deve responder 
algumas questões: 
• Você está disposto a largar o emprego atual e encarar esse novo desafio? 
• Essa é a grande oportunidade de sua vida? 
• Você se vê trabalhando e explorando esse negócio mais tarde? 
• Sua família o apoia nessa iniciativa? 
• Você se desfez de bens pessoais para investir nessa ideia? 
• Já houve negócio semelhante antes? 
• Você já se informou sobre experiências anteriores?
Já que estamos falando, insistentemente, de oportunidades, as chamadas empresas pontocom, 
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(Continuação do Caderno de Estratégia Organizacional..................................................................)
você sabe, constituem, atualmente, uma excelente opção de negócio. Mas exigem atenção a 
certas características.
Novas oportunidades de negócio estão surgindo com as empresas chamadas pontocom. 
Os empreendedores interessados em ingressar nesse ramo de negócio têm que saber que não 
basta criar um site na Internet para tudo funcionar direito. É preciso oferecer um rápido 
atendimento, produtos com qualidade e preços baixos. 
Ressalta-se que, nesse mercado, as empresas distantes também participam, não havendo 
necessidade de sua presença física no ambiente, o que o torna altamente competitivo. Mesmo 
assim, esse mercado tem crescido, significativamente, nos últimos anos.
Texto III: Síntese da Análise Ambiental – Matriz SWOT.
A análise de SWOT é também conhecida como análise de pontos fortes e fracos, ameaças e 
oportunidades.
São analisados os pontos fortes e fracos, principalmente do ambiente interno, que se compõe de 
recursos físicos, humanos e organizacionais. 
Também são analisadas as ameaças e oportunidades referentes ao ambiente externo, 
principalmente, tomando como base as forças político-legais, sociais, econômicas e tecnológicas.
Um exemplo elucidará a aplicação da análise de SWOT: um grupo de alunos deseja, para efeito 
de trabalho de disciplina de final de curso abrir uma loja de animais (pet shop) e levanta questões 
que podem ser analisadas sob o ponto de vista descrito. Veja:
Pontos Fortes
1. Não há concorrência na localidade onde pretendem instalar a loja, logo, o potencial de 
mercado calculado será inteiramente apropriado pela pet shop.
2. Disponibilidade de tempo para trabalho em tempo integral dos componentes da "sociedade", o 
que diminuirá despesas com funcionários e encargos.
3. Conhecimento de um dos alunos da organização de negócio semelhante.
Pontos Fracos
4. Estoque elevado de ração.
5. Poder aquisitivo de camadas de renda mais baixas da população.
6. Falta de cultura em adquirir animais e fazer suas compras para os mesmos em lojas pet shop.
Ameaças
7. Lei ambiental que proíbe a venda de animais silvestres.
8. Falta de segurança no bairro quanto aos constantes assaltos ao comércio da região.
9. Constante turbulência no país, que visa mais as aplicações financeiras que as produtivas.
Oportunidades
10. Taxa de crescimento elevada neste ramo de negócio na Baixada Fluminense (Duque de 
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(Continuação do Caderno de Estratégia Organizacional..................................................................)
Caxias).
11. Tecnologia de informação que facilita os Pontos de Venda, apoiada pelas estratégias de just in 
time.
12. Incentivos para instalação pela prefeitura de Duque de Caxias.
Nessa estratégia deve-se ampliar os pontos fortes e oportunidades, ao mesmo tempo que se 
reduzir ou eliminar os pontos fracos e ameaças.
Uma tabela de prioridades deve nortear a ação.
Dos pontos de interesse para a análise, escolheram-se quatro para serem analisados mais 
profundamente(em destaque na tabela).
Provavelmente, desta análise emergirá a decisão de dar continuidade à análise financeira, por 
meio de índices, dentre os quais destacam-se os de rentabilidade e de retorno sobre o 
investimento.
Não obstante o interesse de continuar a análise econômico e financeira, viu-se que a análise de 
SWOT é importante por trazer à tona realidades, e que, sem a mesma, não haverá metodologia, 
mas apenas tentativa e erro, o que dificultará, sobremaneira, a tomada de decisão.
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(Continuação do Caderno de Estratégia Organizacional..................................................................)Aula 6: Definições de Objetivos de Negócios (03/04/2012)
Texto condutor: Plano de Negócios - A ferramenta do Empreendedor.
Introdução
O empreendedor deve ser uma pessoa diferenciada, ter iniciativa, motivação especial e 
criatividade para abrir um negócio, além de ter um grande ideal e fazer de tudo para alcançá-lo, 
de modo a transformar o ambiente social e econômico em que vive.
Deve ter uma visão de futuro, mas com capacidade de implementação para ver seu sonho 
realizado.
Muitos empreendedores fizeram várias tentativas, antes de obterem sucesso. 
No início, falta experiência, dinheiro e conhecimento em gestão empresarial, mas sobra garra. 
Depois de várias tentativas, uns conseguem, mas a grande maioria não atingem o sucesso, sendo 
que as falhas em gerenciamento são as maiores causas dos fracassos. 
Daí, surge uma questão.
Qual é a ferramenta que pode ajudar o empreendedor atingir o sucesso empresarial?
É por meio da elaboração de um Plano de Negócios.
I – Plano De Negócios
O empreendedor deve cuidar do planejamento da empresa antes mesmo da empresa se tornar 
realidade. Para isso, deve ser elaborado o plano de negócios, que é o resultado do planejamento 
no gerenciamento de recursos para implementação de um negócio ou para sua melhoria. Ele é 
um documento usado para descrever o empreendimento e apresentar o modelo de negócios que 
visa sustentar a empresa.
Segundo Dornelas (DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias 
em negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2001), o plano de negócios serve para obter 
financiamentos junto a bancos, órgãos do governo, SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às 
Micro e Pequenas Empresas), investidores, capitalistas de risco e a outros a quem se possa 
recorrer, além de servir para estabelecimento de uma comunicação interna eficaz na empresa, de 
guia para os funcionários na condução de suas atividades e para convencer o pessoal externo das 
medidas a serem tomadas, pela empresa, em prol da comunidade.
Deve ser desenvolvido de maneira completa, quando se pleiteia uma grande soma de dinheiro ou 
quando se necessita apresentar uma visão completa do negócio; de maneira resumida, quando se 
necessita apresentar algumas informações a um investidor; ou voltado para os aspectos 
operacionais, quando for utilizado internamente na empresa pelos diretores, gerentes e 
funcionários. 
De acordo com Williams (WILLIAMS, Edward E. Plano de negócios: 25 princípios para um 
planejamento consistente. Tradução Eliana Rocha. São Paulo: Publifolha, 2002), o empreendedor 
deve ter consciência de que a viabilidade de um empreendimento depende da análise da natureza 
do negócio e de uma previsão para o futuro, e que algumas questões devem ser respondidas, 
previamente, como:
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(Continuação do Caderno de Estratégia Organizacional..................................................................)
✗ Qual o negócio a ser atendido e o seu produto/serviço?
✗ Quais os seus clientes e as estratégias a serem adotadas?
✗ Qual o posicionamento no mercado a ser adotado e os seus concorrentes?
✗ Qual o seu diferencial?
✗ Quais os fatores críticos de sucesso?
✗ Qual o investimento necessário a ser realizado e o retorno sobre o investimento?
As respostas dadas servirão para elaboração do plano de negócios ou para o seu abandono caso 
fique demonstrado a inviabilidade do negócio.
II – Elaboração Do Plano De Negócios
O plano de negócios deve ser elaborado para identificar uma necessidade empresarial, mostrar a 
vantagem competitiva e captar recursos. Ele ajuda a definir o foco, ser mais realista, mapear o 
mercado como um todo, analisar todas as alternativas e expor os riscos do negócio.
O Plano de Negócios ajuda o empreendedor, pois exige que ele defina primeiro a missão, o 
objetivo e as estratégias traçadas para a empresa conseguir atingir seus objetivos. Nele são 
descritas as diretrizes a serem seguidas, para gerenciamento de forma eficiente e eficaz da 
empresa e é feito um planejamento global, para ela atingir os objetivos de curto, médio e longo 
prazos. Deve conter a descrição do negócio, a estrutura organizacional da empresa, sua natureza 
jurídica, os relatórios financeiros simulados, um plano estratégico e um plano operacional.
O esquema, apresentado no quadro, sugere os itens a serem contemplados na elaboração de um 
Plano de Negócios.
Capa
Deve ser bem elaborada, pois é a primeira a ser visualizada por quem lê o Plano de Negócios e, 
de acordo com Dornelas (DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando 
ideias em negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2001), deve conter os seguintes itens:
• nome da empresa;
• endereço e telefone;
• site, e-mail e logotipo da empresa;
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(Continuação do Caderno de Estratégia Organizacional..................................................................)
• dados dos sócios, contendo nome, cargo, endereço e telefone;
• mês e ano de elaboração do plano de negócios;
• número da cópia;
• autor do Plano de Negócios.
Sumário
Deve conter uma síntese das principais informações do Plano de Negócios e explicar o objetivo 
do plano em relação ao leitor. 
Deve conter informações sobre a natureza da empresa, as razões de sua existência, um breve 
relatório sobre os recursos financeiros necessários, as principais características do setor, a 
estrutura e os principais aspectos da empresa. 
O objetivo do sumário, segundo Degen (DEGEN, Ronald Jean. O empreendedor: fundamentos 
da iniciativa empresarial. São Paulo: McGraw-Hill, 1989), é expor os fatos essenciais sobre o 
novo negócio e atrair o leitor para ler o resto do plano.
Índice
Deve apresentar, de forma organizada, cada tópico abordado no plano de negócios e a página 
onde o assunto está descrito, a fim de facilitar sua leitura e manuseio para consultas.
Descrição do Negócio
Deve apresentar o novo negócio, conforme os tópicos abaixo:
Descrição Da Empresa
Deve apresentar um histórico com o crescimento, o faturamento dos últimos anos, a razão social, 
os impostos, a sua estrutura organizacional e legal, a localização, as parcerias, os certificados de 
qualidade e os serviços terceirizados.
Análise Estratégica
A análise estratégica deve seguir um processo básico, que pode ajudar o empreendedor a 
entender melhor a situação atual de seu negócio e quais as melhores alternativas, ou meios, para 
atingir os objetivos e metas estipulados.
O processo de planejamento estratégico do negócio pode servir de base para essa análise. Esse 
processo é iniciado pela definição da visão e missão da empresa, passando por uma análise dos 
ambientes externo (oportunidades e ameaças) e interno (forças e fraquezas), e pela definição de 
objetivos e metas, para então chegar às estratégias que serão adotadas. Só depois de uma análise 
ambiental criteriosa é que a empresa poderá estabelecer seus objetivos e metas, bem como as 
estratégias que implementará para atingi-los.
Visão
As pessoas interessadas na criação de uma nova empresa deve especificar a sua visão do 
ambiente e mercado, e a sua percepção de contribuição ao mesmo. De tal forma que esclareça o 
seguinte ponto: percebe-se isto e o objetivo é chegar a tal ponto, agindo de tal forma. A visão é 
identificar o potencial para o futuro.
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(Continuação do Caderno de Estratégia Organizacional..................................................................)
Missão
É a razão de existência da empresa e engloba o propósito da empresa envolvendo os aspectos 
social e produtivo. Como mensagem externa ela dá legitimidade para investidores, clientes,
fornecedores e a comunidade em geral. Como mensagem interna, ela é dirigida aos funcionários 
dando legitimidade, motivação, guia, razão e padrão.
Objetivos e Metas
Uma empresa pode fixar qualquer número de objetivos/metas. Entretanto, certos objetivos/metas 
podem conflitar comoutros. A principal razão do estabelecimento formal de objetivos e metas é 
evitar que a empresa persiga estratégias destinadas a conquistar objetivos conflitantes. Segundo 
Williams et al. (2002), objetivos não econômicos são bastante apropriados e podem ser incluídos 
no plano de negócios. Entretanto, o empreendedor deve se lembrar de que os objetivos 
econômicos, normalmente, são os mais importantes no planejamento do negócio, pois está 
relacionado com o crescimento da empresa.
Estratégia De Marketing
As estratégias de marketing são os meios e métodos que a empresa deverá utilizar para tingir 
seus objetivos. Essas estratégias geralmente se referem ao composto de marketing ou 4P: 
produto, preço, praça (canais de distribuição) e propaganda/comunicação.
A empresa pode adotar estratégias específicas, atuando sobre o composto de marketing, de forma 
a obter melhor resultado sobre seus competidores.
A projeção de vendas da empresa está diretamente ligada à estratégia de marketing estabelecida, 
pois depende de como o produto será posicionado no mercado, qual será sua política de preços, 
as promoções e os canais de venda que serão utilizados e, ainda, como o produto chegará ao 
cliente.
Processo De Produção
Algumas perguntas deverão ser respondidas durante a exposição do processo de produção, tais 
como: Como é o processo de produção da empresa? Quais são os recursos utilizados (matéria-
prima, funcionários, fornecedores, máquinas)? Como é composto o custo do produto final? 
Como esse produto é distribuído? Quais os custos envolvidos no processo de distribuição do 
produto? 
É importante que o empreendedor exponha de forma objetiva (descrevendo o fluxo do processo 
de produção, de preferência de forma gráfica) todos os custos envolvidos na obtenção do 
produto. Os cálculos detalhados podem ser inseridos na seção de Anexos. Os itens como salários, 
horas/homem, horas/máquina, especificações técnicas dos produtos e das máquinas, capacidade 
de produção, condição das instalações, custo de aquisição de matéria-prima, custos e tipos de 
embalagens, custo de utilização de laboratórios, inspeção de qualidade, índice de refugo, 
produtividade, etc., devem ser considerados.
Se a empresa possui uma política de qualidade e aplica essa política ao setor de produção, deve 
ser especificado. Deve ser mostrado se os custos são competitivos e se a empresa tem capacidade 
para atender ao aumento da demanda. Caso a empresa dependa de terceiros no processo de 
produção, isso também deve ser considerado, descrevendo onde cada terceiro se insere no 
processo e os custos envolvidos. E ainda: por que os terceiros foram escolhidos? Por que a 
empresa optou pela terceirização?
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(Continuação do Caderno de Estratégia Organizacional..................................................................)
Equipe Gerencial
A principal característica a ser analisada em um negócio que está sendo criado é a equipe 
gerencial. De nada adianta identificar uma oportunidade, criar um protótipo de um produto, o 
mercado ser espetacular e promissor, o empreendedor ter desenvolvido um bom plano de 
negócios, se ele e sua equipe não estiverem à altura do negócio que está sendo criado.
A experiência prévia no ramo conta muito, pois pode evitar muitos erros e gastos desnecessários, 
bem como agregar um conhecimento singular ao negócio. Outro fator que deve ser considerado é 
a formação da equipe. Se os membros da equipe tiverem formação multidisciplinar, será um 
grande diferencial, pois a equipe nesse caso estará sendo composta por perfis com habilidades 
complementares. Porém, de nada adianta a equipe ter todas essas características se as pessoas 
estiverem no negócio apenas atrás das compensações financeiras, sem paixão e orgulho pelo que 
estão fazendo.
Nesse caso, o rendimento não será o mesmo, o envolvimento poderá ser superficial e não haverá 
muita preocupação com a utilização dos recursos disponíveis. 
O aspecto mais importante da descrição do negócio é mostrar que a empresa possui pessoas 
qualificadas e comprovadamente experientes nos níveis de comando.
A equipe de gestão é o principal foco dos investidores quando analisam um plano de negócios. 
Um organograma funcional da empresa pode ser apresentado, destacandose as principais áreas 
do negócio e as pessoas-chave que ocupam os principais cargos, suas responsabilidades e 
atribuições, bem como o número de funcionários que precisam coordenar.
Investimentos e Relatórios Financeiros
Um breve relatório sobre os recursos financeiros necessários e o retorno esperado.
Pode ser que essa análise sobre conceitos excludentes seja correta, mas o fato de se abandonar 
algo que vigorou durante muitos anos na administração também é estranho.
Alguns conceitos foram, e ainda são, utilizados por várias gerações de administradores, como a 
liderança, pela teoria da burocracia:
a) centralizadora;
b) dotada de univocidade;
c) meritocrática.
Só para falar em meritocracia, pode-se entender a mesma como alguém que antes tenha um 
desempenho satisfatório e depois seja promovido em consequência (essa seria a reação).
Incongruente seria "administradores pró-ativos" remunerarem antes mesmo de verificar se a 
produção foi bem desempenhada. Aí desbancariam a teoria da administração científica, onde são 
propiciadas maiores recompensas aos que produzem mais que o satisfatório.
Na disciplina do empreendedorismo, o "inovador" reativo teria problemas. 
As reações ao lançamento de um produto ou serviço em geral são ou apenas cópias ou cópias um 
pouco mais aprimoradas do original. E essa atitude não dará retorno esperado para uma pessoa 
com perfil empreendedor. Então, espera-se que o empreendedorismo seja compatível com o 
perfil pró-ativo.
Na administração financeira, o profissional de administração tentará equilibrar risco e retorno e, 
se tomar suas decisões olhando para o passado, certamente estará investindo em ativos que não 
gerarão o retorno adequado (perfil reativo).
Esses pontos até aqui tratados, apenas evidenciam que é preciso ter clareza ao conceituar pró-
atividade em presença de reatividade.
No entanto, se usarmos como critério o pensamento estratégico, veremos que o melhor dos dois 
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conceitos convive sem qualquer problema.
Estrategicamente, existem cenários, enquanto também se visualizam as trajetórias de passado, 
que conduziram ao presente para entender o momento atual e projetar o futuro. Estimando-se as 
novas trajetórias, chega-se aos cenários futuros, dos quais escolhe-se um (o melhor) para os 
propósitos da empresa.
É se tornar pró-ativo quando se criam os bancos de dados e se treinam usuários para gerenciar o 
conhecimento que será aplicado na estimação de trajetórias para atingir os cenários futuros, 
enquanto é ser reativo quando se utilizam os bancos de dados existentes na empresa e 
selecionam-se as variáveis de controle, muitas vezes, apenas baseando-se nos dados disponíveis.
O quadro a seguir ajuda a entender esse processo.
ÓTICA PRÓ-ATIVA ÓTICA REATIVA
Criar banco de dados Utilizar o banco de dados existentes
Selecionar novas variáveis. Entender as variáveis existentes
Novas medidas de controle de
desempenho.
Controlar o desempenho atual
Treinar usuários para gerenciar o novo
conhecimento.
Treinar usuários no conhecimento
existente.
Lançar novas trajetórias Entender as trajetórias passadas
Partir do cenário atual. Verificar de qual cenário se partir no
passado.
Atingir cenário futuro. Entender como se atingiu o cenário atual.
Identificar os agentes que podem interferir
nas trajetórias atuais.
Identificar os agentes que influenciaram
as trajetórias passadas.
Replanejar estrategicamente.
Implantar a administração estratégica.
Essassão algumas das possíveis compatibilizações entre os conceitos pró-ativo e reativo nas 
estratégias organizacionais. Portanto, não é necessário ser restritivo excluindo um conceito 
quando se pensa no outro.
MODELO DE GESTÃO
Administração Geral
Estrutura Organizacional
Inclua uma cópia do contrato social da empresa na seção de Anexos e mostre como está 
constituída a sociedade, quem é e qual a participação de cada sócio no negócio. 
Explique, ainda, qual o envolvimento dos sócios e a sua participação nos lucros da sociedade. 
Mostre qual é a natureza da empresa: se é uma micro, pequena ou média empresa, quais 
impostos incidem sobre ela, se a empresa tem algum benefício fiscal e demais informações. 
Se é previsto uma mudança na estrutura legal devido ao crescimento da empresa; discuta como 
isso ocorrerá. 
Inclua um organograma da empresa e destaque os cargos mais importantes.
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(Continuação do Caderno de Estratégia Organizacional..................................................................)
Plano De Recursos Humanos
Deve apresentar o plano de recursos humanos necessário para o funcionamento da empresa, 
contendo as necessidades atuais e futuras de recursos humanos, o nível educacional e a 
experiência dos executivos, gerentes e funcionários operacionais, indicando os esforços da 
empresa na formação de seu pessoal.
Equipe De Gestão
Fatores importantes deverão ser respondidos na hora de formar a equipe de gestão.
• Quais as áreas-chave de gerenciamento do meu negócio?
• Como a organização será estruturada? 
• Quem gerenciará o negócio? 
• Que ajuda externa pode ser necessária? 
• Quantos empregados serão necessários e quando eles devem ser contratados?
Administração Comercial
Preço
De acordo com a política de preço adotada, a empresa pode criar demanda para o produto, 
segmentar o mercado, definir sua lucratividade, mudar a penetração do produto no mercado, 
sempre tendo como referência o valor que o consumidor vê no produto e não o preço que a 
empresa acha que ele deva ter.
Análise de Mercado
Deve mostrar o conhecimento do mercado, como está segmentado, o seu crescimento, as 
características do consumidor e sua localização. 
Se há ou não sazonalidade e como agir nesse caso; a análise da concorrência, sua participação no 
mercado e a dos principais concorrentes; a análise de mercado – constituída da análise dos 
concorrentes quanto ao preço, qualidade e prazos realizados por eles. 
Definição do nicho de mercado e os diferenciais competitivos.
Estratégias de MKT
Para que a empresa defina sua estratégia de marketing, ela deve definir primeiro seus objetivos 
de marketing, que são obtidos ao se responder às seguintes questões:
• Qual a participação do mercado que a empresa quer atingir? 
• Quanto quer vender? 
• Quanto quer lucrar? 
• Quais os segmentos e regiões quer atingir? 
• Com que penetração de mercado, para quais consumidores e em qual prazo?
Produto
O produto deve ser posicionado para atender às expectativas e necessidades do cliente alvo 
escolhido, no segmento de mercado definido. 
Com isso, a empresa estabelece uma imagem do produto junto aos clientes, tentando se 
diferenciar, de alguma forma, da concorrência.
Produtos e Serviços
Como os produtos e serviços são produzidos, quais os recursos utilizados, o ciclo de vida do 
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produto, os fatores tecnológicos envolvidos, o processo de pesquisa e desenvolvimento, os 
principais clientes atuais, a marca ou patente do produto, o nível de satisfação dos clientes com a 
empresa. 
A previsão de lançamento de novos produtos e serviços.
Praça
Os canais de distribuição envolvem as diferentes maneiras que a empresa pode adotar para levar 
o produto até o consumidor. 
Referem-se aos canais de marketing, à distribuição física e aos serviços ao cliente.
Propaganda/Comunicação
Devem ser levados em conta, no plano de propaganda, o pessoal envolvido, a propaganda e as 
promoções. 
A propaganda tem o objetivo de fazer com que uma mensagem atinja uma audiência selecionada, 
com o propósito de informar, convencer e reforçar o conceito do produto junto aos 
consumidores.
As promoções de vendas também ajudam a estimular a venda de produtos e são muito usadas no 
lançamento de novos produtos no mercado, para se desfazer de produtos estocados, estimular a 
repetição da compra, aumentar o volume de vendas no curto prazo, desfazer-se de 
versões/modelos antigos do produto ou para barrar o crescimento das vendas do concorrente.
Vendas
A projeção de vendas deve ser feita tendo como base a análise de mercado, a capacidade 
produtiva e a estratégia de marketing da empresa.
Administração da Produção
Plano Operacional
Deve apresentar quais ações a empresa está planejando em seu sistema produtivo e o processo de 
produção.
Deve conter informações operacionais atuais e previstas: o percentual de entregas a tempo; a 
rotatividade do inventário; o índice de refugo; o lead time de desenvolvimento de produto e/ou 
serviço. 
Deve apresentar uma análise das instalações, descrevendo os equipamentos, as máquinas, os 
processos de produção, os materiais e o pessoal, inclusive os terceirizados, a serem engajados no 
processo de produção e os recursos de ampliação futura do negócio, prevendo a sua expansão.
Administração Financeira
Plano Financeiro
A parte financeira deve refletir, em números, tudo o que foi escrito nas outras seções do plano, 
incluindo investimentos, gastos com marketing, despesas com vendas, gastos com pessoal, 
custos fixos e variáveis, projeção de vendas, análise de rentabilidade do negócio etc.
Deve apontar a fonte dos recursos financeiros e os investimentos previstos para o funcionamento 
geral da empresa, constando de um balanço patrimonial, análise do ponto de equilíbrio, 
demonstrativo de resultados, projeção de fluxo de caixa e análise de rentabilidade.
Finalmente, o empreendedor deve estabelecer quais são as metas financeiras de seu negócio e, 
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por meio de instrumentos financeiros, acompanhar os resultados. 
Com as demonstrações financeiras e o planejamento financeiro, é possível estabelecer e cumprir 
as respectivas metas ou redefini-las, se necessário.
Previsão dos Resultados Econômicos e Financeiros
Deve apresentar a evolução dos resultados econômico-financeiros projetados, a composição dos 
principais gastos, os investimentos a serem feitos, os indicadores de rentabilidade, as 
necessidades de aporte de capital e os cenários alternativos.
Anexos
Devem ser anexados todos os documentos e as informações suplementares necessários à 
consubstanciação do plano de negócios, mas que por razões de clareza e simplicidade, não foram 
incluídos na descrição do negócio ou na análise financeira. EX:
• Curriculum vitae dos futuros empreendedores.
• Cartas de referências.
• Cartas de interesse sobre encomendas.
• Projeções financeiras detalhadas.
• Pesquisas de mercado.
• Organograma e descrição dos cargos da organização.
• Contrato social.
• Registro de marcas e patentes.
• Contratos de aluguel e outros documentos e informações relevantes.
Aula 7: Formulações Estratégicas (03/04/2012)
TEXTO I: Estratégias Genéricas - Estratégias de Posicionamento de Porter e não Porter e 
Estratégias de Resource- Based.
Conceito
O estudioso e consultor Michael Porter acredita que uma questão crítica em relação ao ambiente 
externo está no impacto que ele pode causar naquela indústria ou setor. 
Ele oferece o modelo de cinco forças como forma de acrescentar um pouco de sofisticação à 
análise estratégica do ambiente.- 29 -
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Tema: “Porter e Não Porter”
1ª leitura
As quatro estratégias citadas no quadro foram selecionadas para serem cotejadas com a estrutura 
da organização. Observe
Sobrevivência
Sobrevivência é uma estratégia que se passa quando o caixa da empresa mal cobre os gastos. 
Em palavras mais técnicas, teríamos o índice de liquidez próximo a 1, isto é o ativo circulante e 
o passivo circulante iguais. Esta equidade leva a considerações de estratégias que podem ser as 
seguintes:
• promoção de vendas de produtos em old stock;
• aumento das vendas sem perda da qualidade;
• reestruturação de funções desenhando-se cargos mais abrangentes (multifuncionais);
• empréstimo entre os sócios que passam a ter uma aplicação de juros maiores que a maioria das 
aplicações financeiras (CDI, CDB, fundos de investimento etc.) e menores que os pagos pela 
empresa (cheque especial).
Neste ponto os executivos devem estar atentos para não ceder à tentação de consultores 
"salvadores da pátria”. Também, não podem se dar ao luxo de adotar estratégias próprias das 
etapas de desenvolvimento, quando o mercado está com taxas elevadas de crescimento. 
O dinheiro deve ser aplicado no pagamento de fornecedores, evitando a quebra da empresa, e nos 
salários dos funcionários, impedindo a não satisfação dos mesmos. 
Evidentemente, lidar com tantas variáveis em tempo tão curto (curto prazo) para evitar o estado 
falimentar da empresa exige mudanças da estrutura, como alocação de recursos (humanos, 
físicos e organizacionais) específicos em locais certos da empresa; do contrário, a mesma piorará 
a sua saúde financeira.
Estabilidade
Estabilidade é a estratégia para momentos quando se faz necessário manter as condições atuais 
da empresa, ou porque o mercado está em fase de estabilidade (sem crescimento expressivo) ou 
quando os projetos apresentados têm uma chance de não dar o retorno esperado, e, ainda, 
apresentam risco elevado.
Portanto, ficar como está, pode ser uma estratégia para aguardar dias melhores e, só então, fazer 
investimentos de menos risco e que propiciem mais retorno.
Crescimento
Crescimento é a estratégia que tem por objetivo definir o posicionamento futuro da organização 
em termos de produto ou unidade estratégica de negócios. 
O objetivo central é definir para onde ela vai, em que áreas irá atuar, com quais produtos ou 
serviços irá se posicionar, ou seja, definir um padrão de crescimento futuro, verificar as melhores 
alternativas e indicar onde ela estará no futuro. 
Essa estratégia tem como foco a expansão, assumindo as formas de:
• ampliação de mercado (volume ou escala de produção);
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• ampliação de market share;
• desenvolvimento de mercado (usos e aplicações alternativos em outros mercados);
• desenvolvimento de produto ou serviço (tecnologia nova ou aprimorada).
A grande desvantagem da expansão sobre a estrutura organizacional é expor a empresa às 
ameaças ambientais em mercados novos ou fortalecidos, com as quais ela não se defrontava 
antes. 
Ainda, a prática tem mostrado que a base da sobrevivência depende mais do estabelecimento de 
raízes sólidas no mercado que já é do domínio da empresa.
Diversificação
Diversificação é a estratégia em que uma empresa investe pesado e lança novos produtos ou 
serviços destinados a novos mercados, nos quais a base tecnológica da empresa ou a base 
comercial seja diferente daquela em que a mesma atualmente atua.
Na estrutura da organização, a diversificação atua como fator de risco, criatividade e inovação. 
Equilibrar estes fatores críticos de sucesso deve ser um objetivo do planejamento estratégico. 
Em qualquer situação nova que, necessariamente, envolve diversificação, o planejamento 
estratégico deve ser o mais aperfeiçoado possível nas áreas de administração financeira, recursos 
humanos, produção e todas as que colaboram para o êxito ou fracasso do processo.
2ª Leitura 
Preços na indústria, comércio ou serviços são calculados, mas contêm diversos componentes 
intangíveis.
Tentaremos demonstrar, nesse texto, que preço não pode ser estabelecido puramente no nível 
operacional (do supervisor de loja no comércio), posto que diversas vertentes estratégicas estão 
sempre incorporadas na visão do preço ideal. Veja quais são.
Vertentes estratégicas incorporadas na visão do preço ideal:
a) base de cálculo científica;
b) posicionamento estratégico;
c) cadeia de valor;
d) redirecionador de custo;
e) produtos substitutos;
f) ciclo de vida do produto e matriz de portfólio;
g) elasticidade da demanda.
Base de cálculo científica
A base de cálculo científica é assim designada pela empresa quando esta adotar uma metodologia 
que resulta em uma taxa de marcação:
(TM = 100% - [Impostos + Taxas + Despesas Gerais de Administração + Despesas Gerais de 
Vendas + Comissões + Lucro Desejado]), aplicada sobre o preço de custo, descontado o ICMS e 
acrescido do frete.
Normalmente, por não fazer esses cálculos, o comerciante adota, principalmente, um fator 
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(constante) de multiplicação ao preço de custo para atingir o preço de venda. Esse fator, 
usualmente equivale, a 2 ou, até, 3.
Posicionamento Estratégico
O posicionamento estratégico (Porter, 1980) nos informa que a empresa pode escolher em ser 
líder: por redução de custos ou por lançamento de produtos.
Muitas vezes, uma promoção (desconto) pode estar sepultando a noção estratégica de a empresa 
escolher ser líder em custos.
Promoções no lançamento do produto estão relacionadas ao retorno sobre o investimento.
Preços são estabelecidos cientificamente pouco mais elevados na introdução (veremos em ciclo 
de vida de produto), mas inicialmente são deixados um pouco abaixo da concorrência.
Este tipo de promoção (desconto), que diminui preço, tem por objetivo a introdução do produto 
no mercado, e o dispêndio com marketing deve ser atribuído, em parte, ao investimento inicial, 
por se tratar de estratégia verificada pelo longo prazo do retorno das ações.
cadeia de valor
A cadeia de valor trabalha para a qualidade das relações desde o produtor, atacadista e 
distribuidor, comerciante varejista, cliente, mas não se limita a estes, visto que credores, clientes 
internos (funcionários), acionistas são também grupos de interesse envolvidos nos 
relacionamentos da empresa. 
Não se atinge preço adequado sem levar em conta a cadeia de valor (que agrega valor pela 
qualidade das relações) em cada transação dentro e fora da empresa envolvendo determinado 
produto, porquanto todos os interesses aqui mencionados devem ficar harmonizados. 
E o preço é a peça chave para que a receita viabilize, ao menos, o ponto de equilíbrio e, 
finalmente, o lucro da empresa.
Redirecionadores de custo 
se deslocam de volume e escala para qualidade (foco no cliente). 
Logo, preços devem ser compatíveis mais com qualidade percebida pelo cliente do que com 
escala de produção (foco no produto).
Produtos Substitutos
Os produtos substitutos (uma da forças descritas por Porter) tornam difícil o cálculo da 
participação de mercado para cada produto.
Assim sendo, preços devem levar em conta essa dificuldade, visto que um ou mais concorrentes 
podem nem mesmo ser do ramo de produtos em que a empresa opera.
Como participação de mercado é determinante da rentabilidade da empresa (P.I.M.S. Project), 
pode-se imaginar o quanto é importante a determinação de preço que transpõe essa dificuldade.
Ciclo de Vida
O ciclo de vida de produto com as suas fases (introdução, crescimento, maturidade, declínio e 
rejuvenescimento)