Caderno de Estratégia Organizacional
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Caderno de Estratégia Organizacional

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JULIO CESAR DE SOUZA
Cabo Frio, 26 de abril de 2011.

Estratégia Organizacional

Aula 1: Apresentação da Disciplina Estratégia Empresarial (21FEV2012)

Pode-se esquematizar o modelo de Gestão Estratégica em: missão, visão e objetivos.

A missão, constitui o ponto de partida do processo clássico de formulação estratégica.
A missão deve, assim, assumir uma visão do futuro desejado para a empresa, afirmando o
sentido da sua existência e legitimando a sua função social.
A missão de uma organização é concebida como fato da sua própria identidade, interna e externa,
diferenciando-a da concorrência e acrescentando-lhe valor.
A missão pode, também, envolver a definição do negócio da empresa, determinando os seus
produtos, os mercados a que se destina e as necessidades que quer satisfazer.

A visão, para ser eficaz, deve traduzir uma antecipação do estado futuro do mercado, antes que
este aconteça, servindo de base para os gestores projetarem as suas ações.

Os objetivos explicitam o que a organização pretende atingir com a sua atividade. Como tal,
devem permitir a sua avaliação, pelo que não podem deixar de ser mensuráveis, calendarizados e
difíceis (mas exequíveis).
A definição de objetivos concretiza a missão e completa a base sobre a qual se vai proceder à
avaliação de oportunidades, ameaças, forças e fraquezas, tal como, posteriormente, à definição e
avaliação de alternativas estratégicas.

Ambiente e diagnóstico interno
A análise do ambiente que rodeia a organização é especialmente importante. A velocidade com
que este se altera torna a sua análise simultaneamente mais difícil e importante. Pretende-se com
ela identificar oportunidades e ameaças.

A informação sobre o ambiente pode-se dividir em duas escalas:

1 - a relativa ao *ambiente geral (de âmbito mais lato, referindo-se ao sistema social no qual a
empresa está inserida)

* No ambiente geral, os fatores mais importantes serão:
• os socioculturais (valores, atitudes, instituições, conflitos, usos e costumes);
• os economicoindustriais (tendências e situação econômica, produtividade e política industrial);
• os tecnológicos (política de investigação e desenvolvimento, infraestruturas científicas e
conhecimentos científicos e técnicos) e
• os políticos-legais (quadro normativo no qual a empresa atual).

2 - a relativa ao ambiente específico (que se refere apenas ao que pode afetar diretamente a
empresa no desenvolvimento dos seus negócios).

O ambiente específico tem como protagonistas os consumidores, os concorrentes e o setor de
atividade.

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(Continuação do Caderno de Estratégia Organizacional..................................................................)

Alternativas Estratégicas e Modelos de Decisão
No início dos anos 80, entendia-se que as duas formas de vantagem competitiva eram a liderança
em custos e a diferenciação.

Outra opção que era tipificada referia-se à amplitude do domínio concorrencial, entendida como
a escolha entre produzir muitos produtos para muitos consumidores ou ter poucos produtos
dirigidos a um grupo de consumidores definido.

Resultam quatro estratégias básicas, pela intersecção de cada uma das duas opções:

• Custos baixos
• Poucos produtos para consumidores específicos
• Atender necessidades diferenciadas (Diferenciação)
• Produzir muitos produtos para muitos

Outra tipologia de estratégias alternativas distingue-as entre estratégias de estabilidade, de
crescimento, de desinvestimento e combinadas.

A estratégia de crescimento é a opção mais cômoda e consiste, simplesmente, em manter a
estratégia até então adotada. É, por isso, uma estratégia aparentemente segura, mas que só é
aceitável quando o ambiente é estável e os produtos estão em fase de maturidade.
As estratégias de crescimento apontam para a diversificação para novos produtos ou mercados,
ou para o crescimento dos negócios atuais por integração vertical ou aumento da quota de
mercado. Trata-se de uma estratégia que é facilmente aceite e que pode trazer bons resultados
(por exemplo, pela redução de custos devido a economias de escala).
No entanto, comporta um risco considerável, pelo que deve ser precedida por uma avaliação
cuidada das suas consequências.

Ao adotar uma estratégia de desinvestimento, a empresa reduzirá as suas linhas de produtos ou
mercados, racionalizando a gestão.
Esta opção só é adequada quando o ambiente é pouco favorável, os produtos estão em fase de
declínio ou os resultados de outras estratégias são negativos.

Pode-se, também, utilizar estratégias combinadas, adotando diferentes orientações para os
diversos negócios da empresa ou utilizando, sequencialmente, diferentes estratégias. Isto
justifica-se sempre que a diversidade dos negócios o imponha e para fazer face a um ambiente
instável.

Essas diferentes estratégias podem ser adotados interna e externamente, envolvendo, neste caso,
entidades exteriores à organização.

As estratégias podem, também, ser concêntricas (relacionadas) ou conglomeradas (de
diversificação total).

Nas estratégias concêntricas, a diversificação é feita sem descaracterizar a empresa e
“respeitando” a definição do negócio.

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(Continuação do Caderno de Estratégia Organizacional..................................................................)

Nas estratégias conglomeradas, não há afinidades entre os diversos produtos ou mercados,
diversificando-se o risco e procurando obter sinergias.
Esta opção estratégica é usual, sobretudo, em condições de declínio da carteira de produtos ou de
grande disponibilidade financeira.

Além disso, analisando as diferentes estratégias de outro prisma, estas também podem ser
horizontais ou verticais.

As estratégias são horizontais quando apontam para um crescimento dentro do negócio ou setor
de atividade.

As estratégias são verticais se conduzem à integração de novas fases do processo produtivo.

Depois de identificadas as alternativas estratégicas que se poderiam colocar às empresas em
diversas situações, importava desenvolver técnicas e modelos de apoio à escolha da mais
adequada, pois a simples análise das forças, fraquezas, ameaças e oportunidades revelava-se
extremamente complexa.

A teoria do ciclo de vida dos produtos foi inspirada na Biologia, entendendo que, tal como um
ser vivo, também os produtos atravessam as fases da Introdução, Crescimento, Maturidade e
Declínio.

Em cada uma destas fases podem observar-se diferentes taxas de crescimento, variando, também,
o número de concorrentes, a repartição do mercado e a tecnologia envolvida.

Aula 2: Evolução e natureza da administração estratégica (03/03/2012)

Até chegar ao conceito atual de Administração Estratégica, foram formulados e aplicados, em
especial em empresas multinacionais americanas, diversos processos.

• Planejamento Financeiro
• Planejamento de Longo Prazo
• Planejamento Estratégico (primórdios)
• Estratégia Competitiva
• Vantagem Competitiva
• Estratégias de Crescimento

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(Continuação do Caderno de Estratégia Organizacional..................................................................)

• Gestão Estratégica pela Qualidade
• Do Planejamento Estratégico à Administração Estratégica
• Administração Estratégica Competitiva

Planejamento Financeiro
O Planejamento Financeiro é materializado pelo orçamento anual.
Sendo simples e eficiente, as empresas podiam estimar os seus vários gastos, baseados na
previsão de receitas. Porém, essa forma de procedimento poderia ser realizada sob a ótica de um
sistema fechado e sua ênfase correria o risco de recair no mero controle dos gastos
orçamentários, a todo custo, do que prescrevia o orçamento.

Neste caso, havia artifícios para fechar o orçamento "a marreta“, como a super estimativa de
gastos, cortes na aprovação ou projeção de gastos e previsão de