Caderno de Estratégia Organizacional
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Caderno de Estratégia Organizacional

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JULIO CESAR DE SOUZA
(Continuação do Caderno de Estratégia Organizacional..................................................................)

Tema: “Porter e Não Porter”

1ª leitura
As quatro estratégias citadas no quadro foram selecionadas para serem cotejadas com a estrutura
da organização. Observe

Sobrevivência
Sobrevivência é uma estratégia que se passa quando o caixa da empresa mal cobre os gastos.
Em palavras mais técnicas, teríamos o índice de liquidez próximo a 1, isto é o ativo circulante e
o passivo circulante iguais. Esta equidade leva a considerações de estratégias que podem ser as
seguintes:

• promoção de vendas de produtos em old stock;
• aumento das vendas sem perda da qualidade;
• reestruturação de funções desenhando-se cargos mais abrangentes (multifuncionais);
• empréstimo entre os sócios que passam a ter uma aplicação de juros maiores que a maioria das
aplicações financeiras (CDI, CDB, fundos de investimento etc.) e menores que os pagos pela
empresa (cheque especial).

Neste ponto os executivos devem estar atentos para não ceder à tentação de consultores
"salvadores da pátria”. Também, não podem se dar ao luxo de adotar estratégias próprias das
etapas de desenvolvimento, quando o mercado está com taxas elevadas de crescimento.

O dinheiro deve ser aplicado no pagamento de fornecedores, evitando a quebra da empresa, e nos
salários dos funcionários, impedindo a não satisfação dos mesmos.

Evidentemente, lidar com tantas variáveis em tempo tão curto (curto prazo) para evitar o estado
falimentar da empresa exige mudanças da estrutura, como alocação de recursos (humanos,
físicos e organizacionais) específicos em locais certos da empresa; do contrário, a mesma piorará
a sua saúde financeira.

Estabilidade
Estabilidade é a estratégia para momentos quando se faz necessário manter as condições atuais
da empresa, ou porque o mercado está em fase de estabilidade (sem crescimento expressivo) ou
quando os projetos apresentados têm uma chance de não dar o retorno esperado, e, ainda,
apresentam risco elevado.
Portanto, ficar como está, pode ser uma estratégia para aguardar dias melhores e, só então, fazer
investimentos de menos risco e que propiciem mais retorno.

Crescimento
Crescimento é a estratégia que tem por objetivo definir o posicionamento futuro da organização
em termos de produto ou unidade estratégica de negócios.
O objetivo central é definir para onde ela vai, em que áreas irá atuar, com quais produtos ou
serviços irá se posicionar, ou seja, definir um padrão de crescimento futuro, verificar as melhores
alternativas e indicar onde ela estará no futuro.
Essa estratégia tem como foco a expansão, assumindo as formas de:
• ampliação de mercado (volume ou escala de produção);

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• ampliação de market share;
• desenvolvimento de mercado (usos e aplicações alternativos em outros mercados);
• desenvolvimento de produto ou serviço (tecnologia nova ou aprimorada).

A grande desvantagem da expansão sobre a estrutura organizacional é expor a empresa às
ameaças ambientais em mercados novos ou fortalecidos, com as quais ela não se defrontava
antes.
Ainda, a prática tem mostrado que a base da sobrevivência depende mais do estabelecimento de
raízes sólidas no mercado que já é do domínio da empresa.

Diversificação
Diversificação é a estratégia em que uma empresa investe pesado e lança novos produtos ou
serviços destinados a novos mercados, nos quais a base tecnológica da empresa ou a base
comercial seja diferente daquela em que a mesma atualmente atua.

Na estrutura da organização, a diversificação atua como fator de risco, criatividade e inovação.
Equilibrar estes fatores críticos de sucesso deve ser um objetivo do planejamento estratégico.

Em qualquer situação nova que, necessariamente, envolve diversificação, o planejamento
estratégico deve ser o mais aperfeiçoado possível nas áreas de administração financeira, recursos
humanos, produção e todas as que colaboram para o êxito ou fracasso do processo.

2ª Leitura
Preços na indústria, comércio ou serviços são calculados, mas contêm diversos componentes
intangíveis.

Tentaremos demonstrar, nesse texto, que preço não pode ser estabelecido puramente no nível
operacional (do supervisor de loja no comércio), posto que diversas vertentes estratégicas estão
sempre incorporadas na visão do preço ideal. Veja quais são.

Vertentes estratégicas incorporadas na visão do preço ideal:
a) base de cálculo científica;
b) posicionamento estratégico;
c) cadeia de valor;
d) redirecionador de custo;
e) produtos substitutos;
f) ciclo de vida do produto e matriz de portfólio;
g) elasticidade da demanda.

Base de cálculo científica
A base de cálculo científica é assim designada pela empresa quando esta adotar uma metodologia
que resulta em uma taxa de marcação:
(TM = 100% - [Impostos + Taxas + Despesas Gerais de Administração + Despesas Gerais de
Vendas + Comissões + Lucro Desejado]), aplicada sobre o preço de custo, descontado o ICMS e
acrescido do frete.

Normalmente, por não fazer esses cálculos, o comerciante adota, principalmente, um fator

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(constante) de multiplicação ao preço de custo para atingir o preço de venda. Esse fator,
usualmente equivale, a 2 ou, até, 3.

Posicionamento Estratégico
O posicionamento estratégico (Porter, 1980) nos informa que a empresa pode escolher em ser
líder: por redução de custos ou por lançamento de produtos.
Muitas vezes, uma promoção (desconto) pode estar sepultando a noção estratégica de a empresa
escolher ser líder em custos.
Promoções no lançamento do produto estão relacionadas ao retorno sobre o investimento.
Preços são estabelecidos cientificamente pouco mais elevados na introdução (veremos em ciclo
de vida de produto), mas inicialmente são deixados um pouco abaixo da concorrência.
Este tipo de promoção (desconto), que diminui preço, tem por objetivo a introdução do produto
no mercado, e o dispêndio com marketing deve ser atribuído, em parte, ao investimento inicial,
por se tratar de estratégia verificada pelo longo prazo do retorno das ações.

cadeia de valor
A cadeia de valor trabalha para a qualidade das relações desde o produtor, atacadista e
distribuidor, comerciante varejista, cliente, mas não se limita a estes, visto que credores, clientes
internos (funcionários), acionistas são também grupos de interesse envolvidos nos
relacionamentos da empresa.
Não se atinge preço adequado sem levar em conta a cadeia de valor (que agrega valor pela
qualidade das relações) em cada transação dentro e fora da empresa envolvendo determinado
produto, porquanto todos os interesses aqui mencionados devem ficar harmonizados.
E o preço é a peça chave para que a receita viabilize, ao menos, o ponto de equilíbrio e,
finalmente, o lucro da empresa.

Redirecionadores de custo
se deslocam de volume e escala para qualidade (foco no cliente).
Logo, preços devem ser compatíveis mais com qualidade percebida pelo cliente do que com
escala de produção (foco no produto).

Produtos Substitutos
Os produtos substitutos (uma da forças descritas por Porter) tornam difícil o cálculo da
participação de mercado para cada produto.
Assim sendo, preços devem levar em conta essa dificuldade, visto que um ou mais concorrentes
podem nem mesmo ser do ramo de produtos em que a empresa opera.
Como participação de mercado é determinante da rentabilidade da empresa (P.I.M.S. Project),
pode-se imaginar o quanto é importante a determinação de preço que transpõe essa dificuldade.

Ciclo de Vida
O ciclo de vida de produto com as suas fases (introdução, crescimento, maturidade, declínio e
rejuvenescimento)