Caderno de Estratégia Organizacional
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Caderno de Estratégia Organizacional

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tomadas em conjunto com a matriz de portfólio delimitam quem são: “ralos”
de caixa, geradores de caixa, auto sustentados, e tomadores de caixa.
Preços são decorrentes da análise de onde se encontram os produtos considerando o ciclo e a
matriz citadas.

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JULIO CESAR DE SOUZA
(Continuação do Caderno de Estratégia Organizacional..................................................................)

Elasticidade da demanda
Elasticidade da demanda derruba qualquer hipótese de que preço é operacional e não estratégico.
Sem uma profunda análise da elasticidade pode-se estar estabelecendo nível de preço mais alto
ou mais baixo sem o devido proveito.
O pior que pode acontecer é utilizar a curva de elasticidade erradamente, isto é, considerá-la (por
falta de informações de mercado) mais elástica, sendo o produto mais inelástico e vice versa.

Obs.:
Todas as considerações abordadas neste tópico sobre as vertentes estratégicas incorporadas à
visão do preço são insuficientes para determinar qual preço é mais adequado para os produtos.
Aqui não foram considerados aspectos como tecnologia, oportunidade, cenários econômicos,
forças da sociedade, dentre uma infinidade de outros critérios.
Porém, o que queríamos provar é que as considerações feitas não são de domínio do nível
operacional, mas sim do nível estratégico, e talvez seja esta uma das razões mais frequentes da
falência de muitas empresas.

TEXTO II: Formulações estratégicas: estratégias emergentes versus estratégias intencionais -
Implementação Estratégica

Conceito
Henry Mintzberg identificou o que ele chama de estratégias emergentes.
São estratégias que se desenvolvem progressivamente, conforme o tempo passa, como
decorrência de decisões tomadas por gerentes, à medida que aprendem com situações do trabalho
e reagem a elas.
Ele reconhece a denominada “habilidade artesanal”, que teme poder ser negligenciada por
gerentes que escolhem e descartam, rapidamente, estratégias elaboradas a partir de modelos
formais de planejamento.
Também, acredita que o planejamento estratégico emergente ou incremental permite que
gerentes e organizações se tornem realmente bons na implementação das estratégias, e não
apenas em formulá-las.

Tema: “Tipos de Estratégias – Implementação”

1ª Leitura
No mundo, mais de 1 bilhão e meio de pessoas trabalham em cooperativas.
No Brasil, algumas cooperativas mal administradas desvirtuaram o conceito de cooperativismo.
O que se pretende com este artigo é traçar um paralelo entre alguns princípios cooperados e
mercantis, sob o ponto de vista estratégico.
Vamos começar examinando o quadro com os tipos de estratégias.

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(Continuação do Caderno de Estratégia Organizacional..................................................................)

Item 1 e 2
A empresa mercantil contempla diversos grupos de interesse, dos quais fazem parte,
principalmente, a Alta Administração e o Conselho de Administração. Como conflitos nem
sempre são superados entre os principais stakeholders, o mesmo também ocorre quando se trata
de objetivos dos demais.
Na cooperativa, cada membro cooperado, independente do status e prestígio que possua, só tem
direito a um voto, o que inibe o conflito devido à fragmentação do poder decisório. O sistema
cooperativo foi concebido de forma que as decisões fossem tomadas por voto em Assembleias
Gerais, prevalecendo a vontade da maioria.
No plano estratégico, há um grupo gestor que tem que tomar o cuidado de consultar os atores
chave e ouvir a voz dos grupos de interesse envolvidos, para auxiliar os tomadores de decisão
com melhores dados e informações.
Uma distorção possível é que o grupo gestor tenha características de gestão autocrática e não
ouça todos os stakeholders, como seria de se esperar.

Item 3
A cooperativa presta serviços à comunidade.
Recentemente, apenas, as empresas mercantis têm ficado atentas ao compromisso com o social.
Muitas vezes são obrigadas a colocá-lo na missão da empresa porque a concorrência já o fez ou o
fará rapidamente.
Não há, ainda, fortes convicções e o balanço social é motivo de polêmica, embora venha
crescendo a consciência do empresário para tal.

Item 4
No plano estratégico, como, necessariamente, há diversas mudanças de trajetória, criação e
recriação de banco de dados, atualização dos objetivos e das estratégias, é preciso que ocorra um
treinamento dos usuários.
A proposta cooperada é de reinvestir constantemente o lucro no patrimônio da empresa, estando
incluído aí o capital intelectual da cooperativa; daí, o treinamento ser continuado nas
cooperativas.

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Item 5
Na proposta cooperada há reinvestimento do lucro no patrimônio da empresa.
Uma divergência clara com o plano estratégico mercantil é que este não define claramente o que
deve ser distribuído de dividendos para os acionistas.
Ora, esta parte que vai para os acionistas reduz o que é reinvestido na empresa, numa visão
tradicional de gestão.

Item 6
Bônus como opções de compra de ações são oferecidos à Alta Administração. Há uma corrente
de pensadores que relaciona o tamanho da empresa ao salário dos administradores.
Outra corrente atribui o salário da administração ao lucro por ação e não ao preço da ação
(relacionada ao patrimônio da empresa).
Um administrador cooperado receberá pelo fruto do seu trabalho, a geração de riqueza ao fim do
período, que é o lucro reinvestido, permitindo o aumento do patrimônio da cooperativa. Havendo
sobras, estas serão repartidas de acordo com a contribuição que cada cooperado tiver dado.

Item 7
A parceria cooperativa na administração estratégica pressupõe a existência de: negócios dos
concorrentes, diversificações dos negócios principais de terceiros que se relacionam com
fornecedores (os quais abastecem os negócios diversificados e os principais) e economia de
escala, que permite a redução dos custos dos insumos aos negócios principais da empresa A e de
sua concorrente B (assim A e B tornam-se parceiras cooperativas).
Já o relacionamento das cooperativas se dá com outras cooperativas, por razões de custos e
confiança adquiridas. Aí, existe alguma semelhança com o ambiente de negócios mercantilista.

Como podemos ver, existem algumas semelhanças entre estratégias mercantis e cooperadas, mas
na maior parte o que prevalece são as diferenças entre interesses estratégicos mercantis e
cooperados.

Tema: “Tipos de Estratégias – Implementação ”

2ª leitura
Em Planejamento estratégico a Seleção de variáveis e controle de desempenho é uma das etapas,
no entanto, não tão difundida como a criação do grupo gestor, o replanejamento e a própria
implantação da administração estratégica.
Ao selecionar variáveis que serão posteriormente controladas, o grupo gestor procura as mais
relevantes, por se configurarem dentro do conjunto de variáveis como as de maior impacto no
ambiente interno e externo.

Ao controlar desempenho, os limites das citadas variáveis são traçados e os resultados que
excedam os mesmos têm arbitragem não mais no nível de decisão intermediário, mas sim no
nível estratégico.

Tema: “Tipos de Estratégias – Implementação”

3ª Leitura
Na maioria das pequenas e micro empresas os preços são discutidos de forma operacional e não

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(Continuação do Caderno de Estratégia Organizacional..................................................................)

estratégica.

Seria esta a melhor forma de formar preços?
Devemos deter-nos um pouco mais nos preços do comércio e nas atitudes tomadas pela maioria
dos comerciantes ainda hoje (multiplica-se por 3 o preço de custo da mercadoria e obtém-se o
preço de venda).

Estabelecer preço em função da concorrência