Caderno de Estratégia Organizacional
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Caderno de Estratégia Organizacional

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Teoria de Sistemas, onde o processo global é oriundo de uma analise top-down, ou
seja, do entendimento do sistema de controle por meio da analise do todo para o particular, pois
assim, entendendo o todo, ter-se-á muito mais facilidade de se entender o detalhe.

Muito embora essas ideias nos pareçam muito simples, vamos verificar seu grau de
complexidade até o final deste tópico. Para tal, precisamos entender não só a definição como
também a finalidade e o processo de controle estratégico.

Controle Estratégico – Finalidade
A principal finalidade do controle estratégico é dotar os mais altos níveis gerenciais - os níveis
estratégicos - da empresa com os elementos (informações) que facilitarão o monitoramento e
constante avaliação do processo de administração estratégica, percorrendo o caminho lógico
terminado pelos três passos essenciais salientados pelo modelo genérico de um processo de
controle.

Complementando este processo, é necessário mostrar algumas outras finalidades que o controle
estratégico deve englobar:

a) medição da estratégia global frente à sua aplicabilidade, levando–se em consideração
os objetivos corporativos, a alocação e distribuição de recursos (humanos, materiais e
financeiros) e a estrutura organizacional adequada para se atingir as metas propostas;

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b) perfeito conhecimento de todos os níveis organizacionais sobre o negócio;
c) avaliação dos estados de mudança em função de um ambiente dinâmico; posturas

gerenciais em função dos riscos envolvidos, sua adaptação às metas de curto e longo prazos, sua
visão quanto aos aspectos internos e externos, em termos de preço e concorrência;

d) revisão periódica de resultados qualitativos e quantitativos, em todos os centros de
receitas e custos;

e) trabalhar a integração entre setores organizacionais interdependentes, nas empresas que
possuem estrutura matricial;

f) promover a disseminação do conhecimento organizacional ao longo de toda a estrutura
da organização; em outras palavras, a alta administração deve disseminar conhecimento para os
níveis organizacionais subordinados e estes aos subsequentes e assim por diante;

g) promover, sistematicamente, a avaliação de desempenho funcional, desde a base até o
topo da pirâmide organizacional.

Controle Estratégico - Ferramentas
Dentro do processo de controle estratégico, é fundamental a existência de ferramentas que
auxiliem a alta administração na consecução de seus objetivos. Além do estabelecimento dos
pontos de controle, é necessário um acompanhamento sistemático de seu estado nas diversas
ocasiões típicas do negócio. Isto criará elementos para a medição do desempenho da
organização. Uma das ferramentas mais essenciais para a consecução de objetivos é a
AUDITORIA ESTRATÉGICA.

Toda empresa realmente preparada para o sucesso não pode dispensar os serviços de
AUDITORIA.

Se, normalmente, já possuem estruturas internas de auditoria operacional / contábil, que
garantem o cumprimento de padrões de operação e de registro dos atos e fatos econômicos da
empresa, por que não contar com um corpo gerencial voltado para o sucesso global da empresa?

Para atuar eficientemente, a AUDITORIA ESTRATÉGICA precisa conhecer a realidade da
empresa, como também seus planos, objetivos, políticas, práticas gerenciais, procedimentos
operacionais e contábeis, estrutura organizacional e staff.

É preciso que a administração saiba que medidas tomar, em que momento e na dose adequada. A
auditoria estratégica e os métodos de medi-la são fatores básicos para a medição do desempenho
organizacional atual e futuro.

A AUDITORIA ESTRATÉGICA nada mais é do que o acompanhamento sistemático de áreas
especialmente escolhidas para o diagnóstico da situação atual da empresa, possibilitando
inferências sobre o futuro da mesma, baseadas em projeções quantitativas e qualitativas. Tal
auditoria pode ser de caráter global, quando aborda todos os setores ou aspectos do processo, ou
de caráter especifico, quando analisa setores específicos de importância capital para todo o
processo – pontos de controle setoriais.

Neste aspecto é muito importante a flexibilidade criada pela cultura organizacional. As auditorias
podem ter uma abordagem mais ou menos severa, quando reportam, com extrema rigidez, as
iniciativas gerenciais que fogem do prescrito nos manuais, ou com boa flexibilidade, ao não

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tolher a criatividade gerencial.

Assim sendo, não existe receita de bolo para o estabelecimento dos padrões de auditoria nas
empresas. Tais padrões deverão ser considerados de acordo com a cultura organizacional.

OS MÉTODOS DE MEDIÇÃO DA AUDITORIA ESTRATÉGICA nada mais são do que
aqueles conceitualmente estendidos do processo de auditoria operacional / contábil. A essência
de tais conceitos, expressos nos famosos princípios contábeis geralmente aceitos (GAAP =
generally accepted accounting principles), pode ser aplicada à AUDITORIA ESTRATÉGICA.
São de caráter qualitativo e quantitativo, pois possuem complementaridade.

Podemos proceder a uma AUDITORIA ESTRATÉGICA, considerando os pontos principais
descritos a seguir, citados por Samuel Certo, em seu livro Administração Estratégica.

Etapa 1 – Medição do Desempenho Organizacional

I ) CONDUÇÃO DA AUDITORIA ESTRATÉGICA

1ª Fase: Diagnóstico
a) Revisão de Documentos-chave

• Revisão do Plano Estratégico, detalhado com os Planos de Negócios e Planos
Operacionais.

• Revisão de Acordos Organizacionais.
• Políticas de Alocação de Recursos e Medição de Desempenho.

b) Comparação do desempenho financeiro de mercado e operacional com os padrões da industria
• Identificação de variações fundamentais.
• Determinação de tendências emergentes e futuras.

c) Compreender
• Organograma.
• Processo de tomada de decisão e decisões tomadas.
• Alocação de Recursos (Instalações, Financeiros, Administração, Tecnologia).

d) Determinar perspectivas internas e externas
• Participação de todos os níveis da empresa no processo de planejamento.
• Pesquisas de Mercado com clientes atuais e potenciais.

e) Avaliação dos pontos da estratégia que funcionam adequadamente e identificação de riscos e
oportunidades (internos e externos).

2ª Fase: Analise Detalhada
1. Conferir as hipóteses relacionadas com riscos e oportunidades de melhoria por meio da
identificação das inter-relações e dependências entre os subsistemas.

2. Definir quais os pontos fracos na formulação da estratégia, deficiências de implementação ou
interações entre ambos.

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3ª Fase: Recomendações
a) Desenvolvimento de soluções alternativas para a solução de problemas e formas de capitalizar
oportunidades, com testagem destas soluções associadas aos recursos, riscos, recompensas,
prioridades e outras medidas necessárias e aceitáveis.

b) Desenvolvimentos de soluções especificas: desenvolvimento de planos de ação integrados,
quantificados, com cronograma para melhoria dos resultados estratégicos.

Questões Estratégicas e Quantificação de Resultados

Algumas questões, listadas a seguir, devem ser respondidas para facilitar a análise como um todo
e fornecer informações relevantes para os próximos passos a serem executados.

• Existe adequação do ambiente interno da empresa às estratégias traçadas?
• A estratégia organizacional está dimensionada de acordo com os recursos existentes?
• A estratégia organizacional apresenta riscos significativos?
• O tempo de execução da estratégia é adequado