Caderno de Estratégia Organizacional
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Caderno de Estratégia Organizacional

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aos resultados desejados?

Assim como em todos os processos organizacionais, é de fundamental importância a utilização
de elementos de quantificação de resultados, sendo que cada empresa se utiliza daqueles que lhe
é mais apropriado. Alguns deles são explicitados a seguir.

1) Retorno sobre o Investimento (ROI = return on investments) – é considerado, por uma
grande parte de analistas, como a melhor medida de eficiência operacional. Contém algumas
limitações e, assim, deve ser utilizado em conjunto com outros indicadores.

ROI = Lucro Liquido ÷ Ativo Total

O resultado deste cálculo indica a relação existente entre a quantidade de receitas geradas e a
quantidade de ativos necessários para o funcionamento da empresa.

2) Classificação “ z “ – o cálculo resultante desta identidade, é uma analise que pondera e soma
cinco medidas provenientes de uma analise global. O resultado da fórmula aponta uma forma
para se classificar se uma empresa está ou não saudável – conota um índice de saúde global -
mostrando um caminho de prosperidade ou não.

z = 1,2 X1+ 1,4 X2 + 3,3 X3 + 0,6 X4 + 1,0 X5

Onde:
X1 = Capital de Trabalho ÷ Ativos Totais

Capital de Trabalho = Ativos Correntes – Obrigações Correntes

Este é um índice que retrata a situação de liquidez da empresa. Empresas que acumulam perdas
significativas possuirão ativos líquidos em menor quantidade em relação aos ativos totais.

X2 = Receitas Acumuladas ÷ Ativos Totais
Esta é uma medida de lucratividade cumulativa ao longo de alguns anos.

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X3 = Receitas sem Impostos e Taxas ÷ Ativos Totais
Esta é uma medida de produtividade real dos ativos da empresa, sem considerar qualquer
imposto.

X4 = Valor de Mercado das Ações da Empresa ÷ Valor Contábil das Obrigações Totais
O valor das ações emitidas pela empresa é avaliado pelo valor combinado de todas as
participações acionárias da empresa, incluindo as ações preferenciais e ordinárias e o valor
contábil das obrigações totais, que incluem as de curto e longo prazos. Esta relação indica o
quanto dos ativos da empresa pode diminuir de valor antes que as obrigações excedam os ativos
e antes que a empresa entre em falência.

X5 = Vendas ÷ Ativos Totais
Este cálculo determina o Capital de Giro de uma empresa, sendo uma medida financeira padrão
que determina a capacidade de geração de vendas dos ativos da empresa. Na verdade, mostra a
capacidade da empresa em conviver em ambientes de forte competição.

3) Auditoria de Interessados – acionistas interessados na valorização de ações e dividendos,
sindicatos que lutam por melhores remunerações e pacotes de benefícios diretos e indiretos,
credores que necessitam de informações sobre a capacidade de a empresa pagar suas dividas,
fornecedores que possuem interesse em negociar com a empresa, todos os níveis de governo que
desejam receber os impostos devidos pela empresa e, finalmente, grupos com interesses sociais,
como ambientalistas, sociedades defensoras de consumidores, comunidades que vivem no
entorno das empresas e todas aquelas que, de alguma forma, se beneficiam das ações de
responsabilidade social da empresa.

Etapa 2 - Comparação do Desempenho Organizacional com os Objetivos e Padrões
estabelecidos

Esta etapa é a mera constatação do que acontece no presente, comparado com o que foi pré-
estabelecido.

É uma medição do presente contra os padrões a serem atingidos, definidos anteriormente, e é o
elemento de apoio para a tomada de decisão quanto à novos rumos, ou a correção destes, com a
finalidade de se alcançar a eficácia administrativa / operacional, por meio das estratégias traçadas
em função da diretriz organizacional, com suas missões e objetivos.

Os padrões a serem atingidos, foram desenvolvidos com a finalidade de refletir os objetivos
organizacionais desejados e traçados na fase do desenho conceitual de todo o complexo de
estratégias criadas.
Estes objetivos nada mais são do que “limites demarcadores“, que mostram quais são os pontos
fundamentais para que se admita um desempenho organizacional satisfatório.
Muito embora todas as empresas possuam seus próprios padrões específicos, é necessário
formatá-los para que possam ser comparados com os padrões da industria à qual pertencem.

A Etapa 2 - Comparação do Desempenho Organizacional com os Objetivos e Padrões
estabelecidos depende, fundamentalmente, da etapa anterior, pois foi na outra que se formaram
os elementos básicos para se efetuar as comparações necessárias.

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(Continuação do Caderno de Estratégia Organizacional..................................................................)

Etapa 3 – Apdoção de medidas preventivas

Este tópico deseja enfatizar que, detectadas eventuais falhas no planejamento estratégico, é
necessário que, no tempo certo, sejam tomadas as devidas providencias para que seja corrigido o
rumo do processo, em direção ao(s) objetivo(s) traçado(s).

As medidas corretivas do rumo do processo podem ser mais ou menos drásticas, pois é possível
que envolvam decisões quanto a mudanças de peças materiais (suprimentos, insumos materiais,
logística etc.), financeiras, envolvidas no processo fabril (bens ou serviços) ou, mesmo, de
Recursos Humanos, no caso de alguma peça que, desde o alto escalão até a base da pirâmide,
não esteja enquadrada no processo como um todo, em sintonia fina – comprometimento - com os
resultados almejados.

Correção de Rumos e Uso da Informação
Decisões devem ser tomadas, pois não se podem sustentar peças do processo movimentando-se
fora dos dentes da engrenagem.

Para tal, é preciso que o processo, em toda a sua arquitetura conceitual e detalhada, seja de pleno
entendimento de todos os envolvidos, direta ou indiretamente, não só do plano estratégico, como
das etapas ou pontos de controle.

Tais ações corretivas devem estar incluídas na lista de soluções consideradas no processo de
planejamento e controle, pois são os remédios adequados para qualquer mal sucedido dentro do
que foi estabelecido. Não quer dizer que outras medidas não planejadas não possam ser tomadas,
mas esta não deve ser a regra, e sim a exceção.

Tal ou tais ações contribuem para se formar a lista de soluções para cada problema especifico,
gerando, assim, um rol de soluções e formando experiência – memória ou banco de soluções,
contribuindo para o aperfeiçoamento constante do processo como um todo.

Padrões e objetivos precisam estar sempre na medida certa, em termos de planejamento e
aplicabilidade – não devem estar aquém da capacidade empresarial, causando desmotivação por
poucos desafios, ou além da capacidade, gerando desmotivação por saberem todos, que as metas
são inatingíveis.

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JULIO CESAR DE SOUZA
(Continuação do Caderno de Estratégia Organizacional..................................................................)

A INFORMAÇÃO
Elemento-chave no processo de controle estratégico

Todo processo de controle estratégico deve estar fundamentado na Informação proveniente do
sistema. A própria teoria de sistemas enfatiza que o pressuposto básico da INFORMAÇÃO, é
que ela deve aparecer certa, na hora certa, para o tomador de decisão certo.

Estes três fundamentos não podem ser fragmentados ou isolados entre si. Devem caminhar
absolutamente juntos, pois informação errada gera decisão errada. Fora da hora, pode gerar
danos ao processo, se tomada antes ou depois do tempo, e, se for encaminhada ao tomador de
decisão errado, não surtirá o efeito desejado.

Toda empresa realmente engajada com planejamento e controle estratégico deve possuir sistemas
de suporte que a apoiarão no processo decisório como um todo.

Normalmente possuem um SIA – Sistema de Informações Administrativas – que