Caderno de Estratégia Organizacional
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Caderno de Estratégia Organizacional

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e empresa não está se omitindo perante a fragilidade da dor.

Texto III – Estudo de Caso de alinhamento estratégico em Hospital Providence do Alaska

Alaska's Providence Health System sempre teve um forte espírito pioneiro, desde 1902, quando
as Irmãs da Providência primeiro trouxeram saúde à corrida ao ouro no território.

Expandindo e evoluindo ao longo dos anos para atender as necessidades da comunidade,
Providence Health System atualmente emprega mais de 3.000 pessoas, inclusive sete instalações
e oferece uma gama completa de serviços de cuidados de saúde à população do Alasca.

Hospital Providence do Alaska
Nos últimos anos, o espírito inovador levou a equipe de liderança, em Providence, a procurar

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novos métodos de gestão que iriam ajudá-la a melhorar a qualidade dos cuidados e do
financiamento futuro financeiro da organização. Hank Walker, presidente e CEO em Providence,
aprendeu, em 2002, sobre Six Sigma e técnicas relacionadas com mudança de gestão, que tinham
sido efetivamente aplicadas em toda a General Electric, e como os mesmos métodos também
tinham sido adaptados para cuidados de saúde.

Provas de outras iniciativas hospitalares convenceram-no a trazer esta abordagem a Providence e
utilizar os métodos e instrumentos destinados a apoiar os esforços do sistema para atingir "a
excelência operacional." Gestores foram capazes de selecionar as ferramentas que seriam mais
eficazes para as suas equipes, e decidiu-se começar por aplicar um processo de aceleração de
mudança (PAC) e Work-Out, antes de implementar o Six Sigma. Isso permitiu à equipe adquirir
as competências indispensáveis, perceber soluções rápidas e abrir o caminho para mais
aprofundada mudança de esforços, utilizando processos estatísticos de controle associados com
Six Sigma.

Processo de Aceleração de Mudança (Change Acceleration Process)
O processo de aceleração de mudança – PAC - é composto de instrumentos e de medidas
específicas, destinadas a apoiar as equipes a desenvolver uma linguagem comum, e de
ferramentas para uma boa gestão da mudança e para aprender a aplicar essas ferramentas e
métodos para clínica e administração de projetos. Porque é baseada em conceitos como a criação
de um compromisso, partilhando necessidade e mobilização, o modelo PAC contribui para
derrubar os obstáculos internos à mudança e criar uma rápida melhoria em áreas-chave (Figura
1). Especificamente, o modelo proporciona uma linguagem comum e de ferramentas para o êxito
da gestão da mudança e facilitação das habilidades.

Usando Work-Out para Líderes
Work-Out é uma ferramenta de facilitação que tem sido útil na condução de uma rápida tomada
de decisão por si só ou como parte de um projeto Six Sigma. Durante uma reunião executiva do
conselho em Providence, áreas chave em tópicos foram selecionadas para Work-Outs basearem-
se em alinhamento com os objetivos estratégicos de 2003, para a região do Alaska. Sessões
foram conduzidas para refletir e priorizar as ideias de projetos.

Algumas dos Works-Outs completos em Providence incluíram:
• redesenhar o processo de internação de clientes externos;
• acelerar os ciclos de arrumação e disponibilização de quartos;
• melhorar o processo de descarte nas unidades;
• avaliar desempenhos;
• otimizar uso de horas extras;
• otimizar processos de suprimento nas unidades de enfermagem.

Desafios na saúde podem, por vezes, parecerem imutáveis, pois frequentemente persistem
durante anos sem resolução. Em Providence, três sessões de Work-Outs, em especial se
destacaram por sua capacidade de mover montanhas, em termos de fomento da aceitação,
criando uma rápida mudança e preparando o caminho para uma efetiva tomada de decisões.

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REVENDO NORMAS DE VESTIR
A primeira sessão envolveu rever normas de vestir da organização. Esta foi uma questão
importante para os recursos humanos e que é por vezes difícil de negociar.

Gene O'Hara, principal executivo da Anchorage e administrador do centro médico, notou que
este projeto específico tornou-se ligado à satisfação do cliente desde que o centro havia recebido
comentários dos pacientes indicando que nem sempre gostavam da maneira como alguns dos
funcionários achavam-se vestidos. Padrões haviam sido relaxados ao longo dos anos. Muitas
vezes era difícil dizer quem estava na equipe e quem não.

Para resolver este problema, um grupo de 15 membros de dentro do corpo do pessoal foi
montado. Muitos não tinham participado no Work-Out da sessão anterior, que começou com uma
descrição da abordagem e como iria ajudá-los a resolver um problema particular.

"Nós tínhamos lutado com isso antes e vi muito ceticismo antes que se iniciou", disse Lisa
Brown, facilitadora comandante da mudança. "Acontece que parte do problema era nunca ter
tido direito ao quadro e instrumentos de trabalho, e sobre esta questão, chegar a um consenso.
Depois que todos se envolveram no processo, eles perceberam que as suas opiniões eram
importantes e foram surpreendidos ao descobrir que os seus pares compartilhavam os pareceres.”

Com os facilitadores mantendo a equipe focada, foram propostas revisões nos uniformes e as
normas foram trabalhadas num tempo recorde. Quando o diretor entrou, no final da sessão, as
recomendações foram rapidamente aceitas e a revisão da política tornou-as definitiva.

A equipe tinha posto no mural gigante (sobredimensionado) recomendações sobre formas de
vestir exibidas na parede. Isto tornou as sensações muito visuais. Pessoas na sala poderiam
realmente ver o gerente assinar “fora com suas propostas”. O processo deu a todos a sensação de
que eles tinham uma voz e a nova política não foi uma decisão de cima para baixo.

"Quebrar o gelo e ganhar a confiança das pessoas no início foi um pouco difícil, Brown admitiu."
Não demorou muito, no entanto, isto aconteceu para os participantes que realmente se
envolveram. Tinha-se programado uma meia–hora de almoço, mas decidiu-se trabalhar também
neste horário. O processo ajudou a impulsionar a atitude positiva, e as pessoas sentiram-se bem
quanto a ser capaz de compartilhar ideias e ser parte de uma solução viável. No final do dia, a
impressão geral dos participantes foi de que este era um programa fantástico.

A análise final da política trouxe de volta a equipe em conjunto para abordar questões
específicas, antes da assinatura da mesma. Globalmente, a política foi bem recebida pelos
funcionários.

FERRAMENTA DE AVALIAÇÃO DA UNIDADE
O segundo notável esforço em Providence Health System envolveu o desenvolvimento de uma
Ferramenta de Avaliação da Unidade (FAU), que serviria como um hospital em escala, com um
sistema de gestão dos recursos do departamento de emergência e de carga de trabalho e,
também,para acelerar a colocação do doente. Baseando-se na ideia de Luther Midelford Hospital,
em Wisconsin, E.U.A., o novo FAU contribuiria para comunicar as informações fundamentais,
como a capacidade de leitos, rodadas médicas, desvios do estatuto e recenseamento.

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Para conseguir isso, Providence utilizou um rápido desenvolvimento de softwares;
o esforço para criar um novo instrumento baseado na web, com o apoio de processos clínicos que
permitiam áreas para desempenhar três funções:

➢ avaliar e exibir, quase em tempo real (dentro de quatro horas), status de quão perto uma
unidade está sendo preparada para mais pacientes;
- não deixar nenhum