Caderno de Estratégia Organizacional
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Caderno de Estratégia Organizacional

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paciente identificável sem informações;
- horários (cargas de trabalho) das enfermeiras geralmente atualizados;

➢ recursos para permitir que uma unidade continue a aceitar doentes;
- incluir alertas nos “pagers” para o “staff” chave baseado em uma mudança de cor;

➢ relatório sobre as principais estatísticas da unidade em um ponto no tempo
(agora registros históricos estão disponíveis).

Para cumprir os objetivos do projeto técnico, a equipe executiva Providence sabia que seria
crucial classificar pró-ativamente quaisquer preocupações do “staff” e garantir a aceitação
cultural para as mudanças que seriam implementadas.

O projeto de sistema de informação foi executado por médicos interessados, que fariam
essencialmente este trabalho. A equipe gastou tempo em áreas como o escopo, desenvolvimento
e mapeamento de processo. Ela enviou todas as análises ao fornecedor de software, cujo
representante ficou impressionado com o que havia sido realizado e, desta forma, algumas
alterações tiveram que ser feitas ao longo do tempo.

Quando a equipe terminou a última revisão, havia apenas quatro alterações que queria fazer. Na
realidade, o projeto iniciou-se com uma ideia de Luther Middelfort Hospital. O objetivo da
Ferramenta era criar grandes processos e ferramentas para capacitar pessoal, comunicar trabalho
de forma eficiente, gestão dos recursos e agilizar a colocação de doente.

A data para o novo software foi de Junho de 2003. O sistema foi bem recebido pelos
funcionários e executivos da equipe, sem alterações substanciais ao original.

"Eles construíram uma ferramenta que pode ser facilmente utilizada, e isto deve ser lançado para
21 departamentos", disse o Dr. Jim Nesbitt, administrador de pessoal de assuntos médicos. "É
uma ferramenta muito simples - este é o lema - simples e fácil de usar. Nós atiramos para fora
coisas estranhas e o produto final ficou impressionante.”

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PCU (unidade de cuidados pós-anestésicos)
Outro projeto que foi concluído no início envolveu a UNIDADE DE CUIDADOS DE PÓS-
ANESTESICOS (PCU), comumente chamada de sala de recuperação. Este foi um dramático
exemplo de ver as coisas de uma maneira nova e da aceitação com uma equipe habilitada. As
partes interessadas, incluindo enfermeiros, entraram na primeira reunião com alguns sentimentos
negativos.

No entanto, como se moveu através do processo e começou a ver que as suas ideias seriam
levadas a sério, houve uma reviravolta. No final da reunião, o sentimento de realização criou
palpável excitação. Eles haviam sido capazes de identificar algumas coisas que seriam
razoavelmente fáceis de corrigir e que iriam entregar resultados mensuráveis.

"A revelação ocorreu quando se procurou maneiras de tornar as coisas mais eficientes, disse
Brown. Nós não tínhamos percebido, mas tínhamos FTE (tempo integral – equivalente) que não
estávamos usando. É importante saber que estamos utilizando plenamente o tempo do nosso
pessoal; o conhecimento e capacidade que tivemos aqui foram bem melhor recebidos, vindos de
seus pares do que do que da gerência. Para efetuar as mudanças, os enfermeiros anteciparam
coisas que o seu supervisor pediria, pois sentiram autonomia para isso”.

A medida de sucesso
O sucesso pode ser medido de muitas maneiras e os resultados são qualitativos e quantitativos.
Introduzir, capacitar e mudar processos de gestão ajudou Providence Health System a romper a
burocracia que pode existir em qualquer organização. Deu aos executivos líderes “tempo para
despachar" com as pessoas em todos os níveis no hospital e permitiu ultrapassar limites na
colaboração do quadro.

"Uma das áreas focais em Providence Health System é talento", disse Brown.
"Portanto, qualquer coisa que podemos fazer para identificar futuros líderes e ajudálos a crescer
acabará por quebrar os “feudos” na organização e reunir pessoas de áreas funcionais cruzadas. É
importante para gerar um diálogo fora do seu próprio departamento e compartilhar as melhores
práticas, onde quer que se possa encontrálos.”

Como a iniciativa tem aumentado em toda a organização, uma equipe de executivos começou a

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projetar estratégias de comunicação que vão ajudar a manter a motivação e compartilhar
informações. “Key Leaders” são vistos como campeões da excelência em iniciativa operacional.
A equipe também está desenvolvendo artigos, boletins periódicos e fornecendo uma intranet,
apresentações, artigos promocionais, além de orientações médicas. Salienta-se que a melhor
comunicação das estratégias foram informais e através do boca a boca, os funcionários viram a
eficácia dos instrumentos e estão compartilhando estas informações entre os seus pares.

"Funcionários e gestores têm enfatizado o valor em mudar a cultura e eliminar fronteiras. CAP e
Work-Out estão ajudando-os a funcionar melhor como equipe e resolver antigas questões.
Relacionamentos entre enfermeiros e médicos estão melhorando e estamos pontuando a
satisfação do doente para ver se é possível medir a melhoria lá também ", disse o Dr. Nesbitt.

Síntese e lições aprendidas
Trazer novas mudanças de metodologias de gestão para a organização e ajudar todos a
familiarizar-se com as ferramentas têm sido bom para os trabalhadores e criado, também,
satisfação. Ela tem ajudado a apagar a percepção, da parte de alguns funcionários, de que as suas
opiniões não contam. As suas sugestões são, agora, levantadas nas sessões do projeto, bem como
o grupo é responsável por resolver uma série de problemas como equipe com aprovação do
patrocinador.

Gestão de apoio e participação foi fundamental para ajudar a gerar entusiasmo entre os
funcionários. Vendo que executivos foram também passar pelo treinamento, foi demonstrado
compromisso por parte da liderança.

Providence Health System criou um “site” interno para capturar e compartilhar informações
sobre as ferramentas de mudança de gestão que se tornaram agora um modo de vida para a
organização. As técnicas utilizadas nos projetos iniciais foram aceitas pelo pessoal com menor
resistência e estão sendo utilizados em muitos ambientes para abordar uma série de questões.
Utilizando um formulário que está disponível no “site”, qualquer funcionário pode solicitar uma
sessão de Work-Out. Os pedidos são analisados, selecionados e priorizados por uma comissão de
seleção.

Depois dos projetos concluídos, eles são monitorados em 30 dias de intervalo para certificar-se
de que eles permaneçam no caminho certo com as soluções nos lugares corretos.

Gestão e pessoal em Providence estão encontrando valor significativo no uso do Six Sigma e na
abordagem de ferramentas de gestão de mudança para resolver uma série de questões. A equipe
executiva sente que conseguiu muito num curto espaço de tempo e tem feito grandes progressos
para alcançar os seus objetivos globais.

Como parte de seus esforços contínuos para atingir a excelência operacional, Providence Health
System tem avançou com Six Sigma em treinamento e projetos.

Sobre os Autores
Vince Frazier é um Six Sigma Black Belt, facilitador comandante de mudança e gestão de
projetos profissionais em Providence Health System, no Alasca. Ele possui um grau de bacharel
em Matemática e mestrado em gestão empresarial organizacional. Pode ser contatado em

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vfrazier@provak.org.

Geri Forbes é uma Six Sigma Black Belt e consultora com a equipe GE Healthcare's