Caderno de Estratégia Organizacional
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Caderno de Estratégia Organizacional

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de uma sociedade alicerçada
nos princípios do desenvolvimento sustentável exige novos compromissos. Cabe a cada um, do
cidadão ao Estado, conhecer e compreender essas premissas, assumindo a responsabilidade de
alinhar a elas suas condutas presentes e futuras.

Porém, apesar de tudo e, principalmente, das estatísticas geradas no trabalho.

Como tudo na vida, o empreendedorismo social, a responsabilidade social e a sustentabilidade
empresarial sócio ambiental só acontecerão se forem colocados em prática, ou seja, suar, visitar,
conseguir recursos e perceber, ao final, que sociedade e empresa não está se omitindo perante a
fragilidade da dor.

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JULIO CESAR DE SOUZA
(Continuação do Caderno de Estratégia Organizacional..................................................................)

Texto IV – Estudo de caso do Hospital no Rio de Janeiro
Um exemplo ajuda a elucidar as relações entre etapas de um planejamento estratégico e
características do quadro traçado na Introdução, em um hospital da rede pública.

O mesmo foi inaugurado no ano de 2000, contando com cinco andares e todas as especialidades
médicas.

O grupo de funcionários administrativos era formado por duzentas pessoas, todas estatutárias.

Hospital do Rio de Janeiro
Aos 200 funcionários iniciais do Hospital, juntaram-se cerca de duzentos terceirizados,
compondo um quadro administrativo de quatrocentas pessoas, entre servidores e prestadores de
serviço.

Trabalhavam, lado a lado, executando as mesmas tarefas e com cargos, salários e benefícios
diferentes.

Isto leva a compreender os efeitos de uma disfunção de natureza burocrática nas estratégias
organizacionais.

E, quais são os principais efeitos desta disfunção?
Desmotivação, falta de liderança, perda da referência do hospital frente aos seus pares,
equipamento dilapidado e médicos e enfermeiras em “pé de guerra”.

A Administração Estratégica teria sido útil na implementação dos principais processos deste
hospital.

Imagine-se a situação ótima: assim que inaugurado, o hospital teria um corpo de funcionários
estatutários treinados nas diferentes funções, desde maqueiros até médicos.

Neste caso, ficariam em harmonia as forças sociais, criando valores sociais para todo o corpo.
Isto é, a cultura organizacional estaria sendo fortalecida com valores sociais.

Imagine-se, para comparação, a situação péssima: doentes mal atendidos, sem poderem ser
transportados pela maioria dos elevadores (parados), com consultas adiadas por cerca de três
meses, tendo passado, muitas vezes, por triagens mal feitas, não podendo fazer exames de
imagens por causa de tomógrafos ou Raios X “depenados” e brigas constantes entre o corpo do
hospital.

As evidências confirmando a análise da consultoria: em certo momento, mesmo consultores
experientes se sentem impotentes diante de quadros como os que estão sendo aqui descritos.

Neste caso, é bom parar e verificar as evidências que cercam as subjetividades, tentando
diminuí-las, para não tirar conclusões erradas.

Desta forma, algumas evidências foram obtidas (foram citadas apenas duas neste estudo de caso,
mas quanto mais melhor):

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JULIO CESAR DE SOUZA
(Continuação do Caderno de Estratégia Organizacional..................................................................)

• falhas do Processo de Acreditação do Hospital;
• pesquisa de opinião com a Comunidade.

Houve a tentativa de criar regras de trabalho, em 2004, para todos os setores do hospital, com
auxílio de consultoria.

A ideia foi baseada na ISO 9000, aplicada à gestão da saúde.
Neste ponto, também, foi introduzida a ideia de treinamento dos membros do grupo de
funcionários responsáveis por escrever as regras.

Este modelo foi copiado de uma aplicação em hospitais de primeiro mundo. Por que não deu
certo?
Apesar de esforços louváveis de alguns médicos do setor de vigilância, que possuíam a cultura
da pesquisa, não foi estendido o conhecimento à massa crítica de servidores com o primeiro,
segundo e grau técnico. Conhecimento este, especificamente, do benefício que a melhoria do
processo traria para todos.

Contrariamente, foi gerada desconfiança dos servidores com a iniciativa, que passou a não ter
apoio da maioria dos funcionários.

Foi abandonado, criando frustração em alguns e satisfação em outros (os resistentes).
Pesquisas de Opinião com Grupos da Comunidade Embora não fosse fato corriqueiro, era
possível observar-se no atendimento alguém implorando para ver um parente internado em um
quarto, ou mesmo no CTI, fora de hora da visita. A resposta, a maioria das vezes, era grosseira,
partindo do atendente. O procedimento de visitar antes ou após a hora pré determinada é errado
por uma série de razões, tanto quanto o erro de ser mal educado em resposta a um parente da
pessoa internada.

A falta de vigilância nos andares, por outro lado, fazia com que pessoas estivessem presentes,
por exemplo, quase que na parte interna do centro de obstetrícia onde as gestantes, embora sem o
saber, poderiam ser contaminadas pelos visitantes trazendo bactérias da rua; já que os
“visitantes” não estavam autorizados, tampouco passavam por qualquer desinfecção ou vestiam
roupas próprias ao local.

A propina por uma vaga na enfermaria; a emergência em que as pessoas já tinham ao seu lado,
dia após dia, a permanência dos familiares; a triagem ineficaz e não efetiva, do ponto de vista
humano, por causa de médicos humilhando os pacientes; consultas adiadas até quase o paciente
não aguentar mais; as faltas ao serviço e a instituição do boletim de faltas funcionando a todo o
vapor; banheiros sujos; tudo isto denotava a precariedade da organização do hospital.

Ao diretor foi sugerido que fizesse uma pesquisa de opinião junto à comunidade, pois as eleições
municipais se aproximavam e os fatos negativos (pontos fracos) mais marcantes deveriam ser
eliminados.

Resultado da pesquisa: mais de 90% (noventa por cento) de resultado bom e ótimo para diversas
perguntas sobre todos os pontos acima relatados, feita em linguagem simples, acessível a
qualquer pessoa das classes C e D, que eram as frequentadoras dos serviços do hospital.

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JULIO CESAR DE SOUZA
(Continuação do Caderno de Estratégia Organizacional..................................................................)

As únicas grandes queixas diziam respeito à falta de acesso por causa de um viaduto não
construído e o transporte precário, feito por meio de vans, além da reclamação permanente da
população quanto à violência (na parte externa).

Conclusão
Responsabilidade social, segundo os dirigentes do hospital, tinha um nome:
assistencialismo (ação social pontual).
E, tudo feito com base em indicações de políticos, como para, contratar o prestador de serviço;
providenciar o parto da mulher do porteiro do prédio onde mora e indicar um bom hospital (com
tomógrafo) para um assessor da prefeitura.

Assim, pode-se dizer que tal situação não é sustentável (isto sem aludir à sustentabilidade).
Por quê não é sustentável?
Trata-se de um grande hospital, com menos de dez anos de uso, para o qual não existem projetos,
não há missão, não se traçam trajetórias e a direção não pensa para o longo prazo.

Não pensar o social, ainda que a comunidade (na pesquisa) veja o hospital como tábua de
salvação (“ruim com ele, pior sem ele”), é a base sobre a qual se assentam todas as mazelas
descritas e observadas, por cerca de dois anos, naquele que é um dos “modernos” hospitais da
rede pública.

Portanto, há uma relação muito grande entre Planejamento Estratégico e Sustentabilidade.
Responsabilidade socioambiental não é um modismo, mas um fato que ditará as regras e
condições em que todos viverão no futuro.

Aula 10: Alianças Estratégicas (18/04/2012)

Texto I – Alianças Estratégicas – Troca com “Players” Concorrentes
Troca com “players” concorrentes (baseado no caso PepsiCo