Caderno de Estratégia Organizacional
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Caderno de Estratégia Organizacional

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de valor, que vão desde as fontes de matérias-primas
básicas, passando por fornecedores, até a entrega do produto nas mãos do consumidor final.
É um enfoque externo à organização, onde cada elo (é uma empresa) da cadeia global de
atividades geradoras de valor é considerado de forma independente e a empresa sob análise, é
um dos elos.
Tal conceito difere do que a contabilidade gerencial tradicional adota. O enfoque desta volta-se
para o interior da organização, assume uma perspectiva de valor agregado, começando pelo
pagamento aos fornecedores (subsistema de suprimentos) e encerrando-se no momento do
recebimento dos encargos dos consumidores (subsistema de vendas).
A meta é maximizar a diferença entre preços (vendas) e custos (compras), ou seja, o máximo
valor agregado.
A crítica ao sistema de valor agregado – do ponto de vista da cadeia de valor – é que a análise
começa somente a partir do valor das compras e, portanto, deixa de considerar oportunidades de
ligações profícuas com os fornecedores e termina por ocasião da entrega do produto final ao
consumidor, não explorando as oportunidades de interagir com o cliente.

direcionadores de custo
Significa compreender a complexa interação do conjunto de variáveis que causam
(direcionam...) os custos. Scherer (1980) diz que os causadores dos custos são estruturais e Riley
(1987) classifica-os em direcionadores de execução.
Os primeiros abrangem a escala de produção, o grau de integração vertical (escopo), a
experiência da empresa na atividade, a tecnologia utilizada e a amplitude (complexidade) da
linha de produtos oferecidos aos clientes.
Os segundos, com grande enfoque qualitativo, envolvem o conceito do comprometimento da
força de trabalho com a busca da excelência, a gestão para a qualidade total, a utilização da
capacidade das “plantas”, a eficiência do lay-out das instalações, a configuração do produto e a
sinergia com os fornecedores e clientes para a cadeia de valor da empresa.
Na contabilidade gerencial tradicional, o custo é função de um único direcionador: o volume de
produção. As análises giram em torno dos custos fixos, variáveis, marginais e médios. E, ainda,
sobre as relações do custo-volume-lucro, da margem de contribuição e do ponto de equilíbrio.

As ideias básicas do conceito, para qualquer direcionador escolhido, são:

a) o volume de produção não é a forma mais útil para explicar o comportamento dos custos;

b) é mais útil analisar custos em termos de escolhas estruturais e das habilidades de execução, de
acordo com a posição competitiva da organização;

c) alguns direcionadores estratégicos são igualmente importantes em todos os casos e períodos;
outros não;

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d) há, para cada direcionador de custos, uma estrutura específica para análise de custos,
fundamental para a compreensão do posicionamento de uma empresa.

A cada um desses fatores associam-se informações de custo, com abordagem nova, diferente da
que é vista na tradicional contabilidade gerencial de custos.

Aula 4: Identidade Organizacional e Diagnóstico Estratégico (07/03/2012)

A estratégia prospectiva envolve a busca por inovação e novas oportunidades com risco e
perspectivas de crescimento. Ela é mais adequada a ambientes dinâmicos e com grande
potencial.

Empresas prospectivas direcionam um segmento utilizando a tecnologia existente para obter uma
nova vantagem e criando novos produtos em função dos quais os competidores precisam reagir.

Ela difere de uma estratégia projetiva, na qual uma organização tende a proteger seu market
share atual colocando ênfase nos produtos existentes, sem buscar crescimento.

Essas empresas procuram manter seus domínios com poucas mudanças no longo prazo. O
resultado é que muitas delas sofrem um declínio no tempo, em razão da concorrência.

Texto I: O Processo de Administração Estratégica - Missão, Visão e Valores.

A administração estratégica pode ser estudada como um processo composto de fases.

Há diferenças entre a Administração Estratégica em empresa privada e em órgão público, bem
como em organizações não governamentais.

rataremos, primeiramente, do processo de uma forma geral e, depois, particularizado, por meio
de estudos de caso.

A primeira fase do processo de Administração Estratégica é a análise do macro ambiente.
Nesse contexto de análise, o ambiente organizacional encerra todos os fatores, tanto internos
como externos à organização.

Também cabe, aqui, a etapa de análise de pontos fortes e fracos, principalmente quando se trata
do ambiente interno.

Pode-se passar a relacionar os recursos físicos, humanos e organizacionais aos pontos fortes e
fracos da análise do ambiente interno nessa primeira fase.

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Os administradores devem compreender o propósito da análise do ambiente, reconhecer os
vários níveis existentes no ambiente organizacional e entender as recomendações das normas
para realizar uma análise do ambiente.

O ambiente tem que ser analisado por meio das suas forças.

Na segunda fase da Administração Estratégica, verifica-se a análise, pelo menos, das forças:

• políticas;
• sociais;
• econômicas;
• tecnológicas e
• legais.

Ainda nessa segunda fase da administração estratégica, devemos estabelecer a missão da
organização, que é o seu objetivo reitor ou diretriz organizacional.

E é fundamental considerar que a missão organizacional é a finalidade de uma organização ou a
razão de sua existência. Os objetivos quando quantificados tornam-se as metas das organizações.

Há autores que consideram, nessa mesma fase, outros dois indicadores que, atualmente, as
empresas estabelecem: a visão e os valores.

Há diferenças entre a visão estratégica e a tradicional?

A visão estratégica difere da tradicional, pois contempla todos os grupos de interesse.

Como perceber a atualidade da administração estratégica hoje?

Vê-se a atualidade desse conceito quando se estuda o desenvolvimento sustentável e as alianças
estratégicas globais com o qual qualquer administração estratégica deve se ocupar.

Trata-se das responsabilidade social e operações internacionais.

Objetivos Organizacionais
Estratégias

A terceira fase da Administração Estratégica deve-se ocupar da formulação de políticas
funcionais, que antecede a quarta fase de formulação das estratégias.

Alguns autores acreditam que formular estratégias é projetar e selecionar estratégias que levem à
realização dos objetivos organizacionais.

Assim, podem-se misturar, satisfatoriamente, dois conceitos, que são os de políticas funcionais e
de estratégias. Veja um exemplo dessa mistura de conceitos para entendê-la melhor.

Ambos os conceitos, de políticas funcionais e estratégias, estão no limiar da aplicação das

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táticas, como por exemplo, de que maneira pode-se lidar, satisfatoriamente, com a concorrência
ou com a política sindical no âmbito da gestão de pessoas de uma organização.

Assim que o ambiente tenha sido analisado e a missão estipulada, a administração é capaz de
traçar cursos alternativos de ação em um esforço conhecido para assegurar o sucesso da
organização.

Por último, no processo de Administração Estratégica, encontra-se a fase do controle estratégico.

O controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional, que se concentra na
monitoração e avaliação do processo de administração estratégica, no sentido de melhorá-lo e
assegurar um funcionamento adequado.

Concluindo,