NOVOS_SISTEMAS_DE_PRODUÇÃO_E_T
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NOVOS_SISTEMAS_DE_PRODUÇÃO_E_T

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tudo parece rigorosamente
partilhado pelos trabalhadores ligados à mesma linha de produção, por causa do
fracionamento da coletividade operária, o sofrimento que a organização do trabalho
engendra exige respostas defensivas fortemente personalizadas. Parece não haver mais
lugar para as defesas coletivas.

É o homem inteiro que é condicionado ao comportamento produtivo pela
organização do trabalho, e fora da fábrica, ele conserva a mesma pele e a mesma
cabeça. Despersonalizado no trabalho, ele permanecerá despersonalizado em sua casa.
O que segundo Dejours leva a uma contaminação involuntária do tempo fora do
trabalho. As atividade e repouso fora do trabalho passam a ser comandados pelo
cronômetro. Assim, eles conservam presente a preocupação ininterrupta do tempo
permitido a cada gesto, uma espécie de vigilância permanente para não deixar apagar o
condicionamento mental ao comportamento produtivo.

Uma outra questão levantada por Dejours (1992), ligada ao sofrimento, é a da
insatisfação do trabalhador devido ao conteúdo insignificativo da tarefa. É no do contato
forçado com uma tarefa desinteressante que nasce uma imagem de indignidade. A falta
de significação, a frustração narcisista, a inutilidade dos gestos, o próprio sentimento de
inutilidade remete a falta de qualificação e de finalidade do trabalho. A tarefa não
significa nada para a família, nem para os amigos, nem para o grupo social e nem para o
quadro de um ideal social. Trata-se da imagem de si que repercute do trabalho, tanto
mais honroso se a tarefa é complexa, tanto mais admirada pelos outros se ela exige um
know-how, responsabilidade, riscos. A vivência depressiva condensa de alguma
maneira os sentimentos de indignidade, de inutilidade e desqualificação.

No trabalho artesanal que precedia a organização científica do trabalho e, ainda
hoje rege as tarefas muito qualificadas, uma parte da organização do trabalho provém do
próprio operador. A organização temporal do trabalho, a escolha das técnicas
operatórias, os instrumentos e os materiais empregados permitem ao trabalhador,
adaptar o trabalho às suas aspirações e às suas competências, dentro de certos limites.

Em um sistema de organização do trabalho a partir de equipes setorizadas
rotativas, o conteúdo da tarefa passa a ser enriquecido, diminui o sofrimento dos
trabalhadores e motiva pela superação das rotinas diárias, melhorando
significativamente a performance.

Vaill (1997), usa uma categorização muito próxima, quando trata dos sistemas
humanos ou sistema de alto desempenho. Ele trata como sistema de alto desempenho
aquelas organizações ou grupos que satisfazem critérios como:

• “demonstram desempenho excelente em relação a um padrão externo
conhecido;

• exibem desempenho excelente em relação àquilo que se pressupõe ser seu
nível potencial de desempenho;

• demonstram desempenho excelente em relação a onde se encontravam em
algum ponto anterior no tempo;

• são julgados por observadores preparados como se desempenhando
substancialmente melhor, em termos qualitativos, do que outros sistemas comparáveis;

• estão fazendo o que quer que façam com significativamente menos recursos
do que imaginaria fossem necessários para fazer aquilo que fazem;

• são vistas como exemplos de como fazer o que quer que façam e portanto se
tornam uma fonte de idéias e de inspiração para outros;

• são percebidas como cumpridoras, em alto grau, dos ideais da cultura onde
se encontram inseridas;

• são as únicas organizações que foram capazes de fazer o que fazem, muito
embora possa parecer que aquilo que elas fazem não seja algo tão difícil ou misterioso
assim” (p.35).

Os novos sistemas de produção e organização do trabalho, apresentados por
Cappelli e Rogovsky (1994), balizados pelo desempenho de alta performance, são
caracterizados pela responsabilização e participação na tomada de decisão, pelo trabalho
em equipe e rotatividade das funções.

Para Vaill (1997), desempenho e excelência são fundamentados em valores
expressos por sistemas humanos que satisfazem diversos desses critérios. E é neste
sentido que ele destaca as características dos sistemas de alto desempenho: eles são
claros com relação aos seus propósitos mais amplos e aos objetivos de curto prazo para
cumprir esses propósitos; membros da organização têm em mente imagens
notavelmente congruentes; o compromisso com tais propósitos são profundos, com
grande motivação e energia. Nos sistemas de alto desempenho, o trabalho tem o foco
voltado para a tarefa; os membros descobrirão os aspectos das operações do sistema
que requerem ações integradas e passarão a desenvolver comportamentos e atitudes que
satisfaçam os requisitos desejados.

 A liderança nos sistemas de alto desempenho é forte e clara. Seu estilo é de

nunca estar em conflito, pois os líderes são confiáveis e previsíveis. Os sistemas são
fontes férteis de invenções e de novos métodos dentro do âmbito da tarefa por eles
definida e dentro da forma por eles escolhida. No entanto para Vaill (1997), estes
sistemas são relativamente conservadores, quanto aos novos métodos e invenções que
os afastem dos limites da tarefa. Não se pode mexer naquilo que está dando certo.

A consciência e a compreensão das diferentes dinâmicas de personalidade são
ingredientes essenciais para a qualidade de funcionamento do trabalho em equipe.

Critchley e Casey (1997), questionam as premissas que normalmente seriam
colocadas para um bom trabalho em equipe e que se tornariam características de
organizações saudáveis e em bom funcionamento. “Pressupúnhamos que um grupo de
alta direção de qualquer organização deveria ser uma equipe e tinha de trabalhar como
tal. Pressupúnhamos que o trabalho em equipe no nível de alta direção é fundamental
para o sucesso” (p.397).

Uma equipe em bom funcionamento em uma organização, preocupada com a
alta performance pode ser caracterizada como aquela em que as pessoas se
preocupavam umas com as outras; que são abertas e francas; tem um alto nível de
confiança mútua; as decisões são tomadas por consenso; existe um forte
comprometimento com a equipe; enfrenta-se e resolve-se conflitos; as pessoas estão
realmente prontas a escutar idéias e impressões; os sentimentos são expressados
livremente; as questões relativas a processos são discutidas.

Critchley e Casey(1997) afirmam que “sempre pareceu lógico que um
catalisador de formação de equipes poderia ajudar qualquer uma a funcionar melhor e,
portanto, ajudar qualquer organização a se desempenhar melhor. O melhor
funcionamento levaria a organização a atingir seus propósitos com mais eficácia” (
p.398).

O trabalho em equipe, para Cappelli e Rogovsky (1994), apresenta a vantagem
de conferir ao grupo a responsabilidade das decisões, a permuta de funções e a
formação de quadros que diminuem a fadiga. Estes aspectos contribuem para aumentar
a satisfação no trabalho.

As diversas características dos postos relevantes do trabalho para a alta
performance, suscita uma modificação de atitudes e comportamentos na maior parte das
situações. Investimentos que valorizam e estimulam o trabalho em equipe, melhoram a
performance da organização. Não são poucas as organizações que apoiaram o trabalho e
aprendizado coletivo e estão investindo agora no desenvolvimento da equipe como uma
maneira de melhorar a eficiência da organização como um todo.

Grande parte do aprendizado acontece informalmente e em função das
interações diárias possíveis, freqüentemente não planejadas. Além disso, a oportunidade
de se encontrar com outros grupos e ver níveis mais altos de gerência atuando promove
o aprendizado. As pessoas, mais do que nunca, precisam de liberdade para expressar
seus pontos de vista através de um debate ou uma discordância legitimada.

O novo perfil de qualificação do trabalhador é fundamental ao novo contexto,
no qual sobressai em primeiro plano e vale a pena insistir na importância da educação
básica. O núcleo de conhecimentos,