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gestão empresarial administração geral Modelos organizacionais 8 ObjetivOs da Unidade de aprendizagem Apresentar a atividade de departamentalizar e discutir a centralização ou descentralização das decisões. COmpetênCias Saber organizar uma empresa. Habilidades Identificar os principais tipos de departamentalização, suas vantagens e desvantagens e saber decidir quando centralizar ou descentralizar as decisões. administração geral Modelos organizacionais ApresentAção Nesta unidade você conhecerá os modelos de organi- zação. Deverá entender que ao escolher o modelo isso implicará nas decisões sobre cargos, responsabilidades e atribuições. Um desses modelos é conhecido como or- ganização burocrática. Ao reconhecer as características deste modelo, o gerente deve ser capaz de avaliar suas vantagens e desvantagens, assim como avaliar o modelo adhocrático que também apresenta vantagens e desvan- tagens. pArA ComeçAr Você já passou por uma situação semelhante a esta? Aqui estão todos os documentos conforme solicitado. Sr. Leonardo, preciso que o Sr. volte aqui, pois preciso de algumas assinaturas para dar continuidade no seu processo... Agora está tudo resolvido com o meu caso? Posso ficar tranquilo? Quase, Sr. Leonardo. Preciso apenas repassar todos esses documentos para meu superior. Assim que tudo estiver encaminhado ligarei para o senhor. Isso poderá levar até sete dias úteis... dia 1 7 dias depois... leonardo freitas leonardo freitas Administração Geral / UA 08 Modelos Organizacionais 4 E você conhece aquela história do cidadão esperando uma resposta numa fila, próximo a um balcão e surge uma teia de aranha para mostrar a mo- rosidade do atendimento? Há lugares que parecem que quem comanda o negócio está contra nós, não é? E isso não acontece somente em repartições públicas, como os humoristas levam a crer. É incrível como uma empresa que depende do cliente para continuar existindo pode tratá-lo com desrespeito. Isso até gerou uma lei do município de São Paulo, que limita o tempo de permanência em fila de banco a 15 minutos. (Mais uma lei que não pegou!) Essa é uma situação retratada em vários trabalhos humorísticos; ao or- ganizar, o administrador pode criar problemas como esses com o público. Qual o melhor modelo de organização? Como decidir sobre cargos, responsabilidades e atribuições? Essas questões são discutidas na unidade de hoje. FundAmentos As estruturas que as organizações adotam têm a finalidade de facilitar o desempenho de suas atividades por meio da melhor alocação dos seus recursos. Grandes empresas apresentam estruturas complexas, pequenas e mi- croempresas têm estruturas simples para determinar quem realiza quais atividades. Apesar das diferenças, as estruturas organizacionais apresentam simi- laridades que permitem agrupá-las em modelos. O modelo de estrutura organizacional deve ser estável, porém deve ser capaz de atender às situações que podem variar. atenção Um administrador deve compreender as características dos modelos organizacionais e as variáveis situacionais para de- cidir sobre qual a melhor estrutura que apoia a estratégia da empresa. Ao organizar, o administrador deve decidir sobre os recursos de toda a empresa, e isso se denomina desenho organizacional. leonardo freitas leonardo freitas leonardo freitas leonardo freitas leonardo freitas Administração Geral / UA 08 Modelos Organizacionais 5 O desenho organizacional trata da variável em Administração chamada de estrutura. Essa determinará como se dará o processo para que o siste- ma organizacional atinja os resultados planejados. Na unidade 5 vimos superficialmente que o imperativo ambiental de- termina a estrutura e o funcionamento das organizações. Na ocasião fo- ram apresentadas as organizações mecanicistas e orgânicas. Nesta unida- de voltaremos a falar dessas organizações. Porém, antes de discutir como o ambiente influencia a estrutura orga- nizacional, precisamos entender o que é uma organização burocrática. mOdelOs de OrganizaçãO – a OrganizaçãO bUrOCrátiCa Cerca de três décadas atrás o modelo de organização burocrática era o modelo para estruturar grandes organizações. Suas características, segundo Max Weber, estão discriminadas na ta- bela 1. característica descrição 1 Caráter legal das normas e regulamentos As normas e regulamentos conferem às pessoas investidas da autoridade um poder de coação sobre os subordinados. 2 Caráter formal das comunicações As regras, decisões e ações são formuladas e registradas por escrito. Isso gera a criação de formulários para facilitar a comunicação. 3 Caráter racional e divisão do trabalho A divisão do trabalho atende ao objetivo de eficiência. Cada funcionário tem um cargo específico, funções específicas e uma esfera de competência e responsabilidade. Ninguém deve ultrapassar os limites de sua autoridade. 4 Impessoalidade nas relações A distribuição das atividades depende dos cargos e funções e não de pessoas. As pessoas são vistas como ocupantes de um cargo. 5 Hierarquia da autoridade Cada cargo deve estar sob controle de um cargo superior. A autoridade é inerente ao cargo e não ao indivíduo que desempenha a atividade. O conflito entre subordinados e chefias é evitado porque as ações de se processam dentro de um conjunto mutuamente reconhecido de regras. 6 Rotinas e procedimentos padronizados A burocracia fixa as regras e normas técnicas para o desempenho do cargo. 7 Competência técnica e meritocracia A escolha das pessoas para ocupar os cargos é baseada no mérito e na competência técnica e não em preferências pessoais. 8 Especialização da administração Os administradores da burocracia não são seus donos, acionistas ou proprietários. O funcionário não pode vender, comprar ou herdar seu cargo. 9 Profissionalização dos participantes Cada funcionário é um profissional especialista, assalariado, ocupante de um cargo, nomeado pelo supervisor hierárquico, seu mandato é por tempo indeterminado e é fiel ao cargo. 10 Completa previsibilidade do funcionamento Tudo na burocracia é estabelecido no sentido de prever antecipadamente todas as ocorrências e ser possível criar uma rotina para a sua execução para haver a maior eficiência possível. Tabela 1. Características da organização burocrática de acordo com Max Weber. leonardo freitas leonardo freitas Administração Geral / UA 08 Modelos Organizacionais 6 Então, a organização burocrática de Weber parece um modelo ideal e ra- cional, não é? Se tudo sair como se espera, a racionalidade garante: o alcance dos objetivos da empresa; decisões mais rápidas, pois cada um conhece o que deve ser feito; uniformidade da rotina que favorece a padronização, reduzindo custos e erros; e outros benefícios. Entretanto, pessoas não agem racionalmente somente porque a orga- nização é racional. Aliás, quanto mais racional e burocrática uma organi- zação é, mais as pessoas se sentem como engrenagens de uma máquina, o que provoca sua alienação quanto ao significado do seu trabalho, o que resulta na falta de comprometimento. O próprio Weber notou a fragilidade da estrutura burocrática ao perce- ber que a aceitação de regras como legítimas exige um nível de renúncia que é difícil de manter. Assim, a racionalidade é substituída por relações mais naturais e afetuosas. Na prática, as organizações burocráticas apresentam anomalias em re- lação ao modelo ideal descrito por Weber. Essas anomalias são responsáveis pelo sentido pejorativo que o termo burocracia é utilizado hoje em dia e são chamadas de disfunções da bu- rocracia. ConCeito Para Weber, a divisão e distribuição de funções, a seleção de pessoal especializado, os regulamentos e a hierarquia fazem da burocracia o modo mais eficiente de administração. as disfUnções da bUrOCraCia A imperfeição do modelo burocrático na prática se deve à imprevisibilida- de do comportamento humano que não consegue se enquadrar em uma organização totalmente racional e formal.As disfunções da burocracia são: a. O apego exagerado às normas: faz com que os funcionários per- cam a flexibilidade de decisão e ação; b. Excesso de formalismo e papelório: a necessidade de formalizar as comunicações gera excesso de papel que são distribuídos em várias vias aos vários departamentos; c. A resistência às mudanças: o funcionário se habitua à rotina e à estabilidade e passa a não aceitar as mudanças; leonardo freitas leonardo freitas leonardo freitas Administração Geral / UA 08 Modelos Organizacionais 7 d. Despersonalização do relacionamento: o caráter impessoal da bu- rocracia enfatiza os cargos e não as pessoas; e. Categorização como base do processo decisório: quem decide é quem está no posto mais alto da hierarquia, independente do seu conhecimento sobre o problema; f. Superconformidade às rotinas e aos procedimentos: com o tem- po as regras passam a ser “sagradas”. O funcionário trabalha em função dos regulamentos e rotinas e não em função dos objetivos organizacionais; g. Exibição de sinais de autoridade: tendência à utilização intensiva de símbolos de status para demonstrar posição hierárquica, como uniforme, localização da sala, vaga no estacionamento, tipo de mesa e outros; h. Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público: todos os clientes são atendidos de forma padronizada. Há confli- tos quando uma necessidade do cliente não é atendida porque não consta nas normas e procedimentos. De acordo com Chiavenato (2004), a burocracia torna-se esclerosada, fe- cha-se ao cliente, que é o seu principal objetivo, e impede a mudança, a inovação e a criatividade. diCa A organização informal surge como uma consequência im- prevista da impossibilidade prática de bitolar e padronizar o comportamento humano nas organizações. (Chiavenato, 2004, p. 290) mOdelOs de OrganizaçãO – meCaniCista e OrgâniCa Maximiano (2007) explica que a maior ou menor ênfase que a organiza- ção apresenta de burocracia dá origem a duas categorias de modelos de organização, conforme a figura 1. maiormenor organização mecanicista organização orgânica burocracia impessoalidade normas e regulamentos racionalismo hierarquia Figura 1. Os modelos organizacionais. Fonte: Adaptado de Maximiano (2007). leonardo freitas Administração Geral / UA 08 Modelos Organizacionais 8 Observe que o modelo orgânico se afasta das características da organiza- ção burocrática ou mecanicista. Nesse novo modelo há maior autonomia nas decisões e poucas normas. Os pesquisadores Burns e Stalker observaram que as empresas que queriam atuar em mercados mais dinâmicos abandonaram aos poucos as características das organizações mecanicistas. Vejamos agora as características que as distinguem. a. Modelo mecanicista → Busca por eficiência e aversão ao risco; → Elevado nível de especialização dos cargos; → Tarefas de escopo reduzido; → Centralização das decisões; → Estilo de liderança autocrático; → Regras e regulamentos bem definidos e por escrito; → Hierarquia rígida; → Relações humanas tendem a ser formais. b. Modelo orgânico → Busca por eficácia, adaptabilidade e propensão ao risco; → Ampla participação dos funcionários no processo de decisão; → Estilo de liderança democrático; → Reduzido nível de especialização; → Tarefas de amplo escopo e cargos definidos de modo impreciso; → Hierarquia imprecisa. Você “sentiu” quanto os dois modelos são diferentes? Qual é o melhor? A seguir vamos discutir o que determina a escolha de um ou outro modelo. COndiCiOnantes da estrUtUra OrganizaCiOnal Maximiano (2007) lembra que a Teoria Contingencial considera os dois mo- delos válidos, pois os modelos devem se ajustar às variáveis situacionais. Essas variáveis são: 1. Estratégia: a estratégia de uma organização é definida pelo tipo de negócio em que atua e por seus objetivos. Por isso, há empresas que atuam em grandes extensões territoriais, e até globais e outras optam pela atuação regional. leonardo freitas leonardo freitas leonardo freitas leonardo freitas MODELO MECANICISTA SERIA A GESTÃO DAS EMPRESAS ANTIGAS, EFICIÊNCIA SEM RISCO, MUITA COBRANÇA COM O FUNCIONÁRIO,O PRESIDENTE OU DIRETOR QUE TOMA AS DECISÕES, PLANO EMPRESARIAL BEM DEFINIDO E OBRIGADO A SER SEGUIDO, TRATAMENTO FORMAL NO AMBIENTE COOPERATIVO leonardo freitas MODELO ORGÂNICO GERALMENTE É GESTÃO DAS EMPRESAS MAIS ATUAIS, ESTA SEMPRE EM BUSCA DE DESAFIOS( RISCOS) A PARTICPAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS É MAIS ATIVA NAS TOMADAS DE DECISÕES, EXISTE UMA DESCENTRILIZAÇÃO DA LIDERANÇA, BUSCA FUNCIONÁRIOS SEM MUITA QUALIFICAÇÃO ACADÊMICA, OS FUNCIONÁRIOS ATUAM EM DIFERENTES SETORES SEM MUITA ESTAGNAÇÃO DE CARGO. leonardo freitas leonardo freitas TEORIA CONTIGENCIAL: ELA PREGA QUE NADA É ABSOLUTO NA TEORIA ADMINISTRATINVA. TUDO DEPENDE DO MICRO E MACRO-AMBIENTE, DAS CONDIÇÕES DE MERCADO, DO SETOR EM QUE A EMPRESA ATUA, ENTRE VÁRIOS OUTROS FATORES INTERNOS E EXTERNOS. Administração Geral / UA 08 Modelos Organizacionais 9 2. Tecnologia: cada empresa emprega um tipo de tecnologia de acor- do com as atividades desenvolvidas. O tipo e tecnologia afeta a se- quência dos processos e sua integração, a necessidade de comuni- cação, o número de escalões hierárquicos e amplitude de controle. Por isso, a estrutura de uma fábrica necessariamente é diferente da estrutura de um banco. 3. Ambiente: os pesquisadores Lawrence e Lorsch ao pesquisar diferen- tes ramos industriais perceberam o impacto do ambiente sobre a es- trutura das organizações. Tais impactos resultam em diferenciação ou integração. Alta velocidade de mudança e elevado grau de incerteza caracterizam os ambientes complexos e dinâmicos. Isso resulta uma maior diferenciação, ou seja, os departamentos de uma organização são diferentes uns dos outros, característica do modelo orgânico. 4. Recursos humanos: o tipo de formação e experiência necessária no desempenho do cargo afeta a estrutura da organização. Há funcio- nários que trabalham sozinhos ou quase sozinhos, como os profes- sores, e há aqueles que trabalham em grandes grupos e subordina- dos a um supervisor, como os operários de uma fábrica. As organizações sofrem continuamente o impacto de forças internas e externas que afetam essas variáveis que por sua vez afeta a estrutura da organização, ou seja, a maneira que a empresa ajusta sua estrutura a fim de atingir seus objetivos. CritériOs UtilizadOs para esCOlHer Um tipO de estrUtUra As organizações devem considerar diversos fatores ao estruturar suas ati- vidades. Maximiano (2007) cita as seguintes: 1. Grau de homogeneidade das operações: diferentes tecnologias em- pregadas na produção podem indicar a separação das atividades (Exemplo: departamentalização por processos); 2. Grau de homogeneidade dos canais de distribuição, das fontes de recursos e das necessidades dos clientes (Exemplos: departamenta- lização territorial e por clientes); 3. A natureza da organização (pública, privada, banco, escola etc.); 4. Objetivos estratégicos (estabilidade e eficiência ou expansão e efi- cácia); 5. Predominância de atividades de rotina ou de inovação; 6. Grau de turbulência do ambiente (estabilidade ou instabilidade no comportamento dos clientes, fornecedores ou concorrentes); 7. Diversidade de produtos ou serviços; 8. Ênfase da administração superior na centralização ou descentraliza- ção de autoridade e atividades. leonardo freitas leonardo freitas leonardo freitas leonardo freitas leonardo freitas ^ leonardo freitas leonardo freitas leonardo freitas Administração Geral / UA 08 Modelos Organizacionais 10 A estrutura escolhida depende da análise do administrador. Por exemplo: se os produtos, canais de distribuição e clientes são homogêneos, e a em- presa valoriza a centralização, a estrutura escolhida é a funcional. atenção As pesquisas mostram que a ênfase dada à estrutura flexível ou rígida depende de fatores contingenciais de estratégia, ambiente, tecnologia e recursos humanos. nOvas fOrmataçõesOrganizaCiOnais Chiavenato (2004) nos lembra que na atualidade, como consequência da evolução dos mercados, evolução tecnológica e novas regras da economia a estrutura organizacional tem apresentado peculiaridades. Uma das mais interessantes tendências é exatamente o desapareci- mento da estrutura básica da organização tradicional. Com a mudança dos objetivos organizacionais e o foco em processos que melhor atendam aos clientes, a estrutura funcional, ou seja, aquela estrutura na qual a ênfase se dá na divisão do trabalho, está mudando para a formação de equipes multifuncionais dedicadas aos processos em- presariais. Como consequência, temos o achatamento da pirâmide organizacional ou como ficou conhecido: o downsizing. a. Downsizing significa menos níveis hierárquicos e, portanto, melhoria nas comunicações e rapidez nas decisões. E maior amplitude de co- mando que significa que os gerentes podem ter maior contingente de subordinados e maior autoridade e responsabilidade. Mais níveis hierárquicos Menor amplitude de comando Menos níveis hierárquicos Maior amplitude de comando b. Outra consequência da globalização da economia e melhoria das co- municações encontra-se na formação de estrutura em redes. Figura 2. O downsizing. leonardo freitas leonardo freitas leonardo freitas leonardo freitas Administração Geral / UA 08 Modelos Organizacionais 11 Unidade de RH Unidade de Produção Unidade de Marketing Unidade de Propaganda centro virtual Unidade de distribuição Unidade de Franquia Segundo Chiavenato (2004), a estrutura em redes pode conter uni- dades organizacionais multifuncionais. As redes ou networks podem ser definitivas ou transitórias. Além disso, a estrutura em redes pode ser utilizada para equipes integradas. A estrutura em redes é caracterizada por apresentar elevada fle- xibilidade, mobilidade, ou seja, permite atuar em termos de tempo e espaço, como no caso de empresas virtuais. Apresenta horizontali- dade, focalizando as atividades na dinâmica de processos e não mais em funções especializadas e hierarquizadas. Apresenta conectividade porque permite um funcionamento co- eso com um mínimo de recursos físicos, utilizando intensamente as tecnologias da informação e comunicação. Como cada unidade é autônoma, permite autossuficiência de re- cursos e competências. As vantagens de uma estrutura em redes estão na possibilidade de virtualização do negócio, ou seja, são unidades de negócios sepa- radas, mas com ligação em redes de informações; permite a prolife- ração de negócios com baixo custo operacional. c. Nos últimos anos ainda houve o aparecimento de organizações que ficaram marcadas pela flexibilidade. São aquelas que ficaram conhe- cidas como organizações temporárias ou adhocráticas. Essa organização temporária, segundo Chiavenato (2004), é do tipo aqui e agora, que se agrupa e se dissolve ao sabor das mudan- ças ambientais. Nesse tipo de organização as pessoas passam de um cargo ao outro, sem ocuparem posições fixas. Isso tem como conse- quência o colapso da hierarquia vertical da burocracia. A adhocracia, Figura 3. Estrutura em rede de negócios. Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004). leonardo freitas leonardo freitas leonardo freitas leonardo freitas leonardo freitas Administração Geral / UA 08 Modelos Organizacionais 12 ao contrário da burocracia, é caracterizada por equipes temporárias de trabalho capazes de desenvolver tarefas diferentes e inovadoras que se baseiam no conhecimento, com atribuições e responsabilida- des fluidas e mutáveis, poucas regras e regulamentos e autoridade descentralizada. Adhocracia possui as seguintes vantagens: permite a inovação e o desenvolvimento de pessoas criativas, é um modelo muito dinâmi- co, propicia que a solução de problemas complexos e mal definidos, que incentiva a participação e a democracia interna. Voltaremos a falar sobre a formação da adhocracia em nossa últi- ma unidade que se refere aos tópicos emergentes em Administração. Organizações grandes e antigas tendem para certa burocratização da es- trutura, perdendo a capacidade de inovar. Assim a falta de flexibilidade e de definição de sua estrutura pode criar confusão e ambiguidade, levando a conflitos internos. Além disso, são to- madas as decisões mais lentamente. Qual o momento certo de mudar? Difícil dizer, mas com certeza deveria ser antes de ter problemas com seus públicos (os stakeholders) internos e externos, sob pena da organiza- ção não sobreviver. Lembre-se As variáveis situacionais que influenciam a definição do mo- delo organizacional são: a estratégia, o ambiente, a tecnolo- gia e os recursos humanos. leonardo freitas leonardo freitas leonardo freitas leonardo freitas leonardo freitas e AgorA, José? Esperamos que as três últimas aulas tenham esclarecido o que é organizar. Você viu que em todas as empresas há a organização formal e informal. Você verificou quais são as características da organi- zação formal. Conheceu os principais tipos de departamentalização e suas respectivas indicações. Nesta unidade você teve a oportunidade de conhecer a organização burocrática e de confrontar suas caracte- rísticas com a organização orgânica. Essa última que surge como resposta às mudanças ambientais que exigem flexibilidade, agilidade e parti- cipação que também estão presentes em organizações em redes e na adhocracia. Administração Geral / UA 08 Modelos Organizacionais 14 glossário Burocracia: é a organização legal, formal e ra- cional. Disfunções da burocracia: são anomalias e im- perfeições de funcionamento da burocracia. Liderança autocrática: líder ordena, impõe sua vontade e centraliza todas as decisões. Liderança democrática: o líder orienta o grupo a executar suas atividades, fazendo-o parti- cipar da tomada de decisão. Max Weber (1864-1920): o criador da Sociolo- gia da Burocracia. Alguns estudiosos buscam na obra deste autor uma teoria da organi- zação sólida e abrangente e que servisse de orientação para o trabalho do administrador (Chiavenato, 2004). Racionalidade: é a adequação dos meios aos fins para obter a eficiência da organização. reFerênCiAs CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Campus El- sevier, 2004. MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administra- ção. São Paulo: Atlas, 2007.
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