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AdministracaoG_UA08

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gestão empresarial
administração geral
Modelos organizacionais
8
ObjetivOs da Unidade de aprendizagem
Apresentar a atividade de departamentalizar e discutir a 
centralização ou descentralização das decisões.
COmpetênCias
Saber organizar uma empresa.
Habilidades
Identificar os principais tipos de departamentalização, 
suas vantagens e desvantagens e saber decidir quando 
centralizar ou descentralizar as decisões.
administração geral
Modelos organizacionais
ApresentAção
Nesta unidade você conhecerá os modelos de organi-
zação. Deverá entender que ao escolher o modelo isso 
implicará nas decisões sobre cargos, responsabilidades 
e atribuições. Um desses modelos é conhecido como or-
ganização burocrática. Ao reconhecer as características 
deste modelo, o gerente deve ser capaz de avaliar suas 
vantagens e desvantagens, assim como avaliar o modelo 
adhocrático que também apresenta vantagens e desvan-
tagens.
pArA ComeçAr
Você já passou por uma situação semelhante a esta?
Aqui estão todos os documentos 
conforme solicitado.
Sr. Leonardo, preciso que 
o Sr. volte aqui, pois preciso de 
algumas assinaturas para dar 
continuidade no seu processo...
Agora está tudo resolvido com o 
meu caso? Posso ficar tranquilo?
Quase, Sr. Leonardo. Preciso apenas repassar todos esses documentos 
para meu superior. Assim que tudo estiver encaminhado ligarei para o 
senhor. Isso poderá levar até sete dias úteis...
dia 1 7 dias depois...
leonardo freitas
leonardo freitas
Administração Geral / UA 08 Modelos Organizacionais 4
E você conhece aquela história do cidadão esperando uma resposta numa 
fila, próximo a um balcão e surge uma teia de aranha para mostrar a mo-
rosidade do atendimento?
Há lugares que parecem que quem comanda o negócio está contra 
nós, não é? E isso não acontece somente em repartições públicas, como 
os humoristas levam a crer. É incrível como uma empresa que depende 
do cliente para continuar existindo pode tratá-lo com desrespeito.
Isso até gerou uma lei do município de São Paulo, que limita o tempo 
de permanência em fila de banco a 15 minutos. (Mais uma lei que não 
pegou!)
Essa é uma situação retratada em vários trabalhos humorísticos; ao or-
ganizar, o administrador pode criar problemas como esses com o público.
Qual o melhor modelo de organização?
Como decidir sobre cargos, responsabilidades e atribuições?
Essas questões são discutidas na unidade de hoje.
FundAmentos
As estruturas que as organizações adotam têm a finalidade de facilitar o 
desempenho de suas atividades por meio da melhor alocação dos seus 
recursos.
Grandes empresas apresentam estruturas complexas, pequenas e mi-
croempresas têm estruturas simples para determinar quem realiza quais 
atividades.
Apesar das diferenças, as estruturas organizacionais apresentam simi-
laridades que permitem agrupá-las em modelos.
O modelo de estrutura organizacional deve ser estável, porém deve ser 
capaz de atender às situações que podem variar.
atenção
Um administrador deve compreender as características dos 
modelos organizacionais e as variáveis situacionais para de-
cidir sobre qual a melhor estrutura que apoia a estratégia da 
empresa.
Ao organizar, o administrador deve decidir sobre os recursos de toda a 
empresa, e isso se denomina desenho organizacional.
leonardo freitas
leonardo freitas
leonardo freitas
leonardo freitas
leonardo freitas
Administração Geral / UA 08 Modelos Organizacionais 5
O desenho organizacional trata da variável em Administração chamada 
de estrutura. Essa determinará como se dará o processo para que o siste-
ma organizacional atinja os resultados planejados.
Na unidade 5 vimos superficialmente que o imperativo ambiental de-
termina a estrutura e o funcionamento das organizações. Na ocasião fo-
ram apresentadas as organizações mecanicistas e orgânicas. Nesta unida-
de voltaremos a falar dessas organizações.
Porém, antes de discutir como o ambiente influencia a estrutura orga-
nizacional, precisamos entender o que é uma organização burocrática.
mOdelOs de OrganizaçãO – a OrganizaçãO bUrOCrátiCa
Cerca de três décadas atrás o modelo de organização burocrática era o 
modelo para estruturar grandes organizações.
Suas características, segundo Max Weber, estão discriminadas na ta-
bela 1.
característica descrição
1 Caráter legal das normas e regulamentos
As normas e regulamentos conferem às pessoas investidas 
da autoridade um poder de coação sobre os subordinados.
2 Caráter formal das comunicações
As regras, decisões e ações são formuladas e 
registradas por escrito. Isso gera a criação de 
formulários para facilitar a comunicação.
3 Caráter racional e divisão do trabalho
A divisão do trabalho atende ao objetivo de eficiência. 
Cada funcionário tem um cargo específico, funções 
específicas e uma esfera de competência e responsabilidade. 
Ninguém deve ultrapassar os limites de sua autoridade.
4 Impessoalidade nas relações
A distribuição das atividades depende dos 
cargos e funções e não de pessoas. As pessoas 
são vistas como ocupantes de um cargo. 
5 Hierarquia da autoridade
Cada cargo deve estar sob controle de um cargo superior. 
A autoridade é inerente ao cargo e não ao indivíduo que 
desempenha a atividade. O conflito entre subordinados e 
chefias é evitado porque as ações de se processam dentro 
de um conjunto mutuamente reconhecido de regras.
6 Rotinas e procedimentos padronizados
A burocracia fixa as regras e normas técnicas 
para o desempenho do cargo.
7 Competência técnica e meritocracia
A escolha das pessoas para ocupar os cargos é 
baseada no mérito e na competência técnica 
e não em preferências pessoais. 
8 Especialização da administração
Os administradores da burocracia não são seus 
donos, acionistas ou proprietários. O funcionário 
não pode vender, comprar ou herdar seu cargo.
9 Profissionalização dos participantes
Cada funcionário é um profissional especialista, assalariado, 
ocupante de um cargo, nomeado pelo supervisor hierárquico, 
seu mandato é por tempo indeterminado e é fiel ao cargo.
10 Completa previsibilidade do funcionamento
Tudo na burocracia é estabelecido no sentido de 
prever antecipadamente todas as ocorrências e 
ser possível criar uma rotina para a sua execução 
para haver a maior eficiência possível.
Tabela 1. 
Características 
da organização 
burocrática de acordo 
com Max Weber.
leonardo freitas
leonardo freitas
Administração Geral / UA 08 Modelos Organizacionais 6
Então, a organização burocrática de Weber parece um modelo ideal e ra-
cional, não é?
Se tudo sair como se espera, a racionalidade garante: o alcance dos 
objetivos da empresa; decisões mais rápidas, pois cada um conhece o 
que deve ser feito; uniformidade da rotina que favorece a padronização, 
reduzindo custos e erros; e outros benefícios.
Entretanto, pessoas não agem racionalmente somente porque a orga-
nização é racional. Aliás, quanto mais racional e burocrática uma organi-
zação é, mais as pessoas se sentem como engrenagens de uma máquina, 
o que provoca sua alienação quanto ao significado do seu trabalho, o que 
resulta na falta de comprometimento.
O próprio Weber notou a fragilidade da estrutura burocrática ao perce-
ber que a aceitação de regras como legítimas exige um nível de renúncia 
que é difícil de manter. Assim, a racionalidade é substituída por relações 
mais naturais e afetuosas.
Na prática, as organizações burocráticas apresentam anomalias em re-
lação ao modelo ideal descrito por Weber.
Essas anomalias são responsáveis pelo sentido pejorativo que o termo 
burocracia é utilizado hoje em dia e são chamadas de disfunções da bu-
rocracia.
ConCeito
Para Weber, a divisão e distribuição de funções, a seleção de 
pessoal especializado, os regulamentos e a hierarquia fazem 
da burocracia o modo mais eficiente de administração.
as disfUnções da bUrOCraCia
A imperfeição do modelo burocrático na prática se deve à imprevisibilida-
de do comportamento humano que não consegue se enquadrar em uma 
organização totalmente racional e formal.As disfunções da burocracia são:
a. O apego exagerado às normas: faz com que os funcionários per-
cam a flexibilidade de decisão e ação;
b. Excesso de formalismo e papelório: a necessidade de formalizar as 
comunicações gera excesso de papel que são distribuídos em várias 
vias aos vários departamentos;
c. A resistência às mudanças: o funcionário se habitua à rotina e à 
estabilidade e passa a não aceitar as mudanças;
leonardo freitas
leonardo freitas
leonardo freitas
Administração Geral / UA 08 Modelos Organizacionais 7
d. Despersonalização do relacionamento: o caráter impessoal da bu-
rocracia enfatiza os cargos e não as pessoas;
e. Categorização como base do processo decisório: quem decide é 
quem está no posto mais alto da hierarquia, independente do seu 
conhecimento sobre o problema;
f. Superconformidade às rotinas e aos procedimentos: com o tem-
po as regras passam a ser “sagradas”. O funcionário trabalha em 
função dos regulamentos e rotinas e não em função dos objetivos 
organizacionais;
g. Exibição de sinais de autoridade: tendência à utilização intensiva 
de símbolos de status para demonstrar posição hierárquica, como 
uniforme, localização da sala, vaga no estacionamento, tipo de mesa 
e outros;
h. Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público: 
todos os clientes são atendidos de forma padronizada. Há confli-
tos quando uma necessidade do cliente não é atendida porque não 
consta nas normas e procedimentos.
De acordo com Chiavenato (2004), a burocracia torna-se esclerosada, fe-
cha-se ao cliente, que é o seu principal objetivo, e impede a mudança, a 
inovação e a criatividade.
diCa
A organização informal surge como uma consequência im-
prevista da impossibilidade prática de bitolar e padronizar 
o comportamento humano nas organizações. (Chiavenato, 
2004, p. 290)
mOdelOs de OrganizaçãO – meCaniCista e OrgâniCa
Maximiano (2007) explica que a maior ou menor ênfase que a organiza-
ção apresenta de burocracia dá origem a duas categorias de modelos de 
organização, conforme a figura 1.
maiormenor
organização 
mecanicista
organização 
orgânica burocracia
impessoalidade
normas e regulamentos
racionalismo
hierarquia
Figura 1. Os modelos 
organizacionais. 
Fonte: Adaptado de 
Maximiano (2007).
leonardo freitas
Administração Geral / UA 08 Modelos Organizacionais 8
Observe que o modelo orgânico se afasta das características da organiza-
ção burocrática ou mecanicista.
Nesse novo modelo há maior autonomia nas decisões e poucas normas.
Os pesquisadores Burns e Stalker observaram que as empresas que 
queriam atuar em mercados mais dinâmicos abandonaram aos poucos 
as características das organizações mecanicistas.
Vejamos agora as características que as distinguem.
a. Modelo mecanicista
 → Busca por eficiência e aversão ao risco;
 → Elevado nível de especialização dos cargos;
 → Tarefas de escopo reduzido;
 → Centralização das decisões;
 → Estilo de liderança autocrático;
 → Regras e regulamentos bem definidos e por escrito;
 → Hierarquia rígida;
 → Relações humanas tendem a ser formais.
b. Modelo orgânico
 → Busca por eficácia, adaptabilidade e propensão ao risco;
 → Ampla participação dos funcionários no processo de decisão;
 → Estilo de liderança democrático;
 → Reduzido nível de especialização;
 → Tarefas de amplo escopo e cargos definidos de modo impreciso;
 → Hierarquia imprecisa.
Você “sentiu” quanto os dois modelos são diferentes? Qual é o melhor?
A seguir vamos discutir o que determina a escolha de um ou outro 
modelo.
COndiCiOnantes da estrUtUra OrganizaCiOnal
Maximiano (2007) lembra que a Teoria Contingencial considera os dois mo-
delos válidos, pois os modelos devem se ajustar às variáveis situacionais.
Essas variáveis são:
1. Estratégia: a estratégia de uma organização é definida pelo tipo de 
negócio em que atua e por seus objetivos. Por isso, há empresas 
que atuam em grandes extensões territoriais, e até globais e outras 
optam pela atuação regional.
leonardo freitas
leonardo freitas
leonardo freitas
leonardo freitas
MODELO MECANICISTA
SERIA A GESTÃO DAS EMPRESAS ANTIGAS,
EFICIÊNCIA SEM RISCO, MUITA COBRANÇA COM O FUNCIONÁRIO,O PRESIDENTE OU DIRETOR QUE TOMA AS DECISÕES, PLANO EMPRESARIAL BEM DEFINIDO E OBRIGADO A SER SEGUIDO, TRATAMENTO FORMAL NO AMBIENTE COOPERATIVO
leonardo freitas
MODELO ORGÂNICO
GERALMENTE É GESTÃO DAS EMPRESAS MAIS ATUAIS, ESTA SEMPRE EM BUSCA DE DESAFIOS( RISCOS)
A PARTICPAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS É MAIS ATIVA NAS TOMADAS DE DECISÕES, EXISTE UMA DESCENTRILIZAÇÃO DA LIDERANÇA, BUSCA FUNCIONÁRIOS SEM MUITA QUALIFICAÇÃO ACADÊMICA, OS FUNCIONÁRIOS ATUAM EM DIFERENTES SETORES SEM MUITA ESTAGNAÇÃO DE CARGO.
leonardo freitas
leonardo freitas
TEORIA CONTIGENCIAL:
ELA PREGA QUE NADA É ABSOLUTO NA TEORIA ADMINISTRATINVA.
TUDO DEPENDE DO MICRO E MACRO-AMBIENTE, DAS CONDIÇÕES DE MERCADO, DO SETOR EM QUE A EMPRESA ATUA, ENTRE VÁRIOS OUTROS FATORES INTERNOS E EXTERNOS.
Administração Geral / UA 08 Modelos Organizacionais 9
2. Tecnologia: cada empresa emprega um tipo de tecnologia de acor-
do com as atividades desenvolvidas. O tipo e tecnologia afeta a se-
quência dos processos e sua integração, a necessidade de comuni-
cação, o número de escalões hierárquicos e amplitude de controle. 
Por isso, a estrutura de uma fábrica necessariamente é diferente da 
estrutura de um banco.
3. Ambiente: os pesquisadores Lawrence e Lorsch ao pesquisar diferen-
tes ramos industriais perceberam o impacto do ambiente sobre a es-
trutura das organizações. Tais impactos resultam em diferenciação ou 
integração. Alta velocidade de mudança e elevado grau de incerteza 
caracterizam os ambientes complexos e dinâmicos. Isso resulta uma 
maior diferenciação, ou seja, os departamentos de uma organização 
são diferentes uns dos outros, característica do modelo orgânico.
4. Recursos humanos: o tipo de formação e experiência necessária no 
desempenho do cargo afeta a estrutura da organização. Há funcio-
nários que trabalham sozinhos ou quase sozinhos, como os profes-
sores, e há aqueles que trabalham em grandes grupos e subordina-
dos a um supervisor, como os operários de uma fábrica.
As organizações sofrem continuamente o impacto de forças internas e 
externas que afetam essas variáveis que por sua vez afeta a estrutura da 
organização, ou seja, a maneira que a empresa ajusta sua estrutura a fim 
de atingir seus objetivos.
CritériOs UtilizadOs para esCOlHer Um tipO de estrUtUra
As organizações devem considerar diversos fatores ao estruturar suas ati-
vidades. Maximiano (2007) cita as seguintes:
1. Grau de homogeneidade das operações: diferentes tecnologias em-
pregadas na produção podem indicar a separação das atividades 
(Exemplo: departamentalização por processos);
2. Grau de homogeneidade dos canais de distribuição, das fontes de 
recursos e das necessidades dos clientes (Exemplos: departamenta-
lização territorial e por clientes);
3. A natureza da organização (pública, privada, banco, escola etc.);
4. Objetivos estratégicos (estabilidade e eficiência ou expansão e efi-
cácia);
5. Predominância de atividades de rotina ou de inovação;
6. Grau de turbulência do ambiente (estabilidade ou instabilidade no 
comportamento dos clientes, fornecedores ou concorrentes);
7. Diversidade de produtos ou serviços;
8. Ênfase da administração superior na centralização ou descentraliza-
ção de autoridade e atividades.
leonardo freitas
leonardo freitas
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^
leonardo freitas
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Administração Geral / UA 08 Modelos Organizacionais 10
A estrutura escolhida depende da análise do administrador. Por exemplo: 
se os produtos, canais de distribuição e clientes são homogêneos, e a em-
presa valoriza a centralização, a estrutura escolhida é a funcional.
atenção
As pesquisas mostram que a ênfase dada à estrutura flexível 
ou rígida depende de fatores contingenciais de estratégia, 
ambiente, tecnologia e recursos humanos.
nOvas fOrmataçõesOrganizaCiOnais
Chiavenato (2004) nos lembra que na atualidade, como consequência da 
evolução dos mercados, evolução tecnológica e novas regras da economia 
a estrutura organizacional tem apresentado peculiaridades.
Uma das mais interessantes tendências é exatamente o desapareci-
mento da estrutura básica da organização tradicional.
Com a mudança dos objetivos organizacionais e o foco em processos 
que melhor atendam aos clientes, a estrutura funcional, ou seja, aquela 
estrutura na qual a ênfase se dá na divisão do trabalho, está mudando 
para a formação de equipes multifuncionais dedicadas aos processos em-
presariais.
Como consequência, temos o achatamento da pirâmide organizacional 
ou como ficou conhecido: o downsizing.
a. Downsizing significa menos níveis hierárquicos e, portanto, melhoria 
nas comunicações e rapidez nas decisões. E maior amplitude de co-
mando que significa que os gerentes podem ter maior contingente 
de subordinados e maior autoridade e responsabilidade.
Mais níveis hierárquicos
Menor amplitude de comando
Menos níveis hierárquicos
Maior amplitude de comando
b. Outra consequência da globalização da economia e melhoria das co-
municações encontra-se na formação de estrutura em redes.
Figura 2. 
O downsizing.
leonardo freitas
leonardo freitas
leonardo freitas
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Administração Geral / UA 08 Modelos Organizacionais 11
Unidade de RH
Unidade de 
Produção
Unidade de 
Marketing
Unidade de 
Propaganda
centro 
virtual
Unidade de 
distribuição
Unidade de 
Franquia
Segundo Chiavenato (2004), a estrutura em redes pode conter uni-
dades organizacionais multifuncionais. As redes ou networks podem 
ser definitivas ou transitórias. Além disso, a estrutura em redes pode 
ser utilizada para equipes integradas.
A estrutura em redes é caracterizada por apresentar elevada fle-
xibilidade, mobilidade, ou seja, permite atuar em termos de tempo 
e espaço, como no caso de empresas virtuais. Apresenta horizontali-
dade, focalizando as atividades na dinâmica de processos e não mais 
em funções especializadas e hierarquizadas.
Apresenta conectividade porque permite um funcionamento co-
eso com um mínimo de recursos físicos, utilizando intensamente as 
tecnologias da informação e comunicação.
Como cada unidade é autônoma, permite autossuficiência de re-
cursos e competências.
As vantagens de uma estrutura em redes estão na possibilidade 
de virtualização do negócio, ou seja, são unidades de negócios sepa-
radas, mas com ligação em redes de informações; permite a prolife-
ração de negócios com baixo custo operacional.
c. Nos últimos anos ainda houve o aparecimento de organizações que 
ficaram marcadas pela flexibilidade. São aquelas que ficaram conhe-
cidas como organizações temporárias ou adhocráticas.
Essa organização temporária, segundo Chiavenato (2004), é do 
tipo aqui e agora, que se agrupa e se dissolve ao sabor das mudan-
ças ambientais. Nesse tipo de organização as pessoas passam de um 
cargo ao outro, sem ocuparem posições fixas. Isso tem como conse-
quência o colapso da hierarquia vertical da burocracia. A adhocracia, 
Figura 3. Estrutura 
em rede de negócios. 
Fonte: Adaptado de 
Chiavenato (2004).
leonardo freitas
leonardo freitas
leonardo freitas
leonardo freitas
leonardo freitas
Administração Geral / UA 08 Modelos Organizacionais 12
ao contrário da burocracia, é caracterizada por equipes temporárias 
de trabalho capazes de desenvolver tarefas diferentes e inovadoras 
que se baseiam no conhecimento, com atribuições e responsabilida-
des fluidas e mutáveis, poucas regras e regulamentos e autoridade 
descentralizada.
Adhocracia possui as seguintes vantagens: permite a inovação e o 
desenvolvimento de pessoas criativas, é um modelo muito dinâmi-
co, propicia que a solução de problemas complexos e mal definidos, 
que incentiva a participação e a democracia interna.
Voltaremos a falar sobre a formação da adhocracia em nossa últi-
ma unidade que se refere aos tópicos emergentes em Administração.
Organizações grandes e antigas tendem para certa burocratização da es-
trutura, perdendo a capacidade de inovar.
Assim a falta de flexibilidade e de definição de sua estrutura pode criar 
confusão e ambiguidade, levando a conflitos internos. Além disso, são to-
madas as decisões mais lentamente.
Qual o momento certo de mudar?
Difícil dizer, mas com certeza deveria ser antes de ter problemas com 
seus públicos (os stakeholders) internos e externos, sob pena da organiza-
ção não sobreviver.
Lembre-se
As variáveis situacionais que influenciam a definição do mo-
delo organizacional são: a estratégia, o ambiente, a tecnolo-
gia e os recursos humanos.
leonardo freitas
leonardo freitas
leonardo freitas
leonardo freitas
leonardo freitas
e AgorA, José?
Esperamos que as três últimas aulas tenham esclarecido 
o que é organizar.
Você viu que em todas as empresas há a organização 
formal e informal.
Você verificou quais são as características da organi-
zação formal.
Conheceu os principais tipos de departamentalização 
e suas respectivas indicações.
Nesta unidade você teve a oportunidade de conhecer 
a organização burocrática e de confrontar suas caracte-
rísticas com a organização orgânica.
Essa última que surge como resposta às mudanças 
ambientais que exigem flexibilidade, agilidade e parti-
cipação que também estão presentes em organizações 
em redes e na adhocracia.
Administração Geral / UA 08 Modelos Organizacionais 14
glossário
Burocracia: é a organização legal, formal e ra-
cional.
Disfunções da burocracia: são anomalias e im-
perfeições de funcionamento da burocracia.
Liderança autocrática: líder ordena, impõe sua 
vontade e centraliza todas as decisões.
Liderança democrática: o líder orienta o grupo 
a executar suas atividades, fazendo-o parti-
cipar da tomada de decisão.
Max Weber (1864-1920): o criador da Sociolo-
gia da Burocracia. Alguns estudiosos buscam 
na obra deste autor uma teoria da organi-
zação sólida e abrangente e que servisse de 
orientação para o trabalho do administrador 
(Chiavenato, 2004).
Racionalidade: é a adequação dos meios aos 
fins para obter a eficiência da organização.
reFerênCiAs
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da 
Administração. Rio de Janeiro: Campus El-
sevier, 2004.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administra-
ção. São Paulo: Atlas, 2007.

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