Psicologia e Comportamento Organizacional

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Psicologia e Comportamento 
Organizacional 
 
 
 
 
Aula 4 
 
 
 
 
 Professores Fernando Eduardo Mesadri e Neusa 
Vitola Pasetto 
 
 
 
CONVERSA INICIAL 
 
Olá! Seja bem-vindo a mais uma aula da disciplina Psicologia e 
Comportamento Organizacional. O tema de hoje será a retenção de 
pessoas, portanto, abordaremos os seguintes tópicos: 
 Liderança 
 Grupos e Equipes 
 Conflitos Organizacionais 
 Mediação e Negociação 
 Queixas no contexto do trabalho 
Para uma apresentação da aula de hoje, assista ao vídeo no qual a 
professora Neusa fala um pouco sobre os tópicos que serão abordados. 
Acesse o material on-line! 
 
CONTEXTUALIZANDO 
 
Conforme já dissemos anteriormente, hoje estudaremos a retenção de 
pessoas. No entanto, o que significa o termo “retenção”? No termo amplo, 
“retenção” quando extraída do dicionário significa: “Ato ou efeito de reter-se. 
Atraso, retardamento, demora, detenção, cárcere privado, conservação da 
posse de uma coisa alheia para garantir um direito próprio”. 
Será que é esse o significado que queremos abordar na rota retenção 
de pessoas? É claro que não! Retenção de pessoas é uma política de 
Recursos Humanos: são aquelas ações que as organizações tomarão para 
que os seus talentos sejam mantidos dentro do seu ambiente organizacional 
por uma decisão pessoal, ou seja, os empregados querem permanecer de 
forma voluntária naquele contexto, ou por estarem satisfeitos com aquilo que 
fazem, como também com a dinâmica do seu grupo de trabalho e, por que 
não dizer, com a sua gestão. Sabemos que uma boa gestão é aquela que 
surpreende positivamente, que avalia justamente, que premia de forma 
equitativa, acompanha, alia objetivos, reconhece, está junto na dificuldade e 
nas vitórias da equipe. Vocês percebem que estamos falando do líder? 
Nesta aula, falaremos inicialmente sobre o líder, quem esse 
profissional é e quais são as suas características. Passaremos pelas diversas 
teorias e concluiremos que a liderança é uma capacidade que pode e deve 
ser desenvolvida nos gestores. 
Em seguida, falaremos sobre os grupos e as equipes de trabalho. 
Vocês verão quanta diferença existe entre uma porção de pessoas juntas com 
uma porção de pessoas juntas trabalhando. 
Trataremos dos conflitos e daremos um foco especial a eles, pois, em 
primeira instância ou em um primeiro olhar, são eles que acabam tornando os 
grupos improdutivos. Portanto, falaremos sobre os tipos de conflitos, como 
eles são tratados nos diversos tipos de culturas organizacionais. Depois, 
veremos o conceito de mediação e como desempenhar o papel de mediador 
e, por último, abordaremos as técnicas para lidar com as queixas no ambiente 
de trabalho. 
Todos esses assuntos são de suma importância para o nosso 
desenvolvimento tanto na relação com nossos colegas de trabalho, quanto 
com nossos superiores e também com nossos subordinados. Vocês verão 
que se tivermos um bom grupo de trabalho, uma boa liderança, políticas 
claras para lidar com queixas e com os conflitos quando surgem, estaremos 
aplicando ações que terminarão na retenção dos talentos. 
 
Então vamos partir para o estudo? 
 
No vídeo disponível no material on-line, a professora Neusa Pasetto 
fala um pouco mais sobre as propostas desta aula. Assista com atenção! 
 
PROBLEMATIZAÇÃO 
Coloque-se na seguinte posição: você é o Gestor da área de 
manutenção mecânica e tendo 30 pessoas sob a sua subordinação nos mais 
diversos cargos (auxiliares de mecânicos, mecânicos, estagiários do curso 
Técnico de Mecânica e Engenharia, Aprendizes do Senai, Técnicos 
Mecânicos e Engenheiros Mecânicos). Isso implica a você lidar 
cotidianamente com os mais diversos perfis profissionais. 
 
 
Reflexão: esta área da empresa vive em constante pressão por 
entregas, prazos, custos e resultados imediatos. Sendo assim, elenque suas 
características de liderança que o permitem atingir os objetivos operacionais e 
sociais da sua área, além de listar as queixas mais frequentes com as quais 
um tipo de gestor de uma área específica de manutenção se depara. 
No vídeo disponível no material on-line, a professora Neusa Pasetto 
fala um pouco mais sobre o que será estudado nesta aula. Assista com 
atenção! 
 
LIDERANÇA 
 
O tema liderança vem sendo muito discutido na atualidade, 
especialmente em função dos desafios organizacionais e do preparo 
(qualificação) dos profissionais que assumem esta posição nas organizações. 
Arrisca-se a dizer que as empresas carecem de líderes e aqueles que 
desenvolvem essa habilidade em sua plenitude terão empregos garantidos. 
Geralmente o que se vê é a ascensão de profissionais com muita experiência 
técnica à posição de liderança com pouquíssimas condições de gerir pessoas. 
A liderança é um conceito trabalhado há muito tempo no ambiente das 
organizações e também no acadêmico. Os teóricos constataram que a 
liderança não possui em sua essência um caráter genético, ou seja, nenhum 
líder nasce pronto, contudo esta é uma capacidade que pode ser 
desenvolvida. 
O líder é aquele indivíduo que consegue influenciar as pessoas que 
estão sob sua supervisão para que atinjam os resultados esperados, 
acreditando que os objetivos não são do líder, mas sim dos componentes das 
equipes de trabalho. 
Sob essa perspectiva, Lacombe (2004), citado por Lotz e Gramms 
(2012), nos diz que: 
 
Liderar é conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus 
comportamentos e suas ações, para atingir objetivos e metas de 
interesse comum desse grupo, de acordo com uma visão do futuro 
baseada em um conjunto coerente de ideias e princípios. 
 
Já para Vecchio (2008), a liderança pode ser definida como um 
processo pelo qual uma pessoa tenta levar os membros de uma organização 
a fazerem algo que ela deseja. Acrescenta ainda esse mesmo autor que 
“liderança é a influência incremental, ou adicional, que uma pessoa detém 
além de sua autoridade formal”. Pode-se entender então que a liderança 
decorre de um processo de influência por parte de uma pessoa sobre outra ou 
outras. 
Uma liderança competente é aquela que possui em torno de si pessoas 
que foram formadas para exercerem a liderança em situações que são 
necessárias. Procuram estimular as pessoas a buscar o autoconhecimento, a 
terem comportamentos que possam despertar nelas o líder que habita em 
cada um e que com ele se relaciona e por isso tem por incumbência a 
formação de novos líderes. 
A seguir, vamos abordar as principais teorias de liderança, a saber: a 
teoria dos traços, a teoria comportamental, a teoria dos três estilos e a teoria 
contingencial ou situacional. 
A teoria dos traços revela que o perfil de liderança é composto por 
traços de personalidade, características físicas, sociais e intelectuais, esses 
atributos é o que fazem essas pessoas se diferenciarem das demais. 
Já a teoria comportamental diz respeito a condicionamentos 
comportamentais onde a liderança poderá ser aprendida e determinados 
traços poderão ser treinados até o ponto de serem efetivados. 
A teoria mais conhecida é a dos três estilos, o autocrático, o 
democrático e liberal. A liderança autocrática é centralizadora das decisões; 
praticamente há pouca liberdade de escolha para os subordinados; é 
dominadora e espera que aqueles que o seguem o façam de forma plena e 
obediente. O líder democrático busca atuar como um facilitador interagindo 
bem com os grupos e pessoas, coordenando e auxiliando-os a resolver os 
problemas que surgem com ideias e sugestões. Em geral, sob este tipo de 
liderança os grupos sentem-se mais comprometidos e satisfeitos. O estilo de 
liderança liberal possibilitaa liberdade para tomada de decisões por parte dos 
liderados, sendo que a sua participação se dá somente quando é solicitado. 
Neste tipo de liderança impera o individualismo, já que o líder não interfere 
 
 
sobremaneira nas atividades e decisões do grupo deixando as coisas 
acontecerem naturalmente. 
A teoria contingencial possui seu foco voltado para as situações 
cotidianas onde é possível surgir o líder; a experiência que ele detém frente à 
situação vivida determina a liderança. 
Em meio a tantos desafios globais, o exercício da liderança exige 
novos modelos de gerir pessoas particularmente no interior das organizações, 
com o intuito de possibilitar o engajamento dos profissionais para o 
cumprimento de metas e objetivos de interesse coletivo das organizações. 
Conforme Certo (2003, p. 331-333), citado por Persico (2012), nos fala que o 
estudo da liderança contemporânea versa sobre os seguintes tipos de líderes: 
 O Transformacional: estabelece a noção de dever no interior da 
organização, procurando novas formas para abordagem e resolução de 
problemas de maneira que a aprendizagem possa existir para todos os 
componentes da organização. 
 O Servidor: este tipo de liderança propõe que o líder exercite a 
humildade realizando as mesmas tarefas atribuídas ao grupo por ele 
coordenado, buscando valorizar o desempenho sem o uso do poder e 
sim da autoridade, pois o poder deverá ser compartilhado em prol do 
bem-estar de todos e imbuído de amor e abnegação. 
 O Líder Coach: o termo coach, que provém do inglês e significa 
“treinador/técnico”, visa identificar comportamentos que não são 
adequados, promovendo correções e orientações para a adoção de 
novas posturas profissionais por parte dos liderados. 
 O Líder Empreendedor: o líder adota uma atitude como se fosse o 
proprietário da organização, comportando-se de forma a assumir os 
erros e acertos da mesma. 
 O Superlíder: consiste em uma liderança que promove a autonomia, 
ou seja, procura fazer com que o liderado aja por conta própria. Caso 
haja sucesso por parte deste tipo de liderança, por consequência serão 
desenvolvidos seguidores que trabalharam de forma bem produtiva e 
necessitaram o mínimo de atenção desta liderança. 
Não iremos trabalhar neste momento as características destes lideres 
propositalmente, pois vocês aprofundarão esse conhecimento na leitura 
obrigatória. 
 
Poder e autoridade na liderança 
Não é possível dissociar liderança de poder. O poder sempre está junto 
à liderança, mas para compreender melhor essa relação vamos definir o que 
é o poder segundo Morgan (1996). Para ele, “poder é o meio por meio do qual 
os conflitos de interesses são, afinal, resolvidos. O poder influencia quem 
consegue o quê, quando e como”. 
O que se encontra na base da liderança é o poder, não há como 
influenciar alguém se não exercer poder sobre ele. Caso uma pessoa possua 
bens, propriedades ou riqueza, ela pode promover a submissão daquelas 
pessoas desprovidas de tal condição, ou seja, todos esses itens atribuem ao 
sujeito um aspecto de autoridade, uma firmeza de propósito, que poderá 
induzir à uma submissão condicionada. 
Quando um grupo de pessoas se encontra organizado em torno de um 
determinado propósito comum, possuirá o “poder para fazer”, e isso pode 
mudar de acordo com os interesses de seus componentes, sendo o caso de 
uma comunidade que luta por seus direitos. Para entender como o poder 
opera, apresentamos as cinco bases do poder propostas por French e Raven 
(1959), são elas: 
 Poder coercitivo: é o mais aplicado e conhecido, pois a base 
do poder coercitivo é a punição, as sanções atribuídas são 
físicas e psicológicas e o medo é componente que age sobre 
quem se subordina a esse tipo de poder. 
 Poder de recompensa: refere-se à capacidade para conceder 
ou retirar benefícios. Quando um superior possui o poder de tirar 
algo de valor negativo ou dar algo de valor positivo para seu 
subordinado, está sendo utilizado o poder de recompensa. 
 Poder legítimo: trata-se do poder que é aceito por uma questão 
de hierarquia. O poder é estabelecido pelo organograma e a 
influência é exercida pela nomenclatura do cargo. Um 
 
 
comandante do exército é obedecido por meio do poder do 
cargo ao qual foi nomeado. 
 Poder de competência: esse poder que está atrelado ao 
conhecimento que detêm os especialistas. Na atualidade, esse 
tipo de poder é muito valorizado, pois a tecnologia e a 
especialização são cada vez mais exigidas, tornando-se um 
diferencial. 
 Poder de referência: tal poder reside na admiração que os 
subordinados possuem em relação ao líder, as pessoas desejam 
ser como ele. Dentro das organizações, aqueles que possuem 
carisma a ponto de os demais modelarem seus comportamentos 
e suas atitudes para serem parecidos com eles estão exercendo 
o poder de referência. 
Já a autoridade formal se baseia em um tipo de poder que se 
fundamenta na posição hierárquica ocupada pela pessoa. Entretanto, não 
existe somente a autoridade formal, mas a “capacidade ou poder de alguém 
para tomar decisões e agir para implementá-las” (LACOMBE, 2004). Max 
Weber (1954) classifica três tipos de autoridade, a saber: 
 Autoridade tradicional: a qual se baseia nas tradições, crenças e 
costumes de que a figura do pai de família era tido como o exemplo de 
autoridade tradicional na época em que era o “todo poderoso”, sendo a 
mulher submissa a ele, o que, felizmente, não condiz mais com a 
realidade de hoje. 
 Autoridade carismática: diz respeito ao poder pessoal, manifestando-
se por intermédio das competências individuais, como por exemplo, a 
figura do herói ou heroína. 
 Autoridade racional-legal: a aceitação deste tipo de autoridade se dá 
por meio de normas e regulamentos definidos de maneira coerente, 
tendo como exemplo as organizações militares as quais são 
reconhecidas pela obediência, regras e punições que são concedidas a 
todos àqueles que infringirem as mesmas. 
Podemos perceber que toda autoridade envolve o poder e esse poder 
é legítimo e visa o cumprimento de metas e propósitos organizacionais. Vale 
destacar que é fundamental que os gestores se apropriem da amplitude de 
seu poder sobre seus subordinados e ajam de acordo com a responsabilidade 
que tal poder proporciona. 
Assistam ao vídeo a seguir e escrevam um paper que aborde os estilos 
de liderança contemporânea e quais os possíveis desafios que esses líderes 
enfrentarão nas organizações futuras. 
https://www.youtube.com/watch?v=7GNmqYt4bKM 
A professora Neusa Pasetto traz mais informações sobre os conteúdos 
estudados até aqui. Assista ao vídeo que está disponível no material on-line e 
tire as dúvidas que possam ter surgido! 
GRUPOS E EQUIPES DE TRABALHO 
Podemos verificar no estudo da liderança feito anteriormente que o 
líder se encontra em interação direta com os seus liderados. É claro que 
esses liderados estão inseridos em um grupo denominado Grupo de 
Trabalho. 
Grupos e equipes dizem respeito à mesma coisa? No senso comum, as 
pessoas tendem a se referir aos “grupos” como sendo “equipes”, 
quando na realidade trata-se apenas de uma porção de pessoas 
trabalhando ao mesmo tempo. Porém não é tão fácil assim que 
estabeleçamos parâmetros precisos em relação a essa distinção. 
Baseados nos estudos de especialistas pode-se afirmar que uma equipe é 
um grupo que qualificou o seu funcionamento. Continue a leitura para 
entender melhor esses conceitos! 
A pergunta então se faz: quando um grupo qualifica o seu funcionamento? 
Antes de respondermos a essa pergunta, faz-se necessário definir o que é 
um grupo e o que é uma equipe detrabalho. 
 GRUPO: é definido como dois ou mais indivíduos, interagindo e
interdependentes, que se juntaram para atingir objetivos particulares.
 EQUIPE: trata-se de um grupo de pessoas conscientes uns dos outros,
que conhecem suas habilidades e competências e se uniram para
atingir objetivos comuns. A equipe qualificou o seu funcionamento.
Segundo Fela Moscovici (1999), um grupo se transforma em equipe
quando: um ponto fundamental para o entendimento dos grupos de trabalho é 
compreendermos o seu funcionamento. Um aspecto de suma importância é 
entender as pessoas que os compõem e suas interações, os eventos e as 
consequências surgidas deste processo de interação. Não podemos nos 
esquecer da estrutura e do ambiente nos quais estes grupos se encontram 
inseridos. 
a. Compreende seus objetivos e está engajado em alcançá-los, de
forma compartilhada;
b. A comunicação entre os membros é verdadeira, opiniões
divergentes são estimuladas;
c. A confiança é grande, assumem-se riscos;
d. As habilidades complementares dos membros possibilitam
alcançar resultados;
e. Os objetivos compartilhados determinam seu propósito e
direção;
f. Respeito, mente aberta e cooperação são elevados;
g. O grupo investe constantemente em seu próprio crescimento.
Para proceder a uma análise do funcionamento dos grupos se faz 
necessário estudar os seguintes componentes: objetivos, motivação, 
comunicação, processo decisório, relacionamento, liderança e inovação. 
Devemos lembrar que no interior dos grupos existem forças antagônicas. 
Umas agem favoravelmente para o seu progresso e outras que contribuem 
para promover dificuldades ou até mesmo o seu retrocesso no processo 
evolutivo, e outras ainda fortalecem a manutenção do status quo1. 
Iremos agora detalhar cada um dos componentes do funcionamento 
do grupo, que devem ser observados pelos gestores para saber se esse 
grupo possui um processo funcional ou disfuncional, a saber: 
 Objetivos: os integrantes do grupo compartilham objetivos comuns e
estes são entendidos, compreendidos e aceitos por todos. Esses
mesmos integrantes expressam ações no sentido de compatibilizar
seus interesses individuais com os interesses coletivos.
 Motivação: os integrantes demonstram interesse e entusiasmo pelas
atividades desenvolvidas. A energia individual é aplicada no grupo,
através do deslocamento de um tempo efetivamente dedicado ao
mesmo de forma espontânea e participativa, envolvendo-se para
resolver os problemas e as preocupações que afligem o grupo.
 Comunicação: a comunicação acontece com espontaneidade,
evitando-se bloqueios ou receios de falar o que se pensa. Os
integrantes preocupam-se em transmitir a mensagem de forma clara,
solicitando e dando feedback mutuamente, evitando as distorções no
processo de comunicar.
 Processo decisório: cabe analisar como efetivamente acontece esse
processo se a decisão é socializada entre os membros ou é praticada
de maneira unilateral por quem detém o poder (legítimo). A forma de
decisão mais usual acontece por votação da maioria ou é uma minoria
que decide pela maioria, por eles não manifestarem a sua vontade.
 Relacionamento: as relações entre os membros do grupo mostram-se
verdadeiramente harmoniosas, propícias à cooperação, prevalecendo
a cordialidade, a afetividade, e a integração, o que faz com que esse
grupo aja de forma coesa. Ou, ao contrário, as relações se dão de
forma apenas superficiais, mostrando no seu âmago a competição e
também uma sucessão de conflitos que poderão levá-los à
desintegração deste grupo.
1 Status quo: palavra de origem Latina que significa manter-se em posição anterior. 
 
 
 Liderança: o poder é distribuído entre os membros do grupo ou existe 
um membro que centraliza o poder. Importante verificar qual é o estilo 
desta liderança, quem a exerce e em que circunstâncias ela se 
apresenta. 
Na análise de um grupo há que se ter um entendimento sobre as razões 
pelas quais os indivíduos se uniram em grupos, a seguir apresentamos as 
principais (ROBBINS, 1999, P.153): 
 SEGURANÇA: juntando-se a um grupo, os indivíduos podem reduzir a 
insegurança de “estar sozinho”. As pessoas sentem-se mais fortes, têm 
menos dúvidas sobre si mesmas e são mais resistentes a ameaças 
quando elas são parte de um grupo. 
 STATUS: a inclusão num grupo que é visto como importante por outros 
proporciona reconhecimento e status para seus membros. 
 AUTOESTIMA: grupos podem proporcionar às pessoas sentimentos 
de valor próprio. Isto é, além de transmitir status aos de fora do grupo, 
a filiação pode também dar sensações crescentes de valor aos 
próprios membros do grupo. 
 AFILIAÇÃO: grupos podem preencher necessidades sociais. As 
pessoas gostam da interação regular que vem com a associação ao 
grupo. Para muitas pessoas, essas interações no trabalho são a fonte 
principal de preenchimento de suas necessidades de afiliação. 
 PODER: o que não pode ser atingido individualmente na maioria das 
vezes se torna possível através da ação de grupo. Há poder em 
números. 
 REALIZAÇÃO DE OBJETIVOS: existem momentos em que é preciso 
mais do que uma pessoa para atingir uma tarefa especial – há uma 
necessidade de combinação de talentos, conhecimento ou poder a fim 
de completar um trabalho. Nesses momentos, a administração se 
baseará no uso de um grupo formal. 
Um estudo realizado na década de 60, pelos autores Tuckman, Jensen 
e Maples2, aborda que os grupos passam por cinco estágios. Abaixo será 
mostrada a sequência desenvolvida por esses autores: 
 1º Estágio – FORMAÇÃO: neste estágio, o grupo tem dúvidas e 
incerteza quanto ao objetivo, à estrutura, bem como sobre quem 
exerce a sua liderança. Os membros ainda estão tentando 
compreender que tipos de comportamento são aceitáveis ou não no 
grupo. 
 2º Estágio – TEMPESTADE: neste estágio, permanece a dúvida de 
quem irá controlar o grupo. Percebe-se a existência de conflitos entre 
os membros. O grupo se enxerga como grupo, mas ainda resistem às 
imposições restritivas à individualidade. Ao término deste estágio, os 
componentes terão clareza de uma hierarquia de liderança que se 
estabeleceu. 
 3º Estágio – NORMATIZAÇÃO: neste estágio surge a coesão do 
grupo através do sentimento de pertença e de identidade; as pessoas 
se reconhecem como integrantes e desenvolvem relacionamentos mais 
próximos e baseados na camaradagem. Neste momento, o grupo 
assimilou as regras e os valores que compõem a base da forma correta 
de ser, de pensar e de agir. 
 4º Estágio – DESEMPENHO: neste estágio, o grupo funciona e a 
estrutura está totalmente aceita pelos seus membros. Estes já não 
gastam energia para conhecimento mútuo, esta fase já se encontra 
consolidada. A energia do grupo é gasta apenas para o desempenho 
da tarefa. Para grupos de trabalho permanentes, desempenho é o 
último estágio de seu desenvolvimento. Já os grupos temporários a 
cabo da tarefa, irão romper com o grupo. 
 5º Estágio – SUSPENSÃO: neste estágio, o grupo prepara-se para o 
rompimento das relações de trabalho, ou seja, para a separação. As 
respostas frente ao processo de separação podem ser as mais 
 
2 B. W. Tuckman, “Developmental Sequences in Small Groups”, Psychological Bulletin, June 1965, pp. 384-99; B W. Tuckman and M. C. Jensen, 
“Stages of Small-Group Development Revisited”, Group and Organizational Studies, December 1977, pp. 419-27; and M. F. MAPLES. “Group 
Development: Extending Tuckma’s Theory”, Journal for Specialistis in Group Work, Fall, 1988, pp. 17-23. 
 
variadas possíveis, dependendo dos traços de personalidade dos 
integrantes. Uns podem estar satisfeitos com os resultadosobtidos e 
outros, no entanto, lamentando-se pela perda do contato cotidiano com 
seus colegas. 
Nos dias de hoje, é de suma importância que o gestor se aproprie do 
desenvolvimento das pessoas, promovendo um ambiente que privilegie o 
crescimento pessoal e profissional dos membros que compõem a sua equipe 
de trabalho. Para tanto, deverá estar disposto a oferecer oportunidades, 
recursos de toda ordem e apoio necessário para que isso ocorra, e imprimir 
um modelo para avaliar os aspectos positivos e negativos da sua unidade de 
trabalho de modo a aperfeiçoar o desempenho. 
Uma equipe bem preparada é o reflexo de uma construção coletiva 
entre líder e liderados, na qual se contempla um ambiente favorável a 
fornecer estímulo ao reconhecimento e a atribuição de recompensas ao 
empenho e sucesso atingido. 
Trata-se, portanto, de um trabalho contínuo por parte daquele que 
empreende uma carreira voltada para gerir pessoas. As tarefas que lhe são 
atribuídas e os resultados coletivos que se espera atingir em prol de um bem 
maior é o atingimento dos objetivos da organização. 
Leitura obrigatória 
Com o objetivo de ampliar os conhecimentos sobre Grupos e Equipes, 
indicamos a leitura do artigo intitulado Equipe, grupo ou... o quê?: 
possibilidades relativas ao coletivo no trabalho imaterial, das autoras 
Lílian Weber E Carmem Ligia Iochins Grisci. 
http://www.anpad.org.br/admin/pdf/gpr1934.pdf 
Saiba Mais 
Assistam ao vídeo abaixo e relacionem as características pertencentes 
ao grupo de trabalho do qual você já esteve inserido, procurando trocar ideias 
e sugestões com seu colega de turma quanto às dificuldades e benefícios de 
um Gestor ao gerir equipes de trabalho. 
https://www.youtube.com/watch?v=8SHHtys5a0g 
Não deixe de assistir às explicações dos professores Fernando 
Eduardo e Neusa Pasetto, no vídeo que está disponível no material on-line. 
 
CONFLITOS ORGANIZACIONAIS 
 
Vimos nos temas anteriores sobre os grupos, as equipes de trabalho e 
a liderança. Ficou claro que, para que um grupo passe a funcionar como uma 
equipe, precisa qualificar o seu funcionamento e para tanto deve reconhecer a 
sua liderança e reconhecer que os membros possuem habilidades, 
pensamentos e competências diferentes. Precisam também saber que os 
conflitos fazem parte das relações humanas e são necessários para que haja 
uma discussão de ideias que culmina no consenso ou na concordância. 
Então precisamos entender o que é o conflito, em especial o conflito 
que se estabelece dentro das organizações, como ele se inicia, quem são os 
protagonistas, qual o papel do gestor no manejo dos mesmos. 
São várias as definições de conflito que foram elaboradas por diversos 
autores. Vamos conhecer algumas: 
Para Wagner e Hollenbeck (2009), o conflito é a oposição e o confronto 
que ocorrem entre pessoas e grupos nas organizações quando as partes 
buscam o cumprimento de metas e objetivos, impedindo o avanço das metas 
e objetivos de outras pessoas ou grupos. 
Para Stephen Robbins (2004), o conflito é a execução intencional de 
esforços de um indivíduo (A) com intuito de impedir através de ações 
contrárias os esforços de outro indivíduo (B), impedindo assim a consecução 
de suas tarefas ou metas. Já Chiavenatto (2009) define conflito como: 
reações obtidas da interação entre os diferentes pensamentos, estilos, 
desejos e ambições. É uma discussão e uma competição que está ligada no 
processo de junção dessas diferenças. 
Para Dilts (2008) apud Lotz e Gramms (2012), o conflito é definido 
como um estado de desarmonia entre pessoas, ideias ou interesses 
incompatíveis ou opostos. Explica Moscovici (2008) que as pessoas 
 
 
percebem, pensam, sentem e agem de maneira distinta e dessas percepções 
singulares é que surgem os conflitos. Essa autora vai além, dizendo-nos que, 
na medida em que essas diferenças comportamentais se confrontam e 
demandam enfrentamento, estabelece-se o conflito. A princípio, nos diz ela, 
essas diferenças não podem ser consideradas boas ou más, pois propiciam 
grande riqueza de possibilidades, de formas de reagir a situações e 
problemas. 
Machado (2007, p. 49) afirma que: 
 
Conflitos fazem parte da vida pessoal e profissional. Mesmo que 
não ocorram diariamente, eles podem surgir com frequência e, por 
esse motivo, é preciso descobrir a melhor maneira de lidar com 
eles, em vez de simplesmente esperar que desapareçam. 
 
Machado ainda cita Wisinski, o qual narra que no passado, o conflito 
nas organizações era interpretado como algo negativo, por isso era evitado a 
todo custo. Entretanto, em pleno século XXI, o conflito é interpretado de forma 
diferenciada. Ele deve ser encarado como algo normal e natural e que, 
quando bem administrado, pode trazer benefícios à organização. 
Para Wisinski apud Machado (2007, p. 52 e 53), existem dois tipos de 
conflitos no ambiente de trabalho: o interpessoal e o organizacional. Vamos 
então entender cada um deles: 
 Conflito Interpessoal: ocorre quando duas pessoas possuem 
um ponto de vista diferenciado sobre determinado assunto 
devido às diferenças individuais e culturais. Podemos afirmar 
que é baseado no sistema de valores pessoais e individuais. A 
diferença dos valores pessoais é a geradora dos conflitos entre 
membros da equipe de trabalho. 
 Conflito Organizacional: não é baseado no sistema de valores 
pessoais, é na verdade um produto de processos dinâmicos em 
constante modificação dentro de uma estrutura. Assim, Machado 
(2007) afirma que quando esses processos não recebem a 
devida atenção, pode ser deflagrado um conflito interpessoal. 
Importante os gestores estarem atentos para esses tipos de conflitos 
no ambiente organizacional, bem como para as fontes que geram os mesmos. 
As principais fontes geradoras de conflitos dentro das organizações são: 
a. As mudanças: tanto internas quanto externas. As internas seriam
novas políticas, novos procedimentos operacionais, ingresso de novos
integrantes nas equipes de trabalho, novas tecnologias, novas linhas
de produto, novas gestões, novas áreas, novos supervisores. Podemos
também ter mudanças externas, como novo governo, novas
legislações municipal, estadual e federal, que levam a mudanças
organizacionais. A globalização, novas tecnologias de comunicação,
redistribuições do poder econômico.
b. Metas e objetivos conflitantes: quando por um problema de
comunicação, as metas e objetivos de um setor se chocam com o de
outro setor ou outros setores. Assim, essa situação ocorre por falta de
comunicação e de planejamento.
c. Recursos limitados: essa limitação pode ser no número de
empregados, no espaço, nos recursos financeiros, nos equipamentos,
verbas etc.
d. Efeito dominó: mais uma vez, esse é o resultado de uma
comunicação e de um planejamento deficiente, no qual os setores
terão uma interferência direta no setor do outro, causando um mal-
estar geral, pois um setor interferirá negativamente nas atividades do
outro setor.
Após conhecermos os tipos de conflitos, observamos que é essencial
para o gestor o desenvolvimento de sua capacidade de mediar conflitos. Essa 
capacidade será desenvolvida, ainda utilizando Machado (2007), por três 
grandes motivos: 
1. Para gerenciar a mudança;
2. Para compreender as diferenças culturais;
3. Como estratégia, para fazer parte de equipes eficientes.
Veremos no tema posterior como mediar os conflitos, mas, por ora, 
precisamos entender esse processo do conflito. Para isso contaremos com o 
autor base da nossa disciplina, Stephen Robbins, pois para mediarmos 
teremos que inicialmente reconhecê-los. 
 
 
Para Robbins, o processo do conflito contém cinco estágios. Vejamos:Estágio I: Oposição ou incompatibilidade potencial, cognição e 
personalização, intenções, comportamento e resultados 
Seriam aquelas condições que propiciam o surgimento dos conflitos. 
Elas não levam necessariamente ao conflito, mas, se por ventura ele surgir, 
uma dessas três condições terá que estar presente. As condições 
antecedentes são: comunicação, estrutura e variáveis pessoais. A 
comunicação pode representar as forças opostas que surgem de 
dificuldades semânticas, mal-entendidos e ruído nos canais de comunicação. 
O termo estrutura é usado para incluir variáveis como tamanho do grupo, 
grau de especialização nas tarefas designadas para os membros do grupo, 
clareza de autoridade, compatibilidade meta-membro, estilo de liderança, 
sistema de recompensas e o nível de dependência entre grupos. As variáveis 
pessoais incluem os sistemas de valores individuais que cada pessoa tem e 
as características de personalidade que respondem pelas idiossincrasias e 
diferenças individuais. 
 
Estágio II: Cognição e Personalização 
É nesse estágio que as questões do conflito são definidas. Esse é o 
lugar no processo onde as partes decidem sobre o que é o conflito. Aqui o 
conflito é percebido e aqui o conflito é também sentido. Quando o conflito é 
percebido, não significa que ele está personalizado, mas essa percepção é 
crítica porque a maneira como um conflito é definido percorre um longo 
caminho em direção a estabelecer os tipos de resultados que podem decidi-
lo. Já quando o conflito é sentido é que os envolvidos sentem ansiedade, 
tensão, frustração ou hostilidade. 
 
Estágio III: Intenções 
Interferem nas percepções e emoções das pessoas e seus 
comportamentos abertos. Importante lembrar que muitos conflitos surgem 
simplesmente por uma das partes envolvidas ter atribuído intenções erradas à 
outra parte. Outra questão importante de ser posta é que o comportamento 
nem sempre reflete precisamente as intenções de uma pessoa. As pessoas, 
ao lidar com o conflito, podem ter a intenção de competir (procura satisfazer 
seus próprios interesses) ou de colaborar (resolver o problema esclarecendo 
as diferenças em vez de acomodar vários pontos de vista) ou de evitar 
(reconhece o conflito, mas quer retirar-se dele ou suprimi-lo) ou acomodar 
(busca apaziguar um oponente mesmo que tenha que sacrificar-se, colocando 
os interesses acima dos seus) e o compromissar-se (quando uma parte do 
conflito busca desistir de algo, ocorre a divisão, levando a um resultado 
comprometido). Há uma disposição para raciocinar o objeto do conflito e 
aceitar uma solução que forneça satisfação incompleta dos interesses de 
ambas as partes. 
Estágio IV: Comportamento 
Aqui o conflito se torna visível. Aparecem as declarações, ações e 
reações feitas pelas partes em conflito. Isto é, o conflito é aberto e aí temos o 
comportamento de uma parte e a reação da outra parte. 
Estágio V: Resultados 
Os conflitos podem ser destrutivos ou construtivos. O conflito é 
construtivo quando ele melhora a qualidade de decisões, estimula a 
criatividade e a inovação, estimula interesse e curiosidade entre os membros 
do grupo, fornece o meio pelo qual os problemas podem ser arejados e as 
tensões relaxadas e gera um ambiente de autoavaliação e mudança. 
As consequências destrutivas dos conflitos sobre o desempenho de um 
grupo ou organização são bem conhecidos e é por isso que agora vamos 
partir para o próximo tema que é como manejá-los e quais as técnicas que o 
gestor poderá lançar mão para administrá-los. 
Leitura obrigatória 
Leiam os seguintes assuntos: uma definição de conflito, transições 
nas ideias de conflito, a visão tradicional, a visão de relações humanas, 
a visão interacionista, conflitos funcionais versus disfuncionais, o 
processo do conflito do capítulo 12 - Conflito, Negociação e comportamento 
entre grupos, do livro Comportamento Organizacional de Stephen Robbins. 
Acesse a Biblioteca Virtual! 
Saiba mais sobre o assunto deste tema, assistindo ao vídeo que a 
professora Neusa Pasetto preparou para você! Acesse o material on-line! 
MEDIAÇÃO E NEGOCIAÇÃO 
Esse tema versará sobre a capacidade de mediar conflitos e sobre a 
negociação. É importante porque as negociações permeiam as interações em 
grupos e organizações no mundo. 
Para Martinelli e Almeida (2009), citados por Lotz e Gramms (2012), a 
mediação é uma intervenção pacífica que busca resolver um conflito por meio 
de um acordo, sendo que a solução é sugerida e, em hipótese 
alguma, imposta às partes. Ainda esses autores dizem que a mediação se 
baseia em regras preestabelecidas, segundo as quais o objetivo do 
mediador é auxiliar na busca de uma negociação eficaz que satisfaça às 
necessidades de ambas as partes. 
Ainda Lotz e Gramms citam Lima (1999, p. 12): “o mediador detém 
o controle do processo, não do resultado, uma vez que este 
depende inteiramente da decisão das partes envolvidas no conflito”. 
Para Deutsch (1969), citado por Moscovici (2008), as características da 
resolução produtiva de conflitos tendem a ser similares, no plano 
individual, aos processos envolvidos no pensamento criativo e, no plano 
social, aos processos envolvidos na resolução colaborativa de problemas 
em grupos. Wisinski, citado por Machado (2007), apresenta cinco 
métodos específico para administrar os conflitos. São eles: 
 Competição: como o objetivo de ganhar, vencer o conflito a qualquer
custo, essa relação é baseada no poder e no autoritarismo.
Dependendo das estratégias escolhidas, pode haver a coerção. Como
podemos perceber em uma primeira vista, esse estilo de negociação é
inapropriado e inadequado, porém, é preciso que analisemos algumas 
questões referentes ao contexto e ao perfil dos indivíduos que estão 
envolvidos neste conflito. Vamos a algumas situações citadas por 
Machado (2007, p. 56): emergências, quando são fundamentais ações 
rápidas, quando é necessário implantar mudanças impopulares, após 
serem utilizados outros métodos sem sucesso, em relações de trabalho 
em que há uma atmosfera de desconfiança. O sucesso na utilização 
desta estratégia dependerá do diagnóstico do mediador e das 
habilidades de implantação da mesma, senão dificilmente se obterá 
bons resultados. 
 Acomodação: essa estratégia é utilizada a fim de se evitar o conflito. 
Geralmente uma parte abre a mão de sua posição ou seu ponto de 
vista para aceitar a posição do outro. Um gestor com problemas de 
afirmação pode lançar mão frequentemente desta estratégia. Porém, 
precisamos avaliar a situação em que o conflito ocorre, pois muitas 
vezes este tipo de estratégia pode ser utilizado para evitar problemas 
maiores e, portanto, nessas ocasiões a estratégia passa a ser 
vantajosa. Como nos fala Machado (2007, p. 57), quando é importante 
preservar o relacionamento entre as partes, quando a liderança, em 
momentos de tensão, opta pelo bom senso para evitar situações 
críticas e também quando se quer que a equipe aprenda com o 
exemplo da liderança. 
 Afastamento: este tipo de estratégia parece inapropriado, 
especialmente por nos remeter a um comportamento de fuga de uma 
situação de conflito, mas, pensem, podemos utilizar essa estratégia em 
um momento que requer ponderação e a razão acima da emoção. 
Existem situações em que se faz necessário um afastamento para 
analisarmos a situação de uma maneira racional e encontrarmos uma 
solução mais apropriada para depois voltarmos e retomarmos a 
mediação do conflito. 
 Colaboração: é a estratégia considerada como aquela mais adequada, 
pois proporciona às partes que avaliem as discordâncias e as 
divergências e permite que as duas partes se mostrem interessadas nacontinuidade do relacionamento. Porém, para que haja colaboração é 
necessário que haja um clima de confiança e criatividade. 
 Acordo: deixamos esta estratégia por último porque ela exige 
negociação, que será o nosso próximo assunto. Contudo, vamos 
entender por ora, como funciona essa estratégia. Envolvem 
revezamento, trocas e permite certa flexibilidade. Fala-nos Machado 
(2007, p. 58) que “Nesta estratégia é necessário estabelecer quais 
serão os limites. Preparar-se com antecedência e lembrar que o acordo 
é uma tentativa de chegar a um consenso, o que faz com que ambas 
as partes saiam ganhando”. 
A autora Caroselli (2009), no capítulo 9 do seu livro Relações 
pessoais no trabalho, aborda como lidar com conflitos e nos apresenta 
quatro tipos de instrumentos e técnicas. São elas: A técnica KIND, o resultado 
END, a abordagem AWE-FILL e as técnicas diversivas. Vamos entender cada 
uma delas. 
 
Técnica KIND 
Essa técnica pode ser utilizada principalmente nos conflitos que 
surgem nos níveis hierárquicos que se encontram abaixo ou no meio da 
pirâmide organizacional. As letras revelam: 
 
K = Gentil (Kind em inglês) 
I = Informado 
N = Novo 
D = Definitivo 
 
A técnica orienta o seguinte procedimento: primeiramente, marcar com 
a pessoa mais difícil envolvida no conflito. Na ocasião do encontro, colocar a 
sua determinação em resolver o conflito, utilizar palavras firmes, porém de 
forma gentil. 
Mostrar que alocou tempo para conhecer a situação e as pessoas 
envolvidas no conflito, em especial sobre ela, suas preferências no trabalho, 
coisas que lhe são importantes etc. Demonstre o quanto se informou a 
respeito. Depois disso, há necessidade de propor alguma coisa nova, ou seja, 
precisa ser algo que ainda não foi tentado para resolver o conflito, por 
exemplo, listar os problemas que estão enfrentando, as soluções já tentadas 
e fazer um diário que contenha cada ação de tentativa de resolução. Não 
podemos encerrar a conversa até que não haja uma proposta definitiva para 
garantir o sucesso futuro. 
 
O resultado E-N-D 
A autora nos diz que, em situação de conflito, devemos procurar 
entender a outra pessoa antes de reativamente atribuir intenções negativas 
ao comportamento dela. Lembrando que no ambiente de trabalho, antes de 
nossos objetivos pessoais, estão os objetivos e metas do departamento ao 
qual estamos inseridos e esses objetivos devem estar em mente no momento 
de lidar com os conflitos. Vamos às letras: 
 E = recrutar (em inglês, enlist): quer dizer recrute a ajuda da pessoa, 
converse sobre o fato de que o estresse causado pela situação pela 
qual estão passando não fará bem a nenhum dos envolvidos e nem 
gerará um resultado positivo para a equipe como um todo. 
 N = negociar: negocie. Ouça e explique o que lhe gera mal-estar, ouça 
o que o outro tem a dizer e vejam no que ambos podem mudar. 
 D = determinar: determinem as medidas que cada um tomará na 
sequência para lidar positivamente com o conflito. 
 
A Abordagem AWE-FILL 
Essa expressão em inglês significa “desenvolver respeito”. Essa 
técnica requer o desenvolvimento de um novo hábito e de estratégia para 
redução do conflito. Exige uma mudança mental. A letra A, significa uma 
afirmativa de um comportamento. Ou seja, afirmar algo (assert). Depois a 
letra W (withdraw): recue um pouco, ou seja, diminua a severidade da frase 
que acabou de proferir. Depois encoraje uma troca de ideias (encourage) e 
prepare-se para preencher (fill) a conversa com detalhes. 
As técnicas diversivas 
Essa é uma técnica em que, desde o início do conflito, ou melhor, da 
situação de descontentamento por parte de alguma pessoa, você deve evitar 
pedir que ela se acalme, mesmo que ela já esteja descontrolada, pois se 
 
 
assim o fizer, você estará informando a ela que ela perdeu o seu controle 
emocional e isso pode piorar a situação. 
Ao invés disso, faça a ela uma pergunta em que ela tenha que 
raciocinar, tipo: Sra., quantas vezes isso aconteceu desde que estamos 
prestando esse serviço? Quando ela responder você já poderá dizer o que 
fará para resolver o problema. 
Agora, vamos entender um pouco o conceito de negociação e depois 
aprofundaremos a temática em nossa leitura obrigatória. Para Robbins 
(2008), a negociação é algo que permeia as interações em quase todo o 
mundo, sejam nas relações pessoais ou profissionais. Para esse autor, 
negociação é um processo no qual duas ou mais partes trocam bens ou 
serviços e tentam concordar sobre a taxa de troca entre eles. O processo de 
negociação é composto por cinco passos, são eles: 
1. Preparação e planejamento; 
2. Definição de regras básicas; 
3. Esclarecimento e justificação; 
4. Barganha e solução de problema; 
5. Fechamento e implementação. 
Entenderemos cada etapa do processo de negociação e as questões 
envolvidas em negociação na nossa leitura obrigatória. 
 
Leitura obrigatória 
 
Leiam os tópicos: Negociação, estratégias de barganha, o processo 
de negociação, questões em negociação, do capítulo 12 – Conflito, 
Negociação e comportamento entre grupos, do livro Comportamento 
organizacional de Stephen Robbins. Acesse a Biblioteca Virtual! 
Assista ao vídeo a seguir e estabeleça os principais conflitos existentes 
em sua organização e elabore um plano de negociação para ser seguido em 
suas próximas negociações de conflitos. 
https://www.youtube.com/watch?v=h4mPhttt458 
Para saber mais sobre a negociação e a mediação de conflitos, não 
perca o vídeo com as explicações da professora Neusa Pasetto! Acesse o 
material on-line. 
QUEIXAS NO CONTEXTO DO TRABALHO 
 
Nesta aula, vimos assuntos que nos fizeram entender um pouco mais 
sobre os conflitos e sobre as estratégias para manejá-los. Agora, já podemos 
compreender quais são as maiores queixas no ambiente de trabalho e como 
lidar com elas de maneira efetiva. 
Quando falamos em queixas, poderemos dizer que elas dependem do 
ambiente, do funcionário, da interação dos colegas, do relacionamento com a 
chefia, de como o funcionário lida com a sua tarefa, com o dimensionamento 
do seu cargo, entre outros. Mas, para isso, inicialmente vamos relembrar de 
um conceito de organização trazido por Chanlat, nas rotas anteriores. 
A organização é definida por Jean Françoise Chanlat (1993) como um 
lugar onde diferentes agentes contribuem com seus recursos para a produção 
de objetos e serviços. É, “também, o lugar que cada indivíduo explora, adapta 
e habita, a fim de realizar seus próprios objetivos”. Nem sempre o indivíduo 
encontra esse lugar conceituado por Chanlat de forma plena e, para evitar 
que isso se transforme em queixas e interfira na produtividade, necessita ser 
diagnosticado e trabalhado. 
Mais adiante aprofundaremos a satisfação no ambiente de trabalho e 
as ferramentas para levantar o clima e a cultura organizacional, porém por ora 
vamos classificar genericamente os principais motivos das queixas no 
ambiente de trabalho. 
Apresentaremos esses motivos em uma ordem crescente, contudo, 
queremos reforçar que isso é apenas uma forma didática para melhorar a 
compreensão e não classificatória. 
1. O tipo do trabalho: o trabalho depois de algum tempo, poderá se 
tornar repetitivo e rotineiro. Isso poderá acontecer pelo não 
atendimento das expectativas iniciais, por acomodação, ou por falta 
de desafios. 
2. As condições de trabalho: o tipo de contrato de trabalho, 
temporário, terceirizado, turno de trabalho, salário baixo, horário 
etc. O próprio local onde a organização está instalada. Imaginem 
um local isolado, longe de todas as possibilidades de comércio. Ou 
mesmo, um local muito central, ondenão há estacionamento para 
 
 
todos. Esses fatores acabam por agir como agentes 
desmotivadores e estressantes e culminam em diversas formas de 
queixas. 
3. A chefia: o tipo de relacionamento que se estabelece entre um 
funcionário e sua chefia é fator determinante para a apresentação 
da satisfação ou insatisfação de qualquer profissional, 
independente de seu nível hierárquico. Quando se apresenta a 
falta de confiança, de reconhecimento, da oportunidade para 
tomada de decisão. Ou, também, a inadequação do tipo e perfil de 
liderança para aquele indivíduo ou grupo. 
4. Colegas de trabalho: temos em um grupo de trabalho uma 
diversidade imensa de pessoas que trazem de seus ambientes 
familiares e sociais formas de pensar e muitos são paradigmas. 
Caso os membros deste grupo não foquem o profissional e sim o 
pessoal, aqui teremos grandes problemas e uma imensidade de 
queixas para o gestor dar conta. Imaginem conviver mais de 8 
horas por dia com uma pessoa que a todo tempo retruca o que 
você diz, disputa poder com você e refuta todas as ideias que você 
propõe. Insuportável, não?! 
5. Avaliação de desempenho deficitária: imagine um chefe 
despreparado que ou premia ou prejudica de forma consciente um 
subordinado, ou por favoritismo ou por antipatia. Ou mesmo uma 
chefia que pelo despreparo acaba cometendo o mesmo equívoco 
por estar despreparado para essa tarefa. Acaba se atendo a 
atitudes e comportamentos ou qualidades específicas dos seus 
subordinados em determinada tarefa e estende essa qualidade a 
todo o processo avaliativo. Aqui está instalada uma situação para 
que as queixas se apresentem. 
6. Falta de política de recompensa e de reconhecimento: pense 
na seguinte situação, você apresenta uma ideia e seu chefe 
apresenta como se fosse dele, ou mesmo alguém da sua equipe. 
Isso é muito ruim. Imagine a frustração que gera. Ou mesmo, 
quando não existe uma política salarial, muitas promessas de 
aumentos acabam ficando no vazio e por que não dizer no 
esquecimento. Esse tipo de ambiente é um nascedouro de 
queixas, pois a competição estará instalada, fora a politicagem, no 
pior sentido da acepção da palavra. 
7. Falta de planejamento: uma organização que não tem 
planejamento e cobra atividades e tarefas sem uma construção de 
métodos e tempos, ou que mudam as regras do jogo durante a 
partida, também é um ambiente profissional onde a queixa fará 
parte do comportamento dos empregados. Esse tipo de ambiente 
profissional terá consequências em várias esferas, familiar, saúde 
física e mental do trabalhador. 
 
Veja a seguir algumas dicas sobre o que fazer em relação às queixas 
no ambiente de trabalho: 
 
O que fazer frente às queixas? 
 Investigue e trate cada um dos casos como se eles pudessem terminar 
em uma mediação de conflito; 
 Fale com o funcionário sobre sua queixa, dê à pessoa uma atenção 
completa; 
 Em caso de uma política já elaborada para lidar com queixas, cumpra 
os prazos estabelecidos da empresa ao lidar com aquele tipo de 
queixa; 
 Verifique se há mais funcionários com a mesma queixa; 
 Examine o registro pessoal dos envolvidos na queixa, tanto de colegas, 
chefias etc., bem como de queixas anteriores, isso dará melhor 
visibilidade de quem se tratam; 
 Faça as discussões sobre a queixa em lugar reservado; 
 Mantenha o seu supervisor e a empresa informada sobre o tratamento 
da queixa. 
 
O que não fazer frente às queixas? 
 Fazer de conta que ela não existe 
 
 
 Não faça acordos individuais que sejam inconsistentes com o contrato 
de trabalho ou a política aplicada na empresa; 
 Não impeça a solução se a empresa estiver errada; 
 Não renuncie aos seus direitos como gestor; 
 Não resolva um problema atual com as práticas do passado; cada 
questão ao seu tempo. Resoluções podem ter sido adequadas no 
passado, mas o presente exige novas decisões; 
 Não resolva as queixas com base no que seja ‘justo’. Ao contrário, 
atenha-se ao contrato de trabalho, que deve ser o único padrão; 
 Não negocie itens que não estejam incluídos no contrato e nem 
concorde com emendas informais ao contrato de trabalho; 
 No caso da ouvidoria, importante focar na queixa e na solução, desta 
forma, não dê respostas escritas muito longas; 
 Não troque o acordo sobre uma queixa pela retirada de outra, nem 
tente compensar a má decisão em um caso fazendo concessões em 
outro; 
 Não fuja da resolução da queixa dizendo que a solução foge de sua 
alçada. 
Com essas orientações dadas pelos autores, tais como ROBBINS & 
DECENZO (2001), da área de gestão de pessoas, podemos estar mais 
preparados para lidar com as queixas quando elas aparecerem. Afinal, todos 
nós nos relacionamos com outras pessoas nos mais diversos contextos. 
Poderemos adaptar essas dicas de como lidar com queixas para nosso 
ambiente familiar e assim teremos grande sucesso nas nossas famosas 
“DRs” (discussão das relações). 
 
Leitura obrigatória 
Para aprofundar o conhecimento adquirido, é muito importante a leitura 
do texto Como reduzir conflitos entre a vida pessoal e o trabalho, p. 122 a 
124, na Parte VI – A verdade sobre o gerenciamento de conflitos, do livro 
A verdade sobre gerenciar pessoas de Stephen Robbins. Acesse a 
Biblioteca Virtual. 
Assistam e reflitam sobre o vídeo abaixo indicado, intitulado O hábito 
de reclamar, muito interessante para a reflexão sobre o prazer, desafios e 
dificuldades no ambiente laboral. 
https://www.youtube.com/watch?v=g6eFrf_Yt54 
Para encerrar a aula de hoje, acesse o material on-line e assista ao 
vídeo no qual a professora Neusa Pasetto traz mais informações sobre as 
queixas no ambiente de trabalho. 
 
NA PRÁTICA 
 
Assistam ao filme “Mudança de Hábito”, disponível a seguir: 
 
http://www.filmesonlinegratis.net/assistir-mudanca-de-habito-
dublado-online.html 
 
Após assistir ao filme e por meio de um relatório que deverá ser 
postado no AVA, elaborem um diagnóstico do funcionamento do grupo. Por 
que aquelas pessoas se uniram, quais as etapas pelas quais o grupo passou 
e como ele lidou com os conflitos e as possíveis queixas que surgiram? Por 
fim, procurem traçar um comparativo entre a história apresentada e o 
cotidiano dos grupos e equipes nas organizações. 
Veja o que a professora Neusa tem a dizer sobre a atividade prática 
desta aula. Não perca o vídeo que está disponível no material on-line! 
 
 
SÍNTESE 
 
Em nossa aula, estudamos o conceito de liderança sob vários 
aspectos, os estilos tradicionais de liderança e as novas tendências no 
enfrentamento dos desafios corporativos. Distinguimos as diferenças 
marcantes existentes entre grupos e equipes, bem como os componentes que 
fazem parte do funcionamento dos mesmos de modo a avaliar a sua 
funcionalidade ou não, assim como também os estágios pelos quais um grupo 
passa e as razões pelas quais as pessoas se unem aos grupos. 
 
 
Compreendemos o processo de mediação e negociação desde os seus 
conceitos, passamos pelos tipos de conflitos organizacionais, 
compreendemos os quatro tipos de instrumentos e técnicas para lidar com o 
conflito, propostos pela autora Caroselli (2009): KIND, END, a abordagem 
AWE-FILL e as técnicas diversivas. Verificamos as maiores queixas no 
trabalho, o que fazer e não fazer frente a elas em promoção de um ambiente 
organizacional satisfatório. 
Para finalizar os estudos desta aula, assista ao vídeo com as 
considerações finais da professora Neusa. Acesse o material on-line. 
 
 
REFERÊNCIAS 
 
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Learning, 2012. 
CHIAVENATO,Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das 
organizações. Rio de Janeiro: Elsevier-Campus, 2009. 
FRENCH, Jr. J.R.P.; RAVEN, B. H. The bases of social power. In Cartwright. 
D. (ED). Studies insocial power. Ann Arbor: University of Michigan Press, 
1959. p. 150-167. 
LACOMBE, Francisco José M. Dicionário de Administração. São Paulo: 
Saraiva, 2004. 
LOTZ, Erika; GRAMMS, Lorena Carmem. Gestão de talentos. Curitiba: 
Ibpex, 2012. 
MACHADO, Maria Regina. Relacionamento interpessoal. Curitiba: Ibpex, 
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MORGAN, Gareth. Imagens da organização. São Paulo; Atlas, 1996. 
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal. Rio de Janeiro: José 
Olympio, 1999. 
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2008. 
ROBBINS, S. P.; DECENZO, D.A. Administração de recursos humanos. 
Rio de Janeiro: LTC, 2001. 
ROBBINS, Stephen. Comportamento Organizacional. Rio de Janeiro: LTC, 
2004. 
_____. Comportamento Organizacional. Rio de Janeiro: LTC, 2008. 
PERSICO, Neide. Comportamento humano nas organizações / Neide 
Pérsico e Sonia Beatriz Bagatini. - Curitiba: Intersaberes, 2012. (Série 
Administração e Negócios). 
VECCIO, Robert. Comportamento organizacional, 6ª edição. São Paulo: 
Cengage Learning, 2008. 
WAGNER & HOLLENBECK. Comportamento organizacional, 2ª edição. 
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WEBER, Max. On law in economy and society. Cambridge. Harvard 
University Press, 1954.