TPM em Indústrias de Processo (Suzuki)

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TPM em Indústrias de Processo 
Publicado por Tokutaro Suzuki 
 
 
 As Indústrias de Processo têm uma necessidade particularmente urgente em sistemas de 
gerenciamento de equipamentos colaborativos como TPM que pode absolutamente garantir 
operação segura e estável. Em TPM em Indústrias de Processo, consultores de qualidade do 
ilustre JIPM (Instituto Japonês de Manutenção da Planta) documentam acessos para a 
implementação do TPM em Indústrias de Processo. Capítulos individuais focam em temas como 
processo ambiental e equipamentos tanto como em estrutura e cálculos de perda de processo, 
manutenção autônoma, melhoria de equipamentos e processos, e qualidade de manutenção. 
 
 Este material tem como objetivo as Indústrias de Processo. Implementadores em indústrias 
de baixa fabricação também acharão este livro útil. Qualquer gerente com baixa interrrelação 
operador/máquina, gerenciando equipamentos grandes, ou conduzindo atividades extensivas de 
melhoria vão querer ler este livro. 
 
 
 
 
 
 
 
TPM 
Em Indústrias de Processo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Publicado por 
Tokutaro Suzuki 
 
TPM EM INDÚSTRIAS DE PROCESSO 
 
 
 
 Publicado por Tokutaro Suzuki 
 
 
 
 
 Originalmente publicado pelo 
 Instituto Japonês de Manutenção de Fábricas 
 
 
 
 PRODUCTIVITY 
 productivity press 
 
 Productivity Press * New York 
 
 
Originalmente publicado como Sochi Kogyno no TPM, copyright c 1992 pelo Instituto Japonês de Manutenção da 
Planta. 
 
Tradução para o Inglês copyright c 1994 pela Imprensa Productivity, uma Divisão de Kraus Productivity Organizations, 
Ltd. 
 
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte deste livro deve ser reproduzida ou utilizada de qualquer forma ou por 
qualquer meio, eletrônico ou mecânico, incluindo cópia, gravação ou qualquer tipo de armazenamento ou sistema de 
recuperação, sem permissão por escrita do publicante. Cópias adicionais deste livro estão disponíveis. Descontos 
podem ser dados em casos de várias cópias através do Departamento de Vendas (800-394-6868). Outras averiguações 
envie para: 
 
Productivity Press 
444 Park Avenue South, Suite 604 
New York, NY 10016 
Telefone: 212-686-5900 
Fax: 212-686-5411 
E-mail: info@productivityinc.com 
 
Capa por Jay Cosnett 
Digitação e gráficos por Caroline Kutil, Michele Saar, e Gayle Asmus 
Impresso e encadernado por Edwards Brothers nos Estados Unidos 
 
Informação Catalogada e Publicada na Biblioteca do Congresso 
 
TPM em processos industriais / publicado por Tokutaro Suzuki. 
p. cm. 
Inclui referência bibliográfica e índice. 
ISBN 1-56327-036-6: 
1. Manutenção de planta – Gerenciamento 2. Gestão Produtiva Total 
 
I. Tokutaro Suzuki. 
TS192.T72 1994 
658.2‟02-dc20 94-9749 
 CIP 
 
 
mailto:info@productivityinc.com
Conteúdos 
 
Mensagem do Publicante 
Prefácio 
Contribuintes 
 
1 Descrição Geral de TPM em Indústrias de Processo 
 Tokutaro Suzuki 
 
 Origem e Desenvolvimento de TPM 
 Aspectos Especiais de Indústrias de Processo 
 Definição de TPM 
 Gerenciamento de Equipamento em Indústrias de Processo 
 Desenvolvimento de TPM 
 Atividades de Desenvolvimento Fundamentais para TPM. 
 
2 Maximizar a Eficiência de Produção 
 Ainosuke Miyoshi 
 
 Eficiência de Produção em Indústrias de Processos 
 Eficiência Global da Planta 
 Maximizando a Eficácia das Variáveis de Produção 
 Melhoria Contínua 
 Referências 
 
3 Melhoria Focada 
 Koichi Nakazato 
 
 O Que é Melhoria Focada? 
 Perdas e os Seis Maiores Resultados 
 Melhoria Focada na Prática 
 Aproximação Passo-a-Passo para a Melhoria Focada 
 Técnicas Analíticas para Melhorias 
 Análise de PM 
 Programa de Redução de Falha-Perda 
 Programa de Melhoria de Perda de Desempenho 
 Programa de Redução de Perda-Defeito 
 Programa de Simplificação de Processo 
 Conclusão 
 Referências 
 
4 Manutenção Autônoma 
 Koichi Nakazato 
 
 Desenvolvendo um Programa de Manutenção Autônoma 
 Produção e Manutenção são Inseparáveis 
 Classificação e Alocação de Tarefas de Manutenção 
 Estabelecer Condições Básicas do Equipamento 
 Implementação Passo a Passo da Manutenção Autônoma 
 Preparação de um Plano Mestre de Manutenção Autônoma 
 Auditorias de Manutenção Autônoma 
 
 
 
 
5 Manutenção Planejada 
 Makoto Saitoh 
 Hisao Mizugaki 
 
 A Gestão do Equipamento em Indústrias de Processo 
 A Manutenção Planejada para Indústrias de Processo 
 O Sistema de Manutenção Planejada 
 Melhoria na Eficácia da Manutenção 
 Construindo um Sistema de Manutenção Planejada 
 Implementação Passo a Passo da Manutenção Planejada 
 Referências 
 
6 Gestão Antecipada 
 Hisamitsu Ishii 
 
 A Necessidade da Gestão Antecipada 
 Custo do Ciclo de Vida 
 Projeto MP 
 O Sistema de Gestão Antecipada 
 A Prática de Gestão Antecipada do Equipamento 
 O Controle de Comissão 
 Coletando e Utilizando Tecnologia de Projeção do Produto e Informações sobre Projeção MP 
 
7 Manutenção da Qualidade 
 Ikuo Setoyama 
 
 Manutenção da Qualidade em Indústrias de Processos 
 Manutenção da Qualidade em TPM 
 Pré-condições para o Sucesso da Manutenção da Qualidade 
 Elementos Básicos de um Programa de Manutenção da Qualidade 
 Implementação da Manutenção da Qualidade: Estudo de Caso 
 
 Quem é Responsável pela Manutenção da Qualidade? 
 Construindo Qualidade Através da Gestão Antecipada 
 Referências 
 
8 Treinamento de Habilidades da Operação e da Manutenção 
 Hisamitsu Ishii 
 
 
 Educação e Treinamento em TPM 
 Seis Passos para Dar Impulso às Habilidades de Manutenção e Operação 
 
9 TPM em Departamentos Administrativos e de Suporte 
 Makoto Harada 
 
 A Necessidade do TPM em Departamentos de Apoio e Administrativos 
 
 Implementação do TPM em Departamentos de Apoio e Administrativos 
 
 Promoção do TPM nos Departamentos de Apoio e Administrativos 
 
 Melhoria do Trabalho Funcional 
 Melhoria Focada Administrativa 
 Manutenção Autônoma Administrativa 
 Referências 
 
10 Construção de um Sistema Seguro, Ambientalmente Amigável 
 Ikuo Setoyama 
 
 O TPM e a Segurança e Gestão Ambiental 
 Zero Acidentes e Zero Poluição 
 Estratégias Chave para Eliminar Acidentes e Poluição 
 Procedimentos Passo a Passo para Eliminar Acidentes e Poluição 
 Exemplo de Auditoria 
 Estratégias Específicas para Eliminar Acidentes e Poluição 
 Referências 
 
11 Atividades de TPM em Grupos Pequenos 
 Akira Ichikawa 
 
 Características de Atividades de TPM em Grupos Pequenos 
 Propósito e Operação de TPM em Grupos Pequenos 
 Os Papéis dos Grupos Pequenos em Cada Nível 
 
12 Mensuração da Eficácia do TPM 
 Ainosuke Miyoshi 
 
 A Filosofia do Estabelecimento de Objetivos 
 Mensurando a Eficácia do TPM 
 Tipos de Indicadores 
 Avaliando o TPM 
 Mensurando os Benefícios do TPM 
 Referências 
 
Apêndice 
 Implementação do TPM Fora do Japão 
 O Prêmio PM 
 
Índice 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Mensagem do Editor 
 
O TPM melhora os resultados de negócios consideravelmente e garante um ambiente de 
trabalho seguro, agradável, e produtivo por otimizar o relacionamento entre as pessoas e os 
equipamentos que eles trabalham. Recentemente, muitas indústrias de processo no Japão têm 
lucrado com o TPM, e ainda mais recentemente, divisões de companhias americanas como 
Dupont, Exxon, e Kodak têm utilizado o TPM em seus locais de trabalho. Para ter um custo-
efetivo, plantas de processo devem operar continuamente por longos períodos. Acidentes e 
paradas envolvendo até mesmo uma parte de equipamento pode fechar uma planta por completa 
e por em risco vidas e o meio ambiente.Perdas financeiras podem ser devastadoras. Indústrias 
de Processo necessitam de um sistema colaborativo de gerenciamento de equipamento como o 
TPM que pode garantir segurança, operação estável a baixo custo. 
Através dos anos, tem sido um prazer assistir a evolução e a maturação de estratégias de 
melhoria efetiva como o TPM no Japão. Nós devemos muito ao Japan Institute of Plant 
Maintenance pelo contínuo comprometimento para documentar os processos por trás dos 
excelentes resultados alcançados em companhias que usam o TPM. Ao traduzir novos materiais 
quando se tornam disponíveis, nós podemos claramente ver novos conceitos e métodos vindo a 
preencher as necessidades prévias. 
 TPM em Indústrias de Processo, publicado por Tokutaro Suzuki, apresenta quase uma 
década de experiência Japonesa no campo de métodos de TPM e conceitos desenvolvidos na 
fabricação e montagem industrial no ambiente de processos. Como no Programa de 
Desenvolvimento de TPM original, TPM em Indústrias de Processo, inclui capítulos em cada 
atividade fundamental do TPM. Porém, desde a primeira publicação do Desenvolvimento de TPM 
no Japão em 1982, muitos conceitos novos e refinamentos foram inseridos no programa básico, 
em adição ao novo foco de processos ambientais. Este livro, publicado no Japão em 1992, inclui 
capítulos em novos tópicos, tais como manutenção da qualidade (QM) e programa de segurança. 
Mais a seguir, os capítulos do programa como manutenção planejada e gestão antecipada (MP 
design) estão mais claros e mais compreensíveis, e refletem 10 anos de observação e aplicação. 
O capítulo 12 em mensuração e indicadores de gerenciamento serão particularmente de grande 
ajuda para gerentes que procuram meios de expressar resultados de TPM com mais eficiência. 
 Como muitos antecessores de nossa série de TPM, este livro responde às perguntas que 
os leitores vem fazendo desde o primeiro texto básico, Programa de Desenvolvimento de TPM, 
publicado em Inglês em 1989. Por exemplo, os tipos de perdas encontrados nas Indústrias de 
Processo diferem de várias formas daquelas encontradas na fabricação e montagem industrial. 
Nós temos frequentemente recebido perguntas sobre categorização, mensuração, e avaliação de 
perdas nos ambientes de processo. Este livro detalha pela primeira vez como de forma geral a 
eficiência da planta é calculada e revisada, com exemplos numéricos, a filosofia e estratégias para 
redução de perdas no ambiente de processo. 
 Outras perguntas freqüentes questionam os métodos para promoção dos programas mais 
fundamentais de TPM – atividade do projeto funcional de time para redução de perda de 
equipamento alvo. Neste livro, estas atividades são referidas como “melhoria focada” porque nas 
indústrias de processos, a prioridade para estas atividades intensas de time é o crescimento de 
eficiência, não apenas de equipamentos individuais, mas também de todo o processo ou planta. 
Projetos individuais podem ser “focados” nos processos gargalo ou na necessidade de 
simplificação do processo, por exemplo. Um capítulo longo do JIPM escrito pelo consultor Koichi 
Nakazato, explica como esta atividade pode ser efetivamente planejada e coordenada em grande 
escala – informação que será de grande ajuda para os gerentes de TPM em ambos os processos 
e em ambientes de fabricação. 
 Outra parte importante no desenvolvimento de TPM é a manutenção autônoma feita pelo 
departamento de produção. Os principais objetivos e atividades da manutenção autônoma são os 
mesmos em qualquer ambiente de fabricação – mudar a compreensão das pessoas e hábitos de 
trabalho ao usar equipamentos como ferramentas instrucionais, enquanto se aproximam de uma 
performance de qualidade, restaurando e controlando a deterioração e corrigindo anormalidades. 
Indústrias de Processo, entretanto, tiveram que se adaptar a certos aspectos do planejamento de 
manutenção autônoma e focos do programa. A pergunta chave do ambiente de processo é: como 
os operadores conseguem efetivamente fazer a limpeza, inspeção, lubrificação e atividades de 
melhoria associadas com a manutenção autônoma quando o número, variedade, complexidade do 
processo e tamanho do equipamento e planta são mais altos comparados ao número de 
operadores? Este livro revela como superar a baixa proporção de operador-máquina com 
sugestões práticas detalhadas para limitar o equipamento a ser incluso no programa, 
cuidadosamente planejando e coordenando a atividade piloto e o desdobramento lateral, e 
desenvolvendo alguns passos ao mesmo tempo. 
 Nas implementações de TPM Americanas, a manutenção autônoma é frequentemente 
limitada a “transferência de tarefas” – treinamento e relocação de operadores em trabalhos de PM 
com equipamentos pedidos em seu estado atual. No acesso mais progressivo recomendado neste 
livro, as atividades focam primeiramente na compreensão e condições de melhoria, para então, 
definir e relocar o trabalho. Enquanto o equipamento é restaurado as causas da deterioração são 
descobertas e controladas através da melhoria de manutenibilidade, o trabalho pedido muda. 
 É particularmente importante para muitas companhias de planos de longo prazo, minimizar 
pessoal de operação e aumentar a operação não assistida. Atividades de curto-prazo podem 
envolver operadores que façam e melhorem a eficiência de manutenção periódica e reparos. O 
foco de longo prazo de um programa de TPM maduro, entretanto, deveria melhorar a 
confiabilidade e manutenibilidade para que futuras responsabilidades do operador possam 
consistir somente em inspeção. 
 Nós somos agradecidos ao time de autores, consultores de tempo integral do Japan 
Institute of Plant Maintenance, pela documentação e compartilhamento de experiências de 
implementação. Suas introspecções são baseadas em muitos anos de trabalho com muitas 
companhias diferentes. Nosso agradecimento especial ao Mr. Yoshiki Takahashi, Vice-presidente 
e Secretário Geral do JIPM, por permitir esta edição em inglês, e a John Loftus por sua excelente 
tradução. 
 Agradecemos também ao pessoal da Productivity Press e freelancers que ajudaram a criar 
este livro: Julie Zinkus pela cópia-edição e leitura; Catchword, Inc. pela leitura e índice; Karen 
Jones e Jennifer Albert pelo gerenciamento de edição; Bill Stanton e Susan Swanson pelo design 
e gerenciamento de produção; Caroline Kutil, Michele Saar, Gayle Asmus, e Harrison Typesetting, 
Inc. pela digitação e preparação de arte; Jay Cosnett pelo design da capa. 
 
Norman Bodek 
Presidente, Productivity, Inc. 
 
Connie Dyer 
Diretor de Pesquisas e Desenvolvimento de TPM 
Productivity, Inc. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Prefácio 
 
 Mais de duas décadas se passaram desde que o Japan Institute of Plant Maintenance 
(JIPM) começou a promover o TPM. Embora o TPM tenha sido desenvolvido na fabricação e 
montagem industrial, ele é agora ativamente adotado em indústrias de processo. Companhias 
japonesas que introduziram o TPM são atualmente divididas em aproximadamente cinqüenta – 
cinqüenta entre os dois tipos de indústrias. * 
 O TPM foi originalmente introduzido por usuários de equipamentos, mas agora está sendo 
implementado por fabricantes de equipamentos. Está também se estendendo em departamentos 
de produção para englobar Pesquisa e Desenvolvimento, departamentos de apoio e 
administrativos, e vendas. Interesse em TPM está crescendo por todo o mundo. Pessoas em toda 
parte estão começando a perceber que o TPM é uma das chaves para alta produtividade, 
excelência em qualidade, baixos custos, e pequeno tempo de processamento. 
 O acesso original do JIPM para implementação de TPM foi descrito no Programa de 
Desenvolvimento de TPM (publicado em inglês em 1989 pela Productivity Press). O programa 
descrito naquele livro estava inclinado para a fabricação e montagem industrial, porém, teve que 
ser adaptado para preencher as necessidades das indústrias de processo. Para refletir estas 
adaptações e recentes desenvolvimentos de TPM em ambos os tipos de indústrias,o JIPM 
decidiu preparar duas novas edições feitas especificamente para cada tipo de indústria. 
 O programa de implementação descrito na edição de indústrias de processo foi feito com 
características do processo industrial em mente. O livro identifica as oito maiores perdas comuns 
para todas as indústrias de processo no Capítulo 2 e descreve o pensamento contido na 
identificação e eliminação de falhas no processo e equipamento. Ele também explica a aplicação 
de análise PM em projetos de melhoria focada, usando exemplos de indústrias de processo no 
Capítulo 3. 
 Experiência extensiva em TPM tem amplamente demonstrado a eficiência da aproximação 
passo a passo. O Capítulo 4 detalha um processo de implementação passo a passo de 
manutenção autônoma especialmente feita para a aplicação em indústrias de processo. O 
Capítulo 5 descreve como um acesso passo a passo pode ser usado eficazmente para o 
desenvolvimento de um sistema planejado de manutenção. 
 Na revisão de gestão antecipada de equipamento deste livro (Capítulo 6), ênfase máxima é 
dada em estágios de difícil compreensão com o objetivo de diminuir períodos de comissão e 
alcançar um início livre de problemas. Capítulos adicionais também descrevem programas passo 
a passo para desenvolvimento de um sistema de manutenção da qualidade (um método de 
construir qualidade dentro do produto através do equipamento) (Capítulo 7), e para educar e 
treinar os operadores de alto-calibre e técnicos de manutenção agora necessários nas indústrias 
de processo (Capítulo 8). 
Departamentos de apoio e administrativos no Japão têm demonstrado interesse crescente 
em TPM, o Capítulo 9 é sobre esta nova área. Programa de segurança é também descrito nesta 
nova edição de indústrias de processo (Capítulo 10), porque a eliminação de acidentes e poluição 
é parte integral dos oito pontos das atividades de TPM descritos neste livro. O Capítulo 11 explica 
as diferenças entre atividades de pequenos grupos de TPM e o círculo de atividades de CQ 
(Controle de Qualidade) e sugere métodos para energizar grupos pequenos como força que 
comanda por trás do TPM. 
O capítulo final discute a filosofia de objetivos, detalha os tipos de desempenho dos 
indicadores usados em companhias hoje em dia, e dá exemplos de benefícios alcançados com o 
TPM. 
As indústrias de processo estão apenas começando a fazer uso do TPM, e muitas 
companhias são esperadas de introduzi-lo no futuro. Por parte de todos os autores, esperamos 
que este livro possa de alguma forma ajudar companhias a introduzir o TPM corretamente e 
experimentar seus benefícios. 
Tokutaro Suzuki 
Vice Presidente, Japan Institute of Plant Maintenance 
Diretor, Instituto de Pesquisa Geral de TPM 
______________ 
* Nota do publicante: Nos EUA, um pouco mais de um terço das companhias pesquisadas que implementaram o TPM 
em 1990 foram em indústrias de processo. Esta porcentagem está crescendo nos dias de hoje. 
 Contribuintes 
 
 
Editor de Supervisão: 
Tokutaro Suzuki 
Vice Presidente, Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) 
Diretor, Instituto de Pesquisa Geral de TPM 
 
Autores: 
Tokutaro Suzuki (como descrito acima) – Capítulo 1 
 
Ainosuke Miyoshi – Capítulos 2 e 12 
Consultor Principal, Japan Institute of Plant Maintenance 
Diretor, Instituto de Pesquisa Geral de TPM, Centro Técnico 
 
Koichi Nakazato – Capítulos 3 e 4 
Consultor de TPM, Japan Institute of Plant Maintenance 
Gerente, Instituto de Pesquisa Geral de TPM, 
Centro Técnico, Divisão Técnica 
 
Hisao Mizugaki – Capítulo 5 
Consultor de TPM, Japan Institute of Plant Maintenance 
Instituto de Pesquisa Geral de TPM, 
Centro Técnico, Divisão Técnica 
 
Makoto Saitoh – Capítulo 5 
Consultor de TPM, Japan Institute of Plant Maintenance 
Instituto de Pesquisa Geral de TPM, 
Centro Técnico, Divisão Técnica 
 
Hisamitsu Ishii – Capítulos 6 e 8 
Consultor de TPM, Japan Institute of Plant Maintenance 
Instituto de Pesquisa Geral de TPM, 
Centro Técnico, Divisão Técnica 
 
Ikuo Setoyama – Capítulos 7 e 10 
Consultor de TPM, Japan Institute of Plant Maintenance 
Instituto de Pesquisa Geral de TPM, 
Centro Técnico, Divisão Técnica 
 
Makoto Harada – Capítulo 9 
Consultor de TPM, Japan Institute of Plant Maintenance 
Instituto de Pesquisa Geral de TPM, 
Centro Técnico, Divisão Técnica 
 
Akira Ichikawa – Capítulo 11 
Consultor de TPM, Japan Institute of Plant Maintenance 
Instituto de Pesquisa Geral de TPM, 
Centro Técnico, Divisão Técnica 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TPM EM INDÚSTRIAS DE 
PROCESSO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Descrição Global do TPM em Indústrias de Processo 
 
 
As indústrias de processo do Japão introduziram uma manutenção preventiva (PM) 
relativamente cedo porque o rendimento e padrão de produção, qualidade, segurança e o 
ambiente dependem quase que totalmente do estado da planta e do equipamento. Os sistemas de 
manutenção de prevenção e produção* introduzidos pelas indústrias de processo japonesas são 
de grande importância na melhoria da qualidade do produto e produtividade. Eles contribuíram 
significantemente para um progresso total em gerenciamento de manutenção e perícia em tais 
áreas como a introdução de organizações de manutenção especializadas, criação de sistemas de 
gerenciamento de equipamentos, melhoria em tecnologia de equipamentos, e crescimento de 
produtividade de manutenção. 
______________ 
* A manutenção preventiva foi introduzida no Japão vinda da América em meados dos anos 50, quando as indústrias de 
processo japonesas estavam começando a se organizar depois da guerra. Manutenção produtiva, desenvolvida nos 
anos 60, incorpora disciplinas como projeção, de manutenção, de prevenção, engenharia de confiabilidade e 
manutenibilidade, engenharia econômica para aumentar a eficiência econômica de investimento em equipamento. 
 
ORIGEM E DESENVOLVIMENTO DO TPM 
 
Enquanto as indústrias de processo focavam em manutenção preventiva e produtiva, as 
indústrias de fabricação e montagem investiram em novos equipamentos em um esforço de 
diminuir o trabalho intensivo. O equipamento usado por estas indústrias tornou-se altamente 
automatizado e sofisticado, e o Japão agora é o líder mundial no uso de robôs industriais. Esta 
tendência com relação à automação, combinado com a tendência de produção de tempo correto, 
estimularam o interesse em melhorar o gerenciamento de manutenção nas indústrias de 
fabricação e montagem. Isto deu origem ao acesso único japonês chamado de manutenção 
produtiva total (TPM), uma forma de manutenção produtiva que envolve os empregados. 
 
A Expansão do TPM 
 
O TPM primeiramente se enraizou na indústria automobilística e rapidamente se tornou 
parte da cultura de corporação de companhias como Toyota, Nissan, e Mazda, e seus 
fornecedores e afiliados. Também foi introduzido por outras indústrias de eletrodomésticos, 
microeletrônicas, ferramentas de máquinas, plásticos, filmes, e muitas outras. 
Tendo introduzido a manutenção preventiva, as indústrias de processo começaram a 
implementar o TPM. Um grande número de indústrias de processo introduziram o TPM nos 
últimos anos em indústrias como de comida, borracha, refinamento de óleo, produtos químicos, 
farmacêuticos, gás, cimento, fabricação de papel, ferro e aço, e impressão. 
Inicialmente, atividades de TPM eram limitadas a departamentos diretamente envolvidos 
com equipamentos, tais como de produção. Como mostra a Figura 1-1, porém, departamentos de 
apoio e administrativos, enquanto ativamente dando suporte TPM à produção, estão agora 
usando o TPM para aumentar a eficácia de suas próprias atividades. Métodos e atividades de 
melhoria de TPM também estão sendo adotados no desenvolvimento de produtos e 
departamentos de vendas. 
Esta última tendência destaca a crescente inclinação ao considerar processos e 
equipamentos de produção no estágio de desenvolvimento do produto, em um esforço de 
simplificar a produção, melhorar a garantia de qualidade, e envolver e reduziro período de 
implantação para novas produções. Estes assuntos são de interesse particular das indústrias de 
processo atuais como a diversificação de produtos continua e o ciclo de vida do produto diminui. 
Interesse em TPM fora do Japão tem crescido nos últimos anos. Muitas companhias nos 
Estados Unidos, Europa, Ásia, e América do Sul estão planejando ou já estão ativamente 
seguindo o TPM.* 
 
______________ 
* Ver apêndice para revisão de implementação de atividades de TPM nos Estados Unidos e outras partes 
do mundo. 
Porque o TPM é Tão Popular? 
 
 Há três razões principais porque o TPM se expandiu tão rapidamente entre a indústria 
japonesa e porque companhias fora do Japão estão se interessando: Ele garante resultados 
dramáticos, visivelmente transforma o local de trabalho, e aumenta o nível de conhecimento e 
habilidades dos empregados de produção e manutenção. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Estágio de TPM 1: TPM Departamento de Produção 
Estágio de TPM 2: TPM em toda companhia envolvendo produção, desenvolvimento, vendas, e administração 
 
Figura 1-1. Do Departamento de Produção de TPM até toda Companhia de TPM 
 
Resultados Significativos Tangivelmente 
 
 Companhias que praticam o TPM invariavelmente alcançam resultados positivos, 
particularmente na redução de paradas de equipamento, minimizando perdas de tempo e 
pequenas paradas (indispensável em plantas que funcionam somente com máquinas 
programadas/automáticas), diminuindo defeitos de qualidade e reclamações, impulsionando a 
produtividade, reduzindo trabalho e custos, inventários, eliminando acidentes, e promovendo o 
envolvimento dos empregados (como mostra na crescente submissão de sugestões de 
melhorias). (Ver Tabela 1-1.) 
 
Transformando o Ambiente da Fábrica 
 
 Através do TPM, um ambiente sujo, enferrujado, coberto de graxa, com vazamento de 
fluídos, e coberto de poeira, pode renascer um ambiente agradável e seguro. Clientes e visitantes 
ficam impressionados com tais mudanças, e confiam nos produtos da companhia. 
 
Transformando os Empregados da Planta 
 
 Ao começar as atividades de TPM para garantir resultados concretos (melhorando o 
ambiente de trabalho, minimizando paradas, melhorando a qualidade, reduzindo mudanças 
através do tempo, e outros), os empregados se tornam motivados, aumentando o envolvimento, e 
surgindo sugestões de melhoria. As pessoas começam a pensar no TPM como parte do trabalho. 
 
Gerenciamento 
Principal 
Planejamento Finanças Pessoal 
Negócios 
Gerais 
Produção Desenvolvimento Vendas 
Fábrica Fábrica Fábrica Fábrica 
TPM Estágio 1 TPM Estágio 2 
Administração 
FELIPE DA CONCEICAO
Destacar
 
 
Tabela 1-1. Exemplos de Resultados de TPM 
 
 
Benefícios Tangíveis 
 
P .... Produtividade líquida até 1.5 – 2 
 Número de paradas repentinas abaixo de 1/10 – 1/250 da linha base 
 Descrição global da eficácia da planta 1.5 – 2 
Q .... Razão de defeito de processo abaixo de 90% 
 Reivindicações do cliente abaixo de 75% 
C .... Custos de produção abaixo de 30% 
D .... Produto e inventários de trabalho em processo dividido em partes iguais 
S .... Acidentes 0 
 Poluição 0 
M .... Sugestões de melhoria até 5 – 10x 
 
Benefícios Intangíveis 
 
 Alcançar gerenciamento próprio por completo – os operadores cuidam de 
seus próprios equipamentos sem direcionamento. 
 Eliminar paradas e defeitos e estabelecer confiança e atitude própria. 
 Fazer de locais sujos, e engraxados, limpos, claros e alegres. 
 Dar a visitantes da planta uma melhor imagem da companhia e 
conseqüentemente, obter mais pedidos. 
 
 
 O TPM ajuda os operadores a entender seus equipamentos e amplia o alcance da 
manutenção e outras tarefas que eles podem tomar conta. Ele os capacita a fazer novas 
descobertas, adquirir novos conhecimentos, e apreciar novas experiências. Ele fortalece a 
motivação, gera interesse e preocupação pelo equipamento, e procura manter os equipamentos 
em ótimas condições. 
 
Características Especiais das Indústrias de Processo 
 
 Certas características únicas e preocupações distinguem as indústrias de processo das 
indústrias fabricação e montagem onde o TPM nasceu. 
 
Sistemas de produção distintos. O termo “indústrias de processo” cobre uma grande variedade 
de indústrias incluindo refinamento de óleo, petroquímicas, produtos químicos gerais, ferro e aço, 
geração de energia, gás, fabricação de papel, cimento, alimentos, farmacêuticos, e têxteis. 
Fábricas de processo nestas indústrias empregam uma mistura de diferentes regimes de 
produção que vão de produção continuamente integrada à produções puramente em série. 
Também, a tendência em direção a diversificação de produtos crescentes e de alta variedade, de 
pequena produção tem levado em muitos casos a ambos os processos de produção de 
fabricação/montagem na mesma fábrica. 
 
Equipamentos distintos. Nas indústrias de processo, os processos de produção consistem em 
uma combinação de operações de unidade tais como pulverização, dissolução, reação, filtragem, 
absorção, concentração, cristalização, separação, modelagem, secagem, esfriamento, e 
anteparos, junto com o manuseio e transporte de várias substâncias. Os equipamentos incluem 
unidades estáticas como colunas, tanques, trocadores de calor, caldeiras, e fornalhas; máquinas 
de rotação como bombas, compressores, motores, e turbinas; e os sistemas de tubulação, 
elétricos, e de instrumentação que os conectam. 
 
Uso de equipamentos estáticos. O uso de equipamentos estáticos é uma característica 
particularmente valiosa nas indústrias de processo. A natureza especial de tais equipamentos 
requer atividades de TPM que foquem no relacionamento entre condições de processo e 
qualidade do produto e inclua técnicas para diagnosticar corrosão, rachaduras, queimaduras, 
obstruções, vazamentos e outros. 
 
Controle centralizado e poucos operadores. Diferente das indústrias de fabricação e 
montagem, o controle em indústrias de processo é centralizado. Muitas indústrias de processo 
empregam produções contínuas, integradas com o controle centralizado de equipamentos 
complexos. Um grande número de equipamentos é geralmente controlado por poucos 
operadores. 
 
Problemas diversos relacionados aos equipamentos. Em adição a obstruções, vazamentos, e 
outros problemas de processo, os equipamentos de indústrias de processo são geralmente 
afetados por problemas como rachaduras, rupturas, corrosão, ataque, fadiga, partes soltas, 
caindo, desgastes, distorções, queimaduras, curto circuitos, isolamentos com defeito, fios 
quebrados, falta de operação, vazamentos e superaquecimento. Os problemas mais comuns, 
entretanto, são corrosões, vazamentos e obstruções. 
 
Alto consumo de energia. Muitos processos em indústrias de processo, tais como dissolução, 
reação, cristalização, cozimento, e secagem, são intensos no uso de energia elétrica, combustível, 
água e outros. 
 
Unidade de reserva e desvios geralmente usados. Para aliviar os efeitos de paradas é prática 
padrão instalar equipamentos reservas, desvios, e outros. 
 
Alto risco de acidentes e poluição. Alguns processos utilizam substâncias perigosas ou 
venenosas e são operadas em altas temperaturas e pressões, correndo risco de explosões e 
poluição da planta e seus arredores. Isto faz com que a fábrica possua gerenciamento restrito e 
essencial, tão bem como deve seguir vários regulamentos necessários. 
 
Ambiente de trabalho pobre. Produtos intermediários e finais feitos em indústrias de processo 
usualmente consistem em cargas de pó, líquidos ou sólidos. Como é considerado inevitável que o 
ambiente de trabalho ficará sujo como resultado destas substâncias espalhadas, abundantes, 
vazando, entre outras, tais condições freqüentemente causam problemas no equipamento. 
 
Parada para manutenção. Parada para manutenção é uma das maiores características das 
indústrias de processo. Cuidadosamente planejada, sistematicamente implementada, a parada 
para manutenção é considerada o meio mais eficazde prevenção de quebras. Entretanto, como a 
parada para manutenção pode ser considerada como perda de tempo e intenso trabalho, também 
é muito cara. Encontrar o meio mais eficaz de fazer a parada para manutenção visando custos e 
perdas que ela causa é, portanto, uma preocupação permanente das indústrias de processo. 
 
 
Definição de TPM 
 
 Como atividades antecipadas de TPM foram objetivadas em departamentos de produção, 
o TPM foi originalmente definido pelo Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) para incluir as 
cinco estratégias seguintes: 
 
1. Maximizar a eficácia global do equipamento. 
2. Estabelecer um sistema de PM compreensivo, cobrindo a vida do equipamento. 
3. Envolver todos os departamentos que planejam, usam e mantém os equipamentos. 
4. Envolver todos os empregados desde a alta gerência até os empregados de chão de 
planta. 
5. Promover o PM através de gerenciamento motivacional, isto é, grupos pequenos de 
atividades autônomas. 
 
 Agora, porém, o TPM é aplicado entre muitas organizações – em muitos departamentos de 
pré-produção e desenvolvimento de produto, também em departamentos administrativos e de 
vendas. Para refletir esta tendência, o JIPM introduziu uma nova definição de TPM em 1989, com 
os seguintes componentes estratégicos: 
 
1. Construir uma constituição incorporada que maximizará a eficácia dos sistemas de 
produção. 
2. Usando uma metodologia de chão de fábrica, construir uma organização que previna 
todo tipo de perda (assegurando zero acidentes, zero defeitos e zero falhas) para a 
vida do sistema de produção. 
3. Envolver todos os departamentos na implementação do TPM, incluindo 
desenvolvimento, vendas e administração. 
4. Envolver todos – desde a alta gerência até os empregados de chão de fábrica. 
5. Conduzir atividades de zero perda através de atividades de grupos pequenos. 
 
 
Gerenciamento de Equipamento em Indústrias de Processo 
 
 O gerenciamento de equipamentos em indústrias de processos tem três aspectos como 
mostram a Figura 1-2. O primeiro envolve planejamento para todo o ciclo de vida do equipamento. 
O balanço de custo tecnológico deve ser seguido nas fases de engenharia e manutenção – desde 
que uma peça de equipamento foi primeiramente planejada até sua substituição final. O segundo 
aspecto se preocupa com o tipo de manutenção que será feito, a metodologia (preventiva, 
corretiva, preditiva, entre outras) e sua freqüência (tanto pré-estabelecida como não). Para 
eliminarem falhas, as companhias devem sabiamente combinar estas diferentes metodologias de 
manutenção. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1-2. O Conceito de Gerenciamento de Equipamento 
 
O terceiro aspecto envolve alocar responsabilidades para a manutenção, que é, decidir se 
as tarefas serão feitas autonomamente por operadores de produção ou por especialistas de 
manutenção. No momento, departamentos de produção e manutenção atacam algumas tarefas de 
manutenção independentemente e algumas em colaboração. Os limites podem ser mudados, 
todavia, como os equipamentos estão se tornando cada vez mais automatizados e requerem 
pouca intervenção humana. Os tipos de equipamentos sendo gerenciados devem ser levados em 
consideração. A combinação de estratégias adotadas para alcançar zero paradas, zero defeitos e 
Metodologia de Manutenção 
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Manutenção 
Planejada 
Planejamento 
Design 
Construção 
Operação 
Manutenção 
Divisão de 
Responsabilidade 
Ciclo de Vida 
do 
Equipamento 
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Grau de 
Planejamento de 
Manutenção
Objeto de Controle
Colunas e tanques
Trocadores de temperatura
Sistemas elétricos
Instrumentação
Tubulação
Fornos
Máquinas de rotação
Manutenção
Operação
Construção
Projeção
Planejamento
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Divisão de 
Responsabilidade
Ciclo de Vida do 
Equipamento
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zero acidentes varia dependendo da categoria específica do equipamento, como colunas, 
tanques, trocadores de temperatura, tubulações, máquinas rotativas, sistemas elétricos, 
instrumentação e fornos. 
 
Desenvolvimento de TPM 
 
O TPM é normalmente implementado em quatro fases (preparação, introdução, 
implementação e consolidação), que podem ser divididas em 12 passos. (Ver Tabela 1-2.) 
 
Fase de Preparação (Passos 1-5) 
 
 É de vital importância que a fundamentação do programa em TPM seja cuidadosamente e 
integralmente planejada. Se o planejamento for mal feito, modificações e correções repetitivas 
serão necessárias durante a implementação. A fase de preparação começa com a decisão da alta 
gerência em introduzir o TPM e ficará completo quando o desenvolvimento do plano mestre tiver 
sido formulado. 
 
Passo 1: A Alta Gerência Anuncia Sua Decisão de Introduzir o TPM 
 
Todos os empregados devem saber por que a companhia está introduzindo o TPM e estar 
atentos de sua necessidade. Levantamento de custos de matéria prima e materiais intermediários, 
queda de preços de produtos, e outros problemas no ambiente de negócios estão forçando as 
indústrias a se organizarem mais efetivamente. Muitas companhias estão adotando o TPM como 
meio de solucionar problemas internos complexos e espantar tormentas econômicas. A alta 
gerência deve considerar estes pontos cuidadosamente antes de anunciar sua decisão de 
introduzir o TPM. 
 Quando a alta gerência tomar esta decisão, contudo, ela deve declarar a intenção de ver o 
programa de TPM até o fim. Isto informa a todos os empregados e partes interessadas que o 
gerenciamento compreende o valor de longo-termo do TPM e providenciará suporte físico e 
organizacional necessário para resolver os vários problemas que poderão aparecer durante a 
implementação. A preparação para o TPM começa formalmente quando este anúncio for feito. 
 
Tabela 1-2. Os Novos Doze Passos do Programa de Desenvolvimento de TPM 
Passo Ponto Chave 
Preparação 
1. Formalmente anunciar decisão tomada de introduzir o TPM 
A alta direção anuncia o programa em uma reunião interna; 
publicação em revista da companhia. 
2. Conduzir educação introdutória e campanha publicitária do 
TPM 
* Gerente sênior: treinamento de grupo para níveis específicos de 
gerentes. 
*Empregados: apresentação em slides 
3. Criar uma organização de promoção do TPM * Comitê diretivo e sub-comitês especializados. 
*Coordenação do TPM 
4. Estabelecer política e objetivos básicos do TPM * Estabelecer linhas de base e alvos. 
* Prever efeitos 
5. Esboçar um plano mestre de implementação do TPM Do estágio de preparação ao de aplicação para o Prêmio PM. 
Introdução 
6. Começo das iniciativas do TPM 
Convidar clientes, afiliados e sub-contratantes. 
Implementação 
7. Construir uma constituição corporativa designada a 
maximizar a eficiência da produção 
Perseguir a máxima eficiência de produção. 
 7.1 Conduzir atividades de melhoria focada Atividades de time de projetos e de grupos pequenos de trabalho.7.2 Estabelecer e organizar programa de manutenção 
autônoma 
Proceder passo-a-passo com auditorias e certificados de 
aprovação em cada passo. 
 7.3 Implementar programa de manutenção planejada * Manutenção corretiva 
* Manutenção de parada 
* Manutenção preditiva 
 7.4 Conduzir treinamento de habilidade de operação e 
manutenção 
Educação de grupo para líderes de grupo os quais, então, 
passarão o treinamento para os membros. 
8. Construir um sistema de gestão antecipada para novos 
produtos e equipamentos 
Desenvolver produtos que são fáceis de se usar e equipamentos 
que são fáceis de se usar. 
9. Construir um sistema de manutenção da qualidade Estabelecer, manter e controlar as condições para zero defeitos. 
10. Construir um sistema eficaz de administração e apoio * Aumentar a eficiência da produção – apoio. 
* Melhorar e tornar mais eficiente as funções administrativas e os 
ambientes de escritórios. 
11. Desenvolver um sistema para gerenciar saúde, segurança e 
meio ambiente 
Assegurar ambientes sem acidentes e poluição. 
Consolidação 
12. Manter uma completa implementação do TPM e aumentar 
níveis 
* Inscrever-se para o Prêmio PM. 
* Objetivar melhores alvos. 
 
Passo 2: Educação introdutória do TPM 
 
 Antes do programa de TPM poder ser implementado ele deve ser entendido. Para isto, 
algumas pessoas devem assistir seminários externos e treinamento interno. 
 
Passo 3: Criar uma Organização de Promoção do TPM 
 
O TPM é promovido através de uma estrutura de sobreposição de grupos pequenos. Como 
a Figura 1-3 mostra, neste sistema os líderes de grupos pequenos em cada nível organizacional 
são membros de grupos pequenos do próximo nível mais alto. A alta gerência também constitui 
um grupo pequeno. Este sistema é extremamente eficaz para organizar as políticas e os objetivos 
da alta gerência dentro de uma organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1-3. Sobreposição de Atividades de Pequenos-Grupos 
 
É necessário estabelecer uma coordenação do TPM responsável por desenvolver e 
promover estratégias eficazes de promoção do TPM. Para ser eficaz, a coordenação deve ser 
dirigida por um pessoal permanente, de tempo integral, assistido por vários comitês e sub-
comitês. Suas funções incluem preparar o plano mestre do TPM e coordenar sua promoção, 
planejando meios de manter as várias atividades do TPM em andamento, lançando campanhas 
focadas, disseminando informações e organizando publicidade. A coordenação tem um papel 
importante no gerenciamento de implementação de manutenção autônoma e atividades de 
melhoria focada (ver Capítulo 3 e 4). 
 
Passo 4: Estabelecer Política e Metas Básicas do TPM 
 
A política básica do TPM de uma companhia deve ser uma parte integral de sua política de 
negócios e deve indicar as metas e direcionamentos das atividades a serem cumpridas. (Ver 
Figura 1-4.) As metas do TPM devem ter relação com as metas de longa e meia extensão dos 
negócios e devem ser decididas apenas depois de consulta entre todos os envolvidos, incluindo a 
alta gerência. O programa do TPM dura o período de tempo que estas metas requerem para 
alcançar seus objetivos. 
 
Presidente 
Superintendentes 
da Fábrica 
Gerentes de 
Setor 
Gerentes de 
Subsetor 
Líderes de Grupo 
Empregados 
Comuns 
Comitê de Promoção 
de TPM em toda a 
Companhia 
(Conselho de Líderes 
de Grupo) 
Comitê de Promoção 
de TPM na Fábrica 
Comitê de Promoção 
de TPM na Seção 
Comitê de Promoção 
de TPM na Subseção 
Pequeno Grupo de Local de 
Trabalho (Círculo de PM) 
 
 
 
Figura 1-4. Exemplo de Política e Metas Básicas do TPM (Kansai NEC) 
 
Expressar metas numéricas o quanto possível. Para estabelecer metas, comece 
estabelecendo linhas de base claras. Estas devem providenciar uma idéia breve da situação atual 
e serem expressas parcialmente quantitativamente e parcialmente qualitativamente. Estabelecer 
metas quer dizer, objetivar um nível desejado de realização acima de uma linha de base 
específica. Decidir quanto acima da linha de base deve ser estabelecida a meta é sempre a 
questão mais difícil. Metas devem ser desafiadoras, mas também alcançáveis. Ver Capítulo 12 
para mais informações em como estabelecer metas e indicadores de progresso. 
 
Passo 5: Esboçar um Master Plan do TPM 
 
Para formular um master plan para implementação, primeiro decida que atividades devem 
ser seguidas para alcançar as metas do TPM. Este é um passo importante, porque ele faz as 
pessoas pensarem sobre os meios mais eficientes de ligar lacunas entre as linhas de base e as 
metas. 
As oito atividades principais do TPM são: 
 Melhoria Focada 
 Manutenção Autônoma 
 Manutenção Planejada 
 Educação e Treinamento 
 Gestão Antecipada 
 Manutenção da Qualidade 
 Atividade de Departamentos de Apoio e Administrativos 
 Gerenciamento de Segurança e Ambiental 
 
Outras atividades importantes incluem: 
 Manutenção de Diagnóstico e Preditiva 
 Gerenciamento de Equipamento 
 Desenvolvimento de Produtos e Projeção de Equipamento e Construção 
Política Básica de TPM
• Com a participação de todos, objetivar zero paradas e zero defeitos e procurar maximizar a efetividade geral do equipamento
• Criar equipamentos bem engenhados e usá-los para construir qualidade
• Desenvolver pessoal competente para equipamentos e fazê-los exercitar seus potenciais ao máximo
• Criar em ambientes de trabalho alegres e energéticos
Política Anual e Metas de TPM para toda a Companhia
Política F Y 1986
Política F Y 1987
Política F Y 1988
1. Estabelecer uma 
constituição corporativa 
lucrável
2. Promover uma 
campanha “Corte de 
Custo Total pela Metade”
3. Promover o TPM
Objetivo de Setembro de 1988
(relativo à linha base de Abril de 1986)
Número de falhas 1/100 ou menos
Número de pequenas paradas: 1/20 ou menos
(Tempo entre pequenas paradas): (4 h ou mais)
Processamento de produtividade: pelo menos 50% mais alto
Taxa de desperdício de materiais: 1/3 ou menos
Custo total: 60% ou menos
Número de acidentes por paradas: 0
Política Básica de TPM
• Com a participação de todos, objetivar zero paradas e zero defeitos e procurar maximizar a efetividade geral do equipamento
• Criar equipamentos bem engenhados e usá-los para construir qualidade
• Desenvolver pessoal competente para equipamentos e fazê-los exercitar seus potenciais ao máximo
• Criar em ambientes de trabalho alegres e energéticos
Política Anual e Metas de TPM para toda a Companhia
Política F Y 1986
Política F Y 1987
Política F Y 1988
1. Estabelecer uma 
constituição corporativa 
lucrável
2. Promover uma 
campanha “Corte de 
Custo Total pela Metade”
3. Promover o TPM
Objetivo de Setembro de 1988
(relativo à linha base de Abril de 1986)
Número de falhas 1/100 ou menos
Número de pequenas paradas: 1/20 ou menos
(Tempo entre pequenas paradas): (4 h ou mais)
Processamento de produtividade: pelo menos 50% mais alto
Taxa de desperdício de materiais: 1/3 ou menos
Custo total: 60% ou menos
Número de acidentes por paradas: 0
 
Estas atividades precisam de orçamentos e devem ser supervisionadas apropriadamente. 
Um plano deve ser feito para cada atividade e integrado ao plano mestre. 
Fase de Introdução – Passo 6: Começo das Iniciativas de TPM 
 
 Uma vez que o plano mestre foi aprovado, o começo do TPM pode acontecer. O começo 
deve ser planejado a cultivar uma atmosfera que aumente a determinação e inspire dedicação. No 
Japão, o começo se dá com uma reunião que envolve toda a companhia e clientes, afiliados e 
sub-contratantes são convidados. Na reunião, a alta gerência confirma seu interesse em 
implementar o TPM e relata seus planos já desenvolvidos e o trabalho realizado durante a fase de 
preparação. 
 
Fase de Implementação (Passos 7-11) 
 
 Durante a fase de implementação, atividades relacionadas, planejadas para alcançar os 
alvos mostrados no plano mestre são colocadas em ação. A ordem e o tempo das atividades nos 
Passos 7-11 devem ser planejadas para cumprir as característicasparticulares da companhia, 
divisão ou fábrica. Algumas atividades devem ser feitas ao mesmo tempo. As atividades 
fundamentais do TPM estão resumidas a seguir. 
 
Fase de Consolidação – Passo 12: Manter Níveis e Aperfeiçoar 
 
 No Japão, o primeiro estágio do programa do TPM termina quando a companhia ganha um 
Prêmio PM. Entretanto, as atividades do TPM da companhia não devem parar por aí. Encaixe-as 
firmemente na cultura da corporação e continue a fazê-las mais eficazes. 
 Uma companhia cresce por estar continuamente buscando metas cada vez mais altas – 
metas que refletem a visão do que a companhia acredita que ela possa se tornar. Negócios estão 
lutando para traçar seus planos de desenvolvimento no século 21. Os seus programas de TPM 
devem ser capazes de suportá-los nisto. 
 Recentemente, mais companhias estão percebendo a importância de se colocar em prática 
as melhorias que seu programa inicial de TPM traz. Tais companhias estão introduzindo os 
próximos estágios às suas atividades com o objetivo de ganhar o Prêmio Especial PM. 
 
ATIVIDADES DE DESENVOLVIMENTO FUNDAMENTAL DO TPM 
 
 As companhias devem selecionar e implantar atividades que alcançarão as metas do TPM 
efetivamente e eficientemente. Mesmo que companhias diferentes escolham atividades levemente 
diferentes, as oito descritas abaixo são as mais comuns. Elas foram mostradas para revelar 
excelentes resultados quando apropriadamente usadas, elas são a fundação e o suporte para o 
desenvolvimento de qualquer programa de sucesso de TPM. 
 
Passo 7-1: Melhoria Focada 
 
 A melhoria focada é uma atividade de melhoria usada por times multifuncionais, composta 
por pessoas como engenheiros de produção, pessoal de manutenção e operadores. Estas 
atividades são feitas para minimizar o nível das perdas que foram cuidadosamente medidas e 
avaliadas. 
 Em adição às sete maiores perdas vistas nas indústrias de fabricação e montagem, os 
processos industriais têm três tipos adicionais de perdas: perdas relacionadas a pessoas tais 
como erros nas operações e perdas no rendimento de matéria prima; perdas de gerenciamento 
como manutenção de paradas e perdas de energia. (Capítulo 2, Maximizar a Eficiência de 
Produção, providenciar uma revisão detalhada da metodologia usada para identificar, mensurar e 
atacar as várias perdas individuais que ocorrem nas indústrias de processo.) 
 Nas indústrias de processo, as atividades de melhoria focada são direcionadas a um objeto 
específico como um processo, um sistema de fluxo, um item de equipamento, ou um 
procedimento de operação. Por exemplo, o projeto do processo deve ser uma parte integral do 
desenvolvimento e da melhoria do produto. Um projeto de melhoria focada pode conter temas 
vitais relacionados, como estabelecer critérios para seleção de processos e suas condições, 
descobrindo deficiências nas condições do processo, e descobrindo e elimiando lacunas entre 
condições de processo atual e ideal. 
 A tendência em relação a operações não assistidas (automatizadas) é bem avançada nas 
indústrias de processo e aumentará ainda mais adiante no futuro. Por esta razão, idéias para 
estabilizar os processos e eliminar quebras de equipamentos, equipamentos parados e pequenas 
paradas são também tópicos importantes para a Melhoria Focada. 
 Quando o foco é estritamente no equipamento, os times seguem métodos semelhantes 
aos desenvolvidos nas indústrias de fabricação e montagem. Eles documentam e analisam as 
maiores perdas relacionadas ao equipamento, depois estudam o equipamento cuidadosamente 
para identificar as condições de processo que serão requeridas para assegurar o cumprimento de 
sua função. 
 Se o foco é no processo, no fluxo produtivo, no equipamento, ou em procedimentos de 
operação, a atividade de melhoria focada é fundamentada nos métodos efetivos de análise da 
causa, tais como análise dos 5 porquês e análise PM. 
 O Capítulo 3, Melhoria Focada, providencia uma revisão detalhada do planejamento e 
gerenciamento das atividades dos times de melhoria focada, métodos usados, estratégias para 
perdas específicas e exemplos de casos. 
 
Passo 7-2: Manutenção Autônoma 
 
 A manutenção autônoma, detalhada totalmente no Capítulo 4, é uma das atividades mais 
distintas do TPM. Depois que a manutenção preventiva foi introduzida no Japão vinda da América, 
operação e manutenção foram formalmente separadas. Assim como os operadores perderam sua 
posse dos equipamentos, eles gradualmente perderam o sentido de responsabilidade em mantê-
los. 
A manutenção autônoma praticada no TPM reverte esta tendência. Operadores se 
envolvem em rotinas de manutenção e atividades de melhoria que param com a deterioração 
acelerada, controlam a contaminação e ajudam a prevenir problemas com o equipamento. Visto 
que indústrias de processo empregam um pequeno número de operadores em relação ao número 
e tamanho dos equipamentos, estratégias para alcançar metas de manutenção autônoma devem 
ser adaptadas de qualquer forma aos métodos tradicionais seguidos nas indústrias de fabricação 
e montagem. Quando a manutenção autônoma for planejada para ambientes de processo 
individual, os times de planejamento devem: 
 Considerar como os passos de manutenção autônoma podem ser conduzidos de forma 
mais efetiva em diferentes tipos de equipamentos 
 Investigar a importância relativa dos diferentes itens de equipamentos e determinar 
métodos de manutenção apropriados 
 Priorizar tarefas de manutenção 
 Alocar responsabilidades apropriadamente entre pessoal de produção e de manutenção 
especializada 
Atividades de manutenção autônoma são tipicamente implementadas em passos e 
somente são efetivas se a progressão de um passo para o próximo for estritamente controlada. 
Para que este controle aconteça, tenha grupos oficiais de auditoria e padrões de 
aprovado/reprovado. O Gerente Principal de uma planta deve dar a aprovação final para que os 
grupos possam mudar de um passo para o outro. 
Por que o controle é tão importante? A limpeza inicial (Passo1), por exemplo, envolve 
muito mais do que simplesmente limpeza e organização de equipamento em áreas adjacentes. Se 
os esforços do time não forem focados na identificação e tratamento dos problemas encontrados 
durante a limpeza, as metas de eliminação e controle de deterioração não podem ser alcançadas. 
Da mesma forma, dependendo da localização da planta, da proteção contra produtos 
agressivos, chuva, neve, entre outros, podem corroer os equipamentos e comprometer suas 
fundações. Produtos como líquidos, pó, sólidos, gases, entre outros podem também causar 
deterioração acelerada do equipamento por vazamentos, rachaduras, e outros. Como tal 
deterioração é tratada dependerá em parte do meio ambiente, do equipamento, ou da forma do 
produto. Entretanto, se o Passo 2 do programa de manutenção autônoma (eliminação de fontes 
de sujeira e locais de difícil acesso) não for propriamente implementado, o programa voltará para 
o Passo 1. Auditoria passo a passo dos times de atividades para mantê-los focados é essencial 
para o sucesso da implementação da manutenção autônoma. Para uma discussão detalhada das 
atividades de manutenção autônoma adaptadas para ambientes de processos industriais, veja 
Capítulo 4, Manutenção Autônoma. 
 
Passo 7-3: Manutenção Planejada 
 
 Manutenção planejada ou programada, detalhada no Capítulo 5, abrange três formas de 
manutenção: de parada, preventiva e preditiva. Como outras atividades do TPM, construir um 
sistema de manutenção planejada deve ser sistematicamente feita um passo de cada vez. 
 O motivo da manutenção preditiva e preventiva é eliminar paradas, mesmo quando 
práticas de manutenção sistemáticas são feitas, falhas inesperadas acontecem. Tais falhas 
revelam conteúdos de planos de manutenção e tempo inadequados e sobressaltam medidas de 
prevenção não eficazes. No TPM, atividades de manutenção planejada enfatizam o tempo 
significativo entre falhas (MTBF) e usam as análises para especificar os intervalos para tarefasem 
calendários de manutenção anual, mensal e semanal. 
 Um exemplo clássico de atividade de manutenção planejada é a manutenção de parada.* 
Para que sejam mais eficazes, companhias estão se preparando para as paradas cada vez mais 
cedo. Suas metas são ter planos confiáveis antes que o trabalho comece. Como as tarefas feitas 
durante a manutenção de parada seguem um padrão, ajuda basear o plano de trabalho em um 
diagrama de estrutura de trabalho de parada (WBS). Este diagrama facilita estimativa precisa das 
tarefas a serem cumpridas durante a manutenção de parada, de acordo com seus tamanhos. Ele 
pode ser usado para padronizar o pessoal e os materiais necessários para o trabalho e para 
monitorar o orçamento e alcançar os objetivos. 
 
Passo 7-4: Treinamento 
 
 A força de trabalho de uma companhia é um bem sem preço, e todas as companhias 
devem treinar seus empregados sistematicamente. Empregados de indústrias de processo estão 
cada vez mais escassos, crescentemente extintos, e mais habilitados, por isso, o treinamento 
dever ser uma parte integral da carreira de um sistema de desenvolvimento. Visualize o tipo de 
pessoas que você quer que seus programas de treinamento produzam. Em outras palavras, 
identifique conhecimentos específicos, habilidades, e capacidades de gerenciamento que você 
quer que eles tenham para então planejar um treinamento que alcance sua visão. (Ver Capítulo 8 
para modelos de planejamentos de programas que obtiveram sucesso.) 
 O treinamento deve ser feito para aprimorar as necessidades individuais. Acesse cada 
pessoa para medir sua compreensão de conhecimentos e habilidades exigidas e aponte pontos 
fracos, use os resultados para fazer o treinamento global mais eficiente. Empregados e seus 
supervisores devem discutir os resultados desta avaliação anualmente e usá-los para estabelecer 
os alvos do próximo ano e planejar a próxima fase. 
Também tenha itinerários para alcançar os alvos do programa. Decida que tipo de pessoa 
você quer ter em quantos anos, e formule planos compreensivos para treinamento no trabalho e 
fora dele (incluindo seminários e cursos) designados para serem alcançados. 
 
___________ 
* Graças a uma mudança na lei, a manutenção de parada em grandes fábricas do Japão podem agora ser feitas uma 
vez a cada dois anos ao invés de anualmente, dependendo do tipo e estado do equipamento, um exame foi passado e 
autorização oficial foi recebida. Implementar um programa de TPM é de grande ajuda na obtenção desta autorização. 
 
Passo 8: Gestão Antecipada 
 
A gestão antecipada, mencionada no Capítulo 6, inclui ambos gestão antecipada do 
produto e gerenciamento de equipamento. O propósito destas atividades é alcançar – 
rapidamente e economicamente – produtos que são fáceis de se fazer e equipamentos que são 
fáceis de se usar. Esta seção dá destaque a gestão antecipada de produtos. 
A gestão antecipada de produtos se relaciona a usuários de equipamentos, companhias de 
engenharia e fabricantes de equipamentos e se refere às seguintes áreas: 
 Planejamento de investimento em equipamentos 
 Projeção de processo 
 Projeção de equipamentos, fabricação e construção 
 Teste de operação 
 Gerenciamento inicial 
 
Todas as atividades da projeção inicial de uma peça de equipamento até sua instalação e 
teste de operação pode ser visto como um projeto único, gigantesco. O projeto começa com a 
projeção do processo, projeção básica da planta, e projeção de detalhes e desdobramentos para 
incluir estoques, fabricação, construção e teste de operação. Ao planejar tal projeto, o time de 
projetos determina a planta e equipamentos que requerem níveis técnicos (funções e 
desempenho) junto com os níveis de disponibilidade (confiabilidade, manutenibilidade, etc.), para 
então, estabelecer orçamentos e itinerários para alcançá-los. 
Ao planejar uma planta, vários projetos são feitos: projeto funcional, de confiabilidade e de 
manutenibilidade, segurança e economia. Estabelecer especificações de manutenção de 
prevenção (PM) e fazer o projeto de PM, particularmente, ajuda a garantir que a planta e os 
equipamentos são confiáveis e facilmente mantidos. Várias revisões de projetos devem ser feitas 
durante a fabricação e construção da planta. 
Após completar estas atividades, times instalam os equipamentos, fazem os testes de 
operação e começam a fase inicial de gerenciamento. O gerenciamento inicial é uma atividade 
feita para alcançar o mais rápido possível as condições para seu próprio término, que dizer, 
condições que habilitem a planta a começar a produzir produtos de qualidade estável com zero 
falhas. No TPM este método eficiente de estabilizar produção em escala total é conhecido como 
“começo vertical”. 
Para uma visão global de atividades de gestão antecipada de equipamento e projeção de 
produto, e gerenciamento inicial, veja o Capítulo 6. 
 
Passo 9: Manutenção da Qualidade 
 
Manutenção da qualidade (QM) é um método para construção em qualidade e prevenir 
defeitos em qualidade através do processo e do equipamento. Na manutenção da qualidade, 
variabilidade na característica de qualidade de um produto é controlada por controle de condição 
dos componentes do equipamento que o afetam. 
 Características de qualidade são principalmente influenciadas pelas quatro variáveis de 
produção: equipamentos, materiais, ações das pessoas (habilidades), e métodos usados. O 
primeiro passo em manutenção da qualidade é explicar as relações entre estes fatores e 
características de qualidade de um produto por análise da qualidade dos defeitos. Nas indústrias 
de processo, o efeito do equipamento em características de qualidade é particularmente 
importante. 
 Nas indústrias de processo, o processo determina o tipo de equipamento necessário. Por 
esta razão, os times devem focar primeiramente no processo, para então, no equipamento. Em 
outras palavras, primeiro especifique a relação entre qualidade do produto e condições de 
processo e determine as condições do processo precisamente como exigido para a produção de 
produtos perfeitos. 
 O equipamento é um meio de implementação do processo. Por esta razão, aplicando o 
método de QM na projeção do equipamento, os times começarão a identificar os componentes 
que afetarão as características de qualidade do produto. Estas são chamadas de “componentes 
de qualidade”. A seguir, são mostradas as condições de qualidade do componente exigidas para 
manter as características de qualidade. 
 A manutenção da qualidade usada desta forma assegura qualidade desde o início do 
processo de produção. (Ver Capítulo 7 para uma revisão detalhada da metodologia da 
manutenção da qualidade e exemplos de sua aplicação.) 
 
 
 
 
 
Passo 10: TPM nos Departamentos de Apoio e Administrativos 
 
 Departamentos de apoio e administrativos têm um importante papel ao dar recursos às 
atividades de produção. A qualidade e a precisão de informações supridas pelos departamentos 
administrativos e de suporte têm um grande impacto nestas atividades. 
 Atividades do TPM feitas pelos departamentos administrativos e de suporte não devem 
apenas dar apoio de TPM ao ambiente de trabalho, elas devem também fortalecer as funções dos 
próprios departamentos melhorando suas próprias organizações e cultura. Comparado a 
produção, entretanto, não é tão fácil para os departamentos de apoio e administrativos medir os 
efeitos de suas atividades. Um programa de TPM em tais departamentos deve ter como objetivo 
criar uma “fábrica de informações” e aplicar análise do processo para tornar mais eficiente o fluxo 
de informação. Pense nos departamentos de apoio e administrativos como indústrias de processo 
em que as principais tarefas sejam coletar, processar e distribuir informação. Esta compreensão 
facilita promover e medir a manutenção autônoma, a melhoria focada e outras atividades do TPM 
em um ambiente de escritório. 
 Manutenção autônoma em departamentos administrativos tem como objetivo a eficiência e 
execução de trabalho sem problemas dedois ângulos: funções administrativas e ambiente 
administrativo. Implementado passo a passo, o primeiro grupo de atividades reduz custos e 
aumenta eficiência melhorando os processos administrativos. O segundo grupo de atividades 
remove obstáculos para melhorar o trabalho escondido no ambiente psicológico e físico. 
 Melhoria focada de tarefas administrativas tem como objetivo melhorar a sua eficiência e 
acelerar e reduzir o número de pessoal exigido. Para alcançar isto, automatize tarefas de 
escritório e instale sistemas de processamento de dados eletrônicos tais como network de área 
local. Ao mesmo tempo, aumente a eficiência administrativa para apoiar o planejamento e 
tomadas de decisão de executivos e gerentes. Ver Capítulo 9 para uma revisão mais detalhada 
das atividades de TPM em ambientes de escritório. 
 
Passo 11: Gerenciamento de Segurança e Ambiental 
 
 Assegurar segurança e prevenir impactos ambientais adversos são temas importantes nas 
indústrias de processo. Estudos de operabilidade combinados com treinamento de prevenção de 
acidentes e análises de acidentes são meios eficazes de compreender estas preocupações. 
Segurança é promovida sistematicamente como parte das atividades de TPM. Como com todas 
as atividades de TPM, atividades de segurança são implementadas passo-a-passo. 
 Certos assuntos são importantes no processo ambiental. Por exemplo, é particularmente 
importante incorporar mecanismos de segurança – que dizer, criar equipamentos que sejam 
seguros mesmo quando as pessoas não tomam os devidos cuidados. Garantir segurança durante 
paradas de manutenção é também importante. Nas indústrias de processo, paradas de 
manutenção requerem assistência considerável de sub-contratantes externos, em operações 
como de limpeza. É muito importante garantir segurança durante tais operações. Verifique as 
habilidades e qualificações dos empregados dos sub-contratantes bem adiantado quando 
possível. Use todos os passos praticáveis para garantir segurança, incluindo treinamentos 
rigorosos de segurança e cuidadosamente supervisione o trabalho. Ver Capítulo 10 para mais 
exemplos de programas de treinamento de segurança e atividades. 
 
Passo 12: Manter a Implementação do TPM e Aumentar Níveis 
 
 Há vários meios de manter os níveis de TPM uma vez que eles são alcançados. Construir 
times fortes em cada nível e estabelecer uma organização de promoção ajuda a integrar o TPM 
no trabalho diário, por exemplo. Seguindo a metodologia sistemática, passo-a-passo 
recomendada pelas atividades de TPM ajuda nos resultados. Enfatizar uma metodologia de 
melhoria contínua através do ciclo CAPD, continuamente revisando as metas e estabelecendo 
novos desafios, como o Prêmio Especial PM, também ajudam. Nenhuma destas metodologias 
será efetiva sem o apoio de medidas cuidadosas, contínuas e concretas. Comece com linhas de 
base claras e documente os resultados de melhorias regularmente e detalhadamente. Use 
indicadores de gerenciamento que mostrem a todos (em cada nível) que progresso concreto está 
sendo feito e motive envolvimento contínuo. Ver Capítulo 12, Mensuração da Eficácia do TPM, 
para um resumo mais detalhado dos indicadores chave de gerenciamento para usar em gráficos e 
encorajar progresso em atividades de TPM. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2 
Maximizar a Eficiência de Produção 
 
 Nas indústrias de processo, os produtos são fabricados nas plantas (equipamentos 
complexos) que consistem em unidades tais como colunas, tanques, trocadores de calor, bombas, 
compressores e fornos, todos os quais estão conectados a sistemas de tubulação e 
instrumentação, entre outros. Como resultado destas integrações é mais importante maximizar a 
eficácia global da planta do que focar exclusivamente na eficiência dos itens individuais de 
equipamentos. 
 
EFICIÊNCIA DE PRODUÇÃO EM INDÚSTRIAS DE PROCESSO 
 
 A eficiência da produção de uma planta depende da efetividade de uso do equipamento, 
materiais, pessoas e métodos. Aumentar a eficiência de produção em indústrias de processo, 
entretanto, começa com temas vitais de maximização da eficácia global da plana (equipamentos), 
de matéria prima e eficiência de combustíveis (materiais), eficiência de trabalho (pessoas), e 
eficiência de gerenciamento (métodos). Isto é feito ao examinar a quantidade de informações 
obtidas no processo de produção (equipamentos, materiais, pessoas e métodos) e identificar e 
eliminar as perdas associadas a cada um para maximizar os resultados (produtividade, qualidade, 
custo, entrega, segurança e meio ambiente, e moral). 
 
Perdas de Desempenho 
 
 A produção em indústrias de processo é geralmente do tipo totalmente contínua ou 
basicamente em batelada contínua. A parada de manutenção, que pode parar por completo uma 
planta uma ou duas vezes por ano, distingue ambos os tipos de produção. Processos periódicos 
de parada nas plantas têm sido considerados como necessários para manter o desempenho e 
garantir segurança. Com respeito ao crescimento de eficiência na produção de uma fábrica, 
entretanto, o tempo gasto em paradas é considerado uma perda, para aumentar a eficiência da 
planta requer-se o aumento de dias de operação sem paradas, agilização e melhoria do programa 
de parada de manutenção. 
 Os processos da planta sofrem com as falhas e problemas dos processos tão bem como 
falhas de equipamentos. Contaminação, vazamentos e bloqueios afetam os equipamentos tanto 
por fora como por dentro. Na verdade propriedades de substâncias sendo manuseados, corrosão 
ou pó podem causar problemas que necessitem a parada da planta. Tais perdas estão numa 
categoria separada do tipo comum de parada de equipamentos. 
 Em um grande complexo de equipamentos como uma indústria de processo, não é bom 
comparar o desempenho designado (padrão) e o desempenho das unidades individuais de 
equipamento. É mais significativo usar o processo geral de desempenho (taxa de produção) como 
um critério. Quedas de produção que ocorrem no início, em paradas ou mudanças são 
consideradas perdas normais de produção; aquelas que resultam de defeitos e anormalidades são 
chamadas de perdas anormais de produção. Reduzindo estes dois tipos de perdas de 
desempenho, melhora-se a eficácia global de produção da planta. 
 
Perdas por Defeitos e Reprocessos 
 
 Perdas por defeito é uma categoria separada de perdas como listado acima. Perdas nesta 
categoria incluem defeito de qualidade e perdas por reprocesso, os maiores impedimentos para o 
crescimento da eficiência de produção. 
 Perdas por defeito de qualidade incluem perdas devidas à redução de qualidade do 
produto, tão bem como produtos rejeitáveis e refugos. Estas obviamente dever ser reduzidas para 
melhorar a eficiência de produção. 
 Perdas por reprocesso surgem quando produtos rejeitados são reciclados através de um 
processo prévio, como freqüentemente acontece em plantas químicas. O reprocesso gera 
grandes perdas, incluindo tempo, energia e perdas físicas. É importante minimizá-las. 
 
 
EFECIÊNCIA GLOBAL DA PLANTA 
 
 As indústrias de processo devem maximizar a eficiência de seus equipamentos complexos 
ou planta por extração de suas melhores funções e desempenho. A eficiência global é aumentada 
por meticulosa eliminação de tudo que tende a abaixá-la. Em outras palavras, maximizar a 
eficiência da planta envolve elevar a planta a condições máximas de operação e mantê-las assim, 
eliminando ou pelo menos minimizando qualquer fator (falhas, defeitos, problemas) que possa 
diminuir seu desempenho. 
 
As Oito Maiores Perdas da Planta 
 
 As seguintes oito perdas da planta são suas maiores perdas e impedem qualquer planta de 
atingir sua eficiência máxima: 
 
1. Parada 
2. Ajuste de produção 
3. Falha de equipamento 
4. Falha no processo 
5. Perda normal de produção 
6. Perda anormal de produção 
7. Defeitos de qualidade 
8. Reprocesso 
 
1. Perda por Parada 
 
 Perda por parada é tempo perdido quando a produçãopára para a manutenção planejada 
anual ou periódica. As indústrias de processo geralmente operam continuamente durante o ano ou 
empregam um estilo de série de produção que é basicamente contínuo. A maior parte das 
indústrias segue um sistema de manutenção periódica na qual toda a planta é parada uma ou 
duas vezes por ano para a manutenção. Inspeções periódicas são geralmente feitas durante a 
manutenção e podem ser exigidas por lei ou voluntárias. Em ambos os casos, o pessoal da 
manutenção mede a deterioração e tenta revertê-la enquanto a fábrica está parada. Períodos de 
manutenção de parada são essenciais para manter o desempenho da planta e garantir sua 
segurança. 
 Maximizar a eficiência de produção de uma planta, no entanto, requer tratamento de 
períodos de parada como perdas e minimização dos mesmos. A operação contínua da planta 
pode ser prolongada por redução dos períodos de parada e melhoria de eficiência do trabalho de 
manutenção de parada. 
 Perdas de parada também surgem como resultado de serviços periódicos exigidos 
enquanto a planta está em operação. Por exemplo, parte da planta pode ser parada para 
manutenção baseada em um plano de manutenção mensal. Tais trabalhos devem ser 
cuidadosamente planejados para fazê-los mais eficientes. 
 
2. Perda por Ajuste de Produção 
 
Perda por ajuste de produção é tempo perdido quando mudanças em suprimento e 
demanda exigem ajustes nos planos de produção. Elas nunca surgiriam se todos os produtos que 
uma planta produz pudessem ser vendidos de acordo com o planejado. Se a demanda por um 
produto cai por causa de mudanças no mercado, a planta que produz o produto pode vir a fechar 
temporariamente. Ajustes de produção são governados por planos de produção baseados em 
fatores como demanda e inventário, e são inevitáveis para os produtores. Uma companhia pode 
minimizar perdas por ajuste, se ela mantiver um forte foco em qualidade, custo, entrega e 
continuamente estimular a demanda por melhoria em seus produtos e desenvolver novos 
produtos. Isto irá naturalmente aumentar a eficiência global da planta. 
 
 
 
3. Perda por Falha de Equipamento 
 
 Perda por falha em equipamento é tempo perdido quando a planta pára porque o 
equipamento repentinamente perde suas funções específicas. 
 Dois tipos de perda relacionada ao equipamento podem ser distinguidas: perda por falha 
de função e perda por redução de função. Perda por falha de função é perda de tempo que ocorre 
quando máquinas de rotação ou equipamento estático repentinamente perdem suas funções e 
param a planta. Este tipo de perda é considerado uma perda por falha de equipamento. 
 Perda por redução de função, por outro lado, é uma perda física como defeitos ou redução 
de rendimento que ocorre durante a operação da planta, quando vários fatores causam o não 
funcionamento de equipamento. 
 
4. Perdas por Falha no Processo 
 
 Perda por falha no processo é tempo perdido quando a planta pára devido a fatores 
externos ao equipamento, tais como erros de operação ou mudanças de propriedades físicas ou 
químicas das substâncias que estão sendo processadas. 
 Em indústrias de processo, plantas freqüentemente param em conseqüência de outros 
problemas, não só por falhas de equipamentos. Tais problemas podem ser resultado de 
operações erradas ou de matéria prima. Eles também podem ser resultado de válvulas aderentes 
que estão entupidas por material sendo processado, bloqueadas enganando métodos de 
segurança, vazamentos e derramamentos que levam ao mau funcionamento de equipamentos 
elétricos de medição e cargas que mudam devido às variações de propriedades físicas de 
substâncias sendo usadas. 
 Estes problemas podem ser originados tanto em propriedades de materiais sendo usados 
como em fenômenos como corrosão, erosão ou pó. Falhas de processo diminuirão somente 
quando suas origens tiverem acabado. Como já mencionado, tais problemas deveram ser 
distinguidos e tratados separadamente das falhas de equipamentos repentinas. As indústrias de 
processo alcançam a meta de zero parada somente se eles derem atenção suficiente para a 
erradicação de problemas relacionados a falhas de processos. 
 
5. Perdas Normais de Produção 
 
 Perdas normais de produção são taxas de perdas que ocorrem durante o início normal de 
produção, de paradas e de mudanças da planta. 
 A taxa padrão de produção de uma planta não pode ser alcançada durante o período de 
(aquecimento) quando a fábrica é iniciada ou mantida durante o período de (esfriamento) quando 
a fábrica é parada, ou durante períodos de reinício quando a produção é mudada de um produto 
para outro. Quedas de produção que ocorrem nestes períodos devem ser tratadas como perdas. 
 O tempo que uma planta leva para se aquecer depois de uma parada de manutenção (do 
momento em que é iniciada até que o produto aceitável surja) é tempo perdido. Esta perda pode 
ser minimizada se introduzido procedimentos sistemáticos de “início vertical” (início imediato, livre 
de problemas). O mesmo se aplica ao período de esfriamento quando a planta está parada. 
Também, reduzindo tarefas de preparação interna e usando tarefas externas para preparação 
adiantada pode minimizar perdas de mudanças. 
 
6. Perdas Anormais de Produção 
 
Perdas anormais de produção são taxas de perdas que ocorrem quando o desempenho da 
fábrica é inadequado devido ao mau funcionamento e outras condições anormais que interferem 
em seu desempenho. 
 A capacidade global de uma planta é expressa pela taxa padrão de produção (t/h). Quando 
uma planta necessita trabalhar com uma taxa menor do que a taxa padrão de produção, a 
diferença entre a taxa de produção padrão e a atual é a perda anormal de produção. 
 
 
 
7. Perdas por Defeito de Qualidade 
 
 Perdas por defeito de qualidade incluem tempo perdido ao produzir produtos rejeitáveis, 
perdas físicas em refugo, e perdas financeiras devido a queda do nível de qualidade do produto. 
 Defeitos de qualidade podem ter muitas causas. Algumas aparecem quando condições de 
produção são estabelecidas incorretamente devido ao mau funcionamento de instrumentos ou 
erros de operação; outras surgem de fatores externos tais como falhas, problemas com matéria 
prima ou contaminação. 
 
8. Perdas por reprocesso 
 
 Perdas por reprocesso são perdas de reciclagem que ocorrem quando material rejeitado 
deve ser retornado a um processo anterior para ser aceito. 
 No passado, as pessoas se concentravam na condição final do produto final e tendiam a 
negligenciar perdas em processos intermediários tais como taxa de perda de produção e energia 
perdidas na reciclagem. Em indústrias de processo, porém, é necessário reexaminar a noção de 
que reciclagem é permissível simplesmente porque ela pode fazer o produto rejeitável em produto 
aceitável. Nós devemos manter em mente que reciclagem é uma perda significante e gasta 
tempo, materiais e energia.* 
______________ 
 
* Em certas indústrias ou com certos produtos, reprocessamento ou retrabalho é impossível. Em plantas em que isto se 
aplica, o que poderia ser perda por reprocesso é tratado como perda de qualidade, e as oito maiores perdas da plantas 
são reduzidas a sete. 
 
Tabela 2-1. As Oito Maiores Perdas da Planta – Definições e Exemplos 
 
Perda Definição Unidades Exemplo 
1. Por 
parada 
Tempo perdido quando a produção pára 
para manutenção planejada anual ou 
serviços periódicos 
Dias Trabalho de parada, serviços periódicos, 
inspeções obrigatórias, inspeções autônomas, 
trabalho de reparos gerais, etc. 
2. Por ajuste 
de produção 
Tempo perdido quando mudanças em 
suprimentos exigem ajustes para planos 
de produção 
Dias Parada por ajuste de produção, parada por 
redução de inventário, etc. 
3. Por falha 
de 
equipamento 
Tempo perdido quando o equipamento 
repentinamente perde suas funções 
específicas 
Horas Bombas com defeito, motores queimados, 
rolamentos danificados, eixos quebrados, etc. 
4. Por falha 
no processo 
Tempo perdido em parada devido a 
fatores externos como mudanças