Unidade 1 part 2 Mapeamento e Modelagem de Processos

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MAPEAMENTO E 
MODELAGEM DE 
PROCESSOS
Henrique Martins Rocha
Ligia Maria Fonseca Affonso
Jeanine Barreto
1
Conceitos, objetivos 
e exemplos aplicáveis 
ao gerenciamento 
de processos de 
negócios (BPM)
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Descrever o que são processos e qual é a sua relação com o ambiente 
organizacional.
 � Definir downsizing e outsourcing.
 � Relacionar a notação BPMN ao contexto do mapeamento e da mo-
delagem de processos.
Introdução
Um processo organizacional é o conjunto de atividades que evoluem 
de forma interdependente, envolvendo recursos humanos, materiais 
e financeiros, procedimentos e informações. É muito importante que 
a empresa se preocupe em fazer o mapeamento e a modelagem dos 
seus processos organizacionais, pois é por meio deles que a empresa 
vai entregar valor ao cliente, seja interno ou externo — que é o objetivo 
central da organização.
Entender a empresa toda como um grande processo, com foco em 
resultado específico (gerar valor ao cliente), permite um melhor alinha-
mento entre as atividades e os objetivos estratégicos globais, o que, 
naturalmente, melhora a performance e torna a empresa mais compe-
titiva. Além disso, amplia-se a capacidade de controle e gestão de uma 
maneira geral, trazendo melhorias imediatas e, também, de longo prazo. 
Nesse contexto, as empresas utilizam técnicas específicas, como 
downsizing e outsourcing, configurando uma estratégia voltada para a 
maior especialização das suas atividades: terceiriza atividades de apoio 
e suporte para focar os seus esforços e a sua energia na atividade-
-fim, que efetivamente agrega valor ao cliente. Porém, com atividades 
sendo realizadas fora da empresa, o controle e a gestão de processos 
se tornam ainda mais importantes, reforçando a importância do geren-
ciamento de processos — demanda em que a notação BMPN oferece 
relevante colaboração.
Neste capítulo, você vai estudar o que são processos e a sua relação 
com o ambiente organizacional, a definição de downsizing e outsourcing, 
e a notação BPMN (Business Process Model and Notation) no contexto do 
mapeamento e da modelagem de processos.
O que são processos e qual é a sua 
relação com o ambiente organizacional
Atuar da melhor forma possível faz parte dos objetivos de qualquer organização, 
seja pela qualidade na prestação de um serviço, seja na produção de um bem 
ou produto, com o propósito de entregar valor que satisfaça as necessidades 
dos seus clientes.
Nesse sentido, Davenport (1994) define que processo é um conjunto de 
atividades estruturadas que são realizadas pelas organizações para atender 
a um determinado cliente ou mercado. O autor explica que essas atividades 
envolvem entradas que são processadas, com o auxílio de recursos e proce-
dimentos, para produzir saídas.
Veja, na Figura 1, algumas das propriedades especificas dos processos, 
elencadas por Davenport (1994).
Conceitos, objetivos e exemplos aplicáveis ao gerenciamento de processos de negócios (BPM)8
Figura 1. Propriedades específicas dos processos.
Fonte: Davenport (1994).
Entrada. Representa os insumos (materiais, informações, etc.) que são ne-
cessários para funcionamento do processo. Ou, em outras palavras, é aquilo 
que será transformado pelo processamento.
Controles. Representa os procedimentos e os critérios da operação, como 
padrões de desempenho, controle das atividades e a mensuração dos resultados.
Recursos. Representa pessoas, equipamentos, tecnologia, infraestrutura e 
outros itens que são envolvidos nas várias etapas da operação dos processos.
Processamento. Indica a etapa de execução do processo.
Saída. Representa os produtos, serviços ou informações geradas pelo processo.
9Conceitos, objetivos e exemplos aplicáveis ao gerenciamento de processos de negócios (BPM)
Os processos são classificados em três tipos com relação à função organizacional 
(CAMPOS, 2014):
Primário. Também conhecido por finalístico, enquadra os processos que se relacionam 
e entregam valor diretamente com os clientes da organização.
Suporte. Também conhecido por apoio, são os processos que apoiam todos os tipos 
processos da organização, como primários, de suporte e gerenciais, colaborando 
para o sucesso da sua realização, isto é, entregam valor para outros processos, não 
diretamente para os clientes.
Gerencial. Atuam para assegurar a eficácia e a eficiência dos processos primários e de 
suporte, a partir de atividades de medição, monitoramento e controle, visando atingir 
os objetivos e as metas da organização.
Normalmente, as organizações possuem diversos processos que atuam de 
forma colaborativa, cujo resultado de um serve de início para outro. Nesse 
sentido, Paim et al. (2015) explicam que deve haver a sincronização entre os 
setores da organização, por meio de um funcionamento unificado, para que 
os processos sejam executados com sucesso.
Com isso, é possível considerar que um processo compreende diversas 
atividades que podem apoiar outros processos, a partir da integração dos 
diversos setores da organização. Isso indica que os processos atravessam as 
diversas áreas que pertencem à estrutura organizacional da empresa, integrando 
setores para alcançar um objetivo específico.
Assim, é oportuno relacionar algumas das principais características dos 
processos que foram elencadas por Davenport (1994):
 � apresentar objetivos bem definidos e alinhados ao negócio da 
organização;
 � definir o uso de recursos necessários para a execução das atividades 
do processo;
 � realizar medição e monitoramento de desempenho em busca da melhoria 
contínua;
 � apresentar resultados que geram valor ao cliente.
Conceitos, objetivos e exemplos aplicáveis ao gerenciamento de processos de negócios (BPM)10
Veja, no link a seguir ou acessando o código ao lado, o 
conceito de processo em conjunto com alguns exemplos 
de processos nas organizações:
https://goo.gl/ezreCw
Como dito anteriormente, é natural, no ambiente organizacional, que os 
processos sejam executados de forma colaborativa entre os diversos setores da 
organização. Nesse sentido, Baldam, Valle e Rozenfeld (2014) explicam que é 
necessário estabelecer uma estrutura hierárquica para definir a importância 
e a prioridade de cada processo, visando encontrar o melhor aproveitamento 
da linha de produção. Assim, os autores citam que a estrutura hierárquica dos 
processos pode ser dividida em:
Macroprocesso. Representa os processos que estão localizados nos níveis 
mais elevados, que envolvem mais de uma função na organização e que 
impactam nos demais processos. Um macroprocesso pode ser dividido em 
vários subprocessos.
Subprocessos. Representam a divisão de um macroprocesso em processos 
específicos, com objetivos bem definidos, que visam atingir o planejamento 
organizacional. Esses processos são responsáveis por transformar as entradas 
em saídas por meio da execução de diversas atividades.
Atividades. Representam as operações e as tarefas que são executadas dentro 
dos processos para alcançar alguns objetivos específicos, ou seja, produzem 
os resultados que servem de apoio para a conclusão de um ou mais processos.
Levando em consideração que normalmente as organizações possuem 
diversos processos, é preciso implantar diversas práticas de gestão para que 
esses processos possam ser executados com sucesso, gerando os resultados 
esperados, que permitem o atendimento dos objetivos estratégicos da empresa.
Para isso, é preciso promover, ainda, o alinhamento conjunto entre objetivos, 
estrutura organizacional e processos — tudo precisar estar adequadamente 
11Conceitos, objetivos e exemplos aplicáveis ao gerenciamento de processos de negócios (BPM)
integrado, para que os resultados globais sejam atendidos. E, para esse ali-
nhamento, a gestão dos processos da organização é fundamental.
Além disso, é preciso que os objetivos organizacionais sejam divulgados e 
compreendidos por todas as áreas e todos os colaboradores daempresa. Isso 
proporciona maior identificação com os processos e melhor entendimento de 
como o alinhamento desses processos é importante para a organização atingir 
os resultados esperados.
Para verificar a efetividade dos processos da organização, é preciso realizar 
a avaliação de desempenho de processos. Essa avaliação visa verificar se 
os processos estão sendo executados de acordo com o que foi estabelecido e 
se os resultados planejados estão sendo alcançados.
Baldam, Valle e Rozenfeld (2014) citam que a avaliação permite identificar 
os pontos que precisam ser ajustados ou melhorados, com o intuito de agir de 
modo preventivo ou corretivo na solução dos problemas ou gargalos identi-
ficados. Para isso, um conjunto de indicadores de desempenho de processos 
precisa ser definido.
Esses indicadores devem estar alinhados aos objetivos e metas da organi-
zação para que possam representar ou quantificar determinadas caracterís-
ticas de desempenho, como tempo demandado para executar determinadas 
atividades, qualidade na fabricação de produtos e satisfação de clientes ou 
fornecedores, entre outras.
Por fim, com base no resultado da avaliação dos indicadores, a organi-
zação deve implementar as alternativas que se fazem necessárias em busca 
da melhoria contínua dos seus processos, a partir da correção de desvios e 
diferenças que foram identificados.
Downsizing e outsourcing 
A área da administração utiliza técnicas que permitem um melhor gerencia-
mento dos processos, dos projetos e das empresas como um todo. Entre essas 
técnicas, duas se destacam pelo nível de vinculação existente entre elas: o 
downsizing e o outsourcing.
O downsizing é um termo em inglês, que literalmente significa diminuir 
dimensões, mas serve para fazer referência à redução, racionalização ou enxu-
gamento da estrutura da empresa. Essa técnica foi inicialmente projetada para 
tornar as empresas mais ágeis e competitivas, sendo normalmente o primeiro 
recurso adotado quando surge a necessidade de reestruturar a empresa e 
diminuir os seus níveis hierárquicos (PEREIRA; FERREIRA; REIS, 2001).
Conceitos, objetivos e exemplos aplicáveis ao gerenciamento de processos de negócios (BPM)12
Um bom exemplo de empresa que aplicou a técnica do downsizing é o da Bolsa de 
Valores de São Paulo (BOVESPA). 
Em 2006, a BOVESPA anunciou o desligamento do seu mainframe e a passagem 
de toda a infraestrutura de tecnologia de informação para as plataformas Intel, 
Microsoft e HP.
Com a aplicação do downsizing, a BOVESPA pretendeu reduzir os custos de manu-
tenção, obter retorno pelo seu investimento e ter maior flexibilidade de adaptação ao 
elevado aumento no volume de transações no mercado de capitais.
Você encontra a matéria completa sobre esse exemplo no link abaixo:
https://goo.gl/Uc1K7c
Basicamente, a técnica do downsizing se define como a racionalização da 
estrutura organizacional, diminuindo ou eliminando a burocracia e os custos 
administrativos, e facilitando a execução dos processos organizacionais. A 
aplicação do downsizing pretende estender essa racionalização para todos 
os níveis de gestão, dos níveis mais baixos aos mais altos, o que pode gerar 
insegurança para os colaboradores que ficarem, por não saberem se poste-
riormente será ou não a sua vez de ser dispensado.
Dentre os objetivos do downsizing, é oportuno citar (CHIAVENATO, 
2006):
 � diminuir os gastos da empresa, principalmente com mão de obra;
 � agilizar a tomada de decisões;
 � tornar a comunicação entre as áreas da empresa cada vez mais eficiente;
 � aumentar os resultados apresentados pela gestão;
 � tomar atitudes mais ágeis de acordo com a atuação da concorrência;
 � tornar o cliente o foco da empresa;
 � redução da burocracia;
 � reorganizar os funcionários por competência;
 � otimizar a produção de resultados;
 � preservar a estrutura enxuta da empresa, a fim de que a burocracia não 
se instale novamente.
O downsizing diminui os níveis hierárquicos e a quantidade de colaborado-
res até o limite do que é imprescindível para o bom andamento do negócio da 
empresa. Deve-se, então, tomar cuidado para não exagerar nos desligamentos 
de funcionários, a fim de poder arcar com as despesas oriundas das rescisões 
13Conceitos, objetivos e exemplos aplicáveis ao gerenciamento de processos de negócios (BPM)
de contratos, e também evitar a perda de talentos, principalmente aqueles 
formados na empresa, que demandaram tempo e dinheiro na sua formação. 
Muitas vezes o próximo passo para a redução de custos com um aumento da 
eficiência nos resultados é a aplicação da técnica do outsourcing.
O outsourcing é um termo em inglês, literalmente traduzido como fonte 
de fora, que serve para fazer referência à contratação de uma outra empresa 
para desenvolver as atividades de uma área da empresa contratante, buscando 
mão de obra fora do âmbito da organização, o que comumente conhecemos 
como terceirização. 
A empresa MAC Construtora e Incorporadora tinha como desafios a preservação do 
foco do investimento nos seus empreendimentos, aumentar os pontos de gestão e 
de controle do ciclo de vida dos seus projetos, identificar as tendências do mercado 
e garantir mais agilidade e transparência.
Para isso, decidiu aplicar a técnica do outsourcing na área de tecnologia de infor-
mação, transferindo a gestão do desempenho dos seus sistemas de planejamento 
administrativos, o que permitiu estratégias e operações da empresa mais alinhadas, 
aumento da produtividade e visibilidade da organização.
Você encontra a matéria completa sobre esse exemplo no link abaixo:
https://goo.gl/PyTSj9
Essa técnica consiste na transferência de processos e atividades internas, 
como a limpeza, a vigilância, o refeitório e o suporte à informática, para 
uma outra empresa, com a promessa de executar essas atividades com mais 
eficiência e rapidez, a custos menores.
O objetivo da empresa, ao contratar uma terceirizada, é encontrar mão 
de obra especializada na atividade que deseja repassar, para atender às suas 
necessidades de forma mais eficiente. Além disso, a contratante também 
se especializa, a partir do momento em que deixa de dispender tempo com 
atividades diferentes das que realmente importam, como a gestão da empresa 
e as questões voltadas ao negócio.
Como o outsourcing envolve a subcontratação dos serviços de alguma área 
da empresa, normalmente a aplicação dessa técnica torna a empresa mais lucra-
tiva, pois ela permite uma melhora na visibilidade dos custos administrativos 
Conceitos, objetivos e exemplos aplicáveis ao gerenciamento de processos de negócios (BPM)14
e coloca muitos outros recursos humanos e materiais à disposição, sendo essa 
uma das grandes vantagens para a empresa contratante.
Alguns dos riscos que podem surgir para a empresa contratante de uma 
terceirizada são:
 � falta de motivação e de comprometimento dos funcionários, devido à falta 
de alinhamento com os objetivos estratégicos da empresa contratante;
 � surgimento de corrupção e desvio de valores da empresa contratante;
 � exploração do trabalho dos colaboradores terceirizados.
O termo offshore outsourcing, traduzido literalmente como “fonte além da costa”, faz 
referência à técnica do outsourcing, quando a mão de obra vem de um país estrangeiro.
A aplicação dessa técnica busca uma melhoria na prestação de serviços, sem levar 
em consideração a localização geográfica do fornecedor.
Essa técnica é comumente utilizada por empresas de países desenvolvidos, que 
contratam a mão de obra de países em desenvolvimento para trabalhar com o suporte, 
o desenvolvimento e a manutenção de sistemas e infraestrutura de tecnologia. Isso 
acontece porque normalmente o custo da mão de obra nesses países é menor e 
mais atrativo.
Como vantagens do offshore outsourcing podemos destacar:
 � redução dos custos operacionais e administrativos;
 � diminuição ou eliminação de grandes investimentos em tecnologia e pessoal 
técnico especializado;
 � aumento da expectativa dos clientes com relação à melhoriana eficiência e na 
produção de resultados melhores.
Os países mais procurados para contratação de mão de obra estrangeira são a Índia 
e a China, pois oferecem excelente qualidade na execução dos serviços a um custo 
reduzido em comparação com outros países, alta especialização nas áreas de ciências 
exatas, e a maioria das pessoas com fluência na língua inglesa.
As empresas utilizam as técnicas de downsizing e outsourcing como uma 
maneira de resistir à competitividade apresentada pelo mercado, por meio da 
redução de custos, da otimização de processos e do aumento da eficiência.
15Conceitos, objetivos e exemplos aplicáveis ao gerenciamento de processos de negócios (BPM)
A notação BPMN no contexto do mapeamento 
e da modelagem de processos
Mapear e modelar processos são atividades importantes no contexto do ge-
renciamento de processos de negócio, uma vez que aumentam a compreensão 
sobre as atividades que são realizadas na organização, permitindo descobrir 
gargalos e pontos de melhoria, além de melhorar a comunicação e a docu-
mentação dos processos. 
Na modelagem, modelos são produzidos para representar, de forma 
abstrata, o modo como os processos são executados na organização. Essa 
representação pode ilustrar tanto os fluxos de trabalho da situação atual de 
um processo, conhecido por AS-IS, como o estado futuro, conhecido por 
TO-BE, que visa ilustrar modificações em busca de maior qualidade ou 
produtividade (ABPMP, 2013).
Para modelar processos, profissionais utilizam ferramentas que se baseiam 
em notações específicas. Essas notações possuem conjuntos de símbolos que 
podem representar as principais características dos processos de negócio, como 
entradas, processamentos, saídas, recursos e responsabilidades, entre outros.
Existem diversas notações de modelagem de processos de negócio dispo-
níveis no mercado. Contudo, Hitpass (2014) cita que devemos dar preferência 
para as notações que atendam as particularidades da organização, além de 
seguir padrões largamente conhecidos. Assim, entre as características mais 
importantes, que a notação deve apresentar, é cabível citar:
 � apresentar boa usabilidade para modelar processos;
 � possibilitar fácil e rápido aprendizado;
 � apresentar conjunto padronizado de símbolos;
 � oferecer consistência na representação e modelos;
Entre as notações de modelagem de processos mais utilizadas, a BPMN, 
ou notação de modelagem de processos de negócio, possui grande destaque. 
Isso se dá pelo fato de ser uma notação de fácil entendimento, que pode ser 
utilizada por profissionais de diversos níveis hierárquicos dentro da organi-
zação, desde técnicos até a alta direção.
Além disso, possui um conjunto rico de símbolos e elementos padroni-
zados que representam atividades, eventos, fluxos de decisão, mensagens e 
Conceitos, objetivos e exemplos aplicáveis ao gerenciamento de processos de negócios (BPM)16
outros sobre os principais detalhes dos processos e os seus colaboradores, 
proporcionando, assim, um bom entendimento do negócio (CAMPOS, 2014).
A última versão da BPMN é a 2.0, que foi lançada em 2011 pela Object Management 
Group (OMG). A OMG é uma organização internacional que define padrões para diversos 
sistemas de informação (OBJECT MANAGEMENT GROUP, 2013).
Diferentes aspectos dos processos podem ser modelados com a notação 
BPMN. Esses aspectos envolvem relacionamentos entre áreas ou colabora-
dores, fluxos que descrevem a ordem das atividades, artefatos, recursos e o 
modo como os processos iniciam e terminam, entre outros. A Figura 2 ilustra 
um exemplo de processo de negócio de compra de ingresso desenhado com 
a notação BPMN.
Figura 2. Exemplo de modelo com notação BPMN.
No modelo BPMN ilustrado pela Figura 2, podemos identificar que os 
dois participantes, atendente e cliente, interagem durante todo o processo 
para atingir o objetivo do processo, que é vender um ingresso para o cliente. 
Assim, com base nos elementos apresentados no modelo, podemos descrever:
17Conceitos, objetivos e exemplos aplicáveis ao gerenciamento de processos de negócios (BPM)
Objetivo do processo — vender um ingresso para o cliente.
Participantes — atendente e cliente.
Fluxo do processo
1. o processo inicia com a chegada do cliente no cinema;
2. o cliente informa os dados da sessão que deseja assistir;
3. o atendente verifica a disponibilidade do ingresso;
4. se não existir ingresso disponível, o processo se encerra e o ingresso 
não é entregue;
5. se existir ingresso disponível, o cliente verifica se tem dinheiro dis-
ponível para pagar;
6. se o cliente não tiver dinheiro suficiente, o processo s encerra e o 
ingresso não é entregue;
7. se o cliente tiver dinheiro suficiente, realiza o pagamento;
8. o balconista entrega o ingresso para o cliente;
9. o processo encerra com o ingresso entregue.
Todos os tipos de processos podem ser modelados com BPMN, incluindo 
desde processos simples até processos complexos. Contudo, Campos (2014) 
ressalta que modelos muito grandes dificultam o seu entendimento. Nesse 
sentido, o autor explica que vários modelos podem ser criados para representar 
partes de um mesmo processo, que não necessitam de maiores detalhamentos 
em determinadas visões.
Como dito anteriormente, a notação BPMN possui um conjunto rico de 
símbolos padronizados. Isso significa as ferramentas de modelagem, que 
atendem à especificação dessa notação, devem produzir modelos que podem 
ser entendidos por qualquer profissional que conheça o conjunto de símbolos 
e elementos da notação.
A seguir, apresentamos os principais elementos da notação BPMN 
(ALLWEYER, 2016; OBJECT MANAGEMENT GROUP, 2013):
Conceitos, objetivos e exemplos aplicáveis ao gerenciamento de processos de negócios (BPM)18
Cabe ao gestor saber qual é a melhor solução para que a eficiência e eficácia 
organizacional, pois muitas vezes uma ideia diferente não pode ser aplicada 
na íntegra, mas sofrer algumas alterações para a aplicação.
19Conceitos, objetivos e exemplos aplicáveis ao gerenciamento de processos de negócios (BPM)
ABPMP. BPM CBOK Guia para o gerenciamento de processos de negócio corpo comum 
de conhecimento. V3.0. [São Paulo]: BPM, 2013. Disponível em: <http://c.ymcdn.com/
sites/www.abpmp.org/resource/resmgr/Docs/ABPMP_CBOK_Guide__Portuguese.
pdf>. Acesso em: 3 out. 2017.
ALLWEYER, T. BPMN 2.0: introduction to the standard for business process modeling. 
2. ed. Langenhorn: Books on demand, 2016.
BALDAM, R.; VALLE, R.; ROZENFELD, H. Gerenciamento de processos de negócio BPM: 
uma referência para implantação prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.
CAMPOS, A. L. N. Modelagem de Processos com BPMN. 2. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 
2014.
CHIAVENATO, I. Administração geral e pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
DAVENPORT, T. Reengenharia de processos. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
HITPASS, B. Business Process Management (BPM): concepts and how do apply and 
integrate it with it. Santiago del Chile: BHH, 2014.
OBJECT MANAGEMENT GROUP. Formal Specifications: Business Process Model and 
Notation (BPMN). v. 2.0.2. Needham: OMG, 2013.
PAIM, R. et al. Gestão de processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre: Bookman, 2009.
PEREIRA, M. I.; FERREIRA, A. A.; REIS, A. C. F. Gestão empresarial: de Taylor aos nossos 
dias. São Paulo: Pioneira, 2001.
Conceitos, objetivos e exemplos aplicáveis ao gerenciamento de processos de negócios (BPM)20