Caderno de Tópicos Emergenciais em Gestão de Pessoas

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JULIO CESAR DE SOUZA
Cabo Frio, 16 de agosto de 2011.
CADERNO DE TÓPICOS EMERGENCIAIS EM GESTÃO DE PESSOAS
Aula 1: Planejamento estratégico de Recursos Humanos 
MISSÃO
A missão representa a razão da existência de uma empresa, significa a finalidade ou motivo pelo 
qual a organização foi criada, seu papel na sociedade.
O conhecimento sobre a missão de uma organização cria um “sentido” para as pessoas 
direcionarem seus esforços produtivos, auxiliando-as a alcançar seus objetivos estratégicos.
Assim, a missão orienta as atividades da organização, sinalizando aos diversos setores qual seu 
papel no sistema da empresa e, desta forma, como seus empregados podem contribuir para gerar 
o sucesso da empresa.
VISÃO
A visão de uma organização é a imagem que ela cria para si no cenário futuro. Permite com isto 
que se perceba as ações necessárias para torná-la real. 
Por meio da visão, as organizações procuram indicar o lugar aonde a empresa pretende chegar: a 
um determinado espaço de tempo e o compromisso que as pessoas que atuam no espaço 
organizacional devem assumir para com a mesma, compartilhando de seus propósitos.
Através da visão se constrói uma identidade comum quanto aos propósitos da empresa para o 
futuro, a fim de orientar o comportamento dos membros sobre o destino que a organização 
deseja. 
A missão e a visão geram as condições para se definir os seus objetivos e formular as suas 
estratégias organizacionais para alcançá-los. A estratégia organizacional funciona como o meio 
para realizar a missão e alcançar os objetivos organizacionais que propiciarão o alcance da visão 
da empresa. 
VALORES ORGANIZACIONAIS
Os valores organizacionais indicam seus princípios básicos, suas crenças sobre as pessoas e 
todos os demais personagens que compõem seu universo. Assim, a postura da empresa em 
relação aos seus recursos humanos, aos seus clientes, aos fornecedores, aos acionistas e à 
sociedade em geral. São expressões de seus valores e indicam aos seus gestores e empregados a 
postura profissional que devem assumir junto a estes.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Os valores organizacionais estão presentes em sua cultura conforme define Chiavenato:
“Um padrão de assuntos básicos compartilhados que um grupo aprendeu como maneira de 
resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona bem a ponto 
de ser considerado válido e desejável para ser transmitido aos novos membros como a maneira 
correta de perceber, pensar e sentir em relação aos seus problemas.
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É a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas, que são compartilhadas por 
todos os membros da organização e que os novos membros devem aprender e aceitar para serem 
aceitos no serviço da organização.
Refere-se a um sistema de significados compartilhados pelos membros e que distinguem a 
organização das demais organizações.
A essência da cultura de uma organização provém da maneira como a organização faz negócios, 
a maneira como ela trata clientes e empregados e o grau de autonomia ou liberdade que existe 
nos departamentos ou escritórios e o grau de lealdade expressado pelos empregados a respeito da 
organização.”
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
Para Chiavenato, o “objetivo é o resultado desejado que se pretende alcançar dentro de um 
determinado período de tempo.
Os objetivos devem atender simultaneamente a seis critérios:
1. ser focalizado em um resultado a atingir e não em atividade;
2. ter consistência, ou seja, estar ligados coerentemente a outros objetivos e demais metas 
da organização;
3. ser específico, isto é, circunscritos e bem definidos;
4. ser mensurável, quantitativos e objetivos;
5. estar relacionado com um período de tempo como dia, mês etc.;
6. serem alcançáveis, ou seja, serem perfeitamente possíveis.”
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
Refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em relação ao ambiente que a 
circunda, na definição de Chiavenato, e apresenta as seguintes características:
1. é definida pelo âmbito institucional, quase sempre através da participação de todos os demais 
níveis e negociação quanto aos interesses e objetivos envolvidos; 
2. é projetada a longo prazo e define o futuro e o destino da organização;
3. envolve a empresa como uma totalidade, é um mutirão de esforços; 
4. é um mecanismo de aprendizagem organizacional através do qual a empresa aprende com a 
retroação decorrente dos acertos e erros nas suas decisões e ações globais.
O planejamento estratégico pode se apresentar a partir de três tipos, segundo Ackoff, citado por 
CHIAVENATO:
1. PLANEJAMENTO CONSERVADOR/DEFENSIVO: é o planejamento voltado para a 
estabilidade e manutenção da situação existente em manter as práticas vigentes.
 
2. PLANEJAMENTO OTIMIZANTE/ANALÍTICO: voltado para a adaptabilidade e inovação 
da organização. Sua base é incremental, tenta melhorar as práticas vigentes. 
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3. PLANEJAMENTO PROSPECTIVO/OFENSIVO: voltado para as contingências e para o 
futuro da organização; sua base é adesão ao futuro, no sentido de ajustar-se às novas demandas e 
preparar-se para as futuras contingências.
Planejamento Estratégico de RH ligado ao Planejamento Organizacional
“O planejamento estratégico de RH deve ser parte integrante do planejamento estratégico da 
organização” CHIAVENATO.
O planejamento estratégico de RH integrado deve ter correspondência com as estratégias 
organizacionais. Assim, o planejamento estratégico de RH pode adotar uma estratégia do tipo 
adaptativo, autônomo ou integrado. 
Os principais fatores que intervêm no PERH são: a rotatividade, o absenteísmo e as mudanças no 
requisito da força de trabalho, o que obriga que este planejamento seja revisado frequentemente.
O PERH deve indicar as ações da área de RH para contribuir com o alcance dos objetivos 
organizacionais, bem como apresentar programas que favoreçam e incentivem os indivíduos a 
alcançarem seus próprios objetivos individuais. Define os recursos humanos necessários para 
atingir os objetivos organizacionais, tanto quantitativamente quanto qualitativamente, dentro de 
um determinado período.
Contexto da Gestão de Pessoas
As pessoas passam a significar o diferencial competitivo na medida em que através de sua 
atuação eficiente e eficaz garantem o pleno emprego dos demais recursos de produção. Desta 
forma, para direcionar os esforços individuais de seus empregados, as organizações devem 
propiciar a conciliação dos objetivos individuais com os objetivos organizacionais, criando, 
através da área de Recursos Humanos, Programas que gerem o desenvolvimento profissional 
destes, orientando os seus gestores para as práticas de gestão que envolvam os empregados nos 
processos de gestão participativa, induzindo ao comprometimento e ao amadurecimento 
profissional. 
As empresas dependem das pessoas para o seu sucesso e as pessoas dependem das organizações 
para sua sobrevivência e desenvolvimento pessoal e profissional.
Assim, tanto a classe empregadora quanto os trabalhadores necessitam rever seus conceitos sobre 
essa relação que deve ser de cooperação mútua e respeitosa. Este é o desafio a ser gerenciado 
pela área de Recursos Humanos, juntamente com os gestores da organização.
Segundo Chiavenato, enquanto as organizações têm por objetivos a:
• sobrevivência;
• crescimento sustentado;
• lucratividade;
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• produtividade;
• qualidade nos Produtos/serviços;
• redução de custos;
• participação no mercado;
• novos mercados;
• novos clientes;
• competitividade;
• imagem no mercado.
O empregados apresentam os seguintes objetivos:
• Melhores salários;
• melhores benefícios;
• estabilidade no emprego;
• segurança no trabalho;
• qualidade de vida no trabalho;
• satisfação no trabalho;
• consideração e respeito;
• oportunidades de crescimento;
• liberdade para trabalhar;
• liderança liberal;
• orgulho da organização.
As Pessoas devem ser vistas pela organização como parceiros, e podemos classificar quatro 
grupos de parceiros organizacionais, conforme apresenta Chiavenato:
Acionistas e Investidores - Contribuem com capital de risco e Investimentos para a organização 
e objetivam terem por retorno os lucros;
Empregados - Contribuem com trabalho, esforço, conhecimentos e habilidades para a 
organização e objetivam terem por retorno salários, benefícios, redistribuições e satisfações;
Fornecedores - Contribuem com matérias-primas, serviços, insumos básicos, tecnologias para a 
organização e objetivam terem por retorno lucros e novos negócios;
Clientes e Consumidores - Contribuem com compras e aquisição dos bens e serviços para a 
organização e objetivam terem por retorno qualidade, preço e satisfação.
Administração Estratégica de Recursos Humanos apresenta as políticas e práticas 
relacionadas com as pessoas, envolvendo as ações de recrutamento, seleção, treinamento, 
enriquecimento ocupacional, recompensas, avaliação de desempenho, planejamento de carreiras, 
qualidade de vida no trabalho.
Entendendo o posicionamento estratégico da área de Recursos Humanos, cabe aos gestores as 
ações cotidianas junto aos empregados, acompanhando ou atuando nas atividades como 
recrutamento, entrevistas, seleção, treinamento, avaliação de desempenho, levantamento do 
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potencial de seus colaboradores e indicações para promoções.
O novo papel da área de Recursos Humanos junto às organizações prevê uma atuação 
contingencial e situacional, entendendo as pessoas como seres humanos, com características 
individuais que agregam seu talento e competência às organizações e devem, portanto, serem 
percebidas como parceiros organizacionais.
Cabe à área a análise do contexto ambiental na qual a organização está envolvida com suas 
variáveis políticas, econômicas, tecnológicas, sociais, educacionais e culturais; a análise sobre o 
comportamento dos concorrentes e clientes; as aspirações dos investidores, o negócio da 
organização e seu comprometimento em atender à sociedade. Além disso, cabe compreender os 
processos internos da organização e o funcionamento e comprometimento das demais áreas no 
alcance dos objetivos organizacionais.
Deve estar atenta aos aspectos ligados às inovações tecnológicas e ao acesso à informação que 
geram oportunidade aos indivíduos de adquirirem novos conhecimentos e os impactos da 
globalização sobre as organizações. Entender que o trabalhador atual detém um nível de 
conscientização que obriga as organizações a realizarem práticas gerenciais que o compreendam 
como inteligentes, criativos, participativos e críticos. Que por estas mesmas características 
tendem, nas condições propícias fornecidas pelas políticas de recursos humanos, a uma maior 
autonomia no cenário organizacional e esperam destas um bom clima para o trabalho, assim 
como o reconhecimento de seus esforços através de programas de reconhecimento de 
desenvolvimento de seu potencial.
Objetivos da Gestão Estratégica de Pessoas:
1) Propiciar a organização das condições para esta alcançar seus objetivos e realizar sua missão;
2) Proporcionar o pleno emprego da força de trabalho dos seus empregados através de cargos 
enriquecidos e de processos de avaliação de desempenho;
3) Proporcionar aos empregados o desenvolvimento de seu potencial, gerando competências a 
serem empregadas na organização, através de processos de análise de potencial, treinamento e 
planos de carreiras, avaliação bem treinados e motivados (reconhecimento e não só dinheiro);
4) Aumentar a satisfação no trabalho, criando um bom clima organizacional, programas de 
incentivo à participação dos empregados e de reconhecimento social e financeiro;
5) Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;
6) Auxiliar na administração das mudanças, objetivando flexibilidade e agilidade à organização;
7) Garantir a integridade ética e a responsabilidade social dentro e fora das fronteiras 
organizacionais.
A missão orienta para as atividades da organização e a visão indica o lugar onde a empresa 
pretende chegar em um determinado espaço de tempo .
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Fórum Integração – 16AGO2011;
Fórum temático I - Como as variáveis externas influenciam as necessidades de mudanças 
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organizacionais e qual a influencia da cultura organizacional nos processos de mudança das 
empresas? 
R - As organizações precisam ser sistematicamente ajustadas às condições ambientais, novas 
tecnologias devem ser implementadas para a evolução da organização, algumas pessoas "da 
antiga" oferecem resistências a essas mudanças pois se acostumaram com suas antigas culturas. 
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Cabo Frio, 21 de setembro de 2011.
Aula 2: Diagnóstico de Cultura para a Definição das Ações Estratégicas da 
Organização/Poder, Liderança e Estratégias para Interligar Pessoas
Não há indivíduo ou grupo sem cultura estabelecida. Independentemente do nível de 
escolaridade, devemos entender que a cultura vai além do conhecimento formalmente 
transmitido.
Em toda sociedade, há o estabelecimento de um padrão cultural que orienta as práticas de 
comportamento de seus membros internos e as distingue das demais sociedades. 
A cultura pode ser manifestada pelo seu conhecimento acadêmico, artístico e cultural formal 
sendo oficializada intelectualmente. Entretanto, podemos definir cultura de uma maneira mais 
ampla, como um conjunto de costumes de uma sociedade. 
Assim, a cultura pode ser registrada pelos mecanismos formais ou não, sendo perpetuada e 
desenvolvida por seu povo através de suas histórias, rituais, cerimônias, símbolos, músicas, 
danças, vestuário, linguagem etc.
Em termos organizacionais, Chiavenato define cultura como:
“Um padrão de assuntos básicos compartilhados que um grupo aprendeu como maneira de 
resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona bem a ponto 
de ser considerado válido e desejável para ser transmitido aos novos membros como a maneira 
correta de perceber, pensar e sentir em relação aos seus problemas.
É a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas, que são compartilhadas por 
todos os membros da organização e que os novos membros devem aprender e aceitar para serem 
aceitos no serviço da organização.
Refere-se a um sistema de significados compartilhados pelos membros e que distinguema 
organização das demais organizações. 
A essência da cultura de uma organização provém da maneira como ela faz negócios, a maneira 
como ela trata clientes e empregados e o grau de autonomia ou liberdade que existe nos 
departamentos ou escritórios e o grau de lealdade expressado pelos empregados a respeito da 
organização.”
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Na análise do ambiente organizacional, os elementos principais da cultura organizacional são 
apresentados por Chiavenato, segundo descrição a seguir:
1. O cotidiano do comportamento observável: como as pessoas interagem, a linguagem e 
gestos utilizados, os rituais, rotinas e procedimentos comuns.
 
2. As normas: ou regras que envolvem os grupos e seus comportamentos, como nos momentos 
de laser, nas refeições, nos dias informais. 
3. Os valores dominantes: defendidos por uma organização, como a ética, o respeito pelas 
pessoas, a qualidade de seus produtos ou preços baixos.
4. A filosofia administrativa: que guia e orienta as políticas da organização quanto aos 
funcionários, clientes e acionistas.
5. As regras do jogo: como as coisas funcionam, o que um novo funcionário deve aprender para 
sair-se bem e ser aceito como membro de um grupo.
6. O clima organizacional: os sentimentos das pessoas e a maneira como elas interagem entre 
si, com os clientes ou elementos externos. 
Importância da Cultura nos Aspectos de Mudança
As mudanças contínuas fazem parte do ambiente onde as organizações se situam obrigando-as a 
se adaptarem para sobreviver e obterem sucesso em seus empreendimentos. Para tal elas 
precisam estar abertas para desenvolver as mudanças em seu ambiente interno, o que exige que 
sejam adaptáveis, flexíveis e que constantemente se reinventem. Esse processo só é possível 
através das pessoas que compõem seus quadros funcionais e do entendimento dos valores da 
cultura organizacional e dos valores que norteiam as atitudes e comportamento do grupo.
O processo de desenvolvimento organizacional deve ser compartilhado por seus membros de 
forma a proceder às mudanças de uma maneira harmoniosa, evitando descontinuidades na 
personalidade desta organização. 
Mudança Organizacional e seu Gerenciamento
A área de RH é aprincipal por gerir mudanças nas organizações.
A força propulsora da mudança parte da percepção da relação das variáveis externas com a 
percepção da resistência natural das pessoas e da cultura da organização.
Assim, a necessidade de mudança pode ser percebida e identificada como o caminho natural para 
a adaptação da organização ao ambiente externo, o que prioriza sua sobrevivência e seu sucesso.
Neste contexto o gestor, enquanto líder de seu grupo, tem um papel fundamental na eliminação 
da resistência natural dos indivíduos aos processos de mudanças.
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É importante que este gestor procure entender os aspectos racionais, psicológicos e sociológicos 
da resistência dos indivíduos ao processo de mudanças. 
Assim, a responsabilidade de compreender a cultura organizacional e gerir os processos de 
mudanças necessários à organização não são de responsabilidade exclusiva da área de Recursos 
Humanos, mas, sem dúvida, cabe a esta o desenvolvimento de políticas que valorizem seus 
empregados e reconheça seu valor latente para as organizações. 
A liderança do gestor, bem mais que seu poder emanado pelo cargo, é fundamental para que este 
processo de integração seja consolidado de forma a transformar o grupo em uma equipe de 
trabalho, com a noção de time. 
Para Bergamini, “cabe à organização prover recursos, não só a cada membro em particular, como 
também às subunidades que a compõem no sentido de que possam ser utilizados para o alcance 
dos fins almejados.”
Manter o grupo motivado e voltado para alcançar os objetivos organizacionais é papel primordial 
do gestor e, para tal, a área de Recursos Humanos deve ter uma atenção especial com o 
desenvolvimento dos ocupantes desta função de liderar.
Segundo Aldag, “para liderar pessoas, você precisa primeiro, saber liderar a si mesmo”. Nesse 
processo de desenvolvimento do seu potencial de liderança, devem ser considerados não só os 
conhecimentos técnicos de gestão, mas o desenvolvimento de sua inteligência emocional para 
poder motivar continuamente sua equipe a alcançar suas metas.
Aula 3 - Alianças, Joint Ventures, Aquisições, Fusões, Alianças e Parcerias
A princípio, costumamos entender os processos de alianças e parcerias apenas do ponto de vista 
financeiro, entendendo que não passa de uma jogada para garantir a formação de uma empresa 
mais sólida economicamente, ou então que uma das empresas não está com sua saúde financeira 
em boas condições. 
Entretanto, há muito mais por trás das alianças e parcerias, questões que passam por 
consolidação de mercado, ampliação para outros mercados e aprendizagem, que são os principais 
objetos destes processos.
Os objetivos que geram as alianças organizacionais têm impactos internos e externos às 
empresas envolvidas neste processo, e a maneira como são percebidas pelo mercado e acionistas 
é fundamental para seu sucesso. 
Assim, o fator estratégico que orienta o processo de aliança determina a forma como o mercado 
irá reagir a esta.
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Estudos demonstram que:
1) o mercado prefere as estratégias de expansão às de transformação:
Isto se justifica na medida em que o objetivo expansionista indica o desejo de crescimento de 
uma empresa que apresenta-se saudável. Significa aumentar seu market share, buscando novos 
mercados.
Já a estratégia de transformação apresenta riscos do novo produto não ter a aceitação que se 
espera, e isto gera desconfianças no mercado do sucesso do empreendimento.
2) aquisições geram mais valor que fusões ou alianças. 
Na Aquisição, fica bem clara a empresa dominante do processo. Assim, é mais fácil identificar o 
comportamento futuro da nova empresa oriunda da aliança no mercado.
Os principais resultados do estudo demonstram que a compreensão do objeto da aliança é 
determinante para as reações do mercado sobre essa aliança. Assim, os principais tipos 
estratégicos são:
✔ Consolidação de mercado;
✔ expansão geográfica;
✔ ampliação do sistema empresarial;
✔ mudança de portfólio e
✔ diversificação de atividades.
Na realidade, as empresas buscam as alianças como forma de alcançarem seus objetivos 
estratégicos, sendo eles realmente os principais.
O estudo dos objetivos das alianças deve partir da análise destes, levando as organizações a 
procurarem a satisfação de seus objetivos individuais primários.
Assim, podemos separar esse processo em duas etapas, segundo Benjamin Gomes-Casseres:
Primeira etapa
“Os principais elementos da estratégia de aliança, que são quatro:
1) uma estratégia de negócios fundamental, por exemplo, de aprendizado, de posicionamento ou 
de fornecimento; 
2) uma abordagem dinâmica que oriente o gerenciamento e a evolução de cada aliança;
3) o gerenciamento de um portfólio de alianças;
4) a construção de uma infraestrutura interna que apoie e procure maximizar o valor da 
colaboração externa.
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Segunda etapa
Os passos do processo de montagem da estratégia de aliança, que também são quatro: 
1) criar um processo organizacional que incorpore a aliança como uma opção natural para a 
empresa, incluindo um sistema que defina e monitore os objetivos a serem alcançados com ela; 
2) encontrar uma forma de gerenciar a mudança na aliança; 
3) estabelecer a ordem de prioridades para as várias alianças;
4) criar uma hierarquia organizacional responsável pela otimização do portfólio de alianças.”
O benefício de uma aliança para as organizações deve ser avaliado pelos objetivos pretendidos e 
alcançado segundo os que originaram este processo e pela forma como este é administrado.
A intenção de realizar uma aliança tem várias origens, mas, mais que os desejos de seus 
acionistas majoritários ou a oportunidade de uma jogada de mercado, sua necessidade de fato 
deve ser observada segundo os objetivos estratégicos de cada uma das organizações envolvidas 
nessa aliança. 
Outra questão a ser analisada é a maneira como se adaptarão as culturas destas empresas a este 
processo que irá gerir um novo conjunto de valores comuns a ambas.
Os principais objetivos das alianças podem ser classificados da seguinte forma para Benjamin 
Gomes-Casseres:
“Alianças de fornecimento, ou seja, com fornecedores. Têm como meta aproveitar a economia 
de escala e a especialização, fazendo com que um dos parceiros forneça ao outro, produtos e 
serviços.
Alianças de posicionamento. Ajudam as partes a entrar em novos mercados ou a expandir os já 
existentes.
Alianças de aprendizado. Servem para desenvolver novas tecnologias por meio da pesquisa 
colaborativa ou da transferência de capacidades entre os parceiros. Definir claramente como a 
aliança se adaptará à estratégia da empresa também é importante para que se possa, no futuro, 
medir de forma precisa o desempenho da parceria. Mede-se uma aliança de fornecimento, por 
exemplo, de forma diferente de uma aliança de aprendizado. Além disso, o verdadeiro valor de 
cada aliança geralmente não se evidencia nos custos ou no faturamento conjunto, mesmo que se 
trate de uma joint venture isolada. Como a aliança é a ferramenta de uma estratégia mais ampla, 
seu efeito precisa ser medido do ponto de vista da contribuição para tal estratégia. Assim, temos 
também de levar em consideração os custos das oportunidades que serão descartadas em 
decorrência da aliança, além de quaisquer outros benefícios qualitativos que a parceria possa 
trazer para a empresa como um todo.”
Há uma tendência comum à maioria das empresas que executam uma aliança deduzirem que sua 
atenção deva ser concentrada no fechamento do acordo, mas este é apenas o início de um 
processo. 
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Entendendo as organizações como sistemas orgânicos e as variáveis externas que continuamente 
provocam mudanças nas mesmas, devemos saber que as alianças são mutáveis, por isso é preciso 
acompanhar e gerir suas etapas. Desta forma, a avaliação sobre seus resultados devem 
acompanhar todo o processo desde o início, promovendo correções em seu curso, o que significa 
que o processo de negociação é a base de sustentação para que a aliança seja bem sucedida.
Papéis dos executivos no processo de aliança organizacional
Comunicar os objetivos da aliança: É importante que todos tenham a consciência da 
importância da aliança e direcionem seus esforços neste sentido. A comunicação tem o objetivo 
de tranquilizar os empregados sobre as incertezas que esse processo possa gerar na vida 
profissional de seus empregados, evitando boatos sem fundamento que possam provocar 
resistências ao processo.
Caracterizar o parceiro: Entender e passar aos empregados as características do 
comportamento organizacional do parceiro, demonstrando os valores comuns e complementares 
entre as duas culturas, bem como os pontos divergentes que amenizam possíveis conflitos 
improdutivos no processo de aliança e uma visão mais próxima entre as duas empresas nos seus 
objetivos.
Aprender sobre aliança e com a aliança: Procurar especializar-se no assunto, aprender com a 
situação, criando oportunidade para que cada empresa possa contribuir com o que mais sabe para 
a construção de uma organização mais aprimorada para o mercado competitivo, gerando mais 
satisfação aos clientes e acionistas. 
O Papel da área de RH
Propiciar a integração entre os recursos humanos das empresas envolvidas: gerar 
procedimentos de integração social que permitam a compreensão da existência de um único 
corpo funcional, propiciando as relações profissionais e interpessoais.
Gerar um ambiente que gere a cooperação entre as equipes: incentivar a formação de equipes 
multifuncionais e intraorganizacional, analisando e sinalizando os potenciais talentos existentes 
nas organizações. 
Estudar os processos organizacionais definindo uma participação dos recursos humanos de 
uma forma a integrar os esforços produtivos: estudar os processos organizacionais e propor 
formas de integrá-los, interagindo as forças produtivas das organizações envolvidas na aliança. 
Definir as políticas comuns de recursos humanos: evitando desnivelamento nas práticas de 
gestão de recursos humanos que provoquem injustiças entre os empregados comuns as empresas.
Consolidar a cultura destas organizações: definir projetos que propiciem a tolerância à 
diversidade e a compreendam como formas complementares a uma nova cultura.
Facilitar a troca de experiências: abrir as “caixas-pretas” do conhecimento adquirido pelas 
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organizações ao longo de suas vidas desenvolvidas de maneira independente e até concorrente.
Valorizar Experiência profissional e a competência técnica: reconhecer e destacar a 
experiência técnica e profissional dos integrantes das equipes que constituem as organizações 
envolvidas no processo de aliança.
Propiciar feedback: gerar retorno sobre o desempenho dos empregados no processo de aliança, 
direcionando as ações dos empregados ao comportamento e resultados esperados.
Trabalhar os processos de desligamentos: independente de não ser o propósito do processo de 
aliança provocar demissões, esta é uma das consequências inerentes e cabe à área de Recursos 
Humanos promover ações que suavizem os impactos causados pelas demissões, fazendo-as de 
maneira justa e ética.
Aula 4: Aplicação de Recursos Humanos, Movimentação de Pessoas nas Organizações e 
Dimensionamento da Força de Trabalho
Arquitetura Organizacional
A análise da arquitetura organizacional deve priorizar um formato empresarial que tenha foco 
nos seus objetivos estratégicos, na aplicação dos seus recursos humanos, aproximando a ação 
dos empregados das atividades-fins da organização, com o propósito de fornecer produtos e 
serviços que atendam melhor à demanda dos seus clientes.
Um dos fatores mais críticos quando se fala em desenho organizacional é a alta gerência, 
devendo ser preparada para atuar na definição do novo modelo e na adequação dos Recursos 
Humanos na estratégia de gestão adequada à organização. Assim, é necessário o aprimoramento 
das competências desses profissionais através de ações de desenvolvimento gerencial como 
MBAs e cursos de pós-graduação.
Não se trata apenas de empreender ações convencionais de aprimoramentodos modelos 
organizacionais adotados, mas principalmente de buscar modelos mais flexíveis, menos 
hierarquizados que habilite os empregados à autogestão.
Analisar a relação de adequação entre empresa e o seu ambiente externo;
promover a compreensão da organização como um sistema integrado, onde as partes interagem 
para se fazer cumprir os objetivos organizacionais;
deve-se observar as premissas básicas para se promover uma nova arquitetura física voltada a 
gerir uma organização mais eficiente:
- princípio da finalidade: O modelo físico deve ser adequado à função da organização.
- adequação arquitetônica: se mostrar ágil às respostas que a empresa deve proporcionar às 
variáveis externas;
- atender às demandas internas: compreender as necessidades dos gestores, empregados em 
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relação à melhoria dos processos administrativos;
- desenvolver a organização: promover a renovação dos valores organizacionais sem 
descaracterizar a organização em sua cultura.
Para tal, devem os gestores buscar traçar um modelo congruente, sob duas perspectivas:
O binômio arquitetura/estratégia: como a arquitetura adotada permitirá à organização realizar 
sua estratégia.
O binômio arquitetura/cultura: como a arquitetura se harmonizará com as pessoas que 
trabalham na organização.
Características a serem observadas para a construção do modelo:
A maioria dos gestores tende a enxergar suas empresas apenas pelo organograma, não 
observando as características culturais;
observar os princípios da Psicologia Social das Organizações;
compreender a abordagem de sistemas abertos, entendendo a influência de todo o ambiente 
que envolve a organização: mercado, clientes, acionistas, investidores, organizações 
governamentais, ONGs, comunidades e a sociedade;
compreender a interdependência interna, entendendo que as mudanças, em um componente 
organizacional, possuem repercussões sobre os demais e deles recebem insumos;
aplicar os princípios da Equifinalidade: Katz e Kahn, em 1987, definiram a equifinalidade para 
justificarem o fato de diferentes configurações ou mesmo processos organizacionais conduzirem 
ao mesmo fim desejado;
promover a adaptação: para que um sistema organizacional sobreviva, deve manter um 
equilíbrio favorável nas transações de troca com o ambiente e, dessa forma, procurar 
continuamente o desenvolvimento do modelo organizacional, entendendo-o jamais como um 
modelo finalizado;
analisar as atividades básicas às quais a organização se dedica: as estratégias para sua realização;
envolver as pessoas, entendendo que são as responsáveis pela realização das tarefas, aplicando 
seus conhecimentos, habilidades, assim como comportam percepções e expectativas sobre a 
dinâmica organizacional;
Dessa forma, além dos aspectos formais da organização, devem ser considerados os de caráter 
informal, ou seja, além da estrutura organizacional formal adotada e seu conjunto de normas e 
regras de procedimentos, deve-se considerar a organização paralela à organização formal, sua 
cultura e as percepções das pessoas sobre a empresa.
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Para Araújo (2001), o desenvolvimento de novos modelos estruturais para a organização deve 
envolver as pessoas, segundo o modelo dos sete Cs:
• confiança (todos acreditam e perseguem a meta da excelência)
• comprometimento (afirmação constante dos valores)
• criação conjunta (incluir todas as pessoas no processo de criação) 
• conexão 
• comunicação (fator fundamental a ser administrado)
• celebração e correção do curso (celebrar vitória e corrigir falhas)
• clima bom (clima positivo, onde o ser humano é ouvido e respeitado)
Alguns modelos de estrutura organizacional têm um maior impacto junto aos recursos humanos. 
Empowerment
“Criação ou o fortalecimento do poder decisório nas mãos das pessoas da organização. Pretende-
se conceder às pessoas oportunidades de participar ativamente do processo de tomada de 
decisão” (DORSEY, 2000).
Pilares sobre os quais deve se assentar o conceito
O empowerment parte do princípio de que as pessoas são ricas em potencial para participar da 
gestão organizacional. Com maior autonomia de planejamento e decisão, pode-se diminuir os 
níveis organizacionais provocando o “achatamento” da estrutura organizacional. A diminuição 
dos níveis existentes do chão da fábrica ao alto escalão facilita uma maior flexibilidade da 
organização para responder ao ambiente externo.
A rapidez com que o mundo globalizado obriga as organizações às ações em curtíssimo tempo 
não permite mais as estruturas organizacionais altamente hierarquizadas onde o poder de decisão 
esta subdividido em diversos níveis hierárquicos.
A extrema competitividade da atualidade requer um acompanhamento presente, contínuo sobre 
os concorrentes, fornecedores e as aspirações de consumo dos clientes. Dessa forma, uma equipe 
mais autônoma permite ao gestor a oportunidade de estar livre para vislumbrar novas 
oportunidades e anteciparem as ameaças que advêm do ambiente externo.
Assim, seguindo os princípios de MILLS (1996), podemos dizer que a gestão de recursos 
humanos deve trabalhar no sentido de desenvolver em seus empregados a postura do uso do 
próprio discernimento, na iniciativa e no processo decisório.
a) Associar os conhecimentos e experiências das pessoas para alcançar a excelência na realização 
da missão organizacional.
b) Gerir as informações de forma qualitativa, permitindo o acesso a elas em todos os níveis. Não 
apenas os Gestores devem ter acesso às informações, mas entender que quanto mais acesso às 
informações, mais condições têm de participar de maneira efetiva dos processos organizacionais.
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JULIO CESAR DE SOUZA
(Continuação do Caderno de Tópicos Emergencias em Gestão de Pessoas.................................... )
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c) Gerar um comprometimento dos empregados com os resultados e metas organizacionais.
d) Desenvolver um sistema de recompensas associado ao comprometimento e desempenho dos 
empregados.
e) Propagar a todos os empregados o Planejamento Estratégico da Organização, em todas as suas 
etapas.
f) Desenvolver a cultura de que a aprendizagem é um processo e que as falhas desse processo 
não devem ser alvo de punições. Somente assim as pessoas estarão propensas a assumirem 
riscos, a assumirem as responsabilidades e a tomarem iniciativa.
g) Desconstruir os velhos paradigmas relacionados à hierarquia, poder e autoridade centralizados 
e democratizando estas questões com os demais empregados, através da criação de Equipes 
autogerenciadas. 
h) Promover um processo decisório participativo, comprometendo todos os envolvidos com os 
resultados, entendendo que, para isso, é necessário que entendem o que é empowerment. 
Terceirização
Visa promover o enxugamento da estrutura da empresa, eliminando as unidades organizacionais 
que podem ser desenvolvidas por outras empresas prestadoras desses serviços, para permitir que 
a empresa se dedique mais às áreas que representam um comprometimento maior com sua 
missão, objetivando sua excelência.
A terceirização visa desafogar a empresa das rotinas que podem ser executadas por empresas 
contratadas, mas, as responsabilidades pela adequação e resultado dessas rotinas devem ser da 
empresa que contrata, considerando queseu produto é único na percepção do cliente.
A terceirização pode se apresentar segundo a natureza do trabalho, buscando agregar inovações 
tecnológicas e segundo a forma como se opera. Não pode ser uma justificativa simplista de 
desobrigar as empresas de seus encargos sociais, dos benefícios, para provocar redução salarial e 
do seu quadro funcional.
O princípio da organização pela opção da terceirização deve ser orientado pela redução de 
investimentos próprios, financeiros e tecnológicos, nas áreas secundárias à elaboração do seu 
produto ou serviço, direcionando esses investimentos à sua área de conhecimento. Dessa forma, 
a empresa pode se tornar mais competente no seu negócio, mais ágil nas suas operações e, em 
consequência, mais competitiva junto ao mercado.
Gestão de Portas
Mais importante que a definição da modelagem organizacional, é importante que a organização 
defina seu modelo de gestão. 
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JULIO CESAR DE SOUZA
(Continuação do Caderno de Tópicos Emergencias em Gestão de Pessoas.................................... )
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A gestão de portas abertas propõe a total transparência das informações e todas as direções. A 
definição das metas sustentadas pelas justificativas, em consonância com os objetivos da 
organização, dos resultados alcançados, responsabiliza os empregados em suas ações para com a 
organização.
O princípio da gestão de portas abertas implica aos gestores não apenas em levar as informações 
aos empregados, mas saber ouvi-los e considerar suas informações como relevantes para o ajuste 
das forças organizacionais produtivas em uma mesma direção. Implica na existência de um 
processo de comunicação fluindo entre as áreas, eliminando as “caixas pretas” entre gestores e 
empregados. Significa que a empresa deve se perceber como um verdadeiro sistema orgânico no 
qual o sucesso de um depende do sucesso de todos.
Para tal percepção, é fundamental que a organização promova um bom clima e um ambiente que 
inspire a confiança entre seus membros e o espírito de cooperação.
Assim, o gestor deve promover reuniões para passar e receber informações, delegar 
responsabilidades e apoiar seus empregados no processo de realização delas, prestando apoio 
técnico, emocional e feedback constante para ajustar o desempenho deles ao que se espera.
Criar um sistema de sugestões premiando as que trazem significativas melhorias ao sistema 
organizacional, envolvendo os empregados no processo decisório da empresa e gerando mais 
autonomia é uma boa tática.
A criação de um sistema de ouvidoria para permitir aos mais tímidos ou inseguros participarem 
com seus pontos de vista e responder aos seus anseios, sem que haja represálias, objetivando 
ações de melhorias e ajustes das disfunções apresentadas.
É importante, no modelo de portas abertas, que os gestores entendam que não bastam ações 
figurativas, pois os empregados sentem as diferenças destas para as ações verdadeiras. 
Não podem entender que, ao implantarem sistemas de informações acessíveis aos empregados, 
ou mudarem a apresentação do ambiente eliminando paredes ou deixando suas portas abertas, é o 
suficiente para gerir o modelo de portas abertas. É fundamental que o gestor adote uma postura 
que transmita aos empregados a certeza de um modelo no qual eles são envolvidos no processo 
decisório. Mais que abrir as portas para permiti-los entrar em seu espaço de trabalho, é 
importante sair do seu cotidiano, ir a todos os espaços da organização, mostrar-se visível, atento 
e presente constantemente entre seus empregados.
Aula 5: Aplicação de recursos humanos, movimentação de pessoas nas organizações e 
dimensionamento da força de trabalho.
Na atualidade, em consequência dos processos de empowerment e de reestruturação, que 
“achatam” os níveis hierárquicos das organizações e buscam uma maior participação dos 
empregados nos processos decisórios das empresas, os gestores têm sofrido um grau maior de 
cobrança sobre seu desempenho em virtude de apresentarem competências que até então eram 
distribuídas a diversos personagens organizacionais.
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(Continuação do Caderno de Tópicos Emergencias em Gestão de Pessoas.................................... )
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A Gestão de Recursos Humanos, em suas ações de provisão e desenvolvimento dos empregados, 
deve promover o desempenho eficiente de pessoal garantindo, através de seus programas e 
técnicas, as condições necessárias aos empregados desenvolverem suas habilidades e 
competências para serem empregadas segundo as necessidades presentes e futuras da 
organização.
Para isso, deve captar e manter pessoas na organização com uma atitude motivada e proativa, 
cultivar as condições ambientais internas que favoreçam a associação dos objetivos individuais 
com os objetivos organizacionais, como o desenvolvimento de carreiras de seus colaboradores.
Desenvolvimento de carreira é um processo formal e sequencial que identifica o potencial do 
empregado para ocupar futuros cargos na organização e parte para ações que viabilizem o 
desenvolvimento de suas competências.
Carreira são as sequências de posições ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma 
pessoa. A carreira envolve uma série de estágios e a ocorrência de transições que refletem 
necessidades, motivos e aspirações individuais e expectativas e imposições da organização e da 
sociedade. 
Os planos de desenvolvimento de carreiras devem considerar não somente as necessidades da 
organização com vistas às suas mudanças organizacionais, mas as aptidões e expectativas de seus 
empregados, preparando-os antecipadamente para novas ocupações e responsabilidades.
Não apenas às empresas cabe a responsabilidade pela administração da carreira do colaborador, 
mas a ele próprio, embora a organização deva ser uma facilitadora, através da área de Recursos 
Humanos, proporcionando-lhes orientações, ações de desenvolvimento profissional e condições 
para se dedicar ao seu aprimoramento, dentro e fora da empresa.
Aceleradores de Carreira: preparação intelectual, tempo e experiências no exercício 
profissional.
Trajetória de carreira: sequência de cargos que forma a carreira de um indivíduo. 
As metas de carreira: posições futuras que um indivíduo deve objetivar na construção de sua 
carreira.
Planejamento da carreira: conjunto de ações necessárias para o indivíduo alcançar suas metas 
de carreira.
Administração de carreiras: supervisão sobre a condução do indivíduo segundo seu 
planejamento de carreiras, competindo ao próprio empregado e a área de Gestão de Recursos 
Humanos.
“Administração da Carreira é o processo pelo qual a organização seleciona, avalia, dá atribuições 
e desenvolve os empregados, para obter um grupo de pessoas qualificadas a atender às 
necessidades futuras.”
A Administração de carreiras envolve a organização como a responsável por criar as condições 
para o crescimento profissional de seus empregados, como programas de treinamento de 
habilidades e competências e indicar o programa de sucessão:
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(Continuação do Caderno de Tópicos Emergencias em Gestão de Pessoas.................................... )
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- Dos gestores - em localizar e orientar os talentos humanos existentes na sua equipe e orientar os 
empregados para o processo de planejamento de carreiras. 
- Da área de Recursos Humanos - em criar programas de desenvolvimento e selecionar para as 
ocupações futuras os candidatos mais preparados.
- Finalmente o próprio empregado que,como maior interessado, deve assumir a responsabilidade 
pelo seu desenvolvimento profissional autoavaliando suas habilidades e competências, suas 
necessidades de desenvolvimento segundo as opções de carreiras que se apresentam na 
organização. 
Competências e Habilidades
Podemos entender Competência como a qualificação de um profissional, adquirida através da 
associação das suas habilidades, características natas ao indivíduo, com o conhecimento recebido 
através dos processos formais de educação, treinamento e informais decorrentes de sua 
experiência prática no exercício profissional. 
Assim, o modelo organizacional demarca como competências necessárias a serem desenvolvidas 
pelo empregado, segundo as competências Organizacionais, do Cargo e do Indivíduo. A seguir, 
exemplificamos as competências segundo a classificação do perfil do Administrador 
estabelecidas pelas diretrizes do MEC para formação do profissional:
ORGANIZACIONAIS – Relacionadas à Empresa e ao seu negócio
• Gerenciar tempo, recursos e espaço de trabalho;
• estabelecer métodos próprios de ação;
• autoplanejar e auto-organizar;
• liderar;
• atuar e refletir criticamente, compreendendo sua posição e função na estrutura produtiva, 
seus direitos e deveres, assim como o seu papel de cidadão.
DO CARGO – Relacionadas à execução das tarefas e funções do cargo
• Transferir, generalizar e aplicar conhecimentos;
• propor e/ou introduzir modificações no processo de trabalho;
• atuar de forma preventiva e proativa;
• pensar estrategicamente;
• reconhecer e definir problemas, propondo soluções para equacioná-los.
INDIVIDUAIS – Relacionadas ao indivíduo em sua atuação profissional
• Comunicar-se de forma eficaz com os acionistas, clientes, fornecedores, parceiros, 
superiores, subordinados e comunidade em geral;
• compreender o meio social, político, econômico e cultural onde está ele inserido para 
tomar decisões em um mundo diversificado e interdependente;
• empreender, analisando criticamente as organizações, antecipando e promovendo suas 
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(Continuação do Caderno de Tópicos Emergencias em Gestão de Pessoas.................................... )
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transformações;
• compreender a necessidade de um contínuo aperfeiçoamento profissional, do 
desenvolvimento da autoconfiança e da atuação em equipes interdisciplinares;
• atuar na gestão das organizações, além de desenvolver atividades específicas da prática 
profissional com base em sólida formação técnica e científica;
• trabalhar em equipes, gerenciando conflitos e interesses;
• iniciativa;
• criatividade;
• adaptabilidade;
• consciência da qualidade;
• ético;
• interesse em aprender.
Tipos de Carreiras
A carreira vertical é a mais comumente reconhecida pelos indivíduos e a mais presente na 
maioria das organizações atuais que apresentam estruturas piramidais marcadas por um grande 
número de níveis hierárquicos. Assim, o indivíduo, para evoluir na carreira, deve ascender a um 
cargo superior na estrutura.
Outro tipo de carreira é a relacionada com a experiência profissional e a formação técnica do 
indivíduo, levando-o à evolução horizontal na carreira, segundo o seu grau de especialização e 
sua maturidade profissional.
Na carreira por habilidades, o indivíduo evolui na carreira horizontalmente, segundo a aplicação 
de habilidades formalmente definidas pela organização e na carreira por competências parte do 
mesmo princípio, mas está voltada para as funções gerenciais relacionanda à aplicação das 
competências dos gestores com os objetivos estratégicos da empresa.
A carreira em Y, pouco adotada em nossas organizações, é merecedora de um destaque especial, 
pois permite que haja uma opção maior por parte do indivíduo em seguir uma carreira técnica 
ou gerencial. Dessa forma, a vocação do indivíduo tem maior liberdade de se manifestar a favor 
de sua atuação no contexto organizacional. Ou seja, as mesmas condições de status e financeiras 
são concedidas aos cargos gerenciais são concedidas aos que optam pela carreira técnica. Isso 
significa que a empresa ganha profissionais “mais bem resolvidos” com suas reais vocações.
Na percepção de Chiavenato, a avaliação de desempenho é uma fonte significativa para 
identificar as possibilidades de crescimento profissional do empregado, podendo ser enriquecidas 
pelos testes vocacionais e avaliações dos gestores sobre as possibilidades de crescimento dos 
seus subordinados. É importante ter em foco as possibilidades decorrentes do programa de 
sucessão e preparar o indivíduo para assumir posições mais complexas e com maior grau de 
responsabilidade.
O aconselhamento profissional ao empregado com potencial para ocupações futuras deve ser 
realizado pelo gestor imediato em parceria com a área de recursos humanos, levando em 
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(Continuação do Caderno de Tópicos Emergencias em Gestão de Pessoas.................................... )
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consideração as suas aspirações de carreira. Além disso, deve ser disponibilizado aos 
empregados um sistema de informações sobre as opções de carreiras e as condições que devem 
ser preenchidas por eles para se candidatarem a posições futuras. Um programa e ações de 
desenvolvimento para essa evolução devem ser proporcionados pela área de gestão de recursos 
humanos para garantir igualdade de condições a todos.
A sucessão na área empresarial é um assunto polêmico nas organizações, mas que pode ser um 
entrave para o programa de desenvolvimento de carreiras, pois entende-se que sem a previsão de 
possibilidades de ascensão futura o investimento em seu crescimento profissional fica 
desestimulado.
Assim, fica condicionado o sucesso dos programas de desenvolvimento de carreiras a um 
programa de incentivos às aposentadorias, levando os executivos a identificarem outras 
oportunidades para suas vidas após se desvincularem de suas rotinas da vida profissional.
É fundamental que, durante o processo de desenvolvimento na carreira, algumas ações não 
devem deixar de ser aplicadas pela organização como forma de incentivo aos empregados que 
fazem parte desses programas, como forma de mantê-los motivados.
Uma metodologia de desenvolvimento de carreira que vem sendo muito adotada nos programas 
desse tipo é o coaching, que pode ser aplicado por consultores externos ou internos à 
organização.
O coaching presume um tipo de relacionamento onde um coacher se compromete em apoiar o 
aprendiz a seguir um caminho planejado para o seu crescimento profissional. Envolve instruções 
técnicas e comportamentais através de um fluxo contínuo de instruções, comentários e sugestões, 
visando uma relação direta do aprendizado através da associação de conhecimentos adquiridos 
pelo aprendizado teórico e prático. 
Através de reuniões periódicas entre o orientador e o orientando, são estabelecidas metas a serem 
alcançadas por este na sua atuação profissional, dentro de sua área ocupacional na organização. 
Assim, o orientando vai sendo alimentado de conhecimento teórico e incentivado a colocá-lo em 
prática, através de projetos a serem operacionalizados no próprio contexto organizacional. Na 
medida em que evolui em sua carreira, o empregado já apresenta resultados para a organização e 
pode ser avaliado por ela. 
Cabo Frio, 15 de outubro de 2011.
Aula 6 - Sistemas de recompensas e as novas formas de remuneração
Nesta aula, abordaremos o sistema de remuneração flexível adotado nas organizações que 
implantam novos modelos de gestão.
Através da descrição do cargo podemos identificar as qualificações que são necessárias aos seusocupantes:
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✔ O processo de trabalho e sua metodologia
✔ Os conhecimentos necessários ao desempenho das funções e tarefas 
✔ Sua relação com a estrutura da organização e a relação de poder
✔ Autoridade e responsabilidade
Dentro dessas premissas, cabe observar que os modelos de remuneração e incentivo tiveram que 
evoluir em seus princípios anteriormente estabelecidos dentro de parâmetros de uma estrutura 
rígida e inflexível, baseada em cargos estreitos para atender às expectativas de cargos amplos e 
enriquecidos.
Através do aumento gradativo de tarefas mais complexas e desafios propostos em sua execução e 
em relação aos objetivos organizacionais, o enriquecimento do cargo delega maior 
responsabilidade ao seu ocupante, trazendo uma maior satisfação intrínseca ao empregado, 
reconhecendo-o como um ser mais participativo e autônomo no contexto organizacional.
Programas de incentivo - São programas que visam incentivar o empregado a aumentar seu 
desempenho e seu grau de participação na empresa, objetivando ganhos diretos tanto de cunho 
social quanto de remuneração. 
Embora os programas de incentivo tenham premissas comuns, cada organização tem a 
flexibilidade de criar um modelo que seja adequado à sua cultura e aos seus objetivos 
estratégicos. O importante é que sejam bem definidos os critérios para a participação do 
empregado nesses programas e que sua divulgação seja ampla e transparente, para não causar 
dúvidas sobre os resultados. 
Não podemos esquecer que, de forma indireta, os programas de incentivos trazem uma 
conotação de punição aos que não são premiados. Assim, os modelos de incentivo devem ser 
cuidadosamente estruturados para não descaracterizar um trabalho de equipe através de uma 
competição desagregadora e desleal. Um bom programa deve observar ganhos individuais que 
destaque os desempenhos exepcionais e ganhos coletivos como reconhecimento da importância 
do trabalho em equipe.
De forma geral, os modelos de recompensas relacionam o conjunto de benefícios que a empresa 
oferece aos seus empregados e às condições dessa oferta, cabendo ao empregado enquadrar-se a 
elas e aceitá-las. É normal que as empresas, para evitarem abusos no uso dos benéfícios e 
vantagens, estabeleçam condições aos empregados, incluindo até mesmo descontos percentuais 
em seus salários para se estabelecer o direito ao benefício oferecido. 
Como exemplo, podemos citar o auxílio-creche, que estabelece que o empregado tenha o 
benefício, se tiver filhos em idade que requer este suporte ao seu bem-estar, enquanto os pais 
estão trabalhando. Algumas empresas optam por pagamento integral em Creches credenciadas ou 
um valor-teto, podendo o empregado matricular a criança em um estabelecimento de sua 
preferência e arcando com a diferença na mensalidade. 
Outro exemplo é o vale-refeição, que muitos empregados em cargos executivos são 
desestimulados a aceitarem, em virtude do desconto a ser feito em seus salários serem superiores 
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ao valor do benefício. Esta medida é executada pela empresa em virtude de ser perceptível que 
os empregados desviavam tal benefício aos filhos, para divertimento pessoal ou aos seus 
empregados domésticos, enquanto o objetivo da aplicação do benefício é o bem-estar e a saúde 
do empregado durante o horário de trabalho.
O desconto de um percentual de 2%, por exemplo, sobre o valor do salário de um operário tem 
um reflexo diferenciado desse mesmo desconto sobre o salário de um executivo. Assim, 
enquanto para um operário este percentual é muito inferior do valor do vale-refeição, para um 
executivo é o vale-alimentação que será bem inferior ao desconto que sofrerá em seu salário. 
Dessa forma, o benefício não restringe a participação do empregado, mas o próprio empregado 
reconhece que à organização. 
Também é importante a participação financeira do empregado no custo do benefício por uma 
questão de gestão das condições de oferta deste. A partir do momento em que há um desconto 
financeiro, por menor que seja, o empregado sente-se no direito de cobrar um melhor 
atendimento e auxilia a área de Recursos Humanos a supervisionar as condições de oferta desse 
benefício, principalmente quando ele é proveniente de uma empresa terceirizada.
Embora não possamos desconsiderar que os benefícios são uma forma de recompensa aos 
empregados de uma organização, nosso foco nesta aula é a recompensa que diferencia a 
participação do empregado nos resultados da organização, ou seja, na visão de Chiavenato 
(2008), aquelas que:
1. “Aumentam a consciência e a responsabilidade do indivíduo e do grupo dentro da 
organização. Isto é, que incentivem o espírito de missão na empresa.”
2. “Ampliem a interdependência do indivíduo para com o grupo e do grupo para com toda a 
organização. Em outras palavras, incentivem o espírito de equipe e o trabalho em 
conjunto.”
3. “Ajudem a enfrentar a constante criação de valor dentro da organização. Em outras 
palavras, incentivem as ações que agreguem valor à organização, ao cliente e às próprias 
pessoas. O desempenho excelente deve ser premiado.”
Há vários modelos de remuneração vinculados aos incentivos à participação do trabalhador. 
Cabe à organização verificar qual o modelo que atende melhor aos seus objetivos estratégicos, 
bem como as suas condições de manutenção de oferta desses incentivos, pois, como sabemos, 
segundo a visão de Herzberg, os incentivos financeiros podem até não motivarem o empregado a 
desenvolver um comportamento mais produtivo mas, a retirada deles, com certeza, irá 
desestimular o empregado, trazendo perda de produtividade. 
Dessa forma, o estudo preliminar dos objetivos da organização e de suas condições de 
manutenção dos estímulos financeiros devem ser muito bem verificados. 
Assim, os planos de incentivo devem observar não somente os ganhos financeiros, mas também 
o reconhecimento por parte da organização, dos gerentes e demais empregados pela atuação do 
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indivíduo no contexto organizacional. Sendo assim, o processo de Avaliação de Desempenho 
deve ser a base principal desses modelos de incentivos, observando questões objetivas, 
associadas à produtividade do indivíduo e também seu comportamento junto ao grupo 
organizacional.
Qualquer que seja o modelo escolhido pela organização, é fundamental que as regras sejam 
claras e amplamente divulgadas, bem como o processo de avaliação do desempenho do 
empregado ser o mais transparente possível.
Remuneração Variável - Parte do estabelecimento de uma remuneração fixa por ocupação ou 
função e a partir desse patamar e através da avaliação do desempenho dos seus ocupantes, se 
estabelece percentuais sobre essa remuneração fixa. Assim, se diferencia financeiramente aqueles 
empregados que apresentam um desempenho superior aos demais empregados.
Plano de Bonificação Anual - É uma variável da remuneração variável, mas a contrapartida ao 
desempenho do empregado é anual. Através de critérios estabelecidos pela organização, como 
aumentonos lucros, aumento de produtividade, na qualidade do produto e de clientes, dentre 
outros, estabelece o grau de participação do empregado para o alcance da empresa de seu 
sucesso.
Distribuição de Ações da Empresa aos Funcionários - É uma variação da bonificação anual, 
substituindo o valor em dinheiro por ações da organização. Nesse modelo as ações são doadas 
aos empregados em uma proporção direta ao seu desempenho e aos resultados obtidos com esta 
participação do indivíduo, pela organização.
Opção de Compra de Ações da Companhia - É uma variação da distribuição de ações, mas 
com a participação ativa do empregado. Segundo o desempenho do indivíduo e sua participação 
no sucesso da empresa, há a oferta, a preços subsidiados, de suas ações aos empregados. Cabe 
ressaltar que tanto a distribuição de ações como a opção de compra não são modelos muito 
observados nas empresas brasileiras. Naturalmente, não são muito apreciados pelos indivíduos 
ocupantes de cargos mais baixos na hierarquia organizacional que têm preferência por 
remunerações mais imediatas e por valores monetários expressos em sua remuneração.
Participação nos Resultados Alcançados - É relacionado ao desempenho do indivíduo ou do 
grupo com as metas e resultados estabelecidos pela organização para determinado período. Essas 
metas organizacionais devem estar decompostas entre os departamentos e seus setores e 
estabelecidas ao nível do indivíduo.
Remuneração por Competência - Esse tipo de remuneração anual é estabelecida no Brasil a 
partir de 1946, pela Constituição Federal, e define que a empresa distribua parte do seu lucro aos 
seus empregados. É uma imposição legal e remunera coletivamente, não criando diferenciais 
individuais.
Segundo Chiavenato, um plano de incentivos é interessante quando, na organização:
1. “As unidades de resultados podem ser facilmente medidas.”
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2. “Existe uma clara relação entre o esforço do funcionário e a quantidade de resultados 
alcançados.”
3. “Os cargos são padronizados, o fluxo de trabalho é regular e não há demora na aferição dos 
resultados.” 
4. “A qualidade é menos importante do que a quantidade, ou, quando a qualidade é menos 
importante, ela é facilmente medida e controlada.”
5. “As condições de competição impõem que as unidades de custo sejam precisas e conhecidas.”
Assim, os planos de incentivo devem recompensar os indivíduos na proporção diretamente 
proporcional a sua participação na produtividade da organização, cabendo à ela fornecer as 
condições necessárias ao exercício profissional do empregado.
É fundamental que as regras estabelecidas pela organização para a sua concessão sejam claras e 
mensuráveis pelo empregado para garantir um resultado transparente. As metas estabelecidas aos 
empregados devem ser viáveis de serem alcançadas e serem estabelecidas junto com os 
empregados, negociadas entre os gestores e seus subordinados, com o devido apoio da 
organização às necessidades do empregado para superarem seu desempenho. 
O corpo gerencial da organização deve apoiar o modelo de remuneração variável estabelecido 
pela organização e em hipótese alguma a empresa deve reduzir os incentivos quando os 
resultados forem alcançados.
Chiavenato ainda destaca os prós e contras de uma remuneração variável, que devem ser 
observados pela organização ao resolver adotar um modelo de incentivos desta natureza:
PRÓS CONTRAS
1. Ajusta a remuneração às diferenças individuais das 
pessoas, ao seu desempenho e ao alcance de metas e 
resultados.
2. Funciona como motivação intrínseca, ou seja, como 
fator motivacional, dando ênfase à autorrealização 
pessoal.
3. Premia o bom desempenho e incentiva o desempenho 
excepcional.
4. Focaliza os resultados e o alcance de objetivos.
5. Permite uma autoavaliação de cada pessoa, pois 
funciona como retroação.
6. Estabelece uma remuneração adicional e 
contingencial.
7. Não produz impacto sobre os custos fixos da 
organização.
1. Requer uma certa desadministração salarial.
2. Altera as estruturas salariais lógica e rigidamente 
estabelecidas, instalando a contingência em função do 
desempenho.
3. Quebra a isonomia dos ganhos dentro da organização.
4. Reduz o controle centralizado dos salários.
5. Pode provocar queixas dos funcionários não 
beneficiados e possíveis pressões sindicais.
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Não podemos deixar de admitir que um sistema de remuneração flexível permite ao empregado 
uma autogestão do seu desempenho e uma maior participação produtiva no contexto 
organizacional, mas, devemos garantir por parte da organização um estudo pormenorizado das 
vantagens e desvantagens da adoção e manutenção de um modelo de incentivo baseado em 
remuneração. 
Cabe à organização, também, reconhecer que não basta apenas estabelecer um programa dessa 
natureza baseado apenas no esforço de seus empregados, devendo proporcionar as condições 
para estes executarem suas ações e superarem seus pontos fracos, gerando melhorias nos seus 
desempenhos. Assim, um processo de avaliação de desempenho deve estar alinhado com ações 
de treinamento e desenvolvimento profissional.
Aula 7 - Análise e Administração do Clima Organizacional 
Clima Organizacional - Podemos definir o clima organizacional como um conjunto de 
características presentes no ambiente da empresa que podem ser percebidos e mensuráveis de 
forma direta e indireta por seus empregados e que têm influência sobre o nível de motivação 
desses no desempenho de seus papéis profissionais. 
O comportamento dos indivíduos sofre, portanto, uma forte influência do clima que se estabelece 
nas organizações. Os responsáveis por este são as políticas de relacionamento que a empresa 
estabelece com seus empregados, as ações da área de Recursos Humanos para promover a 
integração entre os empregados e a atuação dos gestores junto aos seus subordinados.
Os canais de comunicação entre empregados e a organização são a base para o estabelecimento 
de um ambiente favorável ao estabelecimento de um bom clima na organização e para que sejam 
levantados os fatores que estejam influenciando negativamente o clima. Dessa forma, podem ser 
trabalhados no sentido de promoverem as mudanças desejadas.
A análise periódica do clima possibilita identificar as necessidades de intervenção e 
acompanhamento das ações de melhorias que serão implantadas, buscando-se a realização 
profissional de seus recursos humanos de forma a que estes conduzam a organização ao 
desempenho almejado por esta frente ao mercado, seus acionistas, clientes e sociedade em geral.
Na medida em que se identifica o grau de satisfação ou não dos empregados em relação à 
organização, a pesquisa de clima auxilia as empresas a entenderem e atenderem às necessidades 
de seus empregados e com isso melhorarem sua relação com a empresa.
“É um levantamento de opiniões que caracteriza uma representação da realidade organizacional 
consciente, uma vez que retrata o que as pessoas acreditam estar acontecendo em determinado 
momento dentro da organização” (BERGAMINI, 1997, p.63).
É um processo que tem por objetivo o mapeamento das condições de trabalho e os aspectos 
críticos que estejam influenciando o nível de motivação dos empregados através da percepção 
dos mesmos e não da empresa. Assim, o ponto de análisedo clima organizacional é o ambiente 
interno da mesma sob o ponto de vista de seus colaboradores e das necessidades apresentadas 
pelos mesmos. A partir da identificação dos pontos fortes e frágeis da organização e das 
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expectativas de seus empregados as ações devem ser imediatas para melhorarem ou alterarem a 
percepção dos empregados sobre o clima da organização. 
A pesquisa do clima de uma organização é uma fotografia de um dado momento, expressa 
através da opinião de seus membros, podendo ser alterado segundo a adoção de medidas por 
parte da organização. 
Tais medidas têm o objetivo de provocarem melhorias no ambiente de trabalho que sejam 
percebidas por seus colaboradores e melhorem a aderência do indivíduo com esta, gerando uma 
motivação para o trabalho e em consequência melhorem o desempenho da organização.
Dentro desse princípio, a atualização dessas informações, dessa fotografia, deve ser realizada em 
períodos constantes para que a empresa evolua na geração de um clima organizacional cada vez 
mais propício ao bem-estar do indivíduo nos seus aspectos pessoais e profissionais, favorecendo 
a sua permanência dentro das fronteiras da empresa.
O diagnóstico do clima organizacional propiciado pela pesquisa é um instrumento de gestão no 
auxílio de gerar procedimentos como:
• Identificar os pontos fortes da organização não só no sentido de demonstrá-los aos 
empregados, mas mantê-los e melhorá-los;
• identificar os pontos críticos da organização para desenvolver melhorias e que conduzam 
a resultados voltados para as necessidades reais dos seus empregados;
• identificar os principais entraves nos processos organizacionais e promover melhorias nos 
seus fluxos;
• gerar a sinergia entre os empregados; 
• melhorar os relacionamentos interpessoais, potencializando a convivência interna e 
melhorando os níveis de produtividade;
• provocar a reflexão dos empregados sobre a realidade em que atuam;
• provocar a reflexão dos empregados sobre as oportunidades profissionais que a 
organização lhes oferece e seu desenvolvimento profissional e pessoal; 
• melhorar o nível motivacional de seus colaboradores pela percepção de que a organização 
está interessada com sua opinião sobre sua conduta na gestão de seus recursos humanos;
• promover a reflexão dos gerentes sobre o modelo de gestão adotado;
• promover a reflexão da organização sobre seus objetivos estratégicos, especialmente 
quanto à reorientação e redefinição das diretrizes estratégicas;
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• promover a sinergia das lideranças;
• propiciar um clima adequado à realização de outros trabalhos de recursos humanos;
• aprimorar o processo de comunicação interna.
Dessa forma, a atenção e o acompanhamento do clima organizacional, através da pesquisa de 
clima, permitem que a organização tome decisões mais coerentes entre os objetivos dos seus 
empregados e os objetivos organizacionais, favorecendo um ambiente que valorize e retenha 
seus talentos profissionais indispensáveis à competitividade das organizações.
Ações motivacionais adotadas pelas organizações, sem levarem em consideração a escuta sobre 
os aspectos que interferem no desempenho dos seus profissionais, sob o ponto de vista destes, 
tendem a não apresentarem os resultados esperados.
Escutá-los, além de elevar o índice de satisfação interna, gera um comprometimento do 
indivíduo com a organização, na medida em que sentem o comprometimento da empresa com 
suas necessidades específicas. Perceber-se como um elemento importante para a organização 
facilita o processo de interação do indivíduo com a organização, melhora o processo de 
comunicação e aumenta a produtividade e a qualidade dos produtos e serviços ofertados pela 
empresa ao mercado.
A atitude de mudar seu comportamento, de motivar-se, é exclusiva do empregado. Cabe a ele 
esta iniciativa, mas é através da mudança de comportamento da organização através de 
iniciativas de promover melhorias no seu ambiente e no seu clima que levam o empregado a 
quererem mudar seu próprio comportamento.
Assim, dar continuidade as políticas de gestão do clima organizacional é a condição primordial 
para tornar este movimento um ato contínuo em que o empregado em sua mudança de 
comportamento gera também melhorias no próprio ambiente em que está inserido. 
O indivíduo motivado é um elemento mais participativo, criativo e comprometido com os 
resultados organizacionais. Contagia os demais elementos com seu comportamento, gera sinergia 
entre os membros do grupo.
A desumanização com que muitas empresas ainda tratam seus empregados é uma das principais 
causas de reclamações trabalhistas, de evasão organizacional, de absenteísmos e em decorrência 
do insucesso organizacional. 
O principal desafio das organizações é buscar um ambiente onde o clima seja propício à 
produtividade com qualidade de vida onde os indivíduos estejam comprometidos com suas 
metas, seus objetivos e sua missão empresarial.
A construção deste ambiente passa necessariamente por um tratamento mais humanizado que 
promova o respeito recíproco entre a organização e seus empregados, motivando-os a resultados 
produtivos através da capacitação técnica aliada ao sentimento de pertencimento a um grupo 
organizacional que produz à sociedade.
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A valorização dos seus talentos parte de um ambiente de trabalho que seja harmonioso o 
suficiente para ser atrativo a estes. O conjunto de seus talentos é fator determinante para o 
sucesso da organização em um mundo cada vez mais competitivo e globalizado.
Empresa com um perfil conservador comumente contém gestores com uma postura arbitrária, 
autoritária junto aos empregados o que propicia um clima organizacional ruim à produtividade. É 
importante que as organizações percebam a necessidade de mudanças em sua cultura, através da 
adoção de um modelo de gestão que crie uma postura mais democrática e participativa de seus 
empregados.
De nada adianta promover pesquisa de clima numa organização se não for para favorecer uma 
mudança na sua cultura de gestão, na sua filosofia que norteia suas políticas de recursos 
humanos.
Se a pesquisa de clima representa uma fotografia de um dado momento da organização, sua 
aplicação em determinado intervalos de tempo pode permitir uma visão à contínua das alterações 
efetuadas em sua cultura.
Portanto, a análise organizacional demanda:
• compreender sua cultura; 
• o estilo gerencial adotado; 
• suas lideranças e formadores de opinião;
• sua história organizacional.
Para tal, a pesquisa de clima é uma ferramenta fundamental para se compreender a dinâmica de 
seu corpo funcional e o atendimento aos resultados apresentados nesta, através de políticas de 
valorização dos recursos humanos, é a condição para, inclusive, criar credibilidade dos 
empregados sobre as intenções da organização sobre eles. Não dar atendimento aos pontos 
frágeis detectados pela pesquisa compromete todo e qualquer trabalho que se pretenda produzir 
em prol dos empregados, pois eles desacreditarão das intenções desses programas.
Estratégias de avaliação