APOSTILA DE GESTÃO DE SERVIÇOS
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APOSTILA DE GESTÃO DE SERVIÇOS


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de aplicação 
dos conceitos de estratégia de manufatura em operações de serviços, quando se destacaram 
os trabalhos de Chase e Hayes (1991) e McLaughlin, Pannesi e Kathuria (1991). Junto com 
esses, surgiram outros trabalhos que trazem definições paralelas, em que os conceitos 
tradicionais de estratégia de operações são convenientemente adaptados à realidade dos 
serviços. 
 
Mesmo assim, ainda existe uma carência muito grande na literatura de um modelo conceitual 
que incorpore dimensões que realmente façam diferença na gestão estratégica de operações 
de serviços. De fato, a estratégia de operações em serviços requer uma abordagem específica, 
pois no nível das operações, as características do produto e do processo (bens ou serviços) 
são mais evidentes e certamente influenciam nas decisões estratégicas de uma empresa. É 
necessário estabelecer um modelo conceitual para serviços que considere as suas 
particularidades, focalizando os processos de linha de frente e a percepção do cliente. Com 
esse objetivo, a figura 2 apresenta um modelo conceitual (framework) que integra tanto as 
peculiaridades das operações de serviços quanto os desenvolvimentos recentes na área de 
estratégia de operações. 
 
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Valéria Gonçalves 
GESTÃO DE SERVIÇO 
 
 
É possível observar algumas diferenças básicas entre o modelo da figura 2 e modelo 
tradicional da estratégia de manufatura. Um aspecto interessante é que o modelo inclui o 
\u2015conceito do serviço\u2016, que pode ser definido como o modo pelo qual a empresa deseja que 
seus serviços sejam percebidos por seus clientes (JOHNSTON e CLARK, 2002). De acordo 
com Goldstein et al. (2002), o conceito do serviço é responsável por promover o alinhamento 
entre a intenção estratégica da organização e a percepção do cliente, integrando as funções de 
marketing e operações. Outro elemento do modelo é o pacote de serviços, que representa o 
detalhamento operacional do conceito do serviço e inclui tanto elementos estruturais quanto 
infra-estruturais das operações de serviços. Ao invés de áreas de decisão organizadas 
verticalmente, o modelo sugere processos-chave horizontais. Os processos são divididos em 
processos de linha de frente (incluindo, portanto, a característica de participação do cliente) e 
processos de retaguarda. 
 
Além disso, são incluídos os critérios de valor percebido. Ao invés de objetivos de 
desempenho que representam tradução dos requisitos do mercado (objetivos externos) em 
prioridades que as operações devem perseguir (objetivos internos), os critérios de valor 
percebido são definidos na perspectiva do cliente, como por exemplo, \u2015rapidez no atendimento\u2016 
e \u2015empatia\u2016. Nos serviços, não há a necessidade de distinção entre objetivos externos e 
internos, uma vez que o cliente de serviços (externo) faz parte do sistema de operações 
(interno). Outra contribuição do modelo é a incorporação de desenvolvimentos recentes na 
área de estratégia de operações, tais como: a integração entre formulação e implementação 
em um processo contínuo de formação da estratégia, a inserção do contexto estratégico e a 
identificação de competências operacionais que são desenvolvidas ao longo do tempo. 
 
 
 
 
Responda: 
 
1) Descreva abaixo algumas características dos serviços que implicam a gestão de 
operações 
2) Como podemos definir a gestão de operações? 
3) Como podem ser distinguidas as manufaturas e serviços? 
4) Vimos em nossos estudos que não existe um consenso na literatura quanto a definição 
da estratégia de operações. No entanto, a maioria dos autores da área descrevem por 
meio de dois conceitos. Quais são eles? 
5) Como podemos definir trade off ? 
6) Conceitue formulação e Implementação. 
7) Como é desenvolvida a gestão da operação dentro da empresa? 
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Valéria Gonçalves 
GESTÃO DE SERVIÇO 
 
 
8) Quais são os trade off da gestão da operação? 
9) Como a empresa pode desenvolver uma estratégia de gestão de operações dentro da 
empresa? 
 
 
Projeto de Serviço 
Projeto em si é a parte conceitual do produto/serviço que poderá vir a ser produzido, tendo 
como objetivo primordial a satisfação das necessidades de seus eventuais consumidores, 
concomitante aos recursos disponíveis e objetivos de desempenho estabelecidos para o 
produto/serviço. Slack (2002) conceitua projeto como os processos através do qual as 
exigências funcionais das pessoas são satisfeitas com o uso do produto, que representa a 
tradução física do conceito. Enquanto Corrêa (2006) define projeto como um conjunto de 
atividades inter-relacionadas para produzir um resultado definido dentro de um prazo 
determinado, utilizando recursos específicos. 
 
A natureza do projeto é a tradução do conceito, a partir da especificação detalhada, em um 
produto ou serviço em consonância com os objetivos de desempenho (qualidade, rapidez, 
confiabilidade, flexibilidade e custo) propostos, pois estes afetam diretamente na escolha do 
produto/serviço pelos consumidores (Slack, 2002). Um ponto crucial para Slack (2002) ao 
desenvolvimento de um projeto de produto e serviço é a criatividade, desde sua concepção 
(idéia) até o detalhamento final do projeto (especificação), visto que a competitividade do 
produto/serviço depende das escolhas que o projetista irá fazer durante as etapas do projeto 
em relação às inovações que o diferenciará dos demais existentes no mercado. Para minimizar 
erros de tomada de decisões utiliza-se o balanceamento entre criatividade e avaliação, 
segundo critérios de viabilidade, aceitabilidade e vulnerabilidade do projeto (Slack, 2002). 
 
Ao desenvolver novos produtos/serviços, no tocante à participação de mercado, é crucial o 
tempo que será despendido desde a concepção do projeto até a efetiva chegada do 
produto/serviço no mercado. Segundo Davis (2001) o mercado está cada vez mais competitivo, 
mudando a todo instante devido à necessidade de reagir às inovações e ao ciclo de vida dos 
produtos estarem mais curtos. Os objetivos do projeto, na visão de Stevenson (2001), é 
satisfazer aos clientes e obter lucro razoável.Para Corrêa (2006) as fortes pressões 
competitivas do mercado globalizado levam os projetistas a buscarem a redução dos tempos 
de ciclo dos produtos, além de aliar os objetivos estratégicos da organização com as decisões 
táticas de cada função. E uma boa pesquisa de marketing dá a organização o escopo do qual 
ela precisa para manter as margens de lucro desejadas, com os constantes lançamentos de 
novos produtos/serviços no mercado (Davis, 2001). Para Stevenson (2001) há um elo entre 
projeto e sucesso organizacional, uma vez que os produtos/serviços são a essência de 
qualquer organização, e quando bem projetados conseguem realizar as metas melhor do que 
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Valéria Gonçalves 
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as demais. A criação de produtos inovadores dentro das empresas tem se mostrado ponto 
crucial para o estabelecimento no mercado, este cada vez mais competitivo. 
 
Quando se tem um projeto de produtos e serviços que satisfaz as necessidades dos 
consumidores e atende às suas expectativas, tem-se um viés à vantagem competitiva da 
organização, pois sabidamente o projeto de produtos e serviços inicia-se e termina com o 
consumidor, relata Slack (2002). Portanto, ao projetar produtos/serviços, o projetista esculpi 
cuidadosamente o conceito segundo os desejos dos clientes, o pacote composto pelo produto 
e pelos serviços de apoio e o processo pelo qual o produto/serviço será produzido, já que os 
consumidores observarão cuidadosamente os benefícios atuais e futuros que o produto/serviço 
proporcionará. 
 
Corrêa (2006) enumera dois princípios básicos para projeto em manufatura: simplificação, ao 
reduzir o número de partes e componentes do produto para que se torne mais simples e barato 
sem perder a qualidade; e padronização, ao intercambiar peças para permitir maiores 
economia de escala, rapidez e facilidade de manutenção
Josemar
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