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APOSTILA DE GESTÃO DE SERVIÇOS

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refeição. 
 
 A menor saída máxima no sistema é o número máximo de pessoas que podem ser 
processadas pelo sistema inteiro no período de uma hora. No nosso exemplo, 240 clientes 
podem ser processados pelo balcão de entradas em uma hora; entretanto, somente 120 
clientes podem ser processados pelo balcão de saladas no mesmo tempo. Isso significa que 
depois da primeira hora. 120 clientes (240 - 120) ainda estarão esperando para serem 
processados pelo balcão de saladas. De modo semelhante, somente 60 clientes podem ser 
processados pelo balcão de pratos quentes em uma hora. Como 60 é a menor saída máxima 
por hora para qualquer balcão do sistema, somente 60 clientes podem realmente completar o 
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Valéria Gonçalves 
GESTÃO DE SERVIÇO 
 
 
sistema inteiro em uma hora. UNIMES – FACCE Marketing de Serviços Prof. José Kauffmann 
Neto | 2008 69 
 
Perspectiva do Gerente de Operações de Serviços O esquema fornece uma verificação do 
fluxo lógico de todo o processo. Obviamente, um esquema de serviço imediatamente evidencia 
se a tarefa está sendo executada fora da seqüência. Nesta altura, devemos colocar a restrição 
no nosso exemplo de sistema de que a estação do caixa é fixa e não pode ser movida para 
outro ponto do processo. Todas as outras estações podem ser movimentadas e re-
seqüenciadas. Uma vez que as diferentes etapas tenham sido identificadas, é relativamente 
fácil reconhecer os possíveis gargalos do sistema. Eles representam nos pontos do sistema em 
que os clientes esperam por períodos mais longos. Na Figura o balcão de pratos quentes é um 
gargalo óbvio porque representa o maior tempo de processamento — o tempo para processar 
um indivíduo durante essa etapa. 
 
Uma linha de produção equilibrada é aquela em que os tempos de processamento de todas as 
etapas são os mesmos e os estoques ou, no nosso caso, clientes, fluem suavemente através 
do sistema sem esperar pela próxima etapa. Para solucionar esse problema de gargalo, 
poderíamos pensar em acrescentar uma estação extra, neste caso um balcão a mais, à etapa 
de pratos quentes. O tempo de processamento cairia para 30 segundos (60 segundos divididos 
por 2). O gargalo passaria a ser então o balcão de sobremesas, que tem um tempo de 
processamento de 40 segundos e taxa máxima de rotatividade de 90 pessoas por hora. Os 
custos subiriam para 8 dólares por hora; no entanto, o custo de serviço por refeição cairia para 
64 centavos de dólar. Essas modificações são ilustradas na Figura seguinte. 
 
 
 
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Valéria Gonçalves 
GESTÃO DE SERVIÇO 
 
 
O uso criativo de balcões adicionais e do pessoal pode produzir um modelo como o mostrado 
na próxima Figura, que combina certas atividades e usa múltiplas estações. Esse layout em 
particular é capaz de processar 120 clientes por hora, comparado com o layout original 
apresentado na Figura 6.1. Embora os custos de mão-de-obra aumentem, o custo do serviço 
por refeição diminui por causa do aumento do número de clientes que são processados pelo 
sistema em menos tempo. Mudanças posteriores a esse arranjo em particular seriam 
infrutíferas. Adicionar balcões nos gargalos criados pelos balcões de sobremesas, bebidas e 
caixa na realidade aumentaria o custo do serviço por refeição de 48 centavos de dólar (58 
dólares/120 refeições) para 50 centavos de dólar (68 dólares / 13 = 7,14 refeições). 
 
 
 
 
 
 
 
Responda: 
 
1) Como podemos definir operações 
2) As empresas de prestação de serviço pode adotar a competitividade operacional onde 
ela pode ser descritas em quatro estágios. Descreva abaixo estas etapas 
3) Como os clientes podem ser envolvidos no processo? 
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Valéria Gonçalves 
GESTÃO DE SERVIÇO 
 
 
4) Como podemos definir um modelo de processo de serviço? 
5) Como pode ser aplicando Modelos de Eficiência a Serviços 
6) Quais são as possíveis soluções abordada pela literatura nas operações de serviços 
7) Como podemos colocar um sistema inteiro na linha de produção? 
8) Como o fluxograma pode auxiliar em um processo de serviço? 
 
 
UNIDADE 5 
 
QUALIDADE EM SERVIÇOS 
 
Cultura Orientada para serviços 
 
ALBRECHT (1992a) afirma ter a impressão de que na maioria das empresas exista pelo menos 
um aspecto importante de seu ambiente interno ou da sua cultura, que esteja fora de sintonia 
para se alcançar as plenas condições de excelência em serviços, e que a única esperança de 
transformar o serviço em elemento duradouro na realidade das pessoas é fazê-lo parte 
permanente da atmosfera da empresa criando-se uma cultura de serviços. Em seu livro, The 
Creative Corporation, ALBRECHT define cultura de serviços como: 
 
Um contexto social que influencia o modo pelo qual as pessoas se comportam e se 
relacionam. 
Isso faz com que as pessoas sejam influenciadas a se comportarem e relacionarem de modo 
orientado para serviço, ou em linhas gerais colocando os interesses do cliente acima de outros 
valores. Segundo PARASURAMAN (1985), a cultura representa um grande elemento 
diferenciador de vantagem competitiva, uma vez que representa a personalidade da empresa, 
sem condições de imitação já que até os próprios serviços podem ser imitados. Insiste que, 
para as empresas de serviço, a cultura organizacional é crítica por se tratarem de empresas 
"people intensive", e serem colocadas à prova em todas relações com seus clientes 
principalmente as não rotineiras. Esse autor conceitua a cultura em: 
 
Dizer respeito a mensagem não escrita e muitas vezes inconsciente envolvendo 
ideologias, valores, expectativas, etc... São forças informais que exercem fortíssima 
influência no comportamento e na produtividade dos empregados. 
 
PARASURAMAN (1985) focaliza quatro valores culturais de extrema relevância, os quais são: 
Foco unificado sobre a satisfação do cliente. A preocupação com o cliente deve ser exaltada 
em todos os níveis hierárquicos e em todas as transações empregado/cliente, e isso não pode 
ser conseguido delegando formalmente responsabilidade a alguns empregados ou 
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Valéria Gonçalves 
GESTÃO DE SERVIÇO 
 
 
departamentos. Acontece com os representantes de serviço ao cliente ou departamento de 
garantia da qualidade terem condições de controlar melhor as operações rotineiras que as não 
rotineiras. Mas as transações não rotineiras acontecem mesmo com especificações claras dos 
padrões do serviço e o austero compromisso em mantê-los. Espera-se, portanto, que o trato 
com essas transações não rotineiras, relevem a satisfação do cliente e garanta-se que esteja 
embutida na cultura de serviço da empresa. 
 
A satisfação do cliente deve, assim, ter o valor cultural mais apreciado nas empresas de 
serviços para poderem se sobressair em termos de processo de prestação de serviço. Significa 
dizer que monitorar os resultados é bem mais fácil que monitorar o processo. Exemplo: quando 
se analisa com relativa tranqüilidade o tempo despendido de um caixa de banco para 
atendimento de um cliente, em contrapartida ocorre a dificuldade de estabelecimento de 
padrões para monitorar o nível de cortesia que esteja sendo dispensado ao cliente. 
 
 
NATUREZA DO SERVIÇO 
FASE DA PRESTAÇÃO DO 
SERVIÇO 
ROTINEIRO NÃO ROTINEIRO 
 
 
PROCESSO 
Serviço aéreo: 
comportamento dos 
vendedores de tickets e 
tripulação. 
Serviço hospitalar: 
comportamento do pessoal da 
recepção. 
Serviço aéreo: 
tratar com cliente que não teve 
sua bagagem no destino certo. 
Serviço hospitalar: 
reclamação de paciente 
afirmando ter marcado 
consulta, e não se verificar 
esse registro. 
 
 
RESULTADO 
Serviço aéreo: 
transporte da cidade A para a 
cidade B e o tempo 
despendido. 
Serviço hospitalar: 
grau de solubilidade 
Serviço aéreo: 
recuperação e entrega de 
bagagens perdidas (ou 
indenização) e o tempo 
despendido. 
Serviço hospitalar: 
paciente dispensado ou 
atendido com acomodações 
alternativas 
 
Boa vontade em ser flexível.