APOSTILA DE GESTÃO DE SERVIÇOS

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Valéria Gonçalves 
GESTÃO DE SERVIÇO 
 
 
 
APOSTILA DE GESTÃO DE SERVIÇOS 
 
7° PERIODO 
 
FACULDADE ESTÁCIO DE SÁ VILA VELHA 
 
 
 
 
 
 
 
 
NOME DO ALUNO._______________________________________________________ 
 
TELEFONE ______________________________DATA___________________________ 
 
 
 
 
ANOTAÇÕES____________________________________________________________ 
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EMENTA DA DISCIPLINA 
 
 APRESENTAÇÃO: A disciplina Gestão de Serviços se constitui de elementos teóricos 
capazes de fundamentar a interpretação da prestação de serviços, na condição de operações 
capazes de materializar a subjetividade de um serviço em resultados operacionais para as 
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organizações, considerando em sua abrangência, a necessidade do estabelecimento de 
controles regulares e efetivos. 
 
COMPETÊNCIAS: 
1. Relacionar as principais categorias de serviços, seus contextos operacionais e métodos 
gerenciais 
2. Identificar processos e fluxos de operações genéricas para a prestação de serviços em seu 
ambiente natural, bem como capacitar na busca da sua racionalização 
3. Estabelecer relação cognitiva entre estratégias de qualidade em serviços e os impactos nos 
desempenhos das organizações. 
4. Conhecer os pressupostos avaliativos sobre a qualidade dos serviços e as alternativas 
conceituais para a sua implementação. 
 
CONTEÚDO: 
Unidade 1 Introdução à Gestão de Serviços 
- Evolução e a importância dos serviços 
- Conceitos de serviços 
- Diferenças entre bens e serviços 
- Componentes da gestão integrada de serviços 
 
Unidade 2 Classificação dos Serviços 
- Classificação trissetorial clássica 
- Tipologia dos serviços 
- Serviço como processo 
 
Unidade 3 Área de Frente e Área de Apoio 
- Área de frente 
- Área de apoio 
- O Triângulo de serviços 
- Intensidade de interação prestador de serviços e cliente 
 
Unidade 4 Operações de Serviços 
- Projeto de serviço 
- Relação entre a oferta e a demanda 
- Processo de prestação de serviço 
 
Unidade 5 Qualidade em Serviços 
- Momentos de verdade – percepção do cliente 
- Lacunas de qualidade 
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ESTRATÉGIAS DE ENSINO: Aulas expositivas, estudos de caso, dinâmica, trabalhos 
individuais e em grupo. 
 
BIBLIOGRAFIA BÁSICA: 
FITZSIMMONS, James A. & FITZSIMMONS, Mona J. Administração de serviços: 
operações, estratégia e tecnologia da informação. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005. 
TEBOU, James. Serviços em cena: o diferencial que agrega valor ao seu negócio. Brasília: 
IEL/NC, 2008. 
GEORGE, Michael L. Lean seis sigmas para serviços. Trad. Carlos Henrique Trieschmiann 
rev. téc. Marco Siqueira Campos. – Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004. 
 
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR: 
MOREIRA, Daniel A. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Pioneira 
Thomson Learning, 2004. 
HOFFMAN, K. Douglas, BATESON, John E. G. Princípios de marketing de serviços: 
conceitos, estratégias e casos. trad. Ramos Fernandes rev. téc. Tania Maria Vidigal Limeira. 
São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003. 
 
Professora: 
Márcia Valéria Gonçalves, formada administração de empresas com ênfase comércio exterior, 
pós-graduação logística, pós-graduação gestão estratégica recursos humanos, pós-graduação 
gerenciamento de projetos, mestrado em economia empresarial. 
e-mail : valeria.prof@gmail.com 
 
Forma de avaliação da Disciplina 
 
2,0 pontos ( trabalhos sala de aula ) 
8,0 pontos ( prova ) 
 
 
 NOTA: Esta apostila desenvolvida pela professora Márcia Valéria Gonçalves através das 
informações retirada de artigos, livros, e site acerca do tema. A professora não dá nenhum 
tipo de garantia, implícita ou explícita sobre todo o material, incluindo os textos, exemplos, os 
procedimentos e as documentações contidas nesta apostila, nem se responsabiliza por 
qualquer evento de incidentes ou de danos decorrentes da performance dos exemplos e dos 
textos. 
 
 
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PLANO DE AULA 
 
AULA CONTEÚDO 
1 AULA Apresentação do conteúdo, forma de avaliação, falta, critério dos exercícios, ementa da 
disciplina – Inicio do conteúdo, conceito gestão de serviço, foco de estudo, importância 
da disciplina – dinâmica de gestão de serviço 
2 AULA Introdução a gestão de serviço – Evolução e a importância dos serviços - conceitos de 
serviços – diferença entre bens e serviços 
3 AULA Continuação conteúdo – Atividade em Grupo – Analise da gestão de serviços ( valendo 
nota) 
4 AULA Correção e debate da atividade em grupo. Componentes da gestão integrada de 
serviços – Questionário revisão da disciplina ministrada. 
5 AULA Exercício Valendo nota. Correção da atividade. Classificação dos Serviços 
6 AULA Classificação trissetorial Clássica 
7 AULA Tipologia dos serviços 
8 AULA Serviço como processo / Exercício da atividade ministrada 
9 AULA Atividade valendo nota – Fechamento da disciplina Unidade (1) e (2) 
10 AULA PROVA AVI – Unidade (1) e Unidade (2) 
11 AULA Entrega da prova, correção e revisão de notas – Atividade dinâmica – área de frente e 
área de apoio – Introdução Unidade (3) 
12 AULA Área de frente e Área de apoio – Questionário conteúdo estudado 
13 AULA O triângulo de serviços - Questionário conteúdo estudado – Atividade valendo nota 
14 AULA Correção atividade – Intensidade de interação prestador serviço e cliente 
15 AULA Operações de serviços e projeto de serviços – Questionário conteúdo estudado 
atividade valendo Nota 
16 AULA Relação entre a oferta e a demanda / Processo de prestação serviço - Questionário 
conteúdo estudado - Qualidade em serviço 
17 AULA Momento de verdade – percepção do cliente – lacunas de qualidade – Questionário 
conteúdo estudado. 
18 AULA Atividade valendo Nota – fechamento do conteúdo ministrado Unidade ( 3) (4) (5) 
19 AULA Prova - AVII 
20 AULA Entrega das provas, correção 
21 AULA Prova AVIII – Estudar todos os questionários da apostila. Unidade 1, 2, 3, 4,5. 
 
 
ATENÇÃO: 
 
Serão desenvolvidas (3) atividades valendo nota para AVI e (3) atividades valendo nota 
para AVII 
 
Critérios: 
 
Cada atividade irá valer 0,5 pontos e serão feitas dentro de sala de aula; 
Estas atividade não serão reposta. O aluno que perder a atividade do dia perdeu o ponto da 
atividade. ( * Casos especiais * apresentação atestado médico ou solicitação da coordenação); 
0,5 pontos serão atribuídos a presença e participação em sala de aula; 
Todas estas medidas vão ao encontro da valorização do aluno dentro de sala de aula. 
Agradeço a compreensão. 
 
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GESTÃO DE SERVIÇO 
 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
 
Com a evolução da sociedade pós-industrial, a administração de serviços ganhou atenção das 
empresas por se apresentar como um grande diferencial competitivo. Em tempos de qualidade 
total e eficiência operacional, nota-se uma semelhança muito grande entre os produtos, todos 
com certificado de qualidade padronizado, se os produtos são tão semelhantes, onde estará a 
vantagem competitiva de uma empresa?A resposta para essa dúvida está na administração de 
serviços. 
 
Gianesi (1994) destaca sete fatores que propiciam o aumento da demanda por serviços: 
 
1- Desejo de melhor qualidade de vida; 
 2- mais tempo de lazer; 
3- a urbanização, tornando necessários alguns serviços (como segurança, por exemplo); 
4- mudanças demográficas que aumentam a quantidade de crianças e/ ou idosos, os quais 
consomem maior variedade de serviços; 
5- mudanças socioeconômicas como o aumento da participação da mulher no trabalho 
remunerado e pressões sobre o tempo pessoal; 
6- aumento da sofisticação dos consumidores, levando a necessidades mais amplas de 
serviços; 
7- mudanças tecnológicas (como o avanço dos computadores e das telecomunicações) que 
têm aumentado a qualidade dos serviços, ou ainda criado serviços completamente novos. 
(Gianesi, 1994, p. 17) 
 
Os serviços possuem uma interatividade maior com os clientes, enquanto os produtos 
localizam sua interatividade nas empresas. Por sua proximidade com os clientes, os serviços 
hoje são considerados os maiores responsáveis pela conquista e fidelização dos clientes. 
 
Gianesi (1994) destaca três papéis dos serviços na indústria: Diferencial competitivo; suporte 
às atividades de manufatura; e geradores de lucro. O serviço agregado ao produto adiciona 
valor á oferta final, o que significa diferencial competitivo para as empresas e seus produtos. As 
atividades de produção existem dentro de um sistema composto por subsistemas, vários 
desses subsistemas são compostos por serviços que dão suporte à atividade de manufatura da 
empresa (administração financeira, administração de recursos humanos, etc.). Algumas 
empresas descobriram que seu verdadeiro foco está nos serviços, essas empresas usam de 
produtos para vender seus serviços que geram a maior rentabilidade, ex.: Operadoras de 
telefonia móvel. 
 
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A gestão de serviços poder ser caracterizada pela presença e participação do cliente, produção 
e consumo simultâneos (impossibilidade de estocar serviços) e intangibilidade. Gianesi (1994) 
classifica os processos de serviço como serviços profissionais (consultorias especializadas, 
consultórios médicos, escritórios de advocacia), loja de serviços (restaurantes, agências de 
viagens, postos de gasolina) e serviços de massa (estádios de futebol, grandes 
hipermercados). 
 
O papel da administração de serviços em uma empresa de manufatura é de planejar propostas 
de serviços de forma a agregar valor aos produtos comercializados, objetivando a vantagem 
competitiva da empresa perante suas concorrentes. Em empresas de serviços, seu papel 
passa a tomar parte na estratégia da empresa, na produção e controle da qualidade, satisfação 
e fidelização de seus serviços, garantindo o crescimento sustentando através da 
comercialização constante dos serviços. 
 
 
EVOLUÇÃO E A IMPORTÂNCIA DOS SERVIÇOS 
 
Nas últimas décadas, indicadores como o PIB e o uso da força de trabalho reforçaram a 
tendência de crescimento dos serviços na economia mundial. Ambos indicadores têm 
apresentado incrementos significativos, tanto em países desenvolvidos como nos Estados 
Unidos, quanto em países em desenvolvimento como o Brasil. Alguns países como Estados 
Unidos, Indonésia e Brasil, apresentam seus maiores ativos de capital humano no setor de 
serviços, o que indica um crescimento deste setor, seja em empresas de manufatura, para 
incrementar o valor dos seus produtos físicos, como em empresas dedicadas a produzir 
serviços, como os serviços de saúde, hotelaria, financeiros, de distribuição de serviços básicos 
entre outros (HIDAKA, 2006). Paralelamente a esse cenário, seguido da constante busca por 
produtividade e acirrada concorrência dos mercados, acentuou-se a importância dos ativos 
intangíveis, tais como conhecimento, criatividade, fator humano e, sobretudo, as tendências em 
gestão de serviços. As definições sobre serviço evoluíram e, atualmente, vem sendo 
considerado um sistema de redes de criação de valor composto de pessoas, tecnologias e 
processos. É um sistema complexo, interligado por fluxos de informação e de conhecimento, 
que depende da quantidade e da qualidade das pessoas, das tecnologias e das organizações 
envolvidas nesta rede de criação (MAGLIO et al., 2006). 
 
Historicamente, os serviços passaram a ganhar importância no meio acadêmico na década de 
1950, quando já representavam nos Estados Unidos aproximadamente 50% da economia 
deste país (HEINEKE E DAVIS apud URIONA MALDONADO, 2008). O quadro 1 apresenta um 
levantamento das definições que foram propostas desde os primeiros anos de estudo sobre 
serviços. Nas definições apresentadas, o serviço é entendido como uma atividade terciária, que 
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unicamente pode adicionar benefícios a um produto manufaturado. Algumas destas definições 
mencionam a importância do cliente como parte essencial na produção e consumo do serviço, 
assim como as características e os benefícios intangíveis dos mesmos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Publicações mais recentes relatam fala do sistema de serviço como um termo relacionado 
com a importância dos elementos constitutivos do serviço e com a inter-relação entre eles. Por 
exemplo, Maglio et al. (2006) descrevem os sistemas de serviços como redes de criação de 
valor compostas de pessoas, tecnologias e organizações. Para estes autores, estes tipos de 
sistemas são complexos e essa complexidade depende da quantidade e qualidade das 
pessoas, tecnologias e organizações elencadas com a rede de criação de valor, considerando 
os fluxos de informação e conhecimento que são necessários para a produção do serviço. 
 
Características – segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2007), as características dos serviços 
podem ser classificadas em: intangibilidade, simultaneidade e não-estocabilidade. Para Gianesi 
e Correa (1994), a intangibilidade pode ser verificada pelo fato dos serviços serem experiências 
que o cliente vivencia na hora da prestação do serviço. Esta característica dificulta as 
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operações do sistema porque o produto oferecido pela organização não é físico. A 
simultaneidade, por sua vez, refere-se ao fato da produção e do consumo do serviço, em geral, 
serem simultâneos. Além disso, Gianesi e Correa (1994) sustentam que a participação do 
cliente neste tipo de produção é necessário para que ocorra a prestação do mesmo, muitas 
vezes a partir dos termos de quando e como deve realizar-se. 
 
Esta característica também salienta que as decisões do sistema de operações devem 
considerar aspectos como localização, o tempo que o cliente está disposto a esperar e a 
necessidade de exercer o controle das operações de forma descentralizada para facilitar o 
processo. Como conseqüência da característica anterior, os serviços são considerados não-
estocáveis; ou seja, a presença do cliente como parte fundamental do processo de prestação 
de serviço faz com que o serviço não possa ser estocado. Neste sentido, a capacidade ociosa 
do sistema de operações de serviço não pode ser eficientemente realocada, em relação a 
operações de manufatura. 
 
 Existe uma quarta característica denominada heterogeneidade, considerada por alguns 
autores como Gronroos (1993), que tem sido relacionada com a alta variabilidade existente 
entre a prestação/produção de um serviço e a prestação do seguinte, considerando que a 
simultaneidade, produto da presença do cliente, obriga o sistema de operações de serviços a 
customizar o serviço para cada cliente. As características descritas anteriormente precisam ser 
levadas em consideração para se chegar a um entendimento pleno da qualidade de serviços, 
já que envolvem o desempenho dos prestadoresde serviços (GIANESI; CORRÊA, 1994; 
FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2007). 
 
Sistema de Operações de serviços - alguns autores como Chase et al. (2004) e Slack (2005) 
reforçam que a divisão entre serviços e manufatura é dificilmente identificada. Entretanto, o 
sistema de operações de serviços apresenta algumas diferenças dos sistemas de manufatura. 
A figura 1 apresenta um sistema de serviços composto por processo e resultado: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Conforme a Figura 1, o resultado do serviço se refere ao benefício obtido pelo cliente no 
final do processo. O processo de produção do serviço se refere a ―como‖ o cliente recebe o 
serviço. A participação do cliente pode ser claramente percebida na Figura 1, tanto no 
processo quanto no resultado do serviço. Por outro lado, segundo Gianesi e Correa (1994), 
o sistema de operações de serviço está separado em: linha de frente (palco ou front-office) 
e retaguarda (back-office), ambos separados pela chamada ―linha de visibilidade‖ que 
representa as atividades que são visíveis para o cliente e as que não são. Já na figura 2, 
ilustrando um sistema de operações de serviços genérico, as atividades no palco ou linha 
de frente (front-office) têm alto contato com o cliente, alto grau de incerteza e variabilidade 
e são de difícil controle. Na linha de frente ocorrem as interações entre os clientes e a 
empresa, podendo ser de tipo pessoal ou não-pessoal. O contato pessoal pode ser ―face-a-
face‖, como por exemplo na recepção da empresa, chamado direto, ou pode ser indireto 
(como por exemplo, no atendimento por telefone). O contato não-pessoal se dá quando o 
cliente interage com equipamentos ou ambientes físicos, como nos caixas automáticos dos 
bancos de varejo. 
 
 
 
Pode-se observar nesta mesma figura que as atividades na retaguarda (ou back office) 
geralmente têm baixo contato com o cliente, pouca incerteza e pouca variabilidade. As 
atividades de retaguarda servem de suporte para as atividades do serviço que ocorrem na linha 
de frente. Estas atividades assemelham-se mais a processos de manufatura pela maior 
facilidade de controle e padronização. Para Chase e Stewart (1994), o sistema de operações 
deve contar com mecanismos de prevenção de erros ou falhas humanas na execução do 
serviço, em especial na linha frente, onde a interação com o cliente eleva a probabilidade de 
cometimento de erros. Os mesmos autores sustentam que existem falhas tanto dos 
prestadores de serviço quanto dos próprios clientes. De acordo com Chase e Stewart (1994) as 
falhas no prestador de serviço ocorrem de três formas diferentes. 
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A primeira, denominada falha de tarefa, ocorre quando o serviço não atende as expectativas e 
necessidades do cliente, incluindo problemas como a entrega de um serviço errado, de forma 
incorreta, com demoras, etc. A segunda, falhas no relacionamento com o cliente, ocorre no 
contato prestador-cliente, incluindo problemas como falta de cortesia, profissionalismo e etc. A 
terceira são as falhas com elementos tangíveis, que compõem problemas de limpeza das 
instalações, controle de temperatura, iluminação e Ruídos entre outros. Para os mesmos 
autores, as falhas advindas dos clientes podem ocorrer tanto na preparação, no encontro com 
o prestador e na finalização do serviço. Em relação a falhas na preparação do serviço, a área 
de operações deve criar mecanismos de prevenção de falhas relacionadas com o cliente por 
meio de comunicações prévias informando sobre os elementos necessários do cliente para a 
efetiva prestação do serviço. Para prevenir falhas durante a prestação de serviço, a empresa 
deve comunicar periodicamente aos clientes sobre as etapas do processo e sobre outros 
requerimentos do mesmo. Em relação as falhas na finalização do serviço, os feedbacks dos 
clientes são perdidos e mal-codificados; sendo assim, a empresa deve assegurar que ao final 
do serviço o pessoal de linha de frente obtenha o feedback da forma menos ambígua possível, 
evitando ruídos no fluxo de comunicação. Para Chase e Apte (2007), tanto nas falhas 
produzidas pelos prestadores quando nas falhas dos clientes, observa-se que a comunicação 
possui um papel importante, facilitando a transmissão de mensagens verbais e não-verbais, 
além de reduzir a possibilidade de falhas no processo e no resultado. E ainda, a empresa pode 
se aproveitar dos mecanismos de prevenção de falhas para elevar a imagem da mesma ao 
apresentar por adiantado os requerimentos necessários do cliente, como por exemplo, 
entregando ao cliente um grau mais elevado de confiabilidade do serviço. 
 
Classificação dos Serviços - para Gianesi e Correa (1994) a classificação dos serviços 
depende de vários fatores que afetam o sistema de operações do serviço, como: a) ênfase 
dada as pessoas ou a equipamentos no processo; b) grau de contato com o cliente; c) grau de 
participação do cliente no processo; d) grau de personalização do serviço; e) grau de 
julgamento pessoal dos funcionários; e f) grau de tangibilidade do serviço. Estas 
características, segundo Silvestro et al. (1992), apontam para três categorias de serviços: 
Serviços Profissionais, Loja de Serviços e Serviços de Massa. Conforme a figura 3, os serviços 
profissionais são considerados de alto contato (presença física) com cliente, conforme Chase 
(1978). Nos serviços profissionais, o cliente busca no prestador de serviço uma capacitação 
que não dispõe, como no caso dos serviços jurídicos e médicos. O número de clientes que este 
sistema de operações processa é pequeno e o serviço é personalizado. 
 
 
 
 
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A loja de serviços na figura 3 é o sistema de operações intermediário entre os serviços de alto 
grau de contato com o cliente, os profissionais, e os serviços de massa. Nesta classificação, 
encontram-se os serviços de alimentação e hotelaria, onde o valor do serviço é agregado tanto 
no front-office quanto no back-room. Já os serviços de massa são serviços pouco 
personalizados, com baixo grau de contato com o cliente, e as operações são realizadas 
praticamente no back-room, conforme relatam Youngdahl e Ramaswami (2008). 
 
Nestes tipos de serviços, existe um alto grau de padronização, o que Chase (1978) salienta 
como uma vantagem para se aproximar de um sistema de operações de manufatura. Vale 
ressaltar que estas três categorias não são delimitadas claramente, existindo serviços que 
podem ser encaixados em mais de uma, produzindo uma dificuldade para determinar em 
alguns casos para que tipo de serviço uma determinada operação deve ser projetada. 
 
O Pacote de serviços - toda organização produz um composto de bens e serviços que resulta 
num pacote oferecido ao cliente. Em organizações de serviços, a identificação do pacote 
oferecido é dificultada pelas características de intangibilidade das mesmas. 
 
Segundo autores como Fitzsimmons e Fitzsimmons (2007) e Gianesi e Corrêa (1994), o pacote 
de serviços de uma empresa esta constituído por todos os elementos que compõem o serviço, 
que podem ser classificados em: instalações de apoio, bens facilitadores, serviços implícitos e 
os serviços explícitos. As instalações de apoio, em geral, suportam a prestação do serviço e 
podem ser instalações, infra-estrutura, equipamentos, e etc. Na prática são evidências físicas 
do serviço e tem uma alta influência na percepção de qualidade do serviço pelo cliente. 
 
Os bens facilitadores são elementos físicos que brindam uma evidência explícita do serviço e 
que são consumidos ou utilizados pelo cliente durante a prestação do mesmo. As evidências 
físicas têm por objetivo a tentativa de tangibilizar o serviço e, dessa forma, influir positivamente 
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naavaliação final feita pelo cliente. Os bens facilitadores também possibilitam comunicar a 
marca da organização, pois por meio dos elementos físicos levados pelo cliente, cria-se um 
entendimento comum sobre o que é oferecido pela empresa e sobre o que o cliente espera 
obter de benefício do serviço. No caso dos serviços explícitos, destaca-se os benefícios obtidos 
pela prestação do serviço. Os benefícios explícitos são claramente percebidos pelo cliente, 
como por exemplo, a energia elétrica fornecida pela empresa distribuidora de energia e o seu 
uso em diferentes aparelhos elétricos. Já os serviços implícitos referem-se aos benefícios 
psicológicos que o cliente pode obter com a prestação do serviço, relacionados com as 
experiências vividas; estão fortemente relacionados com o posicionamento da marca, uma vez 
que em operações de serviço a intangibilidade do pacote oferecido obriga o cliente a criar 
associações psicológicas com benefícios também intangíveis. Conforme Santos e Varvakis 
(2000), os serviços implícitos são freqüentemente negligenciados em favor dos serviços 
explícitos. 
 
Tendências da Engenharia e Gestão de Serviços Conforme relatado anteriormente, a gestão 
dos serviços tem evoluído principalmente nos últimos cinqüenta anos, e a importância do setor 
de serviços nas economias do mundo fazem com que esta tendência de crescimento acentue-
se nos próximos anos. Nesse sentido, novas linhas de pesquisa e de interesse empresarial que 
envolvem a gestão de serviços estão sendo desenvolvidas e analisadas. Essas linhas servem 
para nortear o caminho que o estudo dos serviços deverá tomar nas próximas décadas. Uma 
das principais evoluções é o estudo dos serviços como ciência e como linha da engenharia, 
denominada de Engenharia e Gestão de Serviços (HIDAKA, 2006; MAGLIO ET AL., 2006). 
Portanto, a Engenharia e Gestão de Serviços apresenta-se como uma nova disciplina teórica-
prática e pode ser o caminho que indica uma evolução melhor direcionada em relação aos 
serviços. Entre as tendências observadas na revisão bibliográfica e posicionadas como 
relevantes, destacam-se: 
 
A gestão da inovação em serviços: segundo Hidaka (2006), a gestão da inovação em 
serviços destaca-se como uma forte linha de pesquisa na busca de métodos para criar 
sistematicamente inovações em operações de serviço, assim como em processos de negócio 
relacionados com a prestação de serviços. Quando o sistema de serviços envolve atividades 
intensivas em conhecimento, cresce a importância da qualificação do capital humano 
empregado. 
 
Consequentemente cresce também a necessidade de se administrar estrategicamente o 
grande volume de informações e conhecimentos que permeiam a operação desses sistemas 
(COSER ET AL, 2008). A Criação de Conhecimento, segundo Nonaka e Takeuchi (1997), é a 
principal fonte de inovação nas empresas da atualidade, considerando que o conhecimento 
embutido em atores - prestadores de serviço - é um fator chave na gestão da intangibilidade do 
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serviço, que compõem uma das linhas de pesquisa da chamada Gestão do Conhecimento. 
Para Storey e Kelly (2002), a inovação também se produz quando a Gestão do Conhecimento 
é aplicada no desenvolvimento de novos serviços; 
 
 Melhoramento de eficiência por meio de melhores tecnologias: Hidaka (2006) destaca que 
a clarificação do papel das tecnologias de informação e comunicação nos serviços, ainda é um 
desafio de pesquisa relevante, relacionado tanto com o aproveitamento das mesmas quanto 
com a seleção e escolha das mais adequadas.Durante o projeto de produtos de manufatura é 
comum a avaliação de cenários até o produto final. Porém, a natureza intangível dos serviços 
torna mais difícil avaliar e justificar as possibilidades de implementação do projeto. Enquanto 
no projeto de bens é comum a construção de modelos físicos que materializam as idéias 
concebidas, o projeto de serviços pode contar com as técnicas de simulação (COSER et al., 
2008). 
 
Estabelecimento do preço do serviço: historicamente, a determinação do preço de venda em 
serviços tem requerido um nível de dificuldade maior do que em bens de manufatura. Como 
justificativa, destaca-se o grau de intangibilidade presente na produção de serviços, assim 
como os custos relacionados com a sua prestação. Portanto, outra área de pesquisa 
importante para os próximos anos, segundo Hidaka (2006), é a avaliação de custos e 
estabelecimento de preços para as operações de serviços. Para isto, devem-se pesquisar 
novas formas de avaliação que obedeçam a realidades do mercado, da concorrência e das 
percepções dos próprios clientes, como avaliadores finais da qualidade dos serviços. Nos 
últimos anos, tem se estudado novos mecanismos de avaliação de custos, relacionados 
principalmente com a mensuração dos chamados ativos intangíveis, entre eles, o chamado 
Monitor de Ativos Intangíveis descritos em Sveiby (1997). A mensuração dos ativos intangíveis 
tem se mostrado um caminho viável para a avaliação dos custos e para o estabelecimento de 
preços para serviços, considerando a forte influência do conhecimento organizacional nos 
mesmos (GRUTTNER ET AL., 2007). 
 
 Avaliação da produtividade em serviços: de acordo com Hidaka (2006), a pesquisa deve 
focar em quantificar os resultados obtidos nos serviços assim como os investimentos 
realizados, uma vez que a avaliação da produtividade dos serviços tem se mostrado de difícil 
tarefa. Algumas técnicas, como a simulação, apresentam-se como uma alternativa interessante 
para avaliar resultados e produtividade em serviços, em especial as técnicas desenvolvidas 
para representar elementos intangíveis (URIONA MALDONADO ET AL., 2007). 
 
Projeto de serviços e testes de avaliação: o fato da produção e do consumo do serviço 
serem simultâneos dificulta a capacidade de realizar testes de avaliação antes da produção do 
serviço. Dessa forma, o uso de técnicas de simulação para realizar estas avaliações crescerá 
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nos próximos anos, revelando-se como uma evolução natural das técnicas usadas atualmente 
(HIDAKA, 2006). Alguns autores como Pidd (1999), Robinson (2004) e Giaglis et al. (2005), 
reforçam que a simulação pode ser definida como um processo para construção de um sistema 
real, com a possibilidade de conduzir experimentos dinâmicos, seja com o propósito de 
compreender o comportamento do sistema ou com o propósito de avaliar diferentes estratégias 
de operação do sistema, suportando a tomada de decisão. Neste sentido, os testes prévios de 
avaliação podem ajudar não só a determinar as características mais relevantes de um serviço, 
em termos do projeto do mesmo, mas também a entregar pacotes de serviço de melhor 
qualidade, ao simular aspectos que incrementam a complexidade das operações, como os 
intangíveis e sua quantificação (OLIVA E STERMAN, 2001). 
 
- Gestão de Riscos em projetos de serviço: da mesma forma que a avaliação, a gestão de 
riscos têm ganhado um espaço importante dentro das disciplinas de serviços. Para Hidaka 
(2006) a complexidade incremental das novas tecnologias, aliada com as novas demandas de 
uso e o ambiente complexo de concorrentes, faz com que a gestão de riscos em projetos de 
serviço seja uma área de pesquisa promissora e multidisciplinar. 
 
 Metodologias e ferramentas para melhorar a qualidade e eficiência dos processos de 
serviço: a capacidade de avaliar os serviços do ponto de vista dos processos implica no uso 
de novas ferramentas e técnicas apoiadas nas tecnologias de informação e comunicação. Para 
Hidaka (2006) a importância da Modelagem de Processos (Business Process Modeling) nesse 
sentido cresce e continuará em crescimento nos próximos anos. O uso da modelagem, assim 
como da simulação, permitem uma melhor compreensão do funcionamento dos serviços e de 
sua gestão. Por outro lado, os processosconsiderados intensivos em conhecimento, com base 
na economia do conhecimento, também precisam de novas abordagens de estudo e análise. 
Os serviços, considerados em sua maior parte intensivos em conhecimento, contêm uma 
grande quantidade desses processos, requerendo abordagens que possibilitem a modelagem 
de intangíveis. 
 
 A nova pesquisa operacional e a otimização: a pesquisa operacional, historicamente 
marcada pela utilização de métodos matemáticos rígidos, com soluções ótimas, problemas 
bem definidos e identificados, tem ultimamente se deparado com um cenário caracterizado por 
operações de produção que exigem um alto grau de intangibilidade e interatividade com o 
usuário ou cliente. Dessa forma, uma nova pesquisa operacional foi proposta, denominada de 
Pesquisa Operacional Soft. Os métodos de modelagem soft, segundo Forrester (1994), foram 
uma reação à inabilidade dos métodos tradicionais hard de resolverem problemas complexos 
em sistemas sociais, utilizando métodos matemáticos inapropriados como a programação 
linear, a teoria das filas, a análise de regressão e a simulação Monte Carlo, todos 
16 
Valéria Gonçalves 
GESTÃO DE SERVIÇO 
 
 
essencialmente lineares e estáticos, perdendo a riqueza dinâmica inerente a vários sistemas, 
dentre ele,s os de operações de serviço. 
 
Assim, a nova fronteira do conhecimento relacionado com os serviços apresenta um espaço 
vago para pesquisas na linha soft, considerando não somente a criação de modelos 
matemáticos e o uso deles, mas também a relevância de aspectos não quantificáveis, como 
aqueles encontrados em sistemas sociais e humanos (HIDAKA, 2006). Para Uriona Maldonado 
(2008) e Forrester (1994), os serviços são fundamentalmente produzidos e consumidos na 
presença de pessoas e, como foi visto anteriormente, a heterogeneidade e a variabilidade dos 
serviços dificultam o uso de técnicas tradicionais de pesquisa operacional, abrindo espaço para 
ferramentas como a Soft Systems Methodology, os Mapeamentos Cognitivos e a Dinâmica de 
Sistemas. 
 
 A teoria de organização computacional: segundo Hidaka (2006), os serviços são altamente 
dependentes das pessoas para a agregação de valor. Para este autor, as disciplinas de 
comportamento organizacional devem focar tanto nos prestadores de serviço quanto nos 
clientes ou consumidores do mesmo. A gestão de filas, por exemplo, requer uma análise mais 
cuidadosa, considerando os efeitos psicológicos ocasionados no cliente quando a fila não é 
respeitada ou realocada (CHASE E APTE, 2007). 
 
Nesse sentido, Uriona Maldonado (2008) descreve que teoria da organização computacional 
utiliza ferramentas de simulação para representar o comportamento de sistemas 
organizacionais complexos e examiná-lo, a partir de diferentes cenários e alternativas de 
produção. Assim, algumas opções são apresentadas para representação de sistemas 
organizacionais, como a simulação por eventos discretos (Discrete-event Simulation – DES), a 
simulação contínua ou dinâmica, e a simulação baseada em agentes (Agent-based Simulation 
– ABS). 
 
 O serviço como uma experiência: atualmente, os clientes procuram serviços que atendam 
necessidades além daquelas relacionadas com o próprio serviço. De acordo com Heineke e 
Davis (apud URIONA MALDONADO, 2008), esta tendência se relaciona ao fato de que os 
clientes também querem levar experiências agradáveis e memoráveis dos serviços além da 
sua função básica. Entre exemplos deste tipo de serviço, pode-se citar parques temáticos ou 
cafeterias ambientalizadas, onde os fornecedores destes serviços começam a perceber que 
existem vantagens competitivas ao oferecerem experiências junto com as funções básicas dos 
seus serviços. Um dos fatores relevantes, como já foi mencionado anteriormente, são as novas 
tecnologias e seu uso no desenvolvimento de produtos mais competitivos. 
 
17 
Valéria Gonçalves 
GESTÃO DE SERVIÇO 
 
 
 O serviço como um sistema de redes de criação de valor: conforme a definição de Maglio 
et al. (2006), o serviço é considerado como um sistema composto de pessoas, tecnologias e 
organizações. Essas organizações criam redes de colaboração, criando valor sobre as 
operações de serviço. Uma das tendências mais desenvolvidas foi denominada de 
terceirização - termo inglês outsourcing formado pelas palavras out e source, ou seja, fonte 
externa. Segundo Souza et. al. (2008), a terceirização de serviços por toda a cadeia de valor 
está vinculada à efetivação de parcerias sólidas, legítimas sem abdicação de 
responsabilidades e priorizando o equilíbrio de forças. Isso implica novas abordagens 
colaborativas, envolvendo processos, as tecnologias disponíveis, os agentes e as novas 
relações de trabalho. A terceirização também representa um ganho de qualidade, onde os 
clientes aproveitam dos benefícios das soluções desenvolvidas pelo serviço de forma conjunta 
e a organização aproveita os benefícios de se apoiar no conhecimento especializado do 
parceiro (BERNARDES et al., 2007; POWER et al., 2007). Por fim, estudos mais recentes, 
como Souza et. al. (2008) e Youngdahl e Ramaswami (2008), reforçam que a terceirização de 
serviços depende fortemente do conhecimento inserido tanto na organização quanto na 
terceirizada, e a criação de valor para oferecer ao cliente final depende da ação conjunta desta 
relação de parceria. ( Fonte: Um Estudo sobre a Evolução e as Tendências da Gestão de Serviços. Artigo 
de Maldonato et all “ encontro nacional engenharia da produção”) 
 
 
 
RESPONDA: 
 
1) Dentro de nossos estudos foram citados alguns fatores que propiciaram no aumento 
da demanda por serviços cite pelo menos 3 destes fatores descritos acima. 
2) Qual é o papel da administração de serviços em uma empresa de manufatura? 
3) E em uma empresa de serviços? 
4) Qual a importância da gestão de serviços dentro da empresa? 
5) O que são ativos intangíveis dentro da gestão de serviço? 
6) Quais são as características dos serviços? 
7) Quando podemos dizer que o serviço veio a falhar? 
8) Como podemos definir o pacote de serviço? 
9) Pode-se afirma que o cliente cria expectativa quanto aos serviços oferecidos pelas 
empresas? A empresa pode criar vantagem competitiva através dos serviços ? 
 
 
CONCEITO DE SERVIÇO 
 
 
18 
Valéria Gonçalves 
GESTÃO DE SERVIÇO 
 
 
a) Depois da analise da evolução da gestão de serviço apresentado por Madonato et al 
(2011) , sobre e evolução do conceito de serviço. Como você poderia definir serviço? 
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
________________________________________________________________________ 
b) E a importância do serviço para economia Brasileira? 
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
________________________________________________________________________ 
c) Qual a finalidade da gestão de serviço? 
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
________________________________________________________________________ 
 
d) Podemos afirma que; A excelência na gestão de serviço pode impulsionar a 
economia? ( ) Sim ( ) Não 
 
Justifique sua resposta 
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
________________________________________________________________________Leia o artigo abaixo: 
 
A excelência na gestão de serviço pode impulsionar a economia 
*Professor Cláudio J. Carvajal Júnior – Coordenador dos Cursos de Administração da Faculdade Módulo 
e Pesquisador do Laboratório de Pesquisa em Ciência de Serviços do Centro Paula Souza. 
O setor de serviços, historicamente, não foi priorizado nos estudos econômicos. Suas 
atividades já foram consideradas como "não produtivas". O setor, ainda hoje, é definido em 
termos residuais, ou seja, tudo aquilo que não pertence às atividades agropecuárias ou à 
indústria. Entretanto, o crescimento da participação do setor na geração de emprego e de 
valor agregado no setor de serviços associado à emergência das tecnologias de informação, 
19 
Valéria Gonçalves 
GESTÃO DE SERVIÇO 
 
 
como um fator de inovação em outros setores da economia, fez com que as atividades de 
serviços ganhassem cada vez mais prestígio. A evolução da tecnologia da informação, 
desenvolvida em setores classificados como de serviços, é um inegável vetor de inovação para 
as outras atividades da economia. 
 
O setor de serviços é o que mais cresce no Brasil e no mundo. Em 2009, ele foi responsável 
por 68,5% do PIB e por mais de 70% dos empregos formais no país. Foi também a atividade 
que mais recebeu investimentos estrangeiros: 45% dos investimentos realizados no setor 
produtivo. Em países desenvolvidos como Estados Unidos, Reino Unido e Alemanha o setor de 
serviços responde por mais de 80% do PIB. Foi ainda o que mais contratou no ano de 2009, 
com o total de 500 mil novos empregos, de acordo com dados do Caged (Cadastro Geral de 
Empregados e Desempregados). Ele gerou empregos acima da média principalmente no setor 
de comércio, administração de imóveis e saúde (médicos e odontológicos). Inclusive, ressalta-
se que o crescimento dos serviços médicos e odontológicos (6,04%) foi o maior de toda a série 
histórica do Caged. 
 
 Não é a toa que, com a evolução da sociedade pós-industrial, a gestão de serviços ganhou a 
atenção das grandes empresas por se apresentar como uma grande possibilidade de 
diferencial competitivo. Em tempos de hipercompetição entre empresas, os produtos são muito 
semelhantes. Se os produtos são tão semelhantes, é preciso se diferenciar na gestão de 
serviços. E este ponto vem sendo cada vez mais relevante com o crescimento no setor de 
serviços. Assim, para serem realmente competitivas na atualidade, as empresas necessitam 
gestores de serviços capacitados para criar valor às organizações. É preciso desenvolver, na 
educação dos futuros executivos, habilidades, competências e atitudes que façam com que os 
profissionais de serviços encantem os seus clientes e proporcionem uma excelência em 
serviços para as organizações, quer sejam públicas, privadas ou do terceiro setor. 
 
e) Quais são as fragilidades encontradas na gestão de serviço no Brasil? 
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________ 
f) Assinale a (s) alternativa (s) abaixo que enfatiza um dos trade off da gestão de serviço no 
Brasil. Justifique sua resposta. 
( ) Muitos funcionários 
( ) Poucos funcionários 
( ) Investimentos em tecnologia e automação 
( ) Terceirização 
( ) Redução de custos 
20 
Valéria Gonçalves 
GESTÃO DE SERVIÇO 
 
 
( ) Capacitação 
( ) Clima organizacional 
( ) Gestão participativa 
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________ 
g) Explique a prática da gestão de serviço na empresa através dos quadros desenhados 
abaixo: 
 
 
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
_______________________________________________________ 
 
 
 
 
 
 
 
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_____________________________________________________ 
 
 
 
 
 
 
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________________________________________________________
____________________________________________________ 
 
 
 
 
 
 
 
 
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________________________________________________________
________________________________________________________
_______________________________________________________ 
 
 
 
 
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GESTÃO DE SERVIÇO 
 
 
DIFERENÇA ENTRE BENS E SERVIÇOS 
 
Em Economia é comum se dizer que o produto econômico é dividido em bens físicos e serviços 
intangíveis. Esta é uma visão bastante simplificada dos fatos, já que não dá conta de uma 
série de características que são intrínsecas aos bens, e outras que lhe são incorporadas, 
levando à possibilidade de também existirem bens intangíveis, ou imateriais. Neste sentido, 
faço sempre uma ampla discussão sobre a natureza dos bens e sobre a natureza dos serviços. 
Se fosse possível falar mais sobre estes últimos, eu teria uma grata satisfação, mas pela 
ementa sou forçado a tratar ambos. Sendo assim, costumo perguntar aos estudantes quais 
são as principais características que contribuem para a diferença entre bens e serviços. 
 
Enquanto ―queimam‖ seus neurônios, vou estabelecendo de imediato alguns diferenças 
básicas: 
BEM => é um objeto SERVIÇO => é um desempenho 
BEM => é acumulável SERVIÇO => é não-acumulável 
 
Características dos Bens: 
-Tangibilidade: algo que se pode tocar, sentir; em contraposição, temos a Intangibilidade 
(reputação e credibilidade, por exemplo, são bens que têm grande valor nos dias de hoje, 
fundamentalmente em políticas monetárias); 
-Fungibilidade: algo que se consome após o uso; 
-Perecibilidade: algo que está sujeito a deteriorar-se, a extinguir-se; 
-Durabilidade: bens que têm longa duração (construções civis); 
-Divisibilidade: existem bens que são divisíveis e outros não (uma ponte, uma iluminação 
pública); 
-Complementaridade: bens que se complementam (harware e software); 
-Substitutabilidade: bens que são substitutos entre si (caneta e lápis; transporte aéreo o u 
terrestre); 
-Reusabilidade: bens que podem ser reusados (software); 
-Compatibilidade: bens que para serem usados necessitam ter funcionalidade de desempenho 
compatível com outros; 
-Apropriabilidade: bens que podem ser apropriados ou não. 
Além destas características, existe um elenco de bens que têm uma natureza especial, tais 
como: 
-Bens Culturais (existe uma série de formas em que os bens culturais se manifestam, tais como 
a aqueles que são incorporados ao ser humano, como educação doméstica ou escolar, os 
títulos acadêmicos adquiridos ao longo de uma vida, ou aqueles em forma substantiva, como 
obras de arte, ou mesmo em monumentos históricos); 
-Bens Simbólicos (a bandeira de um país, seu hino, suas tradições); 
23 
Valéria Gonçalves 
GESTÃO DE SERVIÇO 
 
 
-Bens de Informação (tudo aquilo que pode ser transformado em bits, ); 
-Bens de Experiência (ver quadro abaixo); 
-Bens em Rede (ver discussão à frente); 
-Bens Públicos e Bens Privados: A matriz representativa dos conceitos que definem seum 
bem é público ou privado. Este conceitos são a RIVALIDADE e a EXCLUSÃO. Um bem é 
privado se ele é rival (rivaliza no seu consumo) e se ele é excludente (quando é consumido 
priva outra pessoa do seu acesso ao consumo). Um bem é público se ele é não-rival e não-
excludente (o exemplo mais comum é o do ar que respiramos). 
A matriz citada é a seguinte: 
 
O exemplo do refrigerante é típico de um bem tanto rival quanto excludente. É rival porque se 
alguém tomar este refrigerante, ninguém mais pode tomá-lo no mesmo momento. Ele é 
excludente porque o dono do refrigerante pode nos rivar de consumi-lo, a não ser que se 
pague por ele. O caso do Peixe no mar; nele os peixes são rivais porque se alguém pesca um 
peixe, ninguém mais pode pescá-lo. O peixe é não-excludente porque é virtualmente 
impossível privar as pessoas de irem ao mar para pescar. Os bens rivais e não-excludentes 
são famosos. Eles são bens sujeitos à ―Tragédia dos Comuns‖. Este nome vem das cidades 
medievais: a terra que circundava as cidades era ―terra comum‖ para pastagem, o que 
significava que a vaca de qualquer um podia ir e pastar naquela terra. O capim que a vaca de 
uma pessoa comia não podia ser comido pelas outras vacas – ou seja, era rival. Ainda, a lei da 
terra permitia a vaca de qualquer um pastor, de modo que o capim era não-excludente. O 
resultado foi, é claro, que a cidade superexplorou a terra e todo mundo acabou sem capim, o 
que constituiu uma tragédia. 
 
O Sinal de TV a Cabo é não rival no sentido de que muitas pessoas podem assisti-lo 
simultaneamente. No entanto, é excludente porque os proprietários podem nos privar de 
assistir se nós não pagarmos uma taxa mensal. Quanto ao Teorema de Pitágoras 
(conhecimento básico), muitas pessoas podem usá-lo e, ao mesmo tempo, é também uma 
parcela de conhecimento não-rival. Esta fórmula é também não-excludente desde que é 
impossível para alguém privar o seu uso. O conhecimento ainda não tornado público (ou que 
ainda não tenha se tornado de domínio público) é um bem privado. 
 
24 
Valéria Gonçalves 
GESTÃO DE SERVIÇO 
 
 
Software se enquadra na categoria de bens tecnológicos que são não-rivais e parcialmente 
excludentes. Muitas pessoas podem usar o Word da Microsoft simultaneamente, de modo que 
os códigos que tornaram este programa popular são claramente não-rivais. Em princípio as 
pessoas não podem usar este programa sem que elas paguem uma taxa à Microsoft. Na 
prática, as pessoas instalam o programa que um amigo ou parente compraram, e é muito difícil 
privar isto de acontecer. Ou seja, ele não é totalmente excludente. Por isto está na linha 
intermediária. Deve-se, finalmente, apontar que se um bem é mais ou menos excludente 
depende não somente de sua natureza física, mas também do sistema legal. 
Uma vez que a diferença conceitual entre um bem público e um bem privado está estabelecida, 
pergunto: afinal, a educação superior é um bem público ou um bem privado? Para uma 
aprofundamento no tratamento dos bens em rede, avanço aqui alguns linhas de algo que tenho 
escrito para alguns documentos de minha autoria. 
 
Bens em Rede 
 
Os mercados que incluem bens e serviços tais como telefones, e-mail, Internet, hardware de 
computadores, software de computadores (e de celulares, palms, PDAs-personal digital 
assistants), tocadores de música, vídeo players, vídeo movies, serviços bancários, serviços de 
aerolinhas, serviços legais, e muitos mais, são denominados de bens e serviços em rede. As 
principais características destes mercados, que os distinguem dos mercados de bens 
agrícolas, de bens divisíveis da indústria (como bebidas, carros, etc.) e de títulos do Tesouro 
Nacional são: Complementaridade, compatibilidade e padrões, Externalidades de consumo; 
Custos de mudança e aprisionamento; e, Significativas economias de escala na produção 
(veremos estas propriedades ao longo do curso). 
 
Bens de Experiência 
Esta é uma denominação que vem sendo dada a alguns bens, principalmente depois do 
sucesso do livro The Experience Economy. Abaixo segue uma tabela extraída deste livro. 
 
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Valéria Gonçalves 
GESTÃO DE SERVIÇO 
 
 
Características dos Serviços: 
Para um tratamento sobre as características dos Serviços, recomendo uma consulta ao livro 
―Economia de Serviços: Teoria e Evolução no Brasil‖, da Professora Anita Kon, lançado pela 
editora Campus, em 2004. 
 
Exemplos de bens e serviços modernos: 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Responda: 
 
1) Como podemos definir bens e serviços? 
2) Quais são as características dos bens? 
3) Quais são as características dos serviços? 
 
Pesquise e traga para dentro de sala de aula: *COMPONENTES DA GESTÃO INTEGRADA 
DE SERVIÇOS* 
 
 
 
 
ATIVIDADE EM GRUPO: 
 
 
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UNIDADE 2 
 
CLASSIFICAÇÃO DOS SERVIÇOS 
 
 
Cliente oculto: 
 
Seu grupo vai se passar pelo cliente “Fantasma”. 
 
Defina 2 (duas) empresas prestadoras de serviços (posto de serviços, escola, lavanderia, 
banco, seguradora, oficina mecânica, locadora de vídeo, dentista, médico, hospital, 
laboratório de análises clínica, manutenção de computadores, etc). 
1) Analise as condições em que os serviços são oferecidos: as instalações, o preço, o 
atendimento, a presteza, a agilidade, a organização dos procedimentos, a 
comunicação (propaganda), etc. 
2) Elabore um relatório sobre essa pesquisa e faça alguns comentários sobre as 
empresas pesquisadas. 
 
 
 
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Valéria Gonçalves 
GESTÃO DE SERVIÇO 
 
 
 
PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DE SERVIÇOS 
Os serviços são normalmente compostos de características distintas dos produtos. Como 
observam os consultores do JURAN INSTITUTE (1990), geralmente: 
 
Serviços não podem ser tocados ou manuseados; 
Serviços não podem ser estocados ou armazenados; 
 
O cliente muitas vezes participa e/ou observa o processo de fornecimento do serviço; 
É difícil avaliar a qualidade antes do fornecimento do serviço. 
 
A satisfação do cliente, muitas vezes, pode ser percebida imediatamente ao fornecimento do 
serviço. O local de interação entre o cliente e o fornecedor de serviço se caracteriza tanto pela 
presença física do cliente, bem como pela ocorrência simultânea da produção (fornecimento do 
serviço) e o consumo. Desta forma TEBOUL (1991) analisa as conseqüências dessa situação. 
 
Primeiramente em relação à simultaneidade entre produção e consumo: 
 
O produto se confundir com o próprio processo, sendo difícil distinguir as dimensões do 
produto e do processo, no âmbito dos serviços. O serviço não ser estocável, ou seja, um 
serviço não consumido ser irrecuperável. Tratando-se de capacidades super ou subestimadas, 
poderia-se encontrar respectivamente situações como a de um táxi em horário de trabalho sem 
passageiros, e uma bilheteria de cinema antes do início de uma sessão de um filme 
consagrado (fatalmente os clientes seriam estocados sob a forma de fila de espera com os 
pesares de tal circunstância). O serviço ser relativamente intangível ou imaterial, afinal como 
patentear um serviço? Tal tarefa parece ser complexa, portanto torna-se interessante dar forma 
ao serviço sempre que possível, para transformá-lo em algo acessível. 
 
O momento da verdade definir uma enormidade de interações que podem ser encontradas nas 
mais diversas manifestações externas de um serviço. Importância da experiência vivida em 
32 
Valéria Gonçalves 
GESTÃO DE SERVIÇO 
 
 
relação aos outros modos de comunicação, onde se observam os melhores resultados 
referidos à percepção direta ou ao boca-a-boca, equivalendo dizer, por exemplo, que a procura 
pelas boas escolas é fortemente influenciada pelotestemunho dos que ali passaram e 
puderam transmitir às outras pessoas. E em segundo lugar, o fato de o cliente estar 
fisicamente presente traz como conseqüências: Uma maior variedade e volatilidade das 
expectativas, dando um aspecto dinâmico ao processo, onde ocorre a influência do ambiente 
em questão. É o caso de um contribuinte da previdência, obtendo uma senha para esperar sua 
vez de ser examinado em um posto hospitalar e finalmente sendo o paciente a ser 
diagnosticado pelo médico. Com certeza suas expectativas são diferentes em cada um desses 
três estágios. 
 
A qualidade recebida ser global, similarmente como enfocado no momento da verdade, a 
satisfação ou não do cliente poder se revelar de maneira generalizada, podendo um pequeno 
detalhe comprometer o todo. O cliente poder participar do processo. Sempre que possível, o 
prestador poder aproveitar as experiências desta oportunidade para retroalimentar o processo 
e favorecer sua evolução. Existir a necessidade de uma rede, pois os serviços podem, ao 
contrário de bens manufaturados, suprir com relativa facilidade obstáculos como a distância 
entre os pontos de quem fornece e de quem recebe o serviço. Ocorre por exemplo com as 
caixas-coleta dos correios que permitem a melhoria da capacidade de os serviços postais 
serem executados. 
Com alguma similaridade, BOWEN e SCHNEIDER (1988) caracterizam os serviços como: 
Sendo produtos intangíveis, diferente dos bens manufaturados, com dificuldade de serem 
estocados, analisados em amostras ou mensurados através de dimensões padrões. A 
produção e o consumo ocorrerem simultaneamente, pois os serviços são consumidos na 
medida em que são produzidos, dificultando a separação dos maus serviços nesse processo. 
O fornecedor de serviços ser o grande influenciador do resultado, principalmente nos casos 
onde o relacionamento pessoal se evidencia de outros fatores. A necessidade de geralmente o 
cliente se fazer presente na prestação do serviço, o que não é o caso de bens manufaturados, 
onde há possibilidade de esses bens existirem independentemente da presença do cliente. 
 
Esquema para descrever a separação entre interface e suporte (TEBOUL, 1991). 
 
 
33 
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GESTÃO DE SERVIÇO 
 
 
No entanto, essas variadas características e definições se complementam e promovem 
conceituações que enriquecerão as compreensões que cercam o ambiente que venha a ser 
tratado a aplicação deste trabalho de dissertação. 
SERVIÇOS VERSUS PRODUTOS MANUFATURADOS 
A título de ilustração, estão exemplificadas algumas empresas caracterizadas 
predominantemente como sendo de serviços e de produtos manufaturados, embora não se 
despreze a dose em que uma empresa de serviços possa ser acompanhada de um suporte 
físico, produzido em local diferente. Nem tão pouco, a dose de serviços em que uma empresa 
de manufatura exige de seus elementos comerciais nas situações de interface (na presença do 
cliente). Essa classificação é sem dúvida generalizada, pois em casos como o dos 
restaurantes, embora havendo tendência destes às empresas de serviços pela influência 
tradicionalista, percebe-se um novo grau em sua caracterização dado aos estabelecimentos 
designados por "fast food" (McDonald, Bobs, entre outros). Esse raciocínio poderá ser melhor 
entendido a seguir. 
 
Observa-se a transferência da lógica de gestão de restaurantes clássicos enfocando a interface 
ou um atendimento mais personalizado, para os "fast food" gerindo fundamentalmente a 
produção com a padronização dos produtos e a relativa simplificação no atendimento. Na visão 
de BERRY e PARASURAMAN (1992), a diferenciação entre serviço e produto manufaturado 
não se restringe a uma simples dicotomia entre os que fabricam e os que prestam serviço. 
 
Afirmam os autores serem os serviços o principal fator de diferenciação para as empresas de 
manufatura, haja vista a facilidade com que produtos são copiados ou lhes são acrescentados 
34 
Valéria Gonçalves 
GESTÃO DE SERVIÇO 
 
 
pontos inovadores. QUINN (apud BERRY e PARASURAMAN, 1992) justifica a dependência 
dos serviços pelos que manufaturam, vindo a confirmar a dificuldade de os suportes físicos 
poderem proporcionar uma competitividade sustentável, e, portanto equivalendo dizer que a 
vantagem se faz fundamentalmente por selecionadas habilidades humanas, capacidades 
logísticas, fontes de conhecimento entre outras forças de serviço, as quais nem sempre se 
consegue reproduzir, e que manifestam verdadeiro valor acrescentado ao cliente. Portanto, 
para esses autores, a designação de uma empresa em serviços ou produto, se restringe na 
avaliação do benefício essencial ser mais ou menos tangível, e considerando a raridade da 
ocorrência de os eventos (serviços ou produtos) ocorrerem exclusivamente. É de se esperar 
que na, compra de um carro, o cliente se interesse também pelos serviços pós-venda, o fácil 
acesso às redes de manutenção e reposição de peças, a cortesia dos vendedores, a reputação 
da marca escolhida, etc. 
 
As empresas, na sua maioria, trabalham oportunamente dentro da região demarcada pela linha 
traço-ponto indicado na figura 4, podendo-se dizer que produtos como alimentos prontos 
possam proporcionar serviços que os diferenciem de outros similares de concorrentes, tais 
como dispor de linhas de telefone com acesso gratuito para informar peculiaridades do próprio 
produto, receitas que o envolvam, etc. Da mesma forma, com serviços se dá esse enfoque, ou 
seja, permitir que um serviço de "baby-sitter" possa ser incrementado com aparatos de 
entretenimento à criança, como joguinhos eletrônicos, elementos teatrais (fantasias), 
brinquedos dos mais variados, etc. 
 
 
Caracterização de produtos e serviços está atrelada, conforme acrescenta NÓBREGA (1994), 
a uma abordagem quanto ao potencial de modificação de forma ou estado daquilo que se está 
35 
Valéria Gonçalves 
GESTÃO DE SERVIÇO 
 
 
adquirindo. Diante deste fato, é possível prever se o que está sendo negociado é serviço ou 
produto, pois um ortopedista que atende um paciente em seu consultório, envolve maiores 
características de serviço que produto ao contribuir com uma modificação do estado (psíquico) 
em que se encontra esse paciente. Todavia, o ortopedista realizando uma cirurgia corretiva em 
uma das pernas desse mesmo paciente, mostrará tendências a caracterização de produtos ao 
envolver uma modificação da forma em que se encontrava a perna do paciente. 
A CLASSIFICAÇÃO DOS SERVIÇOS 
A princípio, o que há em comum entre serviços de hospitais, bancos, seguros, hotéis, linhas 
aéreas e mais uma infinidade deles? É o fato de constatar nessas empresas, conforme 
LOVELOCK (1983), um enfoque dado predominantemente às operações, que necessariamente 
não são as mesmas entre si. Porém o que pode vir a ser interessante, é que grupos de 
serviços possam possuir características comuns de grande relevância e propor situações de 
intercâmbio envolvendo conceitos e estratégias desse setor. 
 
Os paradigmas envolvidos nos diferentes setores tanto da manufatura como de serviços, 
contribuem enormemente para a inércia de visões estratégicas de seus dirigentes. São casos 
de gerentes de ferrovias que passaram a vida toda nesse negócio, ou hoteleiros que cresceram 
na hotelaria e os homens da educação que permaneceram a maior parte de seus tempos nas 
escolas. Da mesma forma, existem as pessoas que ocupam posições em negócios de serviço 
nas empresas de manufatura, e cujas prerrogativas não lhe confiam a transposição de 
problemas que rotineiramente os desafiam (KNISELY apud LOVELOCK ,1983). 
 
Sendo assim, este autor elaborou a divisão dos serviços em cinco sistemas de classificação 
que compartilham certas características relevantes de uma melhor compreensão da 
abordagem conceitual e gera subsídios para uma visão estratégica no contexto de serviços. 
Cada grupo de classificação representa uma tentativade elucidar a cada uma das seguintes 
questões: 
Qual é a natureza do ato do serviço? 
Que tipo de relacionamento tem a empresa com seus clientes? 
Qual o espaço existente para clientelização e julgamento, por parte do prestador de 
serviço? 
Qual a natureza da oferta e procura quanto aos serviços? 
Como o serviço é prestado? 
36 
Valéria Gonçalves 
GESTÃO DE SERVIÇO 
 
 
Sendo assim, a seguir será mostrado o conteúdo pertinente a cada um destes pontos, 
procurando simplificar seu entendimento. 
 Primeiramente, qual é a natureza do ato do serviço? 
 
QUEM OU O QUE É O RECEBEDOR DO SERVIÇO? 
QUAL A NATUREZA DO ATO 
DE SERVIÇO? 
PESSOAS COISAS 
 
 
 
AÇÕES TANGÍVEIS 
Serviços dirigidos aos corpos 
das pessoas: 
cuidados com saúde 
transporte de passageiros 
salões de beleza 
Serviços dirigidos a bens e 
outras propriedades materiais: 
assistência técnica de 
equipamento industrial 
lavanderia 
cuidados veterinários 
 
 
AÇÕES INTANGÍVEIS 
Serviços dirigidos à mente: 
educação 
teatros 
museus 
Serviços dirigidos a bens 
intangíveis: 
serviços legais 
contabilidade 
Não se exclui a possibilidade de um serviço poder pertencer a duas ou mais categorias. No 
entanto, importa a essência do desempenho do serviço para situá-lo em uma só categoria sem 
considerar seus desempenhos secundários. Poderia-se afirmar veementemente que serviços 
educacionais são dirigidos essencialmente à mente das pessoas, embora acarretem ações 
tangíveis como uma sala de aula e seus recursos materiais pedagógicos. 
Nessa classificação é possível estabelecer se a necessidade da presença física do cliente é: 
Imprescindível durante todo o desempenho do serviço. Útil para o início e término da 
transação, como levar um eletrodoméstico para revisão numa oficina de assistência técnica. 
Dispensável, ou seja, a transação é possível através de veículos de comunicação (correios e 
outros aparatos eletrônicos). Essa tentativa pode ser de interesse para a empresa por motivos 
operacionais e trazer alguma comodidade para o cliente. Há de se considerar quando o 
acompanhamento mental não for dispensável. Importante para se poder alterar o objetivo do 
serviço conforme as conveniências do cliente ( e a capacidade do prestador ), e avaliar que 
benefícios resultam dessa alteração. Um corte de cabelo, por exemplo, pode abranger algumas 
interações quanto ao comprimento, estilo, etc. 
 Em segundo lugar, que tipo de relacionamento tem a empresa com seus 
clientes? 
 
37 
Valéria Gonçalves 
GESTÃO DE SERVIÇO 
 
 
 
TIPO DE RELACIONAMENTO ENTRE A EMPRESA DE 
SERVIÇO E O CLIENTE? 
QUAL A NATUREZA DA 
PRESTAÇÃO DO SERVIÇO? 
RELACIONAMENTO DE 
"ASSOCIAÇÃO" 
NENHUM 
RELACIONAMENTO 
SERVIÇO DE PRESTAÇÃO 
CONTÍNUA 
assinatura de telefone 
matrícula escolar 
seguro 
proteção policial 
farol 
rodovia pública 
TRANSAÇÕES 
DESCONTÍNUAS 
bilhete do metrô 
telefonema à longa distância 
aluguel de carro 
telefone público 
cinema 
 
Nas relações de associação entre prestador e cliente, observa-se algum tipo de vantagem por 
fazer com que o cliente mantenha informações úteis ao prestador de serviço como seja 
conhecer sua identidade e endereço, atualizando seus sistemas de comunicação para uso de 
mala direta, negócio por telefone, visita até a casa do cliente. Adicionalmente, isso gera um 
carácter de lealdade por parte do cliente. As situações de fornecimento contínuo possibilitam a 
previsão de preços sobre um conjunto de serviços prestados, acarretando prováveis descontos 
para o cliente. Mas também pode-se fazer uso de compras discretas se for considerado o 
desperdício dos serviços não utilizados. 
 Em terceiro, qual o espaço existente para clientelização e julgamento, por parte 
do prestador de serviço? 
 
GRAU DE CLIENTELIZAÇÃO DAS CARACTERÍSTICAS DO 
SERVIÇO? 
GRAU EM QUE O PESSOAL 
DE CONTATO COM O 
CLIENTE EXERCE 
JULGAMENTO AO 
ENCONTRO DE 
NECESSIDADES DO 
CLIENTE 
 
ALTO 
 
BAIXO 
 
ALTO 
serviços jurídicos 
cuidados médicos 
agência imobiliária 
desenho arquitetônico 
grandes salas de cursos pré-
vestibulares 
programas de saúde 
preventivos 
 
BAIXO 
serviços hoteleiros 
serviços bancários 
restaurantes "classe A" 
transporte público 
restaurantes "fast-food" 
espetáculos esportivos 
38 
Valéria Gonçalves 
GESTÃO DE SERVIÇO 
 
 
Flexibilidade no setor de serviço pode ser melhor aproveitada, em comparação à manufatura, 
em detrimento à simultaneidade entre produção do serviço e o consumo, resultando em uma 
melhor adaptação dos serviços às necessidades do cliente. O papel do pessoal de contacto 
com o cliente pode ser restrito, reservando-se a receber e operar pedidos, mas em alguns 
casos observa-se um grau de amadurecimento para se poder exercer julgamento e liberdade 
no trato com o cliente. 
 
Encontram-se nesse estado o conflito entre a gerência de marketing e de operações. O de 
marketing colocando o enfoque de soma de valor ao serviço, enquanto a preocupação do 
gerente de operações seja de reduzir custos através de padronização. LEVITT (apud 
LOVELOCK, 1983) considera a importância de um ponto de equilíbrio ao exposto acima. 
Garante o mesmo, que nem sempre a personalização possa ser importante para o sucesso de 
uma empresa, ocorrendo vezes em que o padronização de muitos serviços acarretam 
vantagens para o cliente (e para a empresa) tais como rapidez, regularidade, redução de 
preço, entre outras. 
 Em quarto lugar, qual a natureza da oferta e procura quanto aos serviços? 
 
GRAU DE FLUTUAÇÃO DA DEMANDA QUANTO AO 
TEMPO 
GRAU DE RESTRIÇÃO DO 
SUPRIMENTO 
AMPLO ESTREITO 
O PICO DA DEMANDA PODE 
USUALMENTE SER 
ENFRENTADO SEM ATRASO 
eletricidade 
telefone 
gás natural 
seguro 
serviço jurídico 
serviço bancário 
O PICO DA DEMANDA 
REGULARMENTE EXCEDE A 
CAPACIDADE 
contabilidade 
teatro 
hotel 
similares ao acima, mas com 
capacidade insuficiente para 
seu nível básico de 
negociação 
Como equacionar a questão das variações das procuras e a capacidade de atendimento para 
um serviço? Produtos manufaturados resguardam-se pela utilização de recursos estocados. 
Mas para serviços isso não é cabível. Esse setor sofre por seus produtos serem perecíveis, 
pois quando não aproveitados são simplesmente desperdiçados, como a poltrona vazia de um 
avião que levanta vôo. Situações contornáveis podem, no entanto, suavizar tais flutuações. É 
quando se oferecem preços reduzidos, em períodos de pequena procura. Há também a 
possibilidade de se racionar a demanda por um sistema de fila de espera ou por reservas, 
inventariando não os serviços mas sim os clientes. 
 Finalmente, como é o serviço prestado? 
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Valéria Gonçalves 
GESTÃO DE SERVIÇO 
 
 
 
DISPONIBILIDADE DOS LOCAIS DO SERVIÇO? 
NATUREZA DA INTERAÇÃO 
ENTRE O CLIENTE E A 
EMPRESA DE SERVIÇO 
 
LOCAL ÚNICO 
 
LOCAIS MÚLTIPLOS 
O CLIENTE VAI À EMPRESA 
DE SERVIÇO 
teatro 
barbearia 
serviço de ônibus 
rede de refeições rápidas 
A EMPRESA VAI AO 
CLIENTE 
serviço de jardinagem 
serviço de imunização 
serviço de táxi 
entrega postal 
serviços de reboque 
O CLIENTE E A EMPRESA 
TRANSACIONAM A 
DISTÂNCIA (correios ou 
comunicações eletrôn.) 
cartão de crédito 
estação de TV local 
rede radiofônica 
companhia telefônica 
Fornecer serviços através de vários distribuidores pode por um lado aumentar a comodidade 
ou facilidade de acesso do cliente ao serviço, mas por outro lado pode comprometer a 
qualidade quanto à variabilidade do serviço prestado. Portanto a compreensão dos resultados 
de prestação de serviço no mercado envolve dois principais aspectos: primeiro como o 
prestador se relaciona com o cliente, e segundo como dispor logisticamente os locais de 
serviço nesse mercado considerando aspectos demográficos, por exemplo. 
 
Esses esquemas apresentados podem contribuir na vida prática de duasformas: a primeira 
propondo-se à alta gerência das empresas (possivelmente os gerentes vinculados ao 
marketing) as perguntas relacionadas em cada um dos cinco grupos, ou seja, como pode-se 
obter uma melhor compreensão da natureza de seus serviços, como sua organização se 
relaciona com seus clientes, dos fatores fundamentais de quaisquer variações críticas na 
demanda e das características de seus sistemas de entrega de serviços. O domínio destes 
aspectos permitiria identificar como eles possibilitam modelar os problemas e gerar 
oportunidades de marketing. Em segundo lugar, superando paradigmas ao reconhecer 
similaridades de seus próprios serviços com dos outros, mesmo originariamente diferentes ou 
de empresas aparentemente sem relação. 
 
* CLASSIFICAÇÃO TRISSETORIAL CLÁSSICA 
* TIPOLOGIA DOS SERVIÇOS 
* SERVIÇOS COMO PROCESSOS 
 
Responda: 
1) Descreva as principais características dos serviços? 
2) Como podemos classificar os serviços? 
3) O que são ações tangíveis? 
40 
Valéria Gonçalves 
GESTÃO DE SERVIÇO 
 
 
4) O que são ações intangíveis? 
5) O que são serviços de prestação continua e descontínuas 
 
 
UNIDADE 3 
AREA DE FRENTE E ÀREA DE APOIO 
 
 
Várias atuações, várias visões 
As indústrias de bens de capital ou consumo podem ver os serviços sob três aspectos: 
• Diferencial competitivo; 
• Suporte às atividades de manufaturas; 
• Centro de lucros; 
41 
Valéria Gonçalves 
GESTÃO DE SERVIÇO 
 
 
 
Do ponto de vista do tecnólogo são possíveis várias atuações, porém as mais comuns são: 
• Indústria de equipamentos de telecomunicações; 
• Operadoras de telecomunicações; 
• Assistências técnicas 
E quem trabalhar com o serviço mais conhecido: a manutenção lembre-se: 
 
Divisão das atividades em serviço 
As atividades envolvidas em um serviço são classificadas em: 
Linha de frente: contato com o cliente e ocorre maior variabilidade; 
Linha de retaguarda: sem contato com o cliente e mais próxima de um trabalho de fábrica; 
 
42 
Valéria Gonçalves 
GESTÃO DE SERVIÇO 
 
 
 
 
 
 
Responda: 
 
1) Defina linha de frente e linha de retaguarda? 
2) As indústrias de bens de capital ou consumo podem ver os serviços sobre três 
aspectos descreva abaixo quais são eles e explique cada um deles? 
 
 
O TRIÂNGULO DE SERVIÇOS 
 
43 
Valéria Gonçalves 
GESTÃO DE SERVIÇO 
 
 
 
 
O ciclo do serviço pode ser definido como uma seqüência de eventos na qual várias pessoas 
tentam ir ao encontro das expectativas e necessidades dos clientes em cada ponto de contato 
cliente/empresa. O ponto inicial de contato, ou seja, o início do ciclo, pode ser o momento que 
o cliente vê a propaganda de sua empresa, faz uma chamada para o pessoal de vendas da 
empresa ou mesmo inicia uma série de perguntas por telefone. 
 
Para que o ciclo de serviço seja completo: 
•o “Triângulo do Serviço” 
1) Estratégia de serviços bem concebida –permitindo que todos estejam envolvidos e 
unificados com a idéia sobre o que fazer, dirigindo as atenções de todos na organização para 
as reais prioridades dos clientes; 
2) Sistemas amigáveis para os clientes –significando que os sistemas são desenhados e 
desenvolvidos para a conveniência do cliente mais do que a conveniência da organização; 
3) Pessoas da linha de frente orientadas para o cliente –fazendo com que as pessoas da 
linha de frente sejam as reais responsáveis pela qualidade superior dos serviços prestados 
pela organização. 
 
As pesquisas de mercado são cruciais para o desenvolvimento destas três características de 
serviços de uma empresa. Algumas organizações investem fortemente em pesquisa de 
mercado, enquanto outras investem timidamente. Obviamente não existe nível correto de 
investimento, mas faz sentido tomarmos todas as informações possíveis à respeito da estrutura 
motivacional do cliente:como o cliente percebe a empresa, e quais as possibilidades de 
melhorias nos níveis atuais de serviços. 
 
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Valéria Gonçalves 
GESTÃO DE SERVIÇO 
 
 
A estratégia de serviço é particular para cada nicho de mercado no qual a empresa se insere. 
O mercado para muitos serviços é segmentado dentro de no mínimo três níveis: 
1 ) Orientado por preço –onde o cliente possui poucos recursos, mas nem por isso deixa de 
possuir necessidades e expectativas de qualidade em relação à empresa; face a estes clientes 
uma corporação de hotéis pode possuir uma rede específica para tal atendimento; 
2) Orientado por valor –onde o cliente possui mais recursos e maior flexibilidade de compra, 
mas ainda prefere fazer suas escolhas baseadas no balanço entre custo e valor; 
3) Orientado por qualidade –onde o cliente ocupa um nicho sócio-econômico que lhe confere 
liberdade para escolher entre os melhores serviços; sem ser, necessariamente, extravagante, 
este cliente quer qualidade máxima, e estará disposto a pagar por ela. 
 
Os sistemas devem ser construídos a partir da estratégia de serviço. Um conceito auxiliar para 
o gerenciamento dos serviços é o que os autores chamam de ―pacote de serviço‖, definido 
como a soma de todos os bens, serviços e experiências oferecidos aos clientes. A estratégia, o 
pacote e o sistema de serviço estão relacionados como demonstrado a seguir: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
No desenho do sistema, chamam a atenção para o fato de que a lógica da 
empresa não é necessariamente a mesma lógica do cliente. O cliente possui 
uma percepção especial e única de suas necessidades em situações 
específicas. 
 •Passando através do ciclo de serviços, o cliente vê o serviço em termos de 
uma experiência total, não uma série de atividades isoladas. 
 •O serviço não pode estar centrado na performance das tarefas, mas sim no 
valor provido ao cliente 
 
Fator humano 
― ‘Pessoas fazem a diferença. ‘ ‘Pessoas são o nosso mais importante recurso.‘ ‗As pessoas da 
linha de frente são as que realmente nos fazem ou nos quebram.‘ Slogans como estes são tão 
comuns na indústria de serviços que as pessoas tendem a assumir que as companhias que os 
usam precisam viver por eles, a maior parte do tempo. Ao contrário, é muito comum encontrar 
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Valéria Gonçalves 
GESTÃO DE SERVIÇO 
 
 
uma nítida disparidade entre os slogans das pessoas de propaganda e a realidade da linha de 
frente de contato do cliente...‖ 
 
―...Na visão inconsciente de muitos gerentes, as pessoas da linha de frente são as menos 
importantes na organização. Os empregos na linha de frente tipicamente ganham os menores 
salários, ganham mínimo treinamento e desenvolvimento, têm o menor potencial para 
crescimento e avanço, e têm o maior turnover. Se as pessoas da linha de frente contam, 
certamente não se pode provar isso pelo exame do sistema de recompensas em muitas 
organizações.‖ 
 
Estratégia de Retenção de Clientes. Sugere-se que custa até CINCO vezes mais conquistar 
um cliente novo do que reter um já conquistado; 
Por que manter um cliente seria mais lucrativo que conquistar um novo ?custos de conseguir 
um novo negócio; 
cliente mais satisfeito: mais ele compra; 
vender para eles é fácil: custos mais baixos; 
clientes fiéis são menos sensíveis aos preços: menor troca de fornecedor; 
Uma estatística importante é o valor do tempo de vida de um cliente; 
•Isto é : (para nível médio de fidelidade)estimar o fluxo de caixa deste cliente; 
ou seja : 
calcular o valor líquido dos lucros que fluiriam deste cliente; 
Assim : calcula-se o impacto do cliente sobre a rentabilidade e também o efeito do aumento do 
tempo de vida de um cliente. Ao considerar que a retenção de clientes é um fator determinante 
da rentabilidade a longo prazo e que a qualidade do relacionamento com o cliente está 
claramente relacionada à retenção,o que determina a qualidade do relacionamento com este 
cliente ? 
O principal fator é o grau de satisfação do cliente em relação ao serviço que ele recebe. 
O desempenho da LOGÍSTICA é fundamental para se alcançar