Criação de Vantagem Competitiva em Marketing

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TÓPICOS EMERGENTES DE MARKETING
Aula 08 
Criação de Vantagem Competitiva 
Conteúdo Programático desta aula
Nesta aula estudaremos: 
 
Entender os concorrentes, clientes, por meio
da análise da concorrência.
Entender os fundamentos das estratégias competitivas de marketing
Aula08 - Criação de Vantagem Competitiva 
Criação de Vantagem Competitiva
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Vantagem Competitiva
	
A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma determinada empresa consegue criar para os seus clientes e que ultrapassa os custos de produção. O termo valor aqui aplicado representa aquilo que os clientes estão dispostos a pagar pelo produto ou serviço
Michael E. Porter
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Criação de Vantagem Competitiva
Segundo Porter, existem dois tipos básicos de vantagem competitiva: liderança no custo e diferenciação das quais, juntamente com o âmbito competitivo, definem os diferentes tipos de estratégicas genéricas .
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Liderança no custo:
Michael Porter (1986) afirma que a estratégia de liderança pelo custo total consiste em atingir a liderança total em um setor, através de uma série de políticas orientadas para atingir este objetivo básico.
Normalmente ocorre-se uma confusão quanto à nomenclatura da estratégia estar ligada a custo, e não a preço. Este o foco da estratégia, possui uma estrutura de custos que permite obter uma vantagem em termos de margem de lucro, em relação aos concorrentes
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Diferenciação
Neste tipo de estratégia, a empresa procura ser única no seu setor de atividade nas dimensões mais valorizadas pelos consumidores. Nesta estratégia a empresa seleciona um ou mais atributos mais valorizados no mercado, posicionando-se de uma forma única para satisfazer as necessidades dos consumidores. Segundo Porter, esta singularidade permitirá à empresa obter uma recompensa através de um "preço-prêmio".
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Diferenciar um produto é condicioná-lo dentro de um valor que o faça ser considerado único no mercado e no segmento. Seguem- vários métodos de diferenciação:
Projeto do produto
Imagem da marca
Tecnologia
Características peculiares
Serviços
Fornecedores
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Criação da Vantagem Competitiva 
“ O mundo é muito mais competitivo do que as pessoas pensam,particularmente na área de tecnologia. Se uma empresa se descuida de melhorar seus produtos e se concentra apenas no exercício do poder, será desbancada rapidinho.É essa a graça do capitalismo: mantém até as empresas bem-sucedidas no fio da navalha”. Bill Gates 
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Análise da concorrência
Para planejar estratégias competitivas de marketing a empresa precisa conhecer seus concorrentes. Deve comparar continuamente seus próprios produtos, estratégias de marketing, preços, canais e promoções. Desse modo, pode descobrir as potenciais vantagens e desvantagens competitivas. 
Análise da concorrência envolve primeiro identificar e avaliar os concorrentes e, em seguida, selecionar quais deles atacar e quais evitar.
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Criação de Vantagem Competitiva
“Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se você se conhece mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas”. ( Sun Tzu)
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Identificação dos concorrentes
A primeira vista, identificar os concorrentes pode parecer uma tarefa simples para uma empresa. No sentido mais restrito, ela pode definir seus concorrentes como as outras empresas que oferecem produtos e serviços semelhantes aos mesmos clientes por preços similares. 
Assim, a Pepsi pode considerar a Coca-Cola como uma importante concorrente, mas não a Budweiser nem a Brahma.
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Há uma máxima em marketing que diz:
 “Se você quiser conhecer bem seu concorrente, seja cliente dele”. 
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Avaliação dos concorrentes:
Depois de identificar os principais concorrentes, a administração de marketing deve perguntar:
 
Quais são os objetivos dos concorrentes?
O que cada um busca no mercado? 
Qual é a estratégia de cada concorrente? 
Quais são os pontos fortes e fracos de cada concorrente e como cada um reagirá às ações que a empresa vier a executar?
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Ferramenta de Analise do Mercado :
A matriz SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats), também conhecida no Brasil por FOFA, tem sua origem advinda de uma técnica criada por Albert Humphrey, durante as décadas de 1960-1970, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford .
Cada um destes pontos tem como função básica informar aos profissionais de Marketing quais os pontos em que a empresa pode melhorar quando são Fraquezas ou Ameaças, ou então elevar suas vantagens diante da concorrência com as Forças e Oportunidades.
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Forças (Strengths),
 
Fraquezas (Weaknesses),
 
Oportunidades (Opportunities) 
Ameaças (Threats).
A analise de SWOT –FOFA 
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Ambiente interno da Empresa 
Força: são os fatores que podem influenciar a empresa e considerados um ponto positivo junto ao mercado e em relação à sua concorrência. Por exemplo, se sua empresa possui um excelente setor logístico, isto é uma força.
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Ambiente interno da Empresa 
Fraqueza: são fatores negativos nos quais a empresa possui influência direta. Por exemplo, se sua empresa não possui muita sinergia por conta de problemas e comunicação, este é uma fraqueza. São as desvantagens frente aos seus concorrentes.
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Ambiente externo da Empresa ( mercado)
Oportunidade: são fatores que não possuem a influência da empresa, são externos, mas contam como um ponto positivo em sua atuação e vantagem competitiva. Por exemplo, uma ação governamental que incentive o ramo de atuação de seu negócio. 
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Ambiente externo da Empresa ( mercado)
Ameaça: são fatores fora do controle da empresa e negativos junto ao mercado. Por exemplo, para uma empresa importadora, a alta do dólar pode causar sérios desequilíbrios dos seus custos e preços finais.
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Determinação dos objetivos dos concorrentes
Cada concorrente tem um conjunto de objetivos. A empresa precisa conhecer a importância relativa que cada um deles dá a lucratividade atual, ao crescimento da participação de mercado, ao fluxo de caixa, a liderança tecnológica,a liderança em serviços e outros objetivos.
A empresa também deve monitorar os objetivos de seus concorrentes em relação a vários segmentos. Se souber que um concorrente descobriu um novo segmento, isso poderá ser uma oportunidade.
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Identificação das estratégias dos concorrentes
Quanto mais a estratégia de uma empresa se parecer com a de outra, mais acirrada será a concorrência entre elas. Nos setores maiores, os concorrentes podem ser separados em grupos que seguem diferentes estratégias. 
A empresa precisa considerar todas as dimensões que identificam grupos estratégicos dentro de um setor. Ela precisa saber como
cada concorrente entrega valor a seus clientes
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Avaliação dos pontos fortes e fracos dos concorrentes
Como um primeiro passo para esta avaliação , as empresas podem coletar dados sobre as metas, as estratégias e o desempenho de cada concorrente ao longo dos últimos anos.
Elas podem também realizar pesquisas de marketing primárias com clientes, fornecedores e revendedo­res. Ou podem utilizar o processo de benchmarking, comparando os produtos e processos da empresa com os dos concorrentes ou das empresas líderes em outros setores
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Estimativa das reações dos concorrentes
Cada concorrente possui determinada filosofia de negócios, determinada cultura interna e crenças que lhe servem de diretrizes. Os administradores de marketing precisam compreender profundamente a mentalidade de um concorrente se quiserem prever como ele agirá ou reagirá.
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Seleção dos concorrentes: atacar ou evitar ?
A empresa seleciona seus principais concorrentes quando define, seus clientes-alvo, seus canais de distribuição e sua estratégia de mix de marketing. O que a administração deve decidir agora é com quais concorrentes competirá com maior vigor.
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Concorrentes fortes ou fracos
Uma ferramenta útil para estimar os pontos fortes e fracos dos concorrentes é a análise de valor para o cliente. A meta da análise de valor para o cliente é identificar os benefícios que os clientes-alvo valorizam e como eles avaliam o valor relativo das várias ofertas dos concorrentes.
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Concorrentes próximos ou distantes
A maioria das empresas competirá com concorrentes próximos aqueles que mais se parecem com elas , e não com con­correntes distantes. Assim, a Nike compete mais com a Adidas do que com a Timberland.
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Concorrentes 'bem-comportados' ou 'destrutivos'
A existência de concorrentes resulta em diversos benefícios estratégicos. Os concorrentes podem ajudar a aumentar a demanda total. Podem compartilhar os custos de desenvolvimento de mercado e de produto e ajudar a legitimar novas tecnologias. 
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Elaboração de um sistema de inteligência competitiva
Primeiro identifica os tipos vitais de informações competitivas e as melhores fontes dessas informações.
 Em seguida, coleta continuamente informações do 'campo‘ e de dados disponíveis ao público.
 Depois analisa as informações em termos de veracidade e confiabilidade, interpreta-as e organiza-as de maneira apropriada.
 
Por fim, envia informações-chave aos tomadores de decisão relevantes e responde a consultas dos gestores sobre os concorrentes.
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Estratégia Competitiva 
Tendo identificado e avaliado seus principais concorrentes, a empresa deve então elaborar suas estratégias competitivas de marketing amplas, com as quais pode conquistar uma vantagem competitiva oferecendo valor superior ao cliente. 
Quais estratégias de marketing a empresa poderia utilizar? 
Quais são as mais adequadas para determinada empresa ou para suas diferentes divisões e produtos?
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Abordagens da estratégia de marketing
Cada empresa deve determinar qual é a mais coerente para ela, dada sua posição no setor e seus objetivos, oportunidades e recursos. Mesmo dentro de uma única empresa pode ser necessário diferentes estratégias para diferentes negócios ou produtos. 
Com efeito, as abordagens da estratégia e da prática de marketing muitas vezes percorrem três estágios: o marketing empreendedor, o marketing formalizado e o marketing criativo.
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Marketing empreendedor
A maioria das empresas foi fundada por indivíduos que vivem de acordo com sua intuição. Eles percebem uma oportunidade, esboçam estratégias flexíveis no verso de envelopes e batem de porta em porta para obter atenção. 
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Marketing formalizado
A medida que as pequenas empresas atingem o sucesso, elas inevitavelmente passam a adotar um marketing mais formalizado. Elas desenvolvem estratégias de marketing formais e as seguem religiosamente. 
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Marketing criativo
As empresas por vezes perdem a criatividade de marketing e a paixão que tinham no início. Precisam então recuperar o espírito e as ações empreendedoras que foram responsáveis por seu sucesso no passado.
Elas precisam incentivar mais iniciativas no nível local. Precisam renovar suas estratégias de marketing e tentar novas abordagens
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Excelência operacional
A empresa proporciona valor superior por ser a líder no setor em preço e conveniência. Trabalha para reduzir custos e para criar um sistema de entrega de valor enxuto e eficiente. Atende clientes que desejam produtos ou serviços de alta qualidade, mas também baratos e fáceis de encontrar.
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Intimidade com o consumidor
A empresa proporciona valor superior segmentando seus mercados com precisão e então customizando seus produtos ou serviços para que se ajustem exatamente às necessidades dos clientes-alvo. Ela se especializa na satisfação das necessidades exclu­sivas do cliente por meio de relacionamentos próximos e profundo conhecimento dele
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Liderança de produto
A empresa proporciona valor superior oferecendo um fluxo contínuo de produtos ou serviços de ponta que tornam obsoletos seus próprios produtos e os de seus concorrentes. Está sempre aberta a novas idéias, persegue incansavelmente novas soluções e trabalha para reduzir a duração dos ciclos para poder levar novos produtos ao mercado rapidamente. 
Ex: Apple
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Posições competitivas
As empresas que competem em certo mercado-alvo diferem, a qualquer determinado momento, em termos de objetivos e recursos. Algumas são grandes, outras pequenas. Algumas dispõem de muitos recursos, outras ficam amarradas por falta de fundos. Algumas são antigas e bem estabelecidas, outras são novas e inexperientes
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Estratégias da líder de mercado
A maioria dos setores tem uma líder de mercado reconhecida. Ela detém a maior participação de mercado e normalmente lidera as outras empresas nas alterações de preço, no lançamento de novos produtos, na cobertura de distribuição e nos gastos com promoção. 
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Estratégias das desafiantes de mercado
As empresas que ocupam a segunda e a terceira colocações ou até colocações mais baixas em um setor muitas vezes são de grande porte, como a Colgate, a Ford, a Hewlett-Packard. Essas empresas que aspiram a primeira colocação podem optar pela adoção de uma entre duas estratégias competitivas: 
Podem desafiar a líder e as outras concorrentes em um esforço agressivo para conseguir maior participação de mercado (desafiantes de mercado) 
Ou então podem acompanhar as concorrentes sem causar turbulência (seguidoras de mercado).
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A desafiante de mercado 
Deve primeiro definir que concorrentes desafiar e qual é seu objetivo estratégico. A empresa pode atacar a líder de mercado, uma estratégia de alto risco,
mas com alto potencial de ganho. Sua meta pode ser conquistar a liderança no mercado. Ou o objetivo da desafiante pode ser simplesmente obter mais participação de mercado.
Ex:Colgate, a Ford, a Hewlett-Packard 
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Estratégias das seguidoras de mercado
Nem todas as empresas que ocupam posições mais baixas no mercado querem desafiar a líder. A líder de mercado nunca faz pouco caso dos desafios. Se os atrativos da desafiante forem preços mais baixos, melhor serviço ou características adicionais dos produtos, a líder pode rapidamente se equiparar a ela e neutralizar o ataque. Ex: Unilever -> Procter & Gamble 
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Estratégias das ocupantes de nicho
Quase todo setor contém empresas que se especializam em atender nichos de mercado. Em vez de perseguir todo o mercado, ou até grandes segmentos, essas empresas visam aos subsegmentos. As ocupantes de nicho geralmente são empresas menores com recursos limitados
Estratégias da ocupante de nichos do mercado
 
Especialista em atributos do produto
Especialista em customização
Especialista em preço-qualidade
Especialista em serviço
Especialista em canal
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Equilíbrio entre a orientação para o cliente e orientação para a concorrência
Seja líder, desafiante, seguidora ou ocupante de nicho de mercado, a empresa precisa vigiar seus concorrentes de perto e descobrir a estratégia competitiva de marketing que a posicione de maneira mais eficaz. Deve adaptar continuamente suas estraté­gias ao ambiente da concorrência, que está sempre em rápido desenvolvimento. 
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Uma empresa centrada na concorrência 
É uma empresa que passa a maior parte de seu tempo acompanhando as ações e as participações de mercado de seus concorrentes e tentando descobrir estratégias para enfrentá-las.
Em vez de executar suas próprias estratégias orientadas para o cliente, ela baseia suas manobras nas ações dos concorrentes. 
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Uma empresa centrada no cliente
Concentra-se mais no desenvolvimento dos clientes ao elaborar as estratégias deles. Obviamente esse tipo de empresa está em melhor posição para identificar novas oportunidades e estabelecer estratégias sensatas de longo prazo. 
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Na prática, as empresas de hoje devem ser centradas no mercado, observar tanto seus clientes quanto seus concorrentes.
Por fim....
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