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Parte VI:
Mantendo Pessoas
Capítulo 14:
Relações com Empregados
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Estrutura Básica do Livro
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Sumário Resumido
 Parte I: Os Novos Desafios da Gestão de Pessoas
 Parte II: Agregando Pessoas
 Parte III: Aplicando Pessoas
 Parte IV: Recompensando Pessoas
 Parte V: Desenvolvendo Pessoas
 Parte VI: Mantendo Pessoas
 Parte VII: Monitorando Pessoas
 Parte VIII: O Futuro da Gestão de Pessoas
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Parte VI
 Capítulo 14: Relações com Empregados.
 Capítulo 15: Higiene, Segurança e Qualidade de Vida.
Mantendo Pessoas
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VI.1. Os processos de manter pessoas.
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VI.2. Que Nota Você Daria?
Que nota você daria para os processos de manutenção de pessoas 
em sua organização?
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Relações com Empregados
Capítulo 14
 Estilos de Administração
 Relações com Empregados
 Programas de Assistência aos Colaboradores
 Disciplina
 Gestão de Conflitos
 Arbitragem
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Quando assumiu a diretoria de RH da Magnopower Ivone Chaves não imaginara o 
tamanho do problema que iria enfrentar. Com a intenção de desenvolver uma administração 
participativa e aberta, o diretor de RH anterior não havia pensado em estabelecer critérios e 
regras de comportamento para os funcionários. Ao abrir demasiado o sistema, o antigo diretor 
permitiu a proliferação de comportamentos indesejáveis de alguns funcionários. Com a 
eliminação total de todas as regras burocráticas, as relações com empregados tornaram-se 
tumultuadas pelo excesso de liberdade e pela leniência na sua avaliação. A empresa virara 
uma verdadeira bagunça. Ivone queria colocar a casa em ordem. Era necessária a definição de 
regras de conduta para os funcionários. 
Como você agiria no seu lugar?
Caso Introdutório
Pág. 440
Novas Regras na Magnopower
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14.1. As pressuposições das Teorias X e Y a respeito da natureza humana.
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Ao estudar a administração das pessoas nas organizações, Rensis Likert propõe quatro estilos 
administrativos, progressivamente abertos, a saber:
 
 1. Sistema autoritário-coercitivo: Há uma absoluta falta de confiança nas pessoas. Estas não se sentem livres 
e são motivadas negativamente pelo medo, ameaças e punições. O fluxo de informação é vertical, de cima 
para baixo. As decisões são centralizadas na cúpula da organização. É o modelo mais fechado de 
administração.
 
 2. Sistema autoritário-benevolente: Há uma certa confiança nas pessoas. Estas não se sentem livres e são 
motivadas por recompensas e algumas punições. O fluxo de informação é vertical, mas descendente e 
ascendente. As políticas são definidas no topo e as decisões previamente prescritas são atribuídas aos níveis 
mais baixos.
 
 3. Sistema consultivo: Há razoável confiança nas pessoas. Estas se sentem relativamente livres e são 
motivadas por recompensas, algum envolvimento e punições. O fluxo de informação é descendente e 
ascendente. A comunicação de baixo para cima é aceita com alguma desconfiança. As políticas e decisões 
gerais são feitas no topo e as decisões específicas são delegadas aos níveis mais baixos.
 
 4. Sistema participativo: Há total confiança nas pessoas. Estas se sentem livres e são motivadas por 
recompensas financeiras e pela participação e envolvimento na fixação de objetivos. O fluxo de informação é 
descendente, ascendente e horizontal. A tomada de decisões é espalhada através de toda a organização. É o 
modelo mais aberto de administração.
Exercício
Qual é Sistema Administrativo que Predomina em sua 
Organização?
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Para Likert, na medida em que o sistema administrativo se movimenta do 1 para o 4, as 
necessidades humanas das pessoas dentro da organização tendem a ser mais eficazmente satisfeitas a longo 
prazo. Na medida em que a organização tende ao sistema 4, ela se torna mais produtiva a longo prazo. O 
sistema 4 repousa sobre o princípio das relações de apoio: as interações humanas com uma organização são 
construídas e mantidas na base da excelência e da importância das pessoas.
Utilize o gráfico abaixo, anotando como você poderia avaliar o departamento em que trabalha (em 
cor vermelha) e a sua empresa (em cor preta). Que sugestões você daria para mudar esse quadro em direção 
ao Sistema 4?
Exercício
Qual é Sistema Administrativo que Predomina em sua 
Organização?
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Voltando ao Caso Introdutório
Pág. 443
Magnopower
Ivone Chaves é defensora da administração participativa. Mas também defende a 
existência de regras de comportamento para que as pessoas possam participar livremente, 
sem que isto prejudique as demais. Ao avaliar o que ocorrera na Magnopower, Ivone concluiu 
que houve uma passagem brusca e súbita de um sistema 1 para um sistema 4, sem a 
preparação prévia das pessoas. Ao discutir o assunto com os demais diretores chegou à 
conclusão de que deveria trabalhar com os gerentes de linha para definir um plano de ação. 
Como você conduziria o plano?
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O famoso “funcionário do mês” da McDonald’s consiste em uma notícia com a 
fotografia colocada em todos os restaurantes para todos os funcionários e clientes tomarem 
conhecimento. Os funcionários da IBM que contribuem com sugestões à empresa são 
reconhecidos de várias formas, indo desde uma carta de agradecimento do gerente ou diretor 
até um prêmio que pode chegar a US$150.000. Os programas de qualidade total utilizam 
intensivamente os programas de reconhecimento.
Dicas
Reconhecer e Recompensar
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Ao longo dos anos, a principal força da Hewlett-Packard (HP) foi a eficácia da comunicação – tanto 
descendente como ascendente – dentro da organização. Dois ingredientes básicos permitiram que isso 
acontecesse: 
1. Gerenciamento por Caminhadas pela Empresa: 
 Os gerentes e supervisores andam e visitam sempre pelas suas áreas sempre atentos ao que acontece 
nelas, não apenas no nível imediato, mas em todos os níveis abaixo para garantir uma operação bem 
administrada. 
 Nossos colaboradores constituem o nosso mais importante recurso e os gerentes têm responsabilidade 
direta pelo seu treinamento, desempenho e bem-estar geral. Para fazer tudo isso, os gerentes devem ir até as 
pessoas para verificar como elas se sentem a respeito de suas atividades e para que elas se sintam 
impulsionadas a fazer seu trabalho de modo mais produtivo e mais significativo.
2. Política de Portas Abertas: 
 Os gerentes e supervisores devem promover um ambiente de trabalho dentro do qual as pessoas se sintam 
livres e confortáveis, seja para obter aconselhamento individual, expressar assuntos gerais ou oferecer idéias e 
sugestões. 
 Todos os empregados têm o direito de discutir seus problemas com os gerentes de nível mais elevado, se em 
sua opinião sentem que isso é necessário. Todo esforço deve ser efetuado para evitar que um empregado sinta 
ou perceba intimidação dos gerentes ou algum outro meio contrário às políticas da companhia. 
 A intenção da política de portas abertas é encorajar os empregados a encarar de maneira apropriada o nível 
gerencial. Apropriado é definido como o nível que melhor pode atuar com a informação. A política de portas abertas não deve influenciar de maneira alguma a avaliação do empregado quando a 
utiliza por algum motivo adverso. 
 Os empregados também têm responsabilidades – particularmente em discutir assuntos importantes com 
seus gerentes de maneira objetiva.
GP de Hoje
As Políticas da HP
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Voltando ao Caso Introdutório
Pág. 445
Magnopower
Para Ivone Chaves, os funcionários da Magnopower estavam perdidos e sem uma 
linha de conduta a adotar. Tornava-se necessário estabelecer um programa de relações com 
empregados, de sugestões e de reconhecimento desenhado em conjunto, ou seja, com a 
participação dos gerentes de linha. 
Como você procederia no caso?
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14.2. Árvore de cecisões de um PAE.
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Colaboradores Problemáticos
Nem todos os parceiros apresentam sinais de excelência em sua atividade na organização. 
A gestão de pessoas também precisa levar em conta os parceiros que apresentam problemas e 
necessitam de ajuda para resolvê-los. 
Os principais sintomas de um funcionário problemático são:
1. Elevado absenteísmo, maior nas 2as e 6as feiras, antes e após feriados.
2. Faltas não justificadas.
3. Faltas freqüentes.
4. Atrasos e saídas antecipadas.
5. Alterações com colegas.
6. Negligências que provocam problemas a outros funcionários.
7. Julgamento precário de situações e decisões erradas no trabalho.
8. Muitos acidentes estranhos no trabalho.
9. Danos e paradas de máquinas devido a negligências.
10. Envolvimentos com a lei, como multas no trânsito, embriaguez etc.
11. Má aparência pessoal.
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14.3. Disciplina progressiva em quatro etapas.
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14.4. Categorias de infrações.
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14.5. Padrões de Mau Comportamento.
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Exercício
O Trabalho Esporádico e Contingencial
O trabalho esporádico e o trabalho em tempo parcial estão em alta na porcentagem de empregos. 
Faça um levantamento do trabalho em tempo parcial nas empresas, através de consultas a jornais, revistas, 
estatísticas do IBGE e dados do governo, Internet etc. Com esses dados, forme um grupo de trabalho em sala 
de aula, mostre aos seus colegas o resultado e discuta as informações obtidas, obtenha e analise as idéias do 
grupo, as implicações pessoais e sociais e prepare uma sessão de diálogo com a classe, na qual o grupo será 
dividido em quatro subgrupos, cada qual defendendo as seguintes posições:
 1. Como Diretor de RH de uma grande empresa varejista de roupas que pretende admitir trabalhadores 
esporádicos.
 2. Como proprietário de uma loja de discos e CDs que precisa admitir empregados esporádicos para o último 
trimestre do ano.
 3. Como administrador recém-formado na universidade e convidado a trabalhar temporariamente em uma 
empresa varejista de roupas.
 4. Como pessoa casada e com dois filhos e que trabalha como empregado esporádico em uma loja de discos 
e CDs.
As questões a serem respondidas são: 
 Para os subgrupos 1 e 2: O que a força de trabalho esporádica representa para minha empresa?
 Para os subgrupos 3 e 4: O que o trabalho esporádico significa para mim?
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Dicas
Ombudsman
A palavra ombudsman, de origem sueca, designa o funcionário que atua como advogado 
do público nos conflitos entre o cidadão e o Estado. Tal função se estendeu também, nos últimos 
tempos, às empresas (públicas e privadas) onde o ombudsman funciona como canal de comunicação 
e fiscalização entre os consumidores, empregados e diretores da empresa. 
A figura do ombudsman emerge como um ouvidor ou um mediador entre o público em 
geral e o Estado ou empresas, etc. Para exercer essa posição, o funcionário deve ter estabilidade (cuja 
forma varia) que lhe garanta o livre exercício da crítica e fiscalização dos poderes constituídos. No 
Estados unidos, tal figura é bastante disseminada, principalmente em jornais e cadeias de 
comunicação. No Brasil, já existe em algumas empresas e em jornais, e no serviço público surgiu pela 
primeira vez em Curitiba, onde em 1986 foi criado o cargo de ouvidor municipal.
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14.6. As condições antecedentes do conflito e as percepções resultantes.
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14.7. O processo de conflito.
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Voltando ao Caso Introdutório
Pág. 458
Magnopower
Ivone Chaves tinha receio de criar um conflito com os funcionários da Magnopower 
ao estabelecer um novo programa de relações com empregados. Ao analisar a situação, 
procurou eliminar ou reduzir todas as condições antecedentes de conflitos que pudessem 
interferir negativamente no seu plano. 
Como você agiria neste aspecto?
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14.8. As três abordagens de administração de conflitos.
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Voltando ao Caso Introdutório
Pág. 460
Magnopower
Ivone Chaves achava que deveria administrar um possível conflito com os 
funcionários da Magnopower e implantar um novo programa de relações com empregados.
Quais as providências que ela deveria tomar?
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14.9. Os cinco estilos de administração de conflitos.
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Voltando ao Caso Introdutório
Pág. 463
Magnopower
Ivone queria um estilo de colaboração para que todos ganhassem e se pudesse 
Implantar em alto estilo seu programa de relação com empregados. 
Como ela deveria proceder?
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A Engenharia Oceânica está desenvolvendo o projeto “Perfuradora Marítima” para vendê-lo à 
PetroÓleo. O projeto está sendo desenvolvido seqüencialmente por 3 seções. Cada seção tem um 
supervisor e uma equipe. Nos 18 meses de andamento do projeto ocorreram conflitos entre as seções, 
mas cada supervisor achava que sua seção estava dando o máximo e o conflito criou uma coesão grupal 
maior. O presidente, Tomás, alinhou algumas estratégias:
1. Transferir Mário para outra divisão e substituí-lo por João.
2. Dizer aos 3 supervisores que todos seriam responsáveis por atrasos.
3. Designar um coordenador para o projeto.
4. Fazer a rotação dos 3 supervisores.
5. Oferecer um prêmio de US$ 1.000 por pessoa, se o projeto ficasse pronto no prazo e fosse bem-sucedido.
Tomás sabe que todas essas soluções têm suas desvantagens, mas quer chegar a uma 
conclusão rápida dentro de 3 dias.
Questões:
1. Por que você acha que a coesão interna das seções aumentou com o andamento do projeto?
2. Como você explica as causas do conflito entre as seções e os supervisores?
3. Analise cada uma das possíveis soluções de Tomás e descreva as vantagens e desvantagens potenciais 
de cada uma delas.
4. Afinal, onde está o problema? O que Tomás deveria fazer para minimizar o conflito intergrupal? Justifique 
sua resposta.
Caso de Apoio
A Engenharia Oceânica
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Passeio pela Internet
Visite os seguintes sites:
www.accenture.com
www.adam.com
www.blanchard.com
www.caesp.org.br
www.fastsearch.com
www.gartner.com
www.gurteen.com
www.humamphi.com.uy
www.ilacet.org
www.Ikmagazine.com
www.isss.org
www.kenexa.com
www.optiprise.com
www.prossiga.br
www.sas.com/technologies
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