O Papel do Planejamento de Carreira no Mercado Atual

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA 
ROBERTA BENEDET 
O PAPEL DO PLANEJAMENTO DE CARREIRA 
NO MERCADO ATUAL 
Florianópolis 
2004. 
ROBERTA BENEDET 
0 PAPEL DO PLANEJAMENTO DE CARREIRA 
NO MERCADO ATUAL 
Trabalho de Conclusão 
 de Estágio apresentado à disciplina 
de Estágio Supervisionado — CAD 5236, como requisito 
parcial à obtenção 
 do grau de Bacharel em Administração da 
Universidade Federal de Santa Catarina, área de 
concentração 
 em Administração 
 de Recursos Humanos 
Professor Orientador: Dante M. Girardi 
Floriandpolis 
2004 
ROBERTA BENEDET 
O PAPEL DO PLANEJAMENTO DE CARREIRA NO MERCADO ATUAL 
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma 
final pela Coordenadoria de Estágios 
 do Departamento de Ciências da Administração da 
Universidade Federal de Santa Catarina, em 22 de junho de 2004. 
Prof° Sinisio Stefano Dubiela Ostroski 
Coordenador de Estágios 
Apresentada 
 à 
 Banca Examinadora integrada pelos professores: 
Orientador 
(tifLA_ 
Prof': Liane Carly Hennes Zanella 
Membro 
Prof': 
 Roselafie Pontes Bernard 
Membro 
Dedico este trabalho a minha 
 família: 
Beto, Tânia, Renata, Aninha e Marcos. 
Ao alcançar mais esta etapa, a formação acadêmica, é com alegria que agradeço a 
todos que contribuíram com minha caminhada e principalmente para a realização deste 
trabalho. 
Agradeço... 
A Deus pela graça alcançada. 
Ao professor Dante pela orientação, atenção e liberdade concedida na construção desta 
pesquisa. 
Aos meus amados pais por me ensinar a gostar de estudar, incentivarem a ler, pelo 
carinho e amor.. .É através do esforço e exemplo de vocês que hoje estou aqui. Obrigada! 
Ao meu namorado Marcos pelo carinho, compreensão e a amizade de minhas irmãs 
Renata e Aninha. 
Aos amigos: 
Michele — pelo companheirismo, ajuda e quantas ajudas, pelas madrugadas sobre os 
livros e nossas conversas. Valeu! 
Charles — pelo exemplo de dedicação a leitura e sinceridade. 
Andréa e Vicente pelos livros e pelo incentivo nesta fase. 
Aos professores que 
 contribuíram 
 em minha formação: Tia Edite com minhas 
primeiras frases, Professora Liane pelo olhar generoso e ao mesmo tempo critico e Professor 
Felipe de 
 Mônaco 
 por fazer eu me apaixonar pela disciplina de RH. 
Obrigada a todos vocês! 
Não é o que 
 possuímos, 
 mas o que somos, 
que faz a pobreza ou a riqueza de nossa vida. 
Philips Brooks 
RESUMO 
BENEDET, Roberta. 0 papel do planejamento de carreira no mercado atual. Florianópolis91 
fls. Trabalho de Conclusão de Estágio (Graduação em Administração). Curso de 
Administração. Universidade Federal de Santa Catarina, 2004. 
0 mercado de trabalho passou por diversas mudanças que afetaram as organizações, as 
relações de trabalho e conseqüentemente as carreiras profissionais. 0 "emprego para a vida 
toda" que norteou gerações, hoje esta em vias de extinção. Nesse novo ambiente, os 
profissionais não podem depender unicamente do planejamento de carreira elaborado pelas 
organizações. Assim é responsabilidade dos próprios indivíduos gerenciar sua carreira. Para 
analisar a importância do planejamento de carreira no desenvolvimento profissional realizou-
se uma pesquisa bibliográfica, descritiva e exploratória. Ressalta-se que o processo de 
planejamento deve considerar os seguintes aspectos: identificação das oportunidades de 
carreira, o autoconhecimento, objetivos da carreira aliado com os objetivos de vida e o plano 
de ação. A pesquisa constatou que quando executado pelas organizações, o planejamento de 
carreira visa estabelecer critérios, ou seja, de que forma o colaborador pode desenvolver sua 
carreira junto A. empresa. Já o planejamento de carreira realizado pelo profissional proporciona 
um senso de direção, com ações condizentes com os objetivos estabelecidos - compreendendo 
o passado e com um olhar no futuro - de acordo com os desejos dos profissionais. 
PALAVRAS-CHAVES: mercado de trabalho, carreira profissional, planejamento de 
carreira. 
, 
ABSTRACT 
BENEDET, Roberta. The role of career planning in today's market. Florianópolis. Internship 
final project (degree in business administration). Business Administration Major. 
Universidade Federal de Santa Catarina, 2004. 
The job market has suffered several changes that affected organizations, work place relations, 
and consequently the career of professionals. The kind of job that lasted a lifetime and that 
used to be the general rule for generations now it is in its way to extinction. In this new 
environment professionals cannot depend only on career planning developed by 
organizations. It is the individual's responsibility to manage their own career. In order to 
analyze the relevance of career planning in professional development a bibliographic, 
descriptive and exploratory research has been done. It is important to stress that the planning 
process must consider the following aspects: career opportunity identification, self-
knowledge, career objectives aligned with life objectives, and the plan of action. The research 
has identified that career planning developed by organizations aims at creating criteria in 
order for the employee to develop their career within the company. On the other hand the 
career plan laid out by the professional themselves provides them with a sense of direction 
with actions that are in line with the objectives — understanding the past and looking at the 
future — according to the professional's wishes. 
Key words: job market, professional career, career planning. 
LISTA DE FIGURAS 
Figura 1 — Cenário do mercado de trabalho nos anos 60 e 70. ... 	 ......................................... 23 
Figura 2— Cenário do mercado de trabalho nos anos 70 e 	 24 
Figura 3 — Cenário atual do mercado de 	 27 
Figura — Carreira em 	 . . 	 . 	 . 42 
Figura 5— Exemplo de carreira por linha de especialização 	 46 
Figura 6 — Etapas do processo de planejamento de 	 . . ... . .. 	 55 
Figura 7 —Antigo 
 perfil 	 .. . 	 56 
Figura 8 — Modernoperfil 	 56 
Figura 9 - 0 triangulo da 	 . . .. ... 76 
LISTA DE QUADROS 
Quadro 1 — Exemplo de carreira por linha hierárquica 	 41 
Quadro 2 — Formulário de plano de ação 	 
sunkmo 
1 INTRODUÇÃO 	 12 
1.1Tema problema 	 12 
1.2 Objetivos 	 14 
1.2.10bjetivo geral 	 14 
1.2.20bjetivos especificos 	 14 
1.2 Justificativa 	 15 
1.2.1 Importância 
	
 15 
1.2.2 Oportunidade 	 16 
1.2.3 Viabilidade 	 16 
2 CARACTERIZAÇÃO DO MERCADO DE TRABALHO 	 17 
2.1 As transformações no mercado de trabalho 	 21 
3 DEFININDO CARREIRA 	 29 
3.1 0 que é administração de carreira? 	 31 
4 ADMINISTRAÇÃO DE CARREIRAS: 0 PAPEL DAS ORGANIZAÇÕES 
	 35 
4.1.1 Tipo de carreira por linha hierárquica 	 40 
4.1.2 Tipo de carreira em Y 	 42 
4.1.3 Tipo de carreira por linha de especialização 	 45 
4.1.4 Tipo de carreira por linha de polivalência 
	 46 
4.1.5 Tipo de carreira por linha generalista 	 47 
4.1.6 Tipo de carreira mista 	 47 
5 PLANEJAMENTO DE CARREIRA: PAPEL DO 
 INDIVÍDUO 	 51 
5.1.1 Analisar o mercado e as oportunidades de carreira 
	 55 
5.1.2 Em busca do autoconhecimento 
	 59 
5.1.2.1 Desejo 
	 61 
5.1.2.2 Aptidões 	 62 
5.1.2.3 Temperamento 	 63 
5.1.2.4 Ativos 	 64 
5.1.3 Estabelecer os objetivos de carreira aliado com os objetivos de vida 	 66 
5.1.3.1 Os ciclos da carreira 	 69 
5.1.4 Elaborar um plano de ação 	 	 72 
Uma ação sempre presente na vida dos profissionais competitivos: o constante 
aprendizado 	 b 	 6 6 74 
5.1.4.2 Para onde seguir? 	 77 
6 METODOLOGIA 	 84 
6.1 	 Caracterização da pesquisa 	 84 
6.2 Abordagem 	 84 
6 .3 	 Delineamento da 
	 ............••••••••••••• ............. • ... • ... 66 84 
6.3.1Quanto aos fins 	 84 
6.3.2 Quanto aos meios 	 85 
6.4 Técnica de coleta de dados 	 86 
6.5 Limitação no método 
	 86 
7 coricLusÃo.06.00.•••••••••••• . •••• . • . •••••• . • ......... •••••• .. • ... ••••••••••••••••••• ........ • .... • OO • OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO 88 
REFERÊNCIAS 
	 91 
12 
1 INTRODUÇÃO 
1.1 Tema Problema 
A inserção e até mesmo a manutenção de um profissional no mercado de trabalho 
 está 
se tomando uma tarefa cada vez mais dificil. Isto se deve as profundas transformações 
ocorridas na forma de emprego e nas relações entre organização e indivíduo. 
 
De acordo com Rifkin (1995), o fim da sociedade baseada no emprego em massa no 
setor privado, exige uma reformulação da atual visão de mundo. 0 fim do emprego traz para a 
maioria dos trabalhadores uma sensação de despreparo para lutar com a enormidade da 
transição que está ocorrendo. "Subitamente, em todo o mundo, homens e mulheres perguntam 
se existe, para eles, algum papel que possam desempenhar no novo futuro que se abre para a 
economia global" (RIFKIN, 1995, p.13). 
Bridges (1998) corrobora afirmando que no antigo mundo dos empregos os cargos 
eram "compartimentos", onde somente cabia aos colaboradores ajustar-se a eles. Estes cargos 
estáticos 
 não descrevem de maneira correta as atividades dos profissionais, segundo Kanter 
(1997). 
Hoje as organizações modernas exigem que as pessoas "agreguem valor" a empresa, 
ou seja, faz pressões para que as pessoas provem suas reais contribuições ao negócio. Para 
isto, as empresas realizaram a reestruturação das hierarquias, os salários 
 estão baseados no 
desempenho, mérito e não mais somente preso aos cargos, utiliza-se de novas tecnologias, o 
encorajaram o trabalho realizado em equipe, a criatividade e a inovação como meios de 
sobreviver no competitivo mercado global onde estão inseridas. 
13 
Entretanto, estas transformações no mundo do trabalho, de acordo com Case e Botelho 
(2001), fazem do emprego uma instituição em vias de extinção, pelo menos da forma como 
foi descrita por Bridges (1998). 0 vinculo empregaticio parece estar em rápido declínio e a 
cultura de emprego tende a acabar. Assim deve prevalecer a troca de interesses entre empresa 
e indivíduo. 
Bardwick (1998) diz que particularmente para quem está defrontando perda de 
segurança ou de emprego, as mudanças no contrato de emprego são experimentadas 
emocionalmente como uma ruptura de fé. 
Independente de considerar boa ou ruim a diminuição dos postos de trabalho do 
mercado, as transformações são descritas pois fazem parte da realidade. Estas mudanças 
exigem que os profissionais repensem suas carreiras, dai a necessidade da formulação de 
planejamento estratégico de carreira em tempos de globalização. 
Nesse novo ambiente, os profissionais não podem depender unicamente do 
planejamento de carreira elaborado pelas organizações. Para Macedo (1999) a gestão da 
carreira executiva foi deslocada da ambiencia e responsabilidade das organizações para os 
profissionais. 
Allis, muitas vezes, esse planejamento é conduzido de forma dissonante e divorciada 
da natural vocação de seus colaboradores. Portanto, quanto ao planejamento de carreira a 
maior responsabilidade é dos profissionais. Neste atual 
 cenário, 
 as relações entre empresas e 
profissionais estão passando por uma revolução. "A dependência torna-se parceria" 
(FRANCO, 2002 b, p. 11). 
14 
Para tirar vantagem das oportunidades que hoje existem, é necessário procurar 
construir a carreira em tomo de uma estratégia para encontrar o trabalho que tem de ser feito, 
a fun de fornecer aquilo que um cliente deseja. 
Diante deste contexto, é importante conhecer qual o papel do planejamento de 
carreira no desenvolvimento profissional diante das transformações dos empregos no 
mercado atual? 
Neste trabalho, foram apresentadas as mudanças ocorridas no presente mercado de 
trabalho, a definiçlo de carreira e a necessidade de um planejamento estratégico tanto das 
organizações como dos próprios profissionais para gerenciar carreiras. 
1.2 Objetivos 
1.2.1 Objetivo geral 
Este estudo tem como objetivo geral analisar o papel do planejamento de carreira no 
desenvolvimento profissional, diante das transfonnações do mercado de trabalho atual. 
1.2.2 Objetivos especificos 
- Estudar as mudanças no mercado de trabalho; 
- Analisar a mudança de paradigma na carreira atual; 
- Analisar o planejamento estratégico de carreira realizado pelas organizações; 
- Analisar o planejamento estratégico de carreira realizado pelos próprios 
indivíduos. 
15 
1.3 Justificativa 
1.3.1 Importância 
A presente pesquisa é de grande importância, pois aqueles que estão ingressando no 
mercado de trabalho, tanto os que procuram recolocação profissional quanto os trabalhadores 
que já possuem um emprego, todos se deparam com as mudanças ocorridas coin o mercado de 
trabalho e as mudanças ocorridas nas carreiras e na vida do indivíduo. 
Segundo Bridges (1998), quando os empregos eram para a vida toda e raramente as 
pessoas desligavam-se das determinações corporativas, as carreiras profissionais seguiam 
naturalmente por si s6. A idéia de administrar realmente sua carreira era remota para a maior 
parte dos indivíduos. 
Hoje, como afirma Chanlat (1996), com o crescente nâmero de desempregados, do 
trabalho informal, das subcontratações, constantes cortes de pessoal e terceirização, os 
profissionais têm buscado através do planejamento de carreira eficaz um meio de evitar estas 
mazelas. 
Particularmente, tratando-se do curso de Administração, a falta de conhecimento e 
reflexão por parte dos alunos/professores sobre o planejamento de carreira (sua missão, 
importância e suas conseqüências) faz com que este assunto tome-se relevante. Esta pesquisa 
proporcionou a graduanda o desenvolvimento pessoal através da reflexão e da realização de 
um planejamento próprio de carreira. 
16 
1.12 Oportunidade 
A pesquisa 6 oportuna para o momento, visto que o tema a ser abordado 6 atual, e tem 
relacao direta com os profissionais, principalmente os ream-formados. 
Por ser um tema original no curso de AdministraçAb da Universidade Federal de Santa 
Catarina, pode vir a somar As pessoas que têm algum interesse na compreenslo deste assunto. 
1.3.3 Viabilidade 
0 trabalho realizado foi viável devido 
 à disponibilidade de recursos suficientes para 
fazer uma boa análise 
 do tema em questão, como: interact, biblioteca central, setorial, teses, 
dissertações e artigos. 
17 
2 CARACTERIZAÇÃO DO MERCADO DE TRABALHO 
Em busca do desenvolvimento de unia carreira, os profissionais atualmente vêem-se 
frente do complexo mercado de trabalho. Desta forma é fundamental ter o conhecimento 
sobre o mercado de trabalho, suas transformações e as conseqüências nas carreiras 
profissionais. 
Chiavenato (1999) define mercado como um espaço de transações, onde há o contexto 
de trocas e intercâmbio. A característica principal de todo mercado é o mecanismo de oferta e 
procura (grifo nosso). Portanto, para o autor acima, o mercado de trabalho é composto pelas 
ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas organizações e pela procura dos 
indivíduos que disputam trabalho no mercado. 
Porém Dutra (2002) afirma que esta significação para o mercado de trabalho pode 
ocasionar equívocos. 
 Para o mesmo autor, a análise do mercado de trabalho deve ser mais 
ampla, considerando os seguintes aspectos: 
a) compreender o mercado de trabalho como um espaço de negociação e de troca, em 
que, de um lado, temos alguém oferecendo seu talento e sua capacidade, com 
necessidades sociais, psicológicase fisicas a serem satisfeitas, e de outro uma 
organização que necessita desse talento e dessa capacidade, a que 
 está 
 disposta a 
oferecer as condições para satisfação das necessidades e expectativas das pessoas. 
Cada negociação estabelecida nesse mercado faz parte de um processo de conciliação 
de interesses complexos; 
18 
b) compreender o mercado como constituído não só pelas oportunidades de trabalho 
oferecidas pelas organizações, mas também pelos espaços criados pelas próprias 
pessoas e pela dinâmica do próprio mercado. 
Logo, Dutra (2002) parte das seguintes premissas para definir o mercado de trabalho: 
a) as organizações estão tornando-se cada vez mais complexas, tanto em termos 
tecnológicos, quanto em termos de relações organizacionais; 
b) as pessoas estão cada vez mais capacitadas e, portanto, cada vez mais aptas a lidar 
com níveis crescentes de complexidade; 
c) as relações de trabalho vêm assumindo diferentes formas além da tradicional, com 
vinculo empregaticio e dominação política e econômica da organização sobre as 
pessoas. As novas relações desenham-se baseadas na idéia de agregação mútua de 
valor. 
Portanto, verifica-se que o mercado de trabalho, assim como as relações de trabalho 
estão cada vez mais dificeis de serem compreendidas. 
Uma peça fundamental para entender o mercado de trabalho — a organização — é 
descrita por Chiavenato (1997) como sendo um conjunto de duas ou mais pessoas que 
interagem entre si, através de relações reciprocas, para atingir objetivos comuns. 
Dentre as organizações existem aquelas moldadas explicitamente para atingir 
objetivos de lucro, como meio de se auto-sustentarem através do excedente de resultados 
financeiros e de proporcionarem retorno de investimentos ou de capital, como também 
organizações que não incluem obrigatoriamente o lucro como um de seus principais objetivos. 
19 
As empresas constituem exemplos típicos de organizações lucrativas. Desta forma as 
empresas podem ser de finidas como: 
empresa é todo empreendimento humano que procura reunir e integrar recursos 
humanos e nao-humanos (recursos fmanceiros, flsicos e tecnológicos, 
mercadol6gico, etc.), no sentido de alcançar objetivos de auto-sustentado e de 
lucratividade, através da produdo e comercializado de bens ou serviços 
(CHIAVENATO, 2002, p. 51). 
Apesar de possuírem significados diferentes, os termos organização e empresa sera() 
utilizados nesta pesquisa para descrever o ambiente onde o profissional desenvolve tarefas 
remuneradas. 
Contanto, toda organização é constituída 
 de pessoas e delas dependem para seu 
sucesso e continuidade. Desta forma, o mercado de trabalho é constituído 
 basicamente por 
organizações e pessoas. 
A integração entre o indivíduo e a organização não é uma tarefa fácil. Isto ocorre pois 
tanto os indivíduos 
 quanto is organizações possuem objetivos a alcançar. De acordo com 
Chiavenato (1997) as organizações recrutam e selecionam seus recursos humanos para, com 
eles e por meio deles, alcançarem seus objetivos organizacionais (produção, rentabilidade, 
redução de custos, satisfação dos clientes, etc.). Todavia, os 
 indivíduos, 
 uma vez recrutados e 
selecionados, tem objetivos pessoais (salários, beneficios, condições adequadas de trabalho, 
oportunidade de desenvolvimento de carreira, etc.) que lutam para atingir e, muitas vezes, 
servem-se da organização para consegui-los. 
Desta forma, há um processo de reciprocidade entre o indivíduo e a organização. De 
um lado a organização espera que o empregado obedeça i sua autoridade, e, por sua vez, o 
empregado espera que a organização se comporte corretamente com ele e opere com justiça. 
20 
Assim ... 
o contrato psicológico refere-se A expectativa reciproca do indivíduo e da 
organização estender-se muito além de qualquer contrato formal de emprego que 
estabeleça o trabalho a ser realizado e a recompensa a ser recebida (CHIAVENATO, 
1997, p. 121). 
Este é um elemento importante pois está em qualquer relação de trabalho e que 
influencia o comportamento de ambas as partes (indivíduo e organização). 
Cabe salientar que todos os esforços das organizações e conseqüentemente de seus 
colaboradores convergem para um único alvo: os clientes. A busca do atendimento dos 
desejos e necessidades dos clientes vem sendo uma procura constante das atuais organizações. 
Melhores produtos, melhor atendimento, mais qualidade, prep competitivo, novas 
tecnologias, entre outros objetivos, são ações para conquistar ou fidelizar clientes. 
Para Kotler (2000) pode-se afirmar 
 que com o mercado globalizado e os avanços 
tecnológicos tern criado novos comportamentos dos clientes. Estes estão exigindo cada vez 
mais qualidade e serviço 
 superiores, além de mostrarem maior sensibilidade em relação ao 
preço em sua busca por valor. Desta forma, os clientes também influenciam diretamente o 
mercado de trabalho. 
Portanto, o mercado de trabalho pode ser caracterizado resumidamente pelos seguintes 
elementos: organizações e profissionais ambos voltados aos clientes. 
Este ambiente de trabalho é 
 dinâmico e sofre continuas mudanças. Desta forma todos 
os elementos do mercado de trabalho interagem entre si. Assim, uma mudança sobre uma das 
variáveis pode acarretar significativas transformações neste 
 cenário. 
21 
2.1 As transformações no mercado de trabalho 
0 paradigma "emprego para a vida toda" que norteou a vida de várias gerações 
acabou. 0 mercado de trabalho está sofrendo continuas mudanças principalmente sobre os 
empregos e para se construir uma carreira atualmente há a necessidade de compreendê-las. 
"A reengenharia do trabalho está eliminando cargos de todos os tipos e em 
quantidades maiores do que em qualquer época de que se tenha noticia", delineando, desta 
forma, uma nova ordem no mercado de trabalho (RIFKIN, 1995, p. 112). 
Mas, durante dois séculos, o ambiente de trabalho onde os empregados obtinham 
empregos se manteve com certa estabilidade. Reinert (2001) define o emprego como o elo de 
ligação formal entre o trabalhador e a organização. Ele exige uma relação de subordinação, 
dependência e vinculo entre empresa e os indivíduos. 
 
Porém, no atual mercado, o emprego - definido como aquela atividade fisica e de 
tempo integral em um organograma corporativo - torna-se obsoleto, e em que emergem 
diversos arranjos mais 
 flexíveis, 
 segundo Bridges (1998). Minarelli (1995), que também 
compartilha desta forma de pensar, a firma que as formas de trabalho adquirem novas feições e 
o emprego passa por redefinições profundas. 
Portanto, o conceito de trabalho, ao invés de emprego, torna-se mais adequado para o 
atual cenário 
 do mercado de trabalho. Para Marx ( apud, CATTANI, 1999) o trabalho é uma 
atividade resultante do dispêndio de energia fisica e mental, direta ou indiretamente voltada 
produção de bens ou serviços, contribuindo para a sociedade. Outra 
 definição é a de que o 
trabalho significa a "aplicação das forças e faculdades humanas para alcançar um 
 determinado 
fim" (SAMPAIO, 1998, p. 9). 
22 
Ainda para Sampaio, a conotação da palavra emprego (grifo nosso) associa-se com a 
sensação de "cabide", onde a pessoa se "pendura" para ganhar a vida. Já a palavra trabalho 
(grifo nosso) adquire sentido mais nobre, ou sej a, está associado cada vez mais A. colaboração 
e ao compromisso comum. 
Contudo, pode-se afirmar que "além da escala do emprego, também a natureza do 
trabalho está mudando, exigindo maior velocidade nos processos de transição dos 
trabalhadores para a nova situação" (CHIAVENATO, 1999, p. 83). Desta forma, constata-se 
que o mercado de trabalho vem sofrendo transformações nas relações de trabalho, estasincidem diretamente no modo como os profissionais atuam em suas carreiras. 
Ressalta-se que nesta pesquisa serão descritas as mudanças ocorridas no mercado de 
trabalho a partir dos anos 70. Isto se deve ao fato de que "a carreira como um todo 
 começa a 
receber maior atenção apenas nos anos setenta" (BOERLIJST apud BASTOS, 1997, 
 P. 29). 
O cenário 
 no mercado de trabalho após a Segunda Guerra Mundial era promissor tanto 
para as empresas como para as organizações. Este foi descrito da seguinte forma: 
após a Segunda Guerra Mundial, as sociedades industrializadas tiveram cerca de 30 
anos marcados por um enriquecimento, um crescimento ininterrupto e urna melhoria 
nas condições de vida sem precedentes na História (CHANLAT, 1996, p. 14). 
Logo, os empregos eram abundantes e estáveis, e as carreiras lineares e continuas. 
Para Chanlat (1996) esta época foi caracterizada por uma taxa de desemprego pequena, uma 
melhoria continua dos beneficios sociais (assistência à 
 saúde, 
 aposentadoria, seguro social 
etc), um nível 
 de economia elevado e um Estado sem endividamento. 
23 
Este contexto começou a ser alterado, segundo Chanlat (1996), a partir dos anos 70, 
onde o ritmo e o tamanho destas transformações aumentaram bruscamente, mudando 
significativamente a humanidade. 
Franco (2002 b) vai de encontro com as idéias de Chanlat, assegurando que durante os 
anos 60 e 70 as grandes corporações dominavam o mercado. Estas baseavam sua produção em 
poucos países e exportavam para algumas outras partes do mundo. A produção de 
mercadorias estava orientada de acordo com suas próprias estruturas, idéias e limitações. 
Possuíam uma concorrência relativamente pequena em relação à existente hoje. Neste cenário, 
tanto para o mercado quanto para os profissionais, havia estreita dependência da empresa. 
Como ilustra a figura 1: 
Figura 1 Cenário do mercado de trabalho nos anos 60 e 70 
Fonte: FRANCO (2002 b, p. 26). 
Ainda para o mesmo autor, durante os anos 80 e 90, a internacionalização acelerada na 
busca de novos mercados abriu espaço para o surgimento das multinacionais. Com 
freqüência, essas empresas eram compostas por capitais de diferentes nacionalidades e 
montaram partes de sua produção em diferentes lugares do mundo. Ocorreram grandes 
mudanças nos processos, o que resultou no barateamento dos custos e na aceleração da 
criação de um mercado mundial. As grandes multinacionais passaram a se preocupar com os 
desejos e necessidades dos clientes espalhados por diversos lugares e por diferentes culturas. 
24 
Para Kotler (2000) a conseqüência destas mudanças é o deslocamento do poder 
econômico de quem vende para quem compra. Logo, o processo de preocupação com o 
mercado consumidor tornou-se indispensável. 
Porém as formas de relação entre as empresas e funcionário pouco variaram. A relação 
entre organização e indivíduo era de grande dependência. 
Bardwick (1998) afirma que em troca de lealdade constante e um nível de empenho 
satisfatório a empresa investia no funcionário, cuidava dele e dava-lhe aumento de salário 
anualmente. Porém, a empresa era o mais importante na vida do trabalhador, ela estava acima 
da família ou de si próprio. Desta forma o funcionário obtinha emprego vitalício. A figura 2 
explica este cenário. 
Mercado 
dependõnciaï 
Empresa 
dependênci a 
Profissional 
Figura 2 Cenário 
 do mercado de trabalho nos anos 70 e 80. 
Fonte: FRANCO (2002 b, p. 28). 
Mas nos anos 90, de acordo com Franco (2002 b), ocorreu a consolidação da 
globalização. Uma das principais 
 características 
 da globalização foi o imenso crescimento do 
fluxo de informações, aumento da tecnologia e a aceleração dos processos de produção e de 
comercialização. Um dos muitos efeitos da nova situação foi um acirramento enorme da 
concorrência, o que obrigou as empresas a buscar cada vez mais soluções inovadoras, 
criativas, capazes de garantir um lugar no mercado mundial. 
25 
Com estas transformações, as estruturas de cargos tornaram-se obsoletas. Para Pontes 
(2002) cargo é o conjunto de funções substancialmente idênticas quanto A natureza das tarefas 
executadas e As especificações exigidas dos ocupantes. Destaca-se que: 
a estrutura de cargos que acompanhava a velha estrutura organizacional tradicional e 
burocrática ou a homogeneização das práticas de RH que era necessária para 
padronizar comportamentos em uma organização rígida e inflexível - foram válidos 
e até eficientes para uma época que já passou. Hoje, as necessidades organizacionais 
são totalmente diferentes (CHIAVENATO, 2004). 
Diante da modificação nas necessidades da organização, os cargos inflexíveis e 
burocráticos tornaram-se dispensáveis. 
Bridges (1998) aponta os seguintes fatores para as transformações ocorridas no 
mercado de trabalho nas últimas décadas: 
a) o trabalho envolvido nas funções intelectuais e de serviços é bem mais difícil de ser 
desmembrado em descrição de cargo distinto, como no trabalho industrial e o de 
escritório; 
b) a tecnologia da comunicação aumenta nosso contato com novas situações, ao 
destruir os intermediários de tempo e espaço que limitavam a exposição As mudanças 
que ocorriam em outros lugares; 
c) para atingir o trabalhar com eficácia, neste volátil e complexo ambiente de negócios 
é necessário criar uma nova arquitetura empresarial, suficientemente flexível para se 
adaptar A mudança; 
d) a redução das estruturas de cargos nas empresas torna-se essencial para o fluxo 
atual dos esforços gerenciais para desenvolver mais flexibilidade, respostas rápidas, 
foco no cliente e a atribuição e cobrança individual de responsabilidade dentro da 
empresa; 
26 
e) o desejo de criar "uma arquitetura flexível" para se adaptar à mudança, o que 
conduz esforços de "desintegrar" ou "desmembrar" a empresa em elementos 
estanques. A empresa cria operações distintas, das quais pelos menos algumas são 
terceirizadas para fornecedores externos ou entregues a profissionais autônomos que 
ingressam na empresa para executar o que antes era feito por funcionários. 
Conseqüentemente houve um aprofundamento na dependência da empresa em relação 
As novas exigências do mercado. Para competir neste panorama, as empresas viram-se 
obrigadas a alterar seu modo de agir com os colaboradores. Estes passaram a não ser 
totalmente dependente das organizações, ou seja, o profissional mantém uma relação de 
parceria regida por negociação junto As corporações. Conseqüentemente "hoje, quem dá as 
cartas quanto ao perfil profissional é o mercado" (FRANCO, 2002 a, p. 30). 
De Masi (2001) corrobora com esta idéia afirmando que hoje as empresas são 
orientadas pelo mercado; portanto seus profissionais devem acompanhar o mercado e suas 
exigências. Com 
 isto, segundo Chanlat (1996), surgiram nas empresas 
 práticas 
 de RH visando 
responder de maneira eficaz a demanda do mercado e maximizando os ganhos. 
Assim, a flexibilização exigida das empresas no mundo globalizado começou a atingir 
as formas de trabalho. Hoje o próprio vinculo empregaticio começa a ser colocado em 
questão. 0 profissional não precisa ser, necessariamente, um "empregado", este pode ser um 
fornecedor de habilidades e conhecimentos, auxiliado pela tecnologia da informação. Não 
obstante que suas atividades tragam a empresa valor agregado A. organização. Como esclarece 
a figura 3: 
Mercado 
negociação 
dependência 
Empresa 	 
dependência 
Profissional 
27 
Figura 3 Cenário atual do mercado de trabalho 
Fonte: FRANCO (2002 b, p. 31). 
A flexibilização do trabalho ocorre de forma tab intensa que Lancey (apud 
CHANLAT, 1996) declara que ter esperança de um emprego estável em longoprazo, com 
aumento de salário, e associado a uma gama de beneficios sociais, tornou-se ultrapassada. 
Kanter (1997) complementa afimiando que não se trata da perda da fé nos empregadores 
como indivíduos, mas sim uma perda mais fundamental de fé na própria noção do plano de 
carreira regular em uma única empresa. 
Conforme Maximiano (2002), o tradicional paradigma de emprego e carreira estáveis 
presentes na administração dá lugar neste terceiro milênio ao paradigma do desemprego, 
empregabilidade, terceirização, economia informal e ao empreendedorismo. 
Conseqüentemente, o mercado de trabalho sofre com escassez de oportunidades de 
emprego. 
 "Trabalhar, 
 atividade fundamental para o ser humano, tomou-se um desafio, um 
problema" (FRANCO a, 2002, p.15). 
Riflcin (1995) complementa afirmando que os novos arranjos no mundo do trabalho 
provocam diminuição dos postos de trabalho chegando a imaginar uma "sociedade sem 
empregos". 
28 
Dentre as grandes mudanças ocorridas nas últimas décadas, certamente "a mais radical 
e a que gerou maior impacto, inquietação, medo, estresse e sofrimento entre os profissionais 
de todos os níveis hierárquicos foi a quebra da estabilidade empregaticia" (MACEDO, 1999, 
p. 13). 
Diante destas transformações, as carreiras profissionais foram fortemente modificadas. 
Cabe destacar que a onda de cortes de pessoal ocorrido no mundo empresarial iniciou-se na 
década de 80, nos Estados Unidos de acordo com Caldas (2000). Esta onda espalhou-se pelo 
mundo em virtude da influência americana no comportamento empresarial internacional. 
Para Bardwick (1998) muitos empregados compreendem plenamente a razão das 
mudanças no antigo contrato de emprego que prometia quase completa estabilidade no 
serviço, porém para outros essas mudanças assemelham-se a uma traição de confiança. 
Estas alterações, afirma Caldas (2000), não tratam de um fenômeno transitório, 
provocado por mera oscilação no mercado. Pelo contrário, estamos frente a frente com 
alterações profundas e duradouras, fazendo indispensável que as empresas e as pessoas se 
preparem para um mundo diferente, onde as relações de trabalho, e não apenas de emprego, 
deverão ser reavaliadas e, quem sabe, administradas de maneira diferente da tradicional. 
Deste modo, "em todo o mundo há uma percepção de mudanças significativas 
ocorrendo [.. .]. A vida como a conhecemos está sendo alterada de modo fundamental" 
(RIFKIN, 1995, p. 5). 
29 
3 DEFININDO CARREIRA 
Diante das transformações no mercado de trabalho, as carreiras profissionais sofreram 
profundas modificações. 
Quando a carreira de um profissional 6 determinada por uma organização, da qual 
possui uma dependência e há uma estrutura de cargos tradicional, segundo Hughes, (apud 
CALDAS, 2000, 
 P. 253) "a carreira consiste, objetivamente, em uma série de mudanças de 
status e cargos claramente definidos" (grifo nosso). 
Para Pontes (2002) a carreira individual é a sucessão de cargos (grifo nosso) ocupados 
por um indivíduo em sua vida profissional. 
Como Bridges (1998) afirma, os cargos deixaram de ser o modo mais eficaz de se 
realizar o trabalho. Logo, caracterizar a carreira somente como uma sucessão de cargos é uma 
visão reduzida sobre os caminhos profissionais. Assim, 
 outros 
 conceitos abordaram as 
perspectivas pessoais na de finição de carreira. 
"Carreira 6 o autoconhecimento de como as experiências pessoais e profissionais 
relacionam-se com seu trabalho atual e futuro para maximizar suas habilidades e 
comportamentos e atingir seus objetivos de vida" (SAVIOLI, 1999, p. 14). 
Já Bastos (1997) assegura que carreira abarcaria tanto as ocupações como as 
profissões e envolveria a noção de seqüência de trabalhos correlacionados a determinado 
campo, ao longo de uma 
 dimensão 
 temporal. Ainda para o autor, a palavra é originada do 
latim - carraria (caminho, estrada para carruagem) -, onde a carreira é entendida como "um 
curso da vida profissional ou de emprego que oferece oportunidade para progresso e avanço 
no mundo" (BASTOS, 1997, p. 30). 
30 
Outro conceito que concilia a dinâmica das expectativas entre a pessoa e A empresa é 
apresentado por Dutra (1996), afirmando que a carreira envolve uma série de estágios e a 
ocorrência de transições que refletem necessidades, motivos e aspirações individuais e 
expectativas e imposições da organização e da sociedade. Esta abordagem considera as 
influências das organizações e do ambiente em que a carreira profissional está inserida. 
Para Bruhn (apud BASTOS, 1997) o trabalho pode ser visto pelo indivíduo como um 
emprego ou uma carreira. Quando o indivíduo encara o trabalho com a visão de carreira, ele é 
percebido como um processo para o curso de vida mais do que um fim em si mesmo; o 
trabalho passa a fazer parte de um plano de vida, sendo o indivíduo forçado a fixar objetivos, 
a estabelecer prioridades, a definir um curso para seguir. 
Colarelli e Bishop (apud BASTOS, 1997) acreditam que o comprometimento com 
qualquer que seja a natureza da carreira pode transcender o compromisso com conjunto 
especifico de tarefas de um posto de trabalho e envolver diversos trabalhos em perspectiva de 
longo prazo. 
Conforme Blau (apud BASTOS, 1997) o indivíduo 
 trabalha com mais 
comprometimento quando possui motivação sobre três aspectos: persistência na carreira ou 
grau de resistência do indivíduo 
 As barreiras e dificuldades que afetam seu trabalho e o quanto 
ele se sente competente para controlar esses eventos, mantendo a direção de finida para seu 
trabalho; compreensão da carreira ou grau em que a pessoa possui percepções realísticas de 
sua carreira e como relaciona tais percepções com os seus objetivos e identidade da carreira 
ou grau de envolvimento pessoal com seu trabalho, carreira ou profissão. 
Sendo assim, salienta-se que 
 "pouquíssimas 
 pessoas terão a "sorte" de progredir sem 
planejamento, mas "sorte" não é um fator que possa ser considerado, quando se fala de 
carreira" (CASE e BOTELHO, 2001, p. 46). 
31 
Ao contrário, a carreira de sucesso se baseia em escolhas certas. Mussalc (2004) afirma 
que em todas as areas da vida tem-se mais chance de sucesso se elaborarmos um 
planejamento. Dai a importância da elaboração de um planejamento de carreira. 
No entanto, Dutra (2001) afirma que a carreira não deve ser entendida como um 
caminho rígido, mas como uma seqüência de posições e trabalhos realizados pelo indivíduo. 
Tal seqüência, articulada de forma a conciliar desenvolvimento pessoal com desenvolvimento 
organizacional, é o que se denomina de carreira. 
3.1 0 que é administração de carreira? 
A administração de carreira nasceu com a escola da Administração Cientifica, a partir 
do estabelecimento de cargos ligados a postos de trabalho e dos sistemas de diferenciação 
entre eles, como afirma Dutra (1996). "A administração de carreira caracteriza-se por 
estabelecer os princípios que irão nortear as relações entre a empresa e as pessoas que nela 
trabalham" (DUTRA, 1996, p. 66). 
A partir das influências da escola cientifica, a administração de carreira foi 
considerada como competência exclusiva da empresa, cabendo As pessoas submeterem-se aos 
desígnios da mesma, conforme Dutra (1996). 
Segundo Crainer et al (2000) antes a idéia de "homem corporativo", defendidos por 
Taylor, Ford e Sloan, era do trabalhador dedicado, leal, incapaz de fazer perguntas, este foi o 
paradigma da administração racional. Nele o relacionamento entre o funcionário e a 
corporação 
 era definido de forma limitada e praticado de forma ainda mais restrita. 0 homem 
32 
corporativo se manteve em razoável segurança até o inicio da década de 80. Neste ambiente 
era comum o trabalhadorseguir o plano de carreira determinado pela organização 
Cabe demonstrar quais são as características da administração de carreira conforme 
Dutra (1996): 
a) ela não consegue atuar de forma desvinculada das demais políticas e práticas de 
gestão de RH; 
b) estimula um processo de diálogo entre a pessoa e a organização, o 
compartilhamento de valores e objetivos, a transparência e a sinceridade de intenções; 
c) o estimulo a que a pessoa participe mais ativamente do planejamento de sua carreira 
a toma mais responsável por sua capacitação e por seu desenvolvimento; 
d) os processos de mobilidade interna e de sucessão são decisões amadurecidas nas 
negociações cotidianas entre as pessoas e a empresa. 
Para Dutra (1996) a carreira é entendida como vinculada A. estrutura organizacional. 
Por esta razão, nas empresas que, ainda hoje, possuem estruturas mais hierarquizadas e 
com maior rigidez organizacional, a carreira é estabelecida pela organização de forma 
unilateral, de acordo com suas necessidades de quadro e oportunidades de organização. 
Porém com a modernização das estruturas empresariais, e a extinção dos cargos 
tradicionais, como afirma Bridges (1998), a tendência é que as carreiras sejam planejadas de 
forma com que os 
 indivíduos 
 possam aliar seus desejos com os interesses da empresa, não 
havendo total subordinação da carreira do profissional A. estrutura da organização. 
33 
Kanter (1997) acredita que as carreiras profissionais podem ser descritas em três tipos 
principais, sendo elas: 
a) carreiras "corpocráticas" ou "burocráticas": neste tipo de carreira é defendida 
pela lógica da promoção. Onde o padrão burocrático de carreira envolve uma 
seqüência de cargos numa hierarquia de posições definidas. Na típica carreira 
corpocrática, todos os elementos de oportunidades de carreira — responsabilidades, 
desafios, influência, treinamento formal e desenvolvimento — estão intimamente 
ligados ao cargo que se ocupa na empresa; 
b) carreiras profissionais: nesta a estrutura 6 defendida por habilidades ou ocupação, 
sendo a posse de conhecimentos valiosos um fator-chave na determinação do status 
ocupacional e a reputação o recurso básico do indivíduo. 0 "crescimento" da carreira 
de profissionais não consiste necessariamente na ascensão funcional. Assim, as 
oportunidades do formato profissional, envolvem a chance de ter tarefas cada vez mais 
exigentes, ou desafiadoras, que exigem um exercício maior das habilidades que são o 
que o profissional tem a oferecer. Logo, as carreiras profissionais não se desenvolvem 
necessariamente dentro de uma única empresa — como funcionário 
 da empresa X 
c) carreiras empresariais: É aquela na qual o crescimento ocorre através da criação de 
novo valor ou nova capacidade organizacional. Nesta carreira, o recurso-chave é a 
capacidade de criar um produto ou serviço de valor. Liberdade, independência e 
controles próprios estão 
 associados a esta. Porém na carreira empresarial o risco 
maior do que nos outros tipos de carreiras. Ocorre uma grande incerteza a respeito do 
futuro e do desenvolvimento de carreira. Em geral, o padrão de carreira empresarial 
ocorre associada à motivação para alta produtividade; o controle sobre o próprio 
trabalho, a capacidade de estabelecer o próprio trabalho; a capacidade de estabelecer o 
34 
próprio ritmo, com recompensas monetárias vinculadas diretamente As realizações. 
Kanter (1997) acredita que as empresas podem ser amplamente beneficiadas se 
oferecerem este tipo de carreira. 
Dutra (2001) também afirma que as carreiras podem ter diferentes naturezas. Sendo 
que para cada tipo de carreira profissional há exigências requeridas diferentes pelas 
organizações e pelo mercado. Sendo que o autor as classifica em: 
a)carreiras operacionais: ligadas As atividades-fim da empresa; exigem o uso do 
corpo ou um alto grau de estruturação. Geralmente encerram-se em si mesmas, sendo 
importante que a organização defina critérios de mobilidade para outras carreiras ou 
para o mercado. 
b) carreiras profissionais: ligadas a atividades especificas, geralmente exigem pessoas 
com formação técnica ou superior.Essas carreiras são definidas por processos 
fundamentais da organização, tais como: administração, finanças, sistemas de 
informação, RH, jurídico, marketing entre outras. 
c)carreiras gerenciais: ligadas As atividades de gestão da empresa. Normalmente são 
que ao longo do seu processo de crescimento, demonstram vocação e competência 
para gerenciar. 
No entanto, Ulrich (2000) complementa afirmando que a tendência atual das carreiras 
em geral, é criar um novo contrato sob o qual o empregador e o funcionário dividam a 
responsabilidade de manter — e até mesmo reforçar — a empregabilidade. Assim verifica-se 
que tanto a organização quanto os 
 indivíduos 
 têm responsabilidades quanto A administração 
de carreiras. 
35 
4 ADMINISTRAÇÃO DE CARREIRAS: 0 PAPEL DAS ORGANIZAÇÕES 
0 paradigma de carreira onde somente as corporações ditavam qual o caminho que o 
profissional deve seguir está ultrapassado. Porém verifica-se que no mercado ainda há muitas 
organizações que atuam desta maneira sem levar em consideração as alterações do mercado. 
Serão apresentadas novas formas de gerenciar carreiras, estas centradas nas pessoas 
considerando desta forma o conjunto de capacidades dos indivíduos. 
"No antigo mundo dos empregos, [...], os cargos eram "compartimentos" cabia aos 
trabalhadores ajustar-se a eles" (BRIDGES, 1998, 
 P. 33). Neste ambiente o plano de cargos e 
salários ajustava-se perfeitamente. 
De maneira geral, o plano de cargos e salários 
 das organizações fazem a definição e 
descrição de cargos e salários deforma estática e inflexível. Por melhor que seja o 
posicionamento da estrutura salarial em relação ao mercado, tem limitações em função da 
falta de perspectiva de crescimento do profissional na organização e podendo ser 
administrado de forma isolada dos demais programas de recursos humanos, conforme afirma 
Pontes (2002). 
No entanto, diferentemente do ambiente onde os empregos tradicionais funcionavam — 
assim como o plano de cargos e salários 
 estáticos -, hoje se exige a flexibilidade e uma pronta 
resposta As ameaças e oportunidades de um mercado rapidamente mutante. Assim, a proposta 
mais adequada As corporações é aliar práticas mais competitivas de administrar recursos 
humanos. Já que não é possível 
 pensar na administração de carreiras de forma isolada das 
demais funções de gestão de recursos humanos como: captação, desenvolvimento, 
36 
remuneração, entre outras. Por esta razão, é interessante para as empresas trabalhar a gestão 
de pessoas incluindo o planejamento de carreiras. 
"0 plano de carreiras é o instrumento que define as trajetórias de carreiras existentes 
na empresa" (PONTES, 2002, p. 323). Nele são definidas as exigências crescentes de 
conhecimento (desenvolvimento profissional) pois esclarece qual a condição para a 
permanência das pessoas que estejam preocupadas com o aumento crescente de seus 
conhecimentos na organização. 
Outro aspecto relevante apontado por Pontes (2002), é que o plano de carreira possui 
uma integração indispensável com os demais programas de recursos humanos. Neste, a 
definição dos cargos ocorre de maneira mais genérica, permitindo maior flexibilidade na 
execução de tarefas por parte de seus ocupantes. Conseqüentemente o plano de carreira pode 
motivar mais as pessoas, pelas expectativas de crescimento profissional oferecidas e a 
autonomia em suas atividades. 
Porém, para Pontes (2002) dificilmente um colaborador conhece suas possibilidades 
de ascensão profissional. Pois na tradicional administração de cargose salários é privilegiada 
a visão do cargo e não do homem. Portanto, os programas não são feitos com os 
colaboradores, mas simplesmente para os cargos. Portanto, o indivíduo 
 fica "engessado" nas 
rotinas preestabelecidas, dificultando a expressão de criatividade e autonomia. 
Contanto, Chiavenato (1999) afirma que a gestão de pessoas é uma área 
 muito sensível 
A mentalidade que predomina nas organizações. Ela depende de vários aspectos como: 
estrutura organizacional adotada, do contexto ambiental, do negócio da empresa, dos 
processos internos, da tecnologia adotada, entre outras variáveis importantes. "Toda e 
qualquer empresa tem, de forma explicitada ou não, linhas de conduta para a gestão de 
recursos humanos" (DUTRA, 1996, p. 101). 
37 
As organizações que desejam reter seus talentos possuem a necessidade de focar as 
pessoas não mais como recursos organizacionais padronizados, provedores de mão-de-obra e 
que precisam ser monitorados com controles externos, como destaca Chiavenato (1999). 
Precisam focar as pessoas como seres humanos heterogêneos dotados de personalidade, 
inteligência, competências, habilidades, motivações, emoções, expectativas. JA que cada 
pessoa é um universo no mundo organizacional e que precisa ser orientada com especificidade 
para uma carreira, para metas e resultados, para agregar valor e riqueza A organização. 
Assim "cabe as empresas criar o espaço, estimular o desenvolvimento e oferecer o 
suporte e as condições para uma relação de alavancagem mútua das expectativas e 
necessidades" (DUTRA, 2002, p. 48). 
Ainda para o mesmo autor, os planos e política de RH devem propiciar as carreiras 
profissionais. Para tanto, o plano deve ser de pleno conhecimento dos colaboradores, isto 6, 
estes devem ter acesso as descrições e especificações, à hierarquia dos cargos, podendo 
conhecer as faixas salariais, uma vez que servirá até como incentivo ao seu crescimento 
profissional. 0 desenvolvimento do profissional e, conseqüentemente, a sua melhor 
integração na empresa, dependem de como a organização define seu plano de carreiras. 
Portanto ... 
cabe A organização a responsabilidade pela definição de um plano de carreiras, que, 
através de trajetórias diversas, possibilite o crescimento e ascensão do colaborador. 
No entanto, a carreira é decisão do colaborador; somente a ele cabe a escolha da sua 
trajetória (PONTES, 2002, p.329). 
Com isto, afirma-se que os empregadores podem ter um impacto significativo na 
carreira e, portanto, na satisfação e no sucesso de seus funcionários. 
 "Recrutamento, seleção, 
38 
colocação, treinamento, recompensas, promoções e desligamento — tudo isso afeta a satisfação 
e o sucesso profissional de uma pessoa" (DESSLER, 2003, p. 264). 
Portanto, torna-se essencial que a empresa adote o planejamento estratégico de RH. 
Onde o planejamento estratégico de RH "6 o processo de decisão quanto aos recursos 
humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais dentro de um determinado 
período de tempo" (CHIAVENATO, 1999, p. 61). Trata-se de defmir antecipadamente qual a 
força de trabalho e os talentos necessários para a realização das futuras ações organizacionais. 
No desenvolvimento de um plano de carreiras, a empresa pode definir a estrutura e 
tipo de carreira a ser aplicada adequada a seu ambiente organizacional. 
Para enfrentar o ambiente tão volátil onde estão inseridas, tanto empresas quanto os 
colaboradores precisam encontrar referenciais estiveis para delimitar seu desenvolvimento. 
0 desenvolvimento do colaborador nas carreiras 6, segundo Pontes (2002), resultado 
da conjugação dos principais fatores — disposição do profissional para se qualificar e 
oportunidades que the são oferecidas. Assim, o colaborador pode delinear sua carreira com 
base nas trajetórias, requisitos e critérios estabelecidos. 
Sendo que ... 
para uma empresa com centenas, milhares ou dezenas de milhares de profissionais, 
seria 
 impossível 
 conciliar as diferentes expectativas de carreira das pessoas com as 
necessidades organizacionais, caso não fossem disponibilizadas diretrizes, estruturas 
de carreira, instrumento de gestão etc, que chamamos de sistema de administração 
de carreiras (DUTRA, 2002, p. 103). 
Segundo Dutra (2002) o sistema de administração de carreira deve estruturar as opções 
de carreira, buscando organizar possibilidades para que as pessoas possam planejar suas 
39 
carreiras dentro da empresa. Desta forma, o "planejamento de carreira é o estabelecimento das 
metas e da trajetória de carreira dos colaboradores" (PONTES, 2002, p. 323). 
A estrutura de carreira, é capaz de definir qual a sucessão de posições, sua valorização 
e os requisitos de acesso a elas. Pontes (2002) define duas estruturas possíveis na construção 
de um plano de carreira. Uma através de cargos compondo trajetórias de carreiras e outra 
através de segmentos de carreira, em que o enfoque principal é o indivíduo. 
A estrutura através de cargos advém do próprio plano de cargos e salários. Nesta 
concepção o colaborador tem seu crescimento através do exercício crescente de cargos, 
conforme a hierarquização preestabelecida. 
Todavia, a estrutura através do delineamento em segmentos de carreira, o cargo é visto 
de forma ampla e portanto mais genérico. Nessa concepção o cargo é referencial podendo ser 
denominado "segmento de carreira" ou "cargo amplo". Neste conceito o importante 
 não é o 
cargo em si ocupado pelo colaborador, mas sim, a capa.citaçã'o do indivíduo. 
 Esta estrutura é 
baseada em níveis com graus crescentes de exigência de escolaridade, conhecimentos, 
experiência e habilidades. 
"Esta estrutura de carreira é a que mais combina com as necessidades atuais das 
organizações que perseguem melliorias na qualidade, produtividade e flexibilidade e que 
combinam com os preceitos modernos empresariais" (PONTES, 2002, p. 332). 
Já Dutra (1996) desenvolve as estruturas de carreira através: de um sistema de 
valorização ou diferenciação e através do desenho de carreira. 
Os sistemas de diferenciação podem ser centrados no traballio (grifo nosso) 
executado pelas pessoas, que levam em conta apenas as 
 características 
 do cargo. Estes 
sistemas, de acordo com Dutra (1996), estimulam a burocracia, despersonalizam as pessoas, 
40 
especificam implicitamente o que não fazer, desestimulam a mudança organizacional uma vez 
que o cargo é o que importa neste sistema de diferenciação, ou seja, a pessoa é valorizada em 
função do cargo que ocupa. 
JA os sistemas centrados nas pessoas (grifo nosso) consideram: o conjunto de 
capacidades que a pessoa possui, usualmente expressão pela qualidade da experiência e da 
formação da pessoa; o conjunto de realização da pessoa, trabalhos desenvolvidos, desafios 
profissionais enfrentados, resultados obtidos e maturidade pessoal, que pode ser caracterizada 
pela facilidade de comunicação, capacidade de formar pessoas, resistência à pressão, etc. 
A definição 
 da estrutura da carreira influencia diretamente o tipo de desenho de 
carreira. 0 desenho de carreira é definido 
 por Dutra (1996) como as seqüências lógicas de 
cargos ou de posições, quando o sistema de diferenciação está centrado no trabalho. De outro 
modo, quando a diferenciação está centrada na pessoa, o desenho de carreira traduz os 
diferentes patamares de exigências sobre as pessoas. 
As carreiras podem ser classificadas em diversos tipos, assumindo desta forma 
desenhos diferentes. 
4.1.1 Tipo de carreira por linha hierárquica 
A carreira por linha hierárquica, segundo Pontes (2002), é a mais comum nas 
organizações. É também a mais 
 rígida, e esta concepção está perdendo espaço para outros 
tipos de concepções nas empresasmodernas. Para Dutra (1996), sua 
 característica 
 principal 
a de que a seqüência de posições está alinhada em uma ilnica direção, não oferecendo is 
pessoas outras alternativas. 
41 
Portanto, dentro da carreira, a pessoa não tem opções para outras trajetórias, devendo 
subordinar-se As determinações da empresa. 
Pontes (2002) afirma que a premissa, nesse tipo de carreira, é a de que os cargos 
gerenciais são mais importantes do que os cargos técnicos, e, conseqüentemente, é natural que 
o profissional, no topo de sua carreira, ocupe um cargo gerencial. Não levam em conta as 
metas ou desejos individuais. Assim, podem ocorrer problemas nas promoções, uma vez que 
um profissional bem-sucedido tecnicamente não obtenha um bom desempenho no cargo 
gerencial. Logo, não restará 
 outra alternativa sendo a demissão do colaborador da empresa. 
Como a carreira é inflexível, de acordo com Pontes (2002), qualquer mudança na 
estrutura da empresa gera grandes problemas de alocação das pessoas que ocupam cargos 
gerenciais, uma vez que não há possibilidade de retorno a cargos técnicos. 
Outra limitação deste tipo de carreira é que ela pode gerar desmotivação em seus 
colaboradores já que as posições gerenciais são em menor 
 número 
 de vagas, existindo este 
fator inibidor do desenvolvimento profissional. 
Um exemplo de carreira por linha hierárquica 
 está 
 representado no quadro 1. 
CARGOS GRAUS 
5 6 7 8 9 
Auxiliar de pessoal I X 
Auxiliar de pessoal II X 
Analista de RH I X 
Analista de RH II X 
Gerente de RH 
.___ 	 .. 	 _. 	 . 	 .. 
X 
s.: x 
	 ca o enquadramento 
 do cargo no grau. 
Quadro 1 — Exemplo de carreira por linha 
 hierárquica 
Fonte: PONTES (2002, p. 330). 
BRACO 
GERENCIAL 
Diretor de 
Laboratório 
Gerente de 
Projetos 
Lider de 
Grupo 
BRACO 
TECNICO 
Pesquisador 
Associado 
Pesquisador 
Cientista de 
Pesquisa 
 sr. 
cientista 
 de 
Pesquisa 
Cientista de 
Projeto 
Cientista 
Cientista 
Junior 
Cientista 
Trainee 
BASE 
42 
4.1.2 Tipo de carreira em Y 
Pontes (2002) diz que a carreira Y tem como pressuposto a mobilidade e a ascensão 
profissional do colaborador pelo exercício de funções gerenciais ou de ocupações na sua área 
de especialidade. 
Sendo que "os níveis iniciais são básicos, e, a partir de certo patamar da estrutura da 
carreira, o profissional pode optar pelo prosseguimento através de cargos gerenciais ou 
tipicamente técnicos" (PONTES, 2002, p. 333). 0 lado esquerdo contempla cargos ou 
segmentos de carreiras gerenciais, e o lado direito, os cargos ou segmentos técnicos. 
A figura 4 representa a carreira em forma de Y. 
Figura 4 Carreira em Y 
Fonte: DUTRA (1996, p. 88). 
43 
A base do desenho em forma de Y pode ser caracterizada, de acordo com Dutra 
(1996), da seguinte forma: 
a) sua natureza é técnica e compreende o período de inicio da carreira do profissional 
técnico na empresa até sua opção pelo bravo técnico ou gerencial da carreira; 
b) a extensão da carreira neste período varia em função da estratégia da empresa para a 
gestão de seus recursos humanos ou do desenho organizacional adotado para as áreas 
onde estão alocados os profissionais técnicos; 
c) o número de posições existentes na base está vinculado As pressões de mercado 
sobre os profissionais técnicos ou A necessidade de sua compatibilização aos 
instrumentos de carreira adotados para as demais categorias profissionais existentes na 
empresa. 
0 braço técnico do desenho em forma de Y pode ser caracterizado, de acordo com 
Dutra (1996) da seguinte forma: 
a) as posições existentes no braço técnico devem guardar a mesma relação com a 
política de remuneração e beneficios que guarda o braço gerencial; 
b) as posições do braço técnico não precisam ser necessariamente simétricas com o 
braço gerencial, como ilustra a figura 4; 
c) o braço técnico deve oferecer o horizonte profissional necessário para estimular a 
permanência do 
 indivíduo 
 na carreira técnica até o final de sua vida ativa, sob pena de 
o mesmo visualizar uma posição gerencial como sendo seu fim de carreira. 
0 braço gerencial do desenho em forma de Y pode ser caracterizado, de acordo com 
Dutra (1996), da seguinte forma: 
44 
a) as posições do braço gerencial devem ser compatíveis A forma como os espaços 
organizacionais estão arrumados nas unidades onde estão alocados os profissionais 
técnicos; 
b) estas posições devem estar compatíveis As demais posições gerenciais da empresa 
em termos de remuneração e benefícios; 
c) os níveis de exigência, o horizonte profissional e os níveis de remuneração e 
beneficios devem estar tão bem definidos quanto para o brag() técnico, sob pena de que 
os profissionais relutem em optar pelo braço gerencial. 
Desta forma a carreira em Y permite que sejam colocadas lado a lado trajetórias de 
diferentes naturezas, como: técnica, gerencial, administrativa, de apoio técnico ou logístico 
entre outras. 
A carreira com desenho em forma de Y apresenta as seguintes vantagens, para As 
pessoas, segundo Dutra (1996): ampliação do leque de opções profissionais; maior segurança 
para investir em sua trajetória de carreira e traz a opção de mudança da trajetória de carreira a 
qualquer tempo. 
Já As empresas, este tipo de carreira gera: flexibilidade para compor e organizar várias 
trajetórias profissionais em uma única estrutura de carreira; abre espaço para ascensão dos 
diferentes grupos profissionais da empresa; mantém eqüidade entre as diferentes trajetórias de 
carreira, de forma que as pessoas em determinada trajetória não se sintam diminuídas em 
relação As demais. Através desta eqüidade é possível ter o concurso de pessoas com diferentes 
habilidades e especialidades, pois todos se sentem igualmente valorizados na empresa. 
45 
Este tipo de carreira é mais complexo de ser administrado pela empresa do que a 
carreiras de linha hierárquica. Por esta razão 6 dificil que as organizações abandonem as 
estruturas tradicionais onde as perspectivas de carreira são impostas aos colaboradores. 
4.1.3 Tipo de carreira por linha de especialização 
A escolha pelo tipo de carreira por linha de especialização fornece ao colaborador urn 
plano de desenvolvimento em sua área de atuação. Para Pontes (2002) é uma forma 
amplamente empregada. 0 colaborador inicia o trabalho em certa Area e nela vai se 
especializando até chegar ao topo da area. 
Este tipo de carreira para um administrador pode ocorrer em sua Area de 
especialização, podendo ser: marketing, finanças, recursos humanos, produção, etc. 0 
colaborador, por exemplo, inicia sua carreira como auxiliar de analista de produtos, na area de 
marketing, e poderá 
 alcançar a superintendência da área, assim como em outras 
 áreas. 
Este tipo de carreira propicia o desenvolvimento do colaborador, dentro de sua area de 
especialidade, mais rapidamente; porém, não permite maior conhecimento e entrosamento 
com outras drew. 
Um exemplo de carreira por linha de especialização está representado na figura 5. 
4 ( , 
 
VICE-PRESIDENTE ADMINISTRATIVO 
SUPERINTENDENTE 
DE MARKETING 
GERENTE DE 
PRODUTO 
ANALISTA DE 
PRODUTO SR. 
ANALISTA DE 
PRODUTO PL 
ANALISTA DE 
PRODUTO JR . 
AUXILIAR DE 
PRODUTO 
SUPERINTENDENTE 
DE RH 
GERENTE DE 
REMUNERAÇÃO 
ANALISTA DE 
CARGOS SR 
ANALISTA DE 
CARGOS PL 
ANALISTA DE 
CARGOS JR 
AUXILIAR DE 
ANALISE DE CARGOS 
SUPERINTENDENTE 
DE FINANÇAS 
GERENTE DE 
CONTAS IL IDADE 
ANALISTA 
CONTÁBIL SR 
ANALISTA 
CONTÁBIL PL 
ANALISTA 
CONTAB IL JR 
AUXILIAR DE 
CONTABILIDADE 
TRAJETÓRIA DE CARREIRA - LINHA DE ESPECIALIZAÇÃO 
Figura 5 —Exemplo de carreira por linha de especialização 
Fonte: PONTES (2002, p. 336). 
4.1.4 Tipo de carreira por linha de polivalência 
Esta carreira propicia o crescimento do profissional através do conhecimento profundo 
em áreas 
 diferentes. Nesse caso, as promoções verticais são mais lentas e a integração entre as 
diversas áreas é maior. 
Algumas organizações adotam, parcialmente, a carreira polivalente para profissionais 
de nivel superior, no inicio de suas carreiras, normalmente nos primeiros dois anos de 
trabalho após a formatura. Outra forma de adoção parcial de carreira polivalente é o rodízio 
dos ocupantes de cargos gerenciais em 
 períodos 
 preestabelecidos. 
47 
4.1.5 Tipo de carreira por linha generalista 
A carreira por linha generalista propicia ao profissional crescimento através do 
conhecimento profundo de uma área especifica agregado ao conhecimento geral e menos 
profundo de outras Areas da organização. Por exemplo, o profissional galga graus superiores 
na carreira à medida que aprofunda seus conhecimentos e experiências em áreas especificas 
da empresa e ao mesmo tempo adquire conhecimentos de outras áreas correlatas nesta. 
4.1.6 Tipo de carreira mista 
a adoção de vários tipos de carreira, simultaneamente, que melhor se adaptarem 
necessidade da organização, por exemplo, tipo em Y com tipo em linha generalista, tipo em Y 
com tipo em linha por especialização, entre outras formas. 
Cabe ressaltar que, além do desenho e estrutura de carreira, existem outras ferramentas 
que podem ser utilizadas pelas empresas para o desenvolvimento de carreiras, segundo 
Chiavenato (1999). Sendo elas: 
a) centros de avaliação: estes proporcionam retroação sobre as forças e fraquezas dos 
candidatos e a compreensão de suas habilidades, ajudando-os a desenvolver objetivos 
e planos de carreira adequados; 
b) testes psicológicos: servem para ajudar os 
 funcionários 
 a compreender melhor seus 
interesses e habilidades; 
c) avaliação de desempenho: é uma informação valiosa para o desenvolvimento de 
carreira; 
48 
d) projeções de promoção: são julgamentos feitos pelos gerentes quanto ao avanço 
potencial de seus subordinados; 
e) planejamento de sucessão focaliza o preparo das pessoas para preencher posições 
mais complexas. 
Estas ações visam orientar o funcionário sobre quais são as habilidades que devem ser 
desenvolvidas e avaliam se o indivíduo possui o perfil para que possa desempenhar nova 
tarefa. Contudo, cria-se condições e suportes possíveis para que tanto os trabalhadores quanto 
as empresas façam escolhas acertadas quanto ao planejamento de carreira. 
Apesar de trazer inúmeros beneficios, as empresas possuem resistência quanto ao 
planejamento de carreira. Segundo Hall e Gutteridge (apud DUTRA, 1996) a resistência 
quanto ao planejamento de carreira por parte da empresa ocorre pelos seguintes fatores: 
resistência dos gestores em assumir o papel de mediador ente as necessidades da empresa e 
as expectativas de seus subordinados. 0 gerente ao invés de somente avaliar o funcionário, 
pode apontar as forças e fraquezas da pessoa, determinando ações necessárias para o 
desenvolvimento da carreira do empregado e baixa vontade de realizar mudanças. 
Não obstante, Dutra (1996) destaca que é raro encontrar a 
 prática 
 da administração de 
carreira nas empresas. 
Cabe ressaltar que, ao deixar de administrar carreiras, as empresas perdem os 
beneficios que esta atividade gera. As principais vantagens de se obter um planejamento de 
carreira, para Pontes (2002), são: 
a) contribuir, mediante o crescimento dos colaboradores, para que a organização atinja 
níveis mais elevados de qualidade e produtividade no trabalho que realiza; 
49 
b) motivar os colaboradores, na busca de maior competência técnica (instrução, 
conhecimento, experiência prática e habilidades); 
c) encorajar os colaboradores na exploração de suas capacidades potenciais; 
d) propiciar a ascensão do colaborador na empresa; 
) atender as necessidades internas do preenchimento de vagas, através do 
recrutamento interno; 
O proporcionar maior integração do colaborador na empresa, através da perspectiva do 
crescimento profissional, provocando maior motivação e produtividade e, ainda, 
diminuição do turn-over; 
g) criar condições para que os colaboradores atinjam seus objetivos profissionais, em 
consonância 
 com o alcance dos objetivos organizacionais; 
h) estabelecer trajetórias de carreira, assegurando que os colaboradores tenham 
perspectivas de desenvolvimento e ascensão profissional. 
Constata-se que são muitos os beneficios que o planejamento de carreira propicia as 
organizações. Mas esta preocupação com as carreiras profissionais ainda é uma atividade 
desconhecida pela maior parte das corporações. Desta forma, ao ignorar esta atividade, as 
empresas deixam de alcançarem um diferencial competitivo em sua gestão. 
Contudo, Ulrich (2000) afirma que é responsabilidade da empresa fornecer 
ferramentas e oportunidades para que os colaboradores possam avaliar e desenvolver suas 
habilidades, contribuindo desta forma, para a carreira profissional. 
50 
A diferença esta em se a empresa mostra a própria preocupação com seu pessoal 
tratando-o de forma justa em fases de transição, dando-lhe informaçÕes completas 
sobre mudanças para que possam ajustar-se gradualmente, investindo em seu 
aprendizado e crescimento, dando-lhe oportunidades de contribuir inovadoramente e 
recompensando diretamente o desempenho (KANTER, 1997, p. 337). 
Logo, ao planejarem as carreiras, as empresas devem prender sua atenção as 
habilidades que as pessoas trazem ao trabalho, pois é isto que garante perspectivas de carreira 
e sucesso. 
Uma vez que o ambiente onde as empresas são expostas a pressões concorrenciais 
cada vez mais acirradas, há a necessidade de compartilhar a responsabilidade da 
administração de carreira entre a empresa e os colaboradores. Pois "...engajamento e 
comprometimento não podem ser obtidos apenas pela vontade da empresa, ou sei a, não pode 
ser decretado ou imposto ao trabalhador" (DUTRA, 1996, p. 19). 
Porém, os funcionários não devem mais confiar as decisões primordiais relacionadas 
As próprias carreiras a uma organização isto devido A ruptura da estabilidade do emprego. 
Assim é responsabilidade dos próprios 
 indivíduos gerenciar a carreira. 
51 
5 PLANEJAMENTO DE CARREIRA: PAPEL DO INDIVÍDUO 
A crença de fixar-se em um único emprego de longo prazo em uma finica empresa 
tornou-se perigosa no mercado de trabalho atual. Isto se deve a mudança na lógica das 
carreiras, onde anteriormente o indivíduo seguia o padrão burocrático de uma progressão 
ordenada de cargos cada vez mais altos e fmanceiramente melhores. 
Gostando ou não, mais e mais pessoas verão suas carreiras delineadas de acordo 
com a maneira como elas se desenvolvem e colocam no mercado suas habilidades e 
suas idéias — e não pela seqUência de empregos oferecidos por uma corporacão 
(KANTER, 1997, p. 329). 
Assim sendo, Mariaca (2003) a tendência hoje é o profissional fazer cada vez mais 
mudanças de rota em sua carreira. Pois a qualquer instante, pessoas fisicas ou jurídicas podem 
ser demitidas por seus patrões ou clientes respectivamente. 
Logo, o importante é o profissional possuir habilidades competitivas exigidas para 
encontrar trabalho quando for necessário. Para isto é preciso flexibilidade para mudar, 
objetivando obter segurança com a "empregabilidade". Como Kanter (1997) afirma 
empregabilidade implica em saber se o trabalho de hoje vai aumentar o valor pessoal em 
termos de oportunidades futuras. 
Já ao realizar planejamento de carreira os profissionais conquistam um diferencial 
competitivo. Pois esteprocesso tem como 
 característica básica 
 antecipar cenários 
 futuros e 
compará-los 
 com os pontos fortes que o indivíduo 
 possui e aqueles que precisa desenvolver 
para atuar no mercado de trabalho. "0 planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas 
As implicações futuras de decisões presentes" (DRUCKER, 1992, p. 42). 
52 
Deste modo, a carreira não deve ser tratada no improviso por parte dos profissionais. 
Conforme menciona Pereira (2002), improvisar significa agir ao acaso, preparar algo as 
pressas no momento que acontece. Salienta-se que em qualquer atividade humana realizada 
sem nenhum tipo de preparo, é uma atividade aleatória que conduz, em geral, o indivíduo a 
destinos não esperados. 
Constata-se que há por parte das pessoas, uma natural resistência ao planejamento de 
suas vidas profissionais, tanto pelo fato de encararem a trilha profissional como algo dado, 
quanto pelo fato de não terem tido qualquer tipo de estimulo ao longo de suas vidas. 
"Surpreendentemente, muitos empregados pouco sabem a respeito do planejamento de 
carreira. Freqüentemente não estão conscientes da necessidade e das vantagens desse 
planejamento" (PONTES, 2002, p. 317). 
Hall e Gutteridge (apud DUTRA, 1996) comentam que a resistência quanto o 
planejamento de carreira por parte dos indivíduos ocorre pelos seguintes fatores: 
a) algumas pessoas percebem o desenvolvimento de carreira como uma 
responsabilidade primária ou exclusiva da empresa; 
b) alguns acham que a 
 ascensão na carreira é uma questão de sorte, bastando estar no 
lugar certo na hora certa; 
c) outros acreditam que, para fazer carreira, devem trocar constantemente de empresa; 
d) há os que acham que não hi sentido em pensar no planejamento de carreira, uma 
vez que não da para prever o futuro; e 
e) há aqueles que não têm coragem para encarar a si próprios ou relutam em efetuar as 
mudanças necessárias a seu plano de carreira. 
53 
Esta ausência de um projeto profissional consciente coloca as pessoas em situação de 
risco. Dutra (2002) aponta os riscos mais freqüentes àqueles que não possuem planejamento 
de carreira, sendo eles: armadilhas profissionais, isto acontece quando se executa um trabalho 
que demanda pouco de seus pontos fortes e muito de seus pontos fracos. Esse trabalho, na 
maior parte do tempo, gera grande desgaste e pouca satisfação, podendo conduzir a uma 
situação de estresse e inibindo o desenvolvimento do profissional. Com há falta de foco as 
pessoas se incomodam com a carreira e sentem desconforto profissional. 0 processo que 
envolve a instalação do desconforto profissional, percepção, ação de mudança e saída da 
situação de desconforto demora de dois a cinco anos. A visão restrita das alternativas de 
desenvolvimento profissional, ocasiona a falta de oportunidades tanto na empresa onde se 
atua quando no mercado. 
Para evitar situações de risco e que o acaso prevaleça durante suas escolhas, o 
profissional pode utilizar-se de um planejamento de carreira. Segundo Drucker (apud 
PEREIRA, 2002) o processo de planejamento é muito mais importante do que seu produto 
final. Pois o planejamento contempla ações alternativas em relação a estados futuros e escolhe 
as ações alternativas. 
importante ressaltar que por meio do planejamento as pessoas trabalham para fazer 
acontecer uma situação que não resultaria da evolução dos acontecimentos, conforme 
Maximiano (2002). Este é uma forma de lidar com o futuro que contrasta com o 
comportamento de não fazer nada. Onde os profissionais conservadores e os acomodados 
apostam na estabilidade, na fatalidade dos eventos e na manutenção do status quo. Processam 
de forma negativa os sinais da necessidade de mudança, as ameaças e as oportunidades que 
vêm do ambiente. Sendo assim, nada fazem para se preparar e esperam que o futuro venha a 
seu encontro. 
54 
Desta forma, é fundamental que o profissional ser responsável pela administração de 
sua carreira, buscando empregar seu talento em atividades que the proporcione prazer, uma 
vez que o profissional não depende somente da organização para decidir seus caminhos 
profissionais. Portanto, as pessoas precisam ter consciência de seu papel para fazer a gestão 
de sua carreira. Onde, "você é o dono da sua carreira e 
 responsável por ela. Trate-a bem. 
Ninguém é capaz de administrá-la melhor do que você" (MINARELLI, 1995, p. 22). 
Portanto, "no planejamento de carreira torna-se imprescindível a reflexão do indivíduo 
sobre sua relação com as organizações e as atitudes que pode efetivamente tomar em busca da 
sua própria "autonomia"" (CALDAS, 2000, p.267). 0 planejamento de carreira indica que o 
futuro começa a ser inventado e construido com ações do presente, onde é preciso agir na 
direção daquilo que se deseja em termos de caminhos profissionais ou de ações necessárias. 
Para antever o perigo precisa-se planejar, o que significa estudar o cenário e traçar metas para 
o futuro. 
Apesar de existir vários modelos, manuais, na literatura existente indicando como 
fazer o planejamento de carreira, este estudo aborda os procedimentos indicados por London e 
Stumf (apud DUTRA, 1996), sendo eles: analisar mercado de trabalho e identificar as 
oportunidades de carreira; realizar uma auto-avaliação em busca do autoconhecimento; 
estabelecer os objetivos da carreira aliado com os objetivos de vida e elaborar um plano de 
ação. 
A figura 6 demonstra as etapas do processo de planejamento de carreira, segundo 
London e Stumf. 
Estabelecimento de 
Objetivos de Carreira 
Plana de Ação 
Identificação de 
Oportunidades de Carreira Auto-Avaliação 
Figura 6: Etapas do processo de planejamento de carreira 
Fonte: DUTRA (1996, p. 25). 
Estas etapas serão abordadas individualmente a seguir. 
5.1.1 Analisar o mercado e as oportunidades de carreira 
Constata-se que o mercado de trabalho está em constante modificação. Sendo que uma 
das principais mudanças dos últimos tempos, foi à mudança nas relações de trabalho que 
acarretou o rompimento da estabilidade nos empregos. Esta mudança aliada à globalização, ao 
aumento do uso de tecnologias, redução organizacional, flexibilização do trabalho, entre 
outras; extinguiu certas profissões e gerou diversas oportunidades aos profissionais. 
Segundo Franco (2002 a), uma pessoa de sucesso no antigo mercado de trabalho, 
marcado pela segurança e por carreira estáveis, poderia ser identificada por algumas 
características apresentadas na figura 7. 
56 
Perfil profissional antigo 
Seguidor 
Leal 
Paciente 
Executor 
Especializado 
Figura 7 Antigo perfil profissional 
Fonte: FRANCO (2002 a, p. 38). 
Ainda para o mesmo autor, até hoje muitas empresas e indivíduos acreditam que essas 
são as qualidades exigidas para o sucesso. Porém, atualmente nas empresas competitivas as 
qualidades exigidas parecem ser o contrário destas apresentadas. 
Logo, o profissional que deseja se manter competitivo e assegurar sua permanência no 
mercado deve orientar-se em um novo perfil de profissional bem sucedido, apresentado na 
figura 8. 
Figura 8 Moderno perfil profissional 
Fonte: FRANCO (2002 a, p. 39). 
neste cenário junto aos novos padrões de carreira que profissionais, assim como as 
organizações, encontram-se frente a oportunidades e perigos, conforme Kanter (1997). 
Novo perfil 
Iniciativa 
Liderança 
Criatividade 
Autodesenvolvimento 
Agilidade 
Flexibilidade 
Gerenciar o risco 
Educador 
Lógica de raciocínio 
Trabalho em equipe 
Conhecimento de línguas 
Informática 
Resistência emocional 
57 
As conseqüências são aos profissionais deste novo mercado maior autonomia, 
liberdade e criatividade para determinar seus próprios destinos. Isto gera uma força