Inovação na base da pirâmide

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Inovação na base da pirâmide
 | 18.09.2008
Como a Índia se tornou uma referência mundial no desenvolvimento de produtos e serviços para a população mais pobre
Por Tiago Maranhão
EXAME  
Após dois anos de pesquisas e um investimento de 6,9 milhões de dólares, o Massachusetts Institute of Technology (MIT), celebrado centro de ensino e pesquisa americano, desenvolveu a prótese de pé e tornozelo mais avançada do mundo. O modelo é equipado com um pequeno motor e sensores eletrônicos que, entre outros avanços, reproduzem de maneira espantosa o trabalho de músculos e tendões. “É uma simulação quase perfeita do andar humano”, afirma Hugh Herr, chefe do grupo de inventores. “Não dá para notar se a pessoa que utiliza a prótese está mancando.” O pé biônico do MIT deve chegar ao mercado até o final deste ano, mas será acessível a poucos. Cada prótese custará cerca de 25 000 dólares, o que a torna uma possibilidade distante para 85% dos mais de 20 milhões de pessoas no mundo que sofreram amputação abaixo do joelho.
A maioria dos mutilados vive em países pobres e perdeu parte dos membros inferiores em tragédias como guerras e doenças. Para eles, a melhor opção disponível no mercado é uma prótese desenvolvida por um time de especialistas da cidade de Jaipur, na região noroeste da Índia. Feito de madeira, borracha vulcanizada e alumínio, o produto evidentemente não tem o mesmo aspecto moderno e os recursos do equipamento do MIT, mas funciona admiravelmente bem. O Jaipur Foot, como foi batizado, permite que o usuário volte a andar, correr, dirigir, pedalar, subir em árvores e levar uma vida sem as limitações de uma cadeira de rodas ou de um par de muletas. Além disso, tem a grande vantagem de custar apenas 40 dólares — o que significa que o dinheiro pago por uma prótese desenvolvida pelo MIT compraria 625 unidades do Jaipur Foot. “Esse é um grande exemplo de como usar a criatividade para atender o mercado de baixa renda”, afirma o consultor indiano C.K. Prahalad, professor de economia da Universidade de Michigan, nos Estados Unidos, e autor do livro A Fortuna na Base da Pirâmide.
Cerca de 90 000 unidades do Jaipur Foot são distribuídas atualmente por ano em países como Afeganistão, Angola e Camboja. As primeiras unidades foram desenvolvidas em 1968 e até hoje, apesar das inúmeras tentativas de concorrentes, ninguém conseguiu chegar a um produto com a mesma relação entre custo e benefício. A prótese surgiu de uma parceria entre dois indianos, o médico Pramod Karan Sethi e o artesão Ram Chandra. Os dois se conheceram nos anos 60 quando trabalhavam no Sawai Man Singh Hospital, em Jaipur. Na época, Sethi fazia parte de uma equipe que tentava desenvolver um modelo de prótese com materiais mais baratos, sem perda de resistência. Chandra entrou na história por acaso. Certa vez, ao levar o pneu de sua bicicleta para um conserto, ele prestou atenção na borracha vulcanizada utilizada para tapar o buraco. Saiu de lá com a impressão de que o material poderia ser útil aos colegas do hospital que pesquisavam a nova prótese. Sethi gostou da sugestão e os dois passaram a trabalhar juntos.
Enquanto o médico construiu as articulações da prótese, o artesão se encarregou de dar forma estética ao produto. O resultado foi a prótese adaptada às necessidades de moradores de países pobres — andar descalço, realizar trabalhos braçais, caminhar e correr sobre pisos molhados — e resistente para durar mais de cinco anos. “Nada no mundo se compara ao Jaipur Foot quando o assunto é produção local, com recursos locais para uma necessidade local”, disse a EXAME Cynthia Smith, curadora da exposição Design para os Outros 90%, que está em cartaz no Museu Nacional de Design de Nova York. O evento reúne mais de 60 produtos criados para atender às necessidades das pessoas mais pobres do planeta. Um dos destaques da mostra são os modelos do Jaipur Foot.
	Prótese Jaipur Foot
	Preço
40 dólares
	Inventores
Ram Chandra Sharma e doutor Pramod Karan Sethi
	Características
A prótese é feita de borracha, montada numa base de madeira e alumínio
A prótese faz parte hoje de uma ampla galeria de inovações indianas para um público consumidor de pouco poder aquisitivo. Não por acaso, o país virou o maior laboratório do mundo para o desenvolvimento desse tipo de produto e serviço. Segundo levantamento recente do Banco Mundial, o número de indianos abaixo da linha da pobreza é de 456 milhões de pessoas (o equivalente a 35,5% de sua população). Esse contingente sobrevive com uma renda média de até 40 dólares por mês. Considerando-se o restante da população, existem 390 milhões de habitantes com renda em torno de 100 dólares por mês. “Esse é um imenso mercado consumidor que não pode ser ignorado”, diz Stuart Hart, professor de negócios globais sustentáveis da Universidade de Michigan.
Para incluir essas pessoas no mercado de consumo, as empresas locais têm se desdobrado. O Instituto de Ciências da Índia, em parceria com a British Petroleum, criou em 2006 o fogão Oorja (que significa “energia” no idioma hindu). Tradicionalmente, as cozinhas indianas são equipadas com fogões que utilizam lenha ou querosene, combustíveis caros e que produzem muita fumaça. O Oorja, além do preço atraente (17 dólares), elimina o problema da fumaça utilizando apenas gás de cozinha e biomassa. Desde seu lançamento, o fogão flex já vendeu 5 000 unidades em distritos rurais. Em tese, são os mesmos consumidores da Bomba d’Água de Bambu. Feito, como o nome sugere, quase inteiramente de bambu, o equipamento custa 40 dólares e é desenvolvido para pequenos agricultores, que utilizam dois pedais para puxar água depositada até 7 metros abaixo do solo.
	Fogão flex
	Preço
17 dólares
	Inventores
British Petroleum e Instituto de Ciências da Índia
	Características
Sua base é feita de cerâmica e ele funciona tanto com gás quanto com biomassa
Uma das grandes vantagens dos indianos na criação de produtos e serviços a preços mais acessíveis é a oferta de mão-de-obra barata no país, mesmo em setores qualificados, como a medicina. Em diversas especialidades, os profissionais do país viraram sinônimo de qualidade e honorários baratos. Por causa disso, a Índia recebeu no ano passado mais de 450 000 turistas estrangeiros em busca de serviços médicos. Uma das áreas muito procuradas é a oftalmologia. Em todo o país, são realizadas 3,6 milhões de cirurgias nessa área por ano. Procedimentos como uma cirurgia de catarata custam 45 dólares — 15 vezes menos que o valor cobrado nos Estados Unidos. O mesmo princípio vale para cirurgias cardíacas. Uma operação de ponte de safena na Índia custa 7 000 dólares, ante 100 000 dólares num hospital americano.
A tradição em boa qualidade de ensino no país também é uma vantagem no desenvolvimento de inovações. Centros de excelência, como as universidades da cidade de Bangalore, também conhecida como o Vale do Silício indiano, viraram nos últimos tempos grandes incubadoras de patentes. Uma das últimas criações surgidas por lá foi um telefone celular popular de 15 dólares. Desenvolvido pela empresa local Spice, ele deve chegar ao mercado até dezembro. Para baixar o valor do produto, os engenheiros da Spice eliminaram o visor, a memória da agenda telefônica e outros recursos. “Vendemos apenas o telefone, nada mais”, diz Bhupendra Kumar Modi, presidente da Spice. “Continuamos pesquisando para baixar o preço até 10 dólares num futuro próximo.” O potencial de vendas do produto é enorme. Do 1,1 bilhão de indianos, estima-se que 870 milhões ainda não possuam um celular.
	Bomba d’Água de Bambu
	Preço
40 dólares
	Inventores
Gunnar Barnes de Rangpur e Dinajpur Rural Service
	Características
Em vez de um motor, o equipamento vem com dois pedais acoplados para o próprio agricultor fazer a força necessária para bombear água
A mais famosa das inovações indianas não tem fins lucrativos. O Jaipur Foot é distribuído gratuitamente pela ONG indiana Bhagwan Mahaveer Viklan Sahayata Samiti (BMVSS). A entidade foi criada pelo economista D.R. Mehta, que tomou contato com o JaipurFoot em circunstâncias trágicas. Em 1969, ele sofreu um grave acidente de carro e precisou de dois anos e meio de fisioterapia para não perder a perna esquerda. Durante esse período, Mehta acompanhou as agruras de amputados que precisavam de uma prótese e acabou conhecendo o Jaipur Foot. “Ele era o único produto adaptado às necessidades dos indianos”, afirmou Mehta a EXAME. Nessa época, porém, poucos tinham acesso ao invento. O hospital que o desenvolveu doava o produto, mas tinha capacidade de fabricar apenas 50 próteses por ano. Mehta criou em 1975 a BMVSS com o objetivo de levar o Jaipur Foot a um número muito maior de pessoas. Ao longo de mais de três décadas de atuação, a ONG já forneceu cerca de 1,2 milhão de próteses a amputados de 25 países. Cerca de 40% do orçamento da BMVSS vem de repasses do governo, outros 15% de doações particulares e o restante de empresas como a americana Dow Chemical. Mehta, hoje com 72 anos, segue administrando a BMVSS, sediada em Jaipur.
Às vésperas de completar 40 anos de existência, o Jaipur Foot continua sendo aperfeiçoado. Com a ajuda do Centro de Pesquisa Espacial da Índia, a borracha vulcanizada foi substituída por poliuretano (um polímero orgânico com textura semelhante à da borracha, mas muito mais leve) e no lugar das articulações de metal foi adotado um material plástico igualmente articulado e resistente. De 850 gramas, o Jaipur Foot passou a pesar apenas 350 gramas. Mais recentemente, a Universidade Stanford, nos Estados Unidos, contribuiu para a BMVSS criando para o produto uma máquina de molde a vácuo de 4 000 dólares. O equipamento industrializa uma etapa que até hoje é feita manualmente, o que poderá aumentar de 100 para 1 500 o número de amputados atendidos diariamente pela ONG. “O Jaipur Foot é uma tecnologia de domínio público, quem sabe quantos milhões de dólares ela não valeria se tivesse sido patenteada?”, diz Prahalad.
Chocolate para as massas
 | 21.01.2009
Especializada em vender bombons para consumidores de alta renda, a Kopenhagen criou uma marca de chocolates para a classe C. O desafio agora é fazer com que o novo negócio não canibalize o modelo original
Por Denise Carvalho 
Revista EXAME  Com oito décadas de tradição, a marca Kopenhagen é uma espécie de referência nacional em chocolates refinados - e caros. A empresa da Língua de Gato, da Nhá Benta e das balas de leite tem 250 lojas no país e faturou 154 milhões de reais no ano passado, um crescimento de 285% em relação aos números de uma década atrás. Apesar dos resultados exuberantes, a companhia enfrenta uma situação peculiar: ela está muito próxima de seu limite de crescimento. Estimativas de seus executivos apontam que, nos próximos cinco anos, o mercado brasileiro comportará a abertura de no máximo 90 novas lojas da marca, que é voltada basicamente para os consumidores da classe A - crescimento considerado limitado para as ambições da direção da empresa. Constatado o fato, a saída encontrada pelos controladores para garantir a expansão do faturamento foi lançar uma espécie de filhote da Kopenhagen, uma marca voltada para consumidores de baixa renda, batizada de Brasil Cacau. "O mercado da classe C é o que mais cresce no país e não pode ser desprezado", diz Celso Moraes, dono do grupo controlador da Kopenhagen, o CRM. Até o início de fevereiro serão abertas 12 lojas da Brasil Cacau, todas em São Paulo. Ao final do ano, a expectativa da empresa é ultrapassar as 50 unidades e, até 2013, atingir 500 lojas.
É um cronograma ousado, mas factível. Em sua versão voltada para a baixa renda, a Kopenhagen se espelha no excepcional desempenho da Cacau Show, marca de chocolates criada pelo empresário Alexandre Costa. A Cacau Show abriu sua primeira loja em 2001 e hoje já conta com 600 unidades espalhadas pelo país. Com a Brasil Cacau, os donos da Kopenhagen pretendem concorrer diretamente com a Cacau Show sem ter, no entanto, de reposicionar a marca original. "A ideia é ampliar nossa base de clientes e ao mesmo tempo proteger a marca Kopenhagen, reforçando seu caráter de sofisticação e exclusividade", diz Renata Moraes Vichi, vice-presidente da empresa e filha de Moraes. A nova marca, cujos produtos custarão cerca de um quinto do preço dos da Kopenhagen, exigiu do grupo até agora investimentos de 5 milhões de reais, desembolsados na compra de pontos comerciais para a montagem das primeiras lojas e na campanha publicitária que terá o ator Cauã Reymond como garoto-propaganda. Para reduzir o preço final dos produtos, a empresa fez algumas alterações em relação à marca-mãe. Entre elas, um processo de fabricação de chocolate 100% industrializado, embalagens menos sofisticadas e lojas com o modelo de autosserviço, em que o próprio cliente pega a mercadoria, sem assistência das vendedoras, e paga no caixa. 
Duas versões de Kopenhagem 
O lançamento da nova marca é consequência de um processo que já vem sendo amadurecido pela Kopenhagen há quase três anos. Em julho de 2006, a rede lançou uma linha de bombons batizada de Mania, com o objetivo de atrair consumidores mais jovens e de menor poder aquisitivo. A campanha publicitária ficou a cargo da agência Fala!, especializada em varejo popular, que contratou a cantora Ivete Sangalo como garota-propaganda. Ao todo, foram investidos cerca de 6 milhões de reais no lançamento, incluindo tanto as ações de marketing como as adaptações na fábrica para produzir os bombons. Apesar do alto investimento, o produto teve uma sobrevida de apenas três meses nas lojas. "Foi uma combinação estranha, a personalidade da Ivete Sangalo não casava com a tradição e o perfil da Kopenhagen", diz Marcus Rizzo, consultor da área de franquias. "Os displays da cantora nas lojas, por exemplo, eram desproporcionais ao refinamento da decoração." Para a Kopenhagen, a experiência deu o retorno esperado. "Era uma promoção por período limitado e vendemos 7 milhões de bombons da linha em três meses", diz Renata. Bem-sucedida ou não, a iniciativa reforçou dentro da empresa a necessidade de o grupo ter marcas diferenciadas para a baixa renda. Há um ano, a empresa comprou a DanTop, cujo principal produto é um doce à base de marshmallow e cobertura de chocolate - versão popular da Nhá Benta que sai por um vigésimo do preço. Sob o controle da Kopenhagen, a DanTop passou por um processo de reformulação e foi relançada há quatro meses em um projeto piloto na região de Campinas. 
Brasil Cacau e DanTop são o que os especialistas em varejo chamam de marcas de combate, uma tendência que ganha peso em empresas de diversos setores e está estritamente ligada à expansão do consumo de baixa renda no país. A Sadia, por exemplo, vende lasanhas e pizzas congeladas para os consumidores de classes C e D sob a marca Rezende, a um preço 15% inferior ao dos produtos comercializados sob a marca-mãe. "Muitas empresas querem vender para as camadas mais populares sem associar a imagem de sua marca principal a produtos muito baratos", diz Daniela Giavina Bianchi, diretora de estratégia da consultoria Interbrand, especializada em gestão de marcas. "O problema é que nem todas têm elasticidade para suportar em seu portfólio marcas que podem concorrer entre si." Foi o que aconteceu com a Gradiente há quase quatro anos, quando a empresa comprou a Philco. Pelos planos dos controladores da empresa, a família Staub, a Gradiente daria nome a produtos sofisticados, como TVs de plasma e LCD, enquanto a Philco ficaria como marca de combate. O resultado foi catastrófico. Afundada em dívidas e em meio a uma crise de gestão, a Gradiente jamais conseguiu obter resultados satisfatórios da sinergia entre as marcas e foi obrigada a vender a Philco um ano e meio depois pela metade do valor pago. A Kopenhagen, com os planos de expansão do grupo em direção à baixa renda, passa a enfrentar desafios inéditos. Resta saber se a tradição acumulada por 80 anos será suficiente para vencê-los.
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