Gestão por competencia Joel Dutra

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GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIA
Apostila
O presente material visa à introdução ao tema Gestão de Pessoas por Competência, 
contextualizando o cenário a que se aplica esse tipo de gestão e conceitos básicos 
como competência, complexidade e entrega.
Autora: Vilma Pimenta Cirilo Munhê
PRESENÇA EDUCAÇÃO E ARTE
2009
GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIA
Apostila
Introdução
As empresas vêm passando por transformações no mundo todo em decorrência dos 
efeitos da globalização, dos avanços tecnológicos, do livre acesso às informações, novo 
perfil de consumidor - mais crítico e seletivo -, dentre tantas outras mudanças. Tudo 
isso vem exigindo delas, agilidade na tomada de decisões, lançamento de novos 
produtos, respostas rápidas para o mercado e para os c onsumidores; fazendo com 
que repensem seus modelos de organização, migrando do modelo tradicional para um 
modelo mais enxuto. Para fazer frente a esse desafio, as pessoas passam a ser um 
fator diferencial nas empresas e um novo perfil é exigido delas. 
As principais transformações observadas na forma de gerir pessoas ao longo dos anos 
90 e da primeira década dos anos 2000, foram:
 Saímos do perfil obediente e disciplinado para outro autônomo e empreendedor; 
 Deslocamento o foco da gestão de pessoas do “controle”, como ocorria no modelo 
tradicional, para o “desenvolvimento” - onde empresas e pessoas precisam se 
desenvolver, a busca pelo conhecimento torna-se uma necessidade e esse novo 
público anseia por desenvolvimento e carreira; 
 As empresas precisam de pessoas que pensem, criem, sejam proativas, flexíveis e 
versáteis.
Mudanças como essas impactam na cultura das empresas, na liderança, na 
comunicação, nas relações interpessoais e nas estruturas das organizações. É para 
atender a esse novo cenário que entra a Gestão de Pessoas por Competência.
Conceito de competência
Segundo Dutra et al. (2001), a competência é compreendida por alguns teóricos da 
administração como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessário 
para que a pessoa desenvolva suas atribuições e responsabilidades. Mas, o fato das 
pessoas possuírem conhecimento, habilidades e atitudes, não significa benefícios para 
a empresa a menos que ocorra a entrega por parte do funcionário, ou seja, que ele 
efetivamente coloque em prática essa competência. 
Na prática organizacional, as decisões sobre os indivíduos são tomadas em razão do 
que eles entregam para a organização, enquanto o sistema formal, concebido, 
geralmente, a partir do conceito de cargos, privilegiando apenas o que as pessoas 
fazem. Eis um dos principais descompassos entre a realidade e o sistema formal de 
gestão.
No sistema tradicional considera-se a descrição do cargo e suas complexidades e não o 
indivíduo; mas na prática, no momento dos aumentos salariais, promoções, etc., o que 
acaba por influenciar não é apenas o que ele faz de acordo com a descrição, mas sim 
os seus atos e realizações.
O desenvolvimento do conceito de competências passou por várias fases:
 Na 1a. fase, o uso do conceito está centrado na concepção de McClelland (1973) e 
Boyatzis (1982), elaborada a partir da observação das competências 
diferenciadoras que conduziram pessoas ao sucesso profissional. Levantadas das 
histórias de sucesso, as competências eram usadas como padrão a ser aplicada 
indistintamente a todos os tipos de pessoas;
 Na 2a. fase, começa a ser criada escalas de complexidade com diferentes níveis de 
entrega da competência, mas ainda nesta etapa as competências não estavam 
vinculadas aos objetivos estratégicos das empresas e nem integradas às diversas 
práticas de RH, ou seja, não eram integradas às ações de admissão, promoção, 
carreira, aumentos salariais, treinamentos, etc.
 Na 3a. fase, as competências humanas deixam de estar embasadas nos 
desempenhos de sucessos de pessoas dentro da empresa e passam efetivamente a 
derivarem dos objetivos estratégicos e das competências organizacionais. Começa 
a haver também a integração da gestão de pessoas.
 Na 4a. fase, as pessoas se apropriam dos conceitos de competência, complexidade 
e espaço ocupacional para o seu próprio desenvolvimento profissional, ou seja, 
tanto a organização quanto o próprio indivíduo utiliza-se desta ferramenta para 
promover o seu desenvolvimento. 
Tipos de competências
Há basicamente dois tipos de competências organizacionais: 
 as competências essenciais (Prahalad e Hamel, final dos anos 80) - consideradas 
como um grupo de habilidades que permitem às empresas entregar um 
benefício que a diferencie e garanta uma vantagem competitiva sustentável 
perante as demais organizações para seus clientes. Para Fleury e Fleury (2000) , 
as competências organizacionais, ou essenciais, é um portfólio de recursos: 
físico (infra-estrutura), financeiro, intangível (marca, imagens, etc.), 
organizacional (sistemas administrativos, cultura organizacional) e recursos 
humanos. E é esse portfólio que cria vantagens competitivas. 
 as competências básicas - formadas por todas as capacidades necessárias à 
existência da organização, mas não são suficientes para manter sua posição 
competitiva no mercado.
Padrões de Complexidade
O conceito de complexidade permite-nos avaliar o nível da entrega e o quanto a 
pessoa agrega valor para a organização. Segundo Dutra et al.(2001), agregação de 
valor é o quanto efetivamente a pessoa contribui para o patrimônio de conhecimentos 
da organização, permitindo com isso que ela mantenha suas vantagens competitivas. 
Há pouco tempo, essa agregação de valor para a empresa podia ser medida pelo cargo 
e pelo nível hierárquico da pessoa dentro da empresa, assim era possível afirmar que 
um supervisor de produção agregava mais do que um operador da produção, mas 
hoje, nesse contexto em que as empresas utilizam-se do conceito da 
multifuncionalidade e polivalência, essa afirmação não procede mais. Nos novos 
modelos de organização o cargo de diretor não é mais necessariamente superior a um 
cargo de gerente, porque temos hoje em dia empresas com cargos de Gerentes de 
Unidade que fatura R$ 500 milhões/ano agrega mais valor do que um diretor de outra 
unidade que fatura R$ 50 milhões/ano.
O cargo por si só não representa essa realidade, apesar de mesmo nesse sistema 
também se levar em conta a complexidade. Quando foco no cargo, foco no conjunto 
de atribuições e funções pelo qual ele é composto, mas isso não garante que seus 
ocupantes estão efetivamente entregando para empresa o que ela espera. No conceito 
por competência o foco está na pessoa, qual o grau de complexidade daquilo que ela 
entrega.
Com esses conceitos torna-se possível que cada organização estabeleça trajetórias de 
carreira, condizentes com a sua realidade. Para cada trajetória de carreira, têm que ser 
estabelecidas as dimensões de complexidades. 
De forma genérica, essas dimensões podem ser verificadas da seguinte forma:
Variáveis Diferenciadoras
Fonte: Desenvolvida por José Hipólito para apresentação dessa sistemática em palestras sobre o 
tema.
Definir e desenvolver 
competências
As competências são 
definidas e desenvolvidas de 
acordo com os objetivos e 
necessidades de mercado de 
cada empresa. Elas partem 
da percepção da alta direção 
sobre para onde a empresa 
deve ir, normalmente essa percepção está manifestada nas estratégias, que podem 
estar sistematizadas ou não, dependendo da cultura da empresa. Se já estiverem 
claramente definidas, parte-se delas para a definição das competências, caso 
contrário, faz-se necessário levantar junto à Diretoria quais são os desafios e que 
estratégias serão usadas. Partindo dessas informações, realiza-se um novo exercício 
com a direção, que é identificar as competências essências para o negócio e 
desdobrando-as em quais serão as competências individuais necessárias a serem 
desenvolvidas junto aos funcionários.
VI
V
IV
III
II
I
Eixo de
Desenvolvimento
Estratégica
Tática
Operacional
Nível de
atuação
Internacional
Nacional
RegionalLocall
Organização
Várias 
unidades de 
negócios
Unidade de 
negócio
Área
Atividades
Baixo nível de 
padronização, 
estruturação 
e rotina
Alto nível de 
padronização, 
estruturação 
e rotinas
Decide/
Responde
Participa da 
decisão
Analisa e 
recomenda
Sistematiza/
Organiza
Coleta
Alto nível de 
autonomia
Baixo nível 
de 
autonomia
Autonomia 
e grau de 
supervisão
Tratamento 
da 
informação
Abrangência 
da atuação
Escopo de 
responsab.
Nível de 
estruturação 
das tarefas
A Gestão de Pessoas por Competência 
é um modelo a ser aplicado às 
empresas que não encontram no 
modelo tradicional o suporte para os 
novos desafios.
Para desenvolver competência a empresa pode se utilizar de vários tipos de programas 
de desenvolvimento, ela precisa identificar se essas competências estão dentro dela,
escondidas, limitadas a algum setor e portanto não compartilhadas ou mesmo ter que 
buscar no mercado.
Tipos de competências
Alguns tipos de competências normalmente definidas pelas empresas:
Nível Gerencial
 Articulação interna e externa
 Orientação estratégica
 Liderança com espírito de equipe
 Orientação para resultados
 Planejamento
 Gestão de processos de mudanças
 Etc.
Nível Profissional
 Trabalho em equipe
 Tomada de decisão
 Participação e aprimoramento de projetos, processos e produtos
 Preocupação com a capacitação
 Gestão de recursos e prazos
 Utilização de dados e informações
 Etc.
Gestão de Pessoas por Competência como um Sistema Integrado
A gestão de pessoas por competência possibilita a integração dos diversos processos 
de RH, ou seja, partindo da definição das competências necessárias para a 
materialização das estratégias, elas passam a compor as práticas de RH, orientando os 
processos de avaliação, recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, 
plano de carreira, remuneração e benefícios, sucessão, etc.
Fonte: elaborado pela autora
Recrutamen-to 
e Seleção
Remunera-ção
Avaliação
Sistema de 
Gestão de 
Pessoas por 
Competência
Carreira
Sucessão
Treinamento e 
Desenvolvi-
mento
Bibliografia:
DUTRA, Joel Souza e outros autores: Maria Teresa Leme Fleury, André Fischer, Marisa Eboli, José 
Antonio Hipólito. Gestão por Competências: um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. 2a. 
ed. São Paulo: Gente, 2001
DUTRA, Joel Souza. Competências: Conceitos e Instrumentos para a Gestão de Pessoas na Empresa 
Moderna. 1a. ed. São Paulo: Atlas, 2004
PONTES, Benedito Rodrigues. Administração de Cargos e Salários. 10a. ed. São Paulo: LTr , 2004
Teses de Mestrado: Professora Cristiane Milanese (USP); Sandro Márcio da Silva (USP, 2002); Wilda 
Soares Lemos (Faculdades Alves Faria)
Artigos Publicados em Revistas Especializadas: Marcos Ornelas – entrevista concedida ao RH.COM.BR