AD1 introdução a administração

Prévia do material em texto

Fundação Centro de Ciências e Educação Superior a Distância do Estado do Rio de Janeiro 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
U NIVERSIDADE F EDERAL R URAL D O R IO D E J ANEIRO 
UFRRJ/C EDERJ 
 
LICENCIATURA EM TURISMO 
 
 
PRIMEIRA AVALIAÇÃO À DISTÂNCIA – 2021 2 
D ISCIPLINA : I NTRODUÇÃO À A DMINISTRAÇÃO 
C OORDENAÇÃO : P ROF . A NDRÉ C ARVALHO 
 
 
 
Nome: Fábio Cardoso de Farias 
 
 
Matrícula: 20215100035 
 
 
Polo: Angra 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prazo para entrega: 11 /09/2021 
 
 
Mirando no público de baixa renda e com processos inspirados na rede de fast-food, a Beleza Natural cresce 27% 
ao ano. 
 
 
 
A diarista carioca Jane Santana, de 32 anos, passou boa parte da vida procurando um produto para domar seus 
cabelos muito crespos. "Tentei alisamento e permanente, mas nunca deu certo", diz. Até que, conversando 
com uma amiga, descobriu um salão da rede Beleza Natural, no Rio de Janeiro. Há três anos, todos os meses 
ela enfrenta longas filas para deixar seus cachos arrumados. Com renda mensal de 400 reais, chega a gastar 
ali 90 reais por mês em produtos e serviços de beleza. "Não abro mão do tratamento", diz Jane. A responsável 
por sua satisfação é a carioca Heloísa Helena de Assis, de 45 anos, a Zica. Ela conhece bem as necessidades 
de mulheres como Jane. Zica também foi empregada doméstica e morava numa comunidade pobre no subúrbio 
do Rio de Janeiro. Passou dez anos misturando cremes em bacias até conseguir domar sua volumosa cabeleira 
com uma fórmula própria. Hoje ela mora na Barra da Tijuca e administra a rede de salões de beleza que mais 
faz sucesso entre as mulheres das classes C e D. Especializada em cabelos crespos, a Beleza Natural emprega 
400 funcionárias e atende mais de 20 000 clientes por mês em quatro salões no Rio e um no Espírito Santo. 
Faturou 13 milhões de reais no ano passado e vendeu 530 toneladas de produtos de beleza. 
 
"Eu sabia que muitas pessoas tinham as mesmas necessidades que eu, e o mercado não as enxergava." Com 
seus atuais cachos soltos, Zica encontrou muito mais do que uma solução estética para seus cabelos. Ela é o 
retrato do empreendedor que seguiu uma fórmula de sucesso freqüentemente recomendada, mas difícil de 
aplicar - inventar o que ainda não existe e copiar o que pode ser copiado. Para fazer da Beleza Natural uma 
empresa vitoriosa, Zica combinou um produto inovador para um imenso mercado não atendido com um 
modelo de negócios inspirado em práticas de sucesso de empresas que nada têm a ver com cabelos ou beleza, 
como a rede de lanchonetes McDonald's. 
 
A inovação é o Super Relaxante, uma grande descoberta das experiências na bacia. Diferentemente dos 
outros tratamentos para cabelos crespos, o creme patenteado por Zica não tem formol nem amoníaco. 
Para uma aplicação, por 48 reais, as clientes esperam até 4 horas na fila. O Super Relaxante não é vendido 
em lojas nem no salão, onde só está disponível para aplicação. Para que seus efeitos durem, Zica e suas 
assistentes recomendam usar xampus e cremes Beleza Natural e fazer uma nova aplicação todo mês. 
Resultado: uma legião de clientes fiéis, que consumiu no ano passado 600 000 potes de produtos. Para 
Haroldo da Gama Torres, diretor do instituto de pesquisa Data Popular, especializado no mercado de 
baixa renda, a Beleza Natural preenche uma lacuna importante. "O acesso à beleza é muito desejado entre 
as classes C e D, mas há poucos serviços para elas", afirma. 
 
Entender a cabeça do consumidor de baixa renda é o que garante o potencial de crescimento da Beleza 
Natural. O mercado das classes C, D e E já movimenta cerca de 400 bilhões de reais e tornou-se uma galinha 
dos ovos de ouro de grandes empresas. É assim que tem crescido a Casas Bahia, com 30 novas lojas por ano. 
A rede varejista virou um exemplo internacional, apostando em crédito e facilitando o pagamento em até 18 
meses. Gigantes como Unilever, Procter & Gamble e Danone também perceberam a importância desse 
 
Estudo de Caso: O MCDONALD'S DOS CABELEIREIROS 
 
 
 
 
mercado e começaram a estreitar relações com o pequeno comércio, além de adaptar produtos e embalagens 
aos hábitos de compra desse consumidor. 
 
O complemento do negócio foi sendo aperfeiçoado aos poucos, à custa de experimentação e fracassos. O 
primeiro salão foi montado em 1993 no fundo de um quintal com o dinheiro da venda de um Fusca. O 
tratamento fez fama no boca-a-boca - quem levasse cinco amigas ganhava uma aplicação grátis. Em um 
ano, já era preciso expandir. Zica e os sócios - marido, irmão e cunhada -- abriram mais dois salões longe 
do centro da cidade. Em 1998, Zica percebeu que, se quisesse continuar crescendo, seria necessário 
mudar. "Precisávamos atender mais pessoas ao mesmo tempo", diz. A grande transformação foi no 
atendimento. A cunhada de Zica, Leila Velez, adaptou sua experiência como balconista e gerente de uma 
lanchonete do McDonald's. Implantou uma linha de montagem que triplicou a capacidade do salão. Uma 
sessão tem sete fases diferentes -- entrevista, divisão de mechas, lavagem, aplicação do creme, hidratação, 
corte e penteado. Como no McDonald's, cada fase de trabalho é executada por uma mesma funcionária. 
"Além de ganhar agilidade e produtividade, evitamos que a cliente seja fiel a determinado funcionário 
em detrimento do salão, como acontece em outros cabeleireiros", diz Leila. 
 
O sistema funcionou, mas, empolgados com a visão dos lucros, Zica e seus sócios deram um passo maior que 
a perna. Em 2000, foram inauguradas três lojas ao mesmo tempo. Só depois de fechar um dos pontos e de uma 
longa renegociação das dívidas, a empresa se recuperou. "Naquela época, não calculávamos o retorno dos 
salões", diz Rogério Assis, irmão de Zica. "Hoje sabemos que é preciso planejar muito." O plano agora é 
profissionalizar a equipe e investir 5 milhões de reais em dez lojas próprias em três anos. No dia-a-dia, um 
trio de auditoras vai aos salões checar uma lista de itens -- como música ambiente, estoque e quantidade de 
creme gasto --, outra adaptação do modelo McDonald's. A padronização rígida é um passo rumo às franquias. 
"Estamos numa encruzilhada. Nosso desafio é crescer e, ao mesmo tempo, manter a qualidade", diz Leila. 
"Pensamos em adotar um modelo híbrido, com lojas próprias em pontos estratégicos e franquias em outros 
mercados." A rede tem consultoria da Endeavor, organização sem fins lucrativos de apoio ao 
empreendedorismo. "Até agora, a rede tem conseguido manter o padrão nas suas cinco lojas", diz Paulo Telles, 
gerente da Endeavor. "No dia em que virar uma empresa com 50 pontos, o risco de a qualidade se perder é 
alto. Esse é o desafio que Zica vai enfrentar agora." 
 
Fonte: Revista EXAME 
 
 
1) A partir de pesquisas a respeito do Taylorismo e do Fordismo e de acordo com o que foi 
visto na Aula 3 (na seção A Administração Científica e a Execução da Tarefa), retire do caso três 
características que se identifiquem com essas correntes da evolução do pensamento da 
Administração. 
 
 
Questões para Desenvolvimento 
 
 
 
 
 
 A coragem de inovar de maneira revolucionária com um produto padronizado para um tipo de 
mercado pouco explorado. 
Mão de obra especializada das funcionárias em todo trabalho realizado, conseguindo assim 
agilizar e produzir mais. 
A contratação de profissionais para supervisão e realização de auditorias para analisar as tarefas 
 
 
 
2) O título do caso sugere uma analogia entre a rede de fast food Mc Donalds e o referido Salão 
de Cabeleireiros. Explique essa relação de semelhança entre as duas empresas. 
 
A relação entre as duas empresas se dá em uma linha de montagem padronizada e especializada 
economizando tempo e aumentando a demanda atendida com rapidez e qualidade. 
 
 
 
3) Ainda com base nas suas pesquisas e no material da Aula 3, pesquise e descreva práticas de 
organizaçãodo trabalho em empresas do ramo de turismo e hotelaria que se assemelhem a essas 
organizações citadas. 
 
Podemos citar como práticas de organização de trabalho criação de estratégia para viabilizar aumento de 
demanda, redução de tempo e ganho de qualidade do serviço, a criação protocolos de qualidade 
supervisionado para garantir a efetividade do serviço prestado tendo sempre um fedback dos indicativos de 
qualidade. 
Uma gestão de qualidade e eficiência ajuda a reduzir os gastos desnecessários, reduzindo mão de obra e 
diminuindo as reclamações dos usuários. 
 
 
 
Fontes: http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2002_tr26_0378.pdf , 
Material de ensino cedido para aulas. 
 
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2002_tr26_0378.pdf