Artigo Marly Carvalho

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IMPLEMENTAÇÃO DE PROGRAMAS DE QUALIDADE: 
UM SURVEY EM EMPRESAS DE GRANDE 
PORTE NO BRASIL
Silvia Helena Boarin Pinto
União das Faculdades da Organização Paulistana Educacional e Cultural, 
UNOPEC, CEP 06635-020, São Paulo, SP, 
e-mail: shboarin@uol.com.br
Marly Monteiro de Carvalho 
Linda Lee Ho
Departamento de Engenharia de Produção, 
Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, EPUSP, 
CEP 05508-900, São Paulo, SP, 
e-mails: lindalee@usp.br, marly.carvalho@poli.usp.br 
Recebido em 01/11/2005 
Aceito em 30/5/2006
Resumo
O objetivo deste trabalho é identificar os principais aspectos da implementação dos programas de qualidade em 
empresas brasileiras, a partir dos modelos mais difundidos e implementados como a certificação de sistemas de qua-
lidade nas normas ISO 9000, o Seis Sigma e o Total Quality Management (TQM), fazendo uma análise comparativa 
e crítica de sua adoção pelas organizações e estudando as relações existentes entre eles, a complementaridade e as 
redundâncias. O tema é extremamente relevante no cenário atual, em que as companhias investem quantias signifi-
cativas em diversos programas de melhoria da qualidade e possuem enormes dificuldades para avaliar o impacto 
estratégico, bem como o respectivo valor agregado. A metodologia adotou elementos da análise quantitativa, isto é, 
uma pesquisa do tipo survey. O universo para a coleta de dados foi extraído da relação “Ranking Valor 1.000”, que 
contém as 1.000 maiores empresas brasileiras, publicadas no anuário do jornal “Valor Econômico”, ano-base de 
2004, partindo-se do pressuposto de que, nestas empresas, estarão os embriões dos modelos emergentes de gestão 
da qualidade. Posteriormente, as respostas obtidas por meio de questionários foram analisadas com o auxílio de um 
programa estatístico. A análise concluiu que as empresas que implantaram o programa Seis Sigma são as de maior 
tradição em qualidade, ou seja, adotaram outros programas anteriormente; as organizações que mais investiram em 
qualidade, pela adoção de programas, obtiveram sucesso nos indicadores de desempenho; e as principais causas do 
insucesso dos programas de qualidade ISO 9000, Seis Sigma e TQM nas organizações analisadas foram a escassez de 
recursos financeiros para a correta implantação e o frágil apoio da direção da empresa.
Palavras-chave: programas de qualidade, Seis Sigma, ISO 9000, TQM.
v.13, n.2, p.191-203, mai.-ago. 2006
1. Introdução
As transformações nas áreas da qualidade e da produ-
tividade, ao final do século XX e início do século XXI, 
foram extremamente relevantes. Os motivos que acarre-
taram tais alterações foram: a intensa competição entre as 
organizações, dentro de seus países e fora deles; a dimi-
nuição das barreiras comerciais, com a criação de gran-
des blocos econômicos; e a diminuição do crescimento 
econômico mundial, em face da consolidação da qualida-
de de produtos e serviços como sendo fundamental para a 
sobrevivência das empresas. Os consumidores passaram 
a exigir maior qualidade nos produtos e serviços a um 
preço menor, isto é, a opinião dos clientes passou a ser 
um fator primordial. Assim, as estratégias da qualidade 
utilizadas até então necessitam de atualização, para pode-
rem ser aplicadas nas companhias que pretendem compe-
tir na economia mundial. 
A adoção de normas como a ISO 9000, a ISO 14000 
e a QS 9000, de premiações como o Malcolm Baldrige e 
o Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ), de programas 
como o Seis Sigma e o Total Quality Management (TQM), 
192 Pinto et al. − Implementação de Programas de Qualidade: Um Survey em Empresas de Grande Porte no Brasil
constituem uma alternativa para as empresas poderem 
concorrer nos moldes do mercado atual (Shankar, 2003). 
Hendricks e Singhall (1997) argumentam ainda, baseados 
em estudos empíricos, que a efetiva adoção dos progra-
mas de qualidade pode trazer impacto positivo no cres-
cimento das vendas e na redução dos custos. Em estudo 
posterior, os mesmos autores compararam o desempenho 
das empresas que efetivamente adotavam programas de 
qualidade, utilizando como parâmetro de análise o com-
portamento das ações dessas empresas, constatando tam-
bém desempenho superior (Hendricks e Singhall, 2001). 
Levantamentos empíricos no contexto brasileiro ain-
da são escassos. Neste artigo, é apresentado um levan-
tamento do tipo survey em empresas de grande porte no 
Brasil, buscando extrair evidências empíricas de que os 
investimentos em qualidade trouxeram retornos, além de 
identificar as principais tendências em curso nos progra-
mas de qualidade e os principais gargalos no processo de 
implementação destes programas.
O artigo está estruturado em cinco seções. As seções 2 
e 3 apresentam a síntese da discussão teórica dos temas 
abordados e a abordagem metodológica proposta para a 
pesquisa de campo, respectivamente. A seção 4 apresen-
ta os resultados do levantamento feito em 198 empresas 
brasileiras de grande porte. Finalmente, a seção 5 traz 
as conclusões, limitações e recomendações para futuros 
trabalhos.
2. Os programas de qualidade
Os modelos de gestão da qualidade evoluíram e se di-
fundiram ao longo do último século. A área se consolidou 
nos Estados Unidos, em meados da década de 1940, com o 
surgimento da primeira associação de profissionais da área 
de qualidade - a Society of Quality Engineers em 1945 e, 
posteriormente, da American Society for Quality Control 
(ASQC) em 1946, atualmente American Society for Quality 
(ASQ). Pouco depois, em 1950, também seria criada a asso-
ciação japonesa de cientistas e engenheiros, a Japan Union 
of Scientists and Engineers (JUSE), com papel importante 
na área de qualidade (Carvalho e Paladini, 2005).
Os teóricos da área de qualidade tiveram muita influ-
ência nas organizações como é o caso de Juran, Feingen-
baum, Deming, Crosby, Ishikawa, dentre outros (Juran 
e Gryna, 1992; Feingenbaum, 1954; Deming, 1990; 
Crosby, 1990; Ishikawa, 1997). A abordagem de quali-
dade nas organizações, passou por várias eras desde um 
enfoque de inspeção, passando pelo controle, garantia e 
gestão da qualidade (Garvin, 1988).
Neste trabalho, foram analisados três modelos de ges-
tão de qualidade, quais sejam: ISO 9001:2000, o Total 
Quality Management (TQM) e o Seis Sigma.
Carvalho e Paladini (2005) afirmam que, em meio à 
expansão da globalização, surgiu o modelo normativo 
da International Organization for Standardization (ISO) 
para a área de Gestão da Qualidade, a série 9000, Sis-
temas de Garantia da Qualidade. As normas ISO série 
9000 foram editadas pela primeira vez em 1979 pela 
 International Organization for Standardization (ISO) 
e, rapidamente, tornaram-se uma referência para a ges-
tão da qualidade das empresas. Em dezembro de 2003, 
mais de 500 mil certificados haviam sido emitidos em 
149 países de todos os continentes. No Brasil, até janeiro 
de 2005, mais de 5.800 certificados haviam sido obtidos 
em todo o território nacional, com uma maior concen-
tração nos Estados de São Paulo, Paraná, Minas Gerais 
e Rio Grande do Sul. As normas ISO 9000 representam 
uma condição essencial para empresas que pretendem 
exportar seus produtos, principalmente para os Estados 
Unidos e países da Europa (CB-25, 2005). O sucesso na 
implantação da referida norma pode ser demonstrado em 
diversos países de todos os continentes, como a Austrá-
lia, onde a certificação é obrigatória para empresas que 
pretendem negociar com organismos governamentais ou 
com as grandes companhias privadas (Love, 2003). 
A última revisão da norma, chamada de ISO 9001:2000, 
foi editada no ano de 2000 e representa um avanço, quan-
do comparada com a versão anterior, pois possui um vo-
cabulário mais simplificado, maior facilidade de utiliza-
ção em empresas de serviços e maior conformidade com 
a norma de gestão ambiental ISO 14000 (os requisitos 
estruturaise organizacionais dos dois sistemas de gestão 
foram elaborados para serem compatíveis, fazendo com 
que a implantação das duas normas fosse facilitada). Ou-
tras alterações relevantes foram: a orientação por estrutura 
de processos; a ênfase na melhoria contínua dos produtos 
e serviços; o maior comprometimento da alta adminis-
tração com o sistema de gestão da qualidade; a ênfase na 
medição e análise dos resultados das organizações; e o 
monitoramento da satisfação dos clientes (Dobb, 2002; 
Landon, 2003; Robitaille, 2003; Warnack, 2003). 
Existem diversos modelos de Total Quality Management 
(TQM) disponíveis na literatura, contudo, desde o seu sur-
gimento na década de 1990, alguns construtos podem ser 
identificados nas diversas abordagens, quais sejam: foco 
nos clientes; liderança e comprometimento da alta dire-
ção; envolvimento e participação da força de trabalho; 
relacionamento com os fornecedores e parceiros; gestão 
por processos, gestão por diretrizes; melhoria contínua, 
de processos, produtos e serviços; e análise de fatos e da-
dos relativos à qualidade. As principais etapas de implan-
tação podem ser resumidas em: a orientação (estabelecer 
objetivos e determinar novas estruturas organizacionais); 
a atribuição de poder (deve-se delegar poder para sin-
cronizar e adequar o TQM aos objetivos da empresa); e 
o alinhamento (todos os colaboradores envolvidos nos 
diversos processos devem ser treinados no uso das téc-
193GESTÃO & PRODUÇÃO, v.13, n.2, p.191-203, mai.-ago. 2006
nicas e ferramentas do TQM e incentivados a aplicá-las 
constantemente em produtos ou serviços) (Flynn et al., 
1994; Powell, 1995; Ahire et al., 1996; Shiba et al., 1997; 
Martínez-Lorente et al., 1998; Motwani, 2001).
O programa mais recente de Gestão da Qualidade sur-
giu no final da década de 1980, na Motorola, chamado 
Seis Sigma. Esse programa apresenta várias característi-
cas dos modelos anteriores, como o pensamento estatísti-
co típico da época de maior ênfase no controle da quali-
dade e análise e solução de problemas, apresentando uma 
preocupação com o uso sistemático das ferramentas esta-
tísticas, seguindo um ciclo batizado de Define-measure-
analyse-improve-control (DMAIC), sigla que representa 
as etapas de definir, medir, analisar, melhorar e contro-
lar, o que também remete ao ciclo Plan-do-check-action 
(PDCA), conforme Carvalho e Paladini (2005). Estes au-
tores ressaltam, contudo, que esse método vai além do 
pensamento estatístico, pois promove um alinhamento 
estratégico da qualidade, desdobrada em projetos prio-
ritários. Além disso, existe forte ênfase na relação custo-
benefício dos projetos de melhoria, cujos ganhos, em al-
gumas empresas, somam cifras expressivas. Ressalte-se 
que a metodologia proposta, extremamente disciplinada 
e prescritiva, direciona o desenvolvimento de processos, 
produtos e serviços com um índice de 3,4 defeitos por 
milhão. 
Alguns autores definem o Seis Sigma como uma estra-
tégia gerencial de mudanças, visando à melhoria de pro-
cessos, produtos e serviços organizacionais, amplamente 
direcionada à satisfação dos clientes. Alguns dos cons-
trutos do modelo Seis Sigma remetem ao TQM, quais 
sejam: a importância do conhecimento das necessidades 
dos clientes para a realização dos estudos; a utilização 
disciplinada de fatos reais, dados e verificações estatísti-
cas; o apoio incondicional da direção da empresa; e a me-
lhoria contínua. O Seis Sigma não considera a qualidade 
em seu sentido tradicional, isto é, a conformidade com as 
normas e os requisitos internos da empresa, mas define 
qualidade como sendo o valor agregado por um amplo 
esforço produtivo, buscando atingir os objetivos estraté-
gicos planejados por estudos realizados pela companhia 
(Pande et al., 2001; Perez-Wilson, 2000; Pyzdek, 2003; 
Rotondaro, 2002). 
Alguns dos benefícios da implementação do Seis 
Sigma relatados na literatura podem ser resumidos nos 
seguintes itens: a diminuição dos custos empresariais; 
o aumento significativo da qualidade e da produtivida-
de em produtos e serviços; o acréscimo no número de 
clientes e sua retenção; a eliminação das atividades que 
não agregam valor ao processo; e a benéfica mudança 
cultural promovida na organização. Um dos principais 
problemas do Seis Sigma é que diversas empresas não 
o compreendem corretamente e, em decorrência disso, a 
transmissão de seus conceitos para todas as áreas organi-
zacionais torna-se demasiadamente prejudicada (Connor, 
2003; Cooper e Noorman, 2003; Olexa, 2003; Phillips, 
2002; Watson, 2003; Welch, 2003a e 2003b). 
As relações entre os modelos citados, ou seja, as nor-
mas internacionais ISO 9000, o TQM e o Seis Sigma, re-
presentam um aspecto proeminente para as organizações, 
pois em várias empresas estes modelos coexistem e po-
dem apresentar características sinérgicas. 
Os programas de melhoria são de extrema relevância, 
porém devem estar integrados, pois, caso contrário, a 
implantação e a manutenção isolada dissipam recursos 
humanos e financeiros, causam competição desnecessá-
ria entre setores da empresa e acarretam o descrédito dos 
colaboradores (Hammer, 2002). Neste contexto, diversos 
pesquisadores têm estudado o impacto destes programas 
nos resultados das organizações, bem como os fatores 
críticos de sucesso na implementação destes programas. 
Um dos primeiros estudos empíricos foi realizado por 
Powell (1995), que investigava a relação entre a imple-
mentação dos programas de TQM e a obtenção de vanta-
gens competitivas, que não foi conclusivo com relação ao 
impacto de ferramentas e técnicas do TQM, mas eviden-
ciou uma relação positiva no que concerne a alguns cons-
trutos como liderança e comprometimento da alta admi-
nistração e participação e envolvimento dos funcionários. 
Hendricks e Singhall (1997 e 2001) também realiza-
ram estudos que visavam evidenciar o impacto da adoção 
do TQM no resultado das organizações. Baseados em es-
tudos empíricos, estes autores verificaram que a efetiva 
adoção do TQM pode trazer impacto positivo no cresci-
mento das vendas e na redução dos custos (Hendricks e 
Singhall, 1997). Em um estudo posterior, os mesmos au-
tores compararam o desempenho das empresas utilizando 
como parâmetro de análise o comportamento das ações, 
constatando também um resultado superior nas empresas 
que efetivamente implementaram o TQM (Hendricks e 
Singhall, 2001). 
Antony e Banuelas (2002) pesquisaram os fatores-cha-
ve para a efetiva adoção dos programas Seis Sigma, bem 
como entender as ferramentas e técnicas que suportavam 
este programa. Os autores fizeram um levantamento em 
empresas de grande porte (mais de 1000 empregados) 
do Reino Unido, que priorizaram como fator de maior 
importância o envolvimento e comprometimento da 
alta administração. Outros fatores que receberam grau 
de importância acima da média foram as habilidades de 
gerenciamento de projeto, a priorização e seleção de 
projeto, as revisões da documentação e foco no cliente. 
Entre os fatores com prioridade abaixo da média estão 
o alinhamento à estratégia de negócio, treinamento e 
entendimento da metodologia Seis Sigma, ferramen-
tas e técnicas estatísticas.
194 Pinto et al. − Implementação de Programas de Qualidade: Um Survey em Empresas de Grande Porte no Brasil
Nilsson et al. (2001) realizaram um levantamento em 
360 empresas de manufatura e 122 empresas de serviços 
com mais de 50 funcionários na Suécia. O objetivo da 
pesquisa era de examinar o impacto da gestão de pesso-
as, orientação a processos e orientação ao consumidor 
na satisfação do consumidor. Os autores verificaram que 
a orientação a processos tem um maior impacto positivo 
na satisfação do consumidor para empresas de serviço do 
que para empresas de manufatura. Além disto, a orienta-
ção ao consumidor tem um maior impacto positivo na 
satisfação do consumidorpara empresas de manufatura 
do que para empresas de serviço. No que concerne à ges-
tão de pessoas, observou-se um maior impacto positivo 
nos resultados para empresas de serviços do que para em-
presas de manufatura. 
Sun et al. (2004) investigaram o padrão de implemen-
tação da ISO 9000 versus TQM na Europa Ocidental em 
três períodos, de 1992 a 2002. O primeiro levantamento 
foi realizado no período de 1992-1993 em 343 empresas 
e os outros, repetidos em 1996-1997 e em 2001-2002 (em 
266 e 329 empresas, respectivamente). Dentre os resulta-
dos encontrados destaca-se que, entre 1992 e 2002, em-
presas européias implementaram as normas ISO 9000 em 
um grau mais alto do que modelos TQM. Posteriormente, 
verificou-se a intenção de transição da ISO para o TQM 
por volta da metade da década de 1990 e também no perí-
odo de 2001-2002. Um dos resultados mais inquietantes 
foi verificado nos estágios iniciais, indicando que a im-
plantação destes programas de qualidade não promove a 
melhoria aparente de desempenho.
Com base nos levantamentos disponíveis na literatura 
e observando-se a necessidade de dados empíricos que 
apresentassem o contexto brasileiro dos programas de 
qualidade, foi realizado o levantamento em 198 empre-
sas de grande porte, cuja metodologia e resultados serão 
apresentados nas seções seguintes deste artigo.
3. Metodologia
A pesquisa quantitativa possui, como principal ca-
racterística, a formulação de hipóteses com variáveis 
associadas, a partir de uma determinada teoria, possibi-
litando a mensuração das hipóteses. A avaliação de cada 
uma dar-se-á com o auxílio de ferramentas estatísticas e 
correlações, que auxiliarão o pesquisador na decisão de 
aceitá-las ou refutá-las (Bryman, 1995). O autor destaca 
quatro aspectos relevantes em termos de validação das 
hipóteses, a saber: a mensurabilidade; a causalidade; a 
generalização e a reprodução do experimento estudado.
Neste trabalho, foi utilizada uma pesquisa quantitativa 
do tipo survey. Segundo Babie (1999), a adoção desse 
tipo de pesquisa permite a elaboração clara e rigorosa de 
um modelo lógico, possibilitando ao pesquisador docu-
mentar processos causais mais complexos. Adicional-
mente, este autor destaca a possibilidade da generaliza-
ção, permitindo entender a população da qual a amostra 
foi retirada. O autor destaca que nesta pesquisa os estu-
diosos possuem, à sua disposição, um vasto número de 
variáveis, estando em situação bastante favorável para 
uma análise criteriosa da importância de cada uma delas, 
podendo quantificá-las e processá-las em computador. 
Por outro lado, o pesquisador não possui controle so-
bre os eventos comportamentais e também não intervém 
na realização das respostas, seguindo uma sistemática 
pré-determinada na qual poderão ser utilizadas análises 
estatísticas para a avaliação dos dados. A utilização pode 
ser empregada na verificação de diversos temas sociais, 
principalmente quando associada a outros métodos. 
A presente pesquisa do tipo survey foi elaborada visando 
responder aos questionamentos presentes nas três hipóteses 
deste trabalho (duas básicas e uma secundária), que são: 
• H1) As organizações que implantaram o programa Seis 
Sigma são as de maior tradição em qualidade, ou seja, 
implantaram anteriormente outros programas de quali-
dade, como as normas ISO 9000 ou o TQM;
• H2) As empresas que mais investiram em qualidade, 
pela adoção de programas, obtiveram sucesso nos in-
dicadores de desempenho da qualidade e, também, no 
retorno sobre o investimento realizado (ROI); e
• H3) As principais causas do insucesso dos programas de 
qualidade ISO 9000, Seis Sigma e TQM nas organiza-
ções analisadas são: a escassez de recursos financeiros 
para a correta implantação e o frágil apoio da direção 
da empresa. 
3.1 Protocolo de pesquisa 
A população foi composta das 1.000 (mil) maiores 
empresas brasileiras, de diversos setores industriais, con-
sideradas potencialmente como aquelas de maior expe-
riência na adoção de programas de gestão da qualidade, 
como a norma ISO 9000, o TQM e o Seis Sigma. A fonte 
utilizada neste trabalho foi o anuário das maiores e me-
lhores empresas do periódico Valor Econômico, ano-base 
de 2003 e 2004. Inicialmente, o projeto utilizou a base 
de dados do anuário de 2003; porém, quando a relação 
de 2004 foi emitida, foi realizada uma comparação entre 
as duas bases, visando à identificação das diferenças. As 
empresas que estavam na edição de 2004 e não consta-
vam na de 2003 receberam o questionário da pesquisa 
pelo correio e também por mensagem eletrônica. 
O instrumento de coleta das informações foi elaborado 
conforme as seguintes etapas:
• O questionário foi elaborado com base no levantamento 
bibliográfico promovido na primeira fase da pesquisa, 
o que permitiu levantar as principais características dos 
programas de qualidade estudados neste trabalho;
195GESTÃO & PRODUÇÃO, v.13, n.2, p.191-203, mai.-ago. 2006
• O instrumento de pesquisa preliminar possuía 30 ques-
tões, sendo que foi realizado um pré-teste, conforme 
a proposta de Cooper e Schindler (2003), visando ex-
cluir as perguntas com dupla interpretação e, também, 
melhorar a formulação delas, dentre outros problemas. 
Este pré-teste foi aplicado em duas organizações, du-
rante uma entrevista, o que possibilitou uma ampla ve-
rificação do instrumento. Neste processo de depuração, 
15 questões foram reescritas e um glossário de termos, 
anexado ao instrumento final;
• Inicialmente, o instrumento apresenta uma carta expli-
cativa, com os objetivos da pesquisa, tempo de preen-
chimento do questionário, conforme o pré-teste, o tipo 
de tratamento dos dados, a garantia de sigilo dos nomes 
das empresas e o endereço eletrônico de um glossário, 
com definições de termos técnicos, caso houvesse algu-
ma dúvida nas nomenclaturas utilizadas, além dos tele-
fones para contato entre as empresas e os pesquisadores. 
O instrumento de pesquisa em sua configuração final 
contém quatro blocos de perguntas. O primeiro bloco 
destina-se a caracterizar a empresa e o respondente da 
pesquisa. O segundo bloco, composto de 27 questões 
fechadas, destina-se à análise comparativa dos progra-
mas de gestão da qualidade sob diversos aspectos (ti-
pos de programas adotados, motivos de implantação, 
valores investidos, dentre outras). O terceiro e o quarto 
blocos apresentam perguntas específicas sobre os pro-
gramas ISO 9000 e Seis Sigma, respectivamente. Tendo 
como objetivo estimular as organizações a responderem 
o questionário, o instrumento contém uma última per-
gunta na qual a empresa indica se gostaria de receber o 
resultado final da pesquisa, enviado por correio eletrôni-
co, o que lhes traria a possibilidade de comparação dos 
dados de sua organização com o resultado final desta 
pesquisa, além de verificar as tendências dos programas 
de qualidade nas empresas brasileiras; e
• O questionário foi enviado às empresas pelo correio e 
também por mensagem eletrônica, destinados ao de-
partamento de qualidade das organizações. O objeti-
vo do envio em duplicidade foi o de obter um maior 
retorno dos questionários, isto é, na eventualidade do 
instrumento impresso não atingir o seu destino, haveria 
ainda a possibilidade da mensagem eletrônica chegar 
ao responsável pelo departamento de qualidade das em-
presas. No caso do encaminhamento pelo correio, foi 
incluído um envelope devidamente selado e endereçado 
para a devolução do instrumento. A pesquisa abrangeu 
1.000 organizações. O envio dos questionários foi ini-
ciado em junho de 2004 e o término da pesquisa ocorreu 
em novembro do mesmo ano, totalizando cinco meses 
de coleta de dados. 
A análise e o tratamento dos dados resultantes deste 
levantamento utilizaram o seguinte procedimento: 
• Foram verificados todos os questionários recebidos, 
analisando problemasde preenchimento e corrigindo-
os antes da inserção das respostas no programa de com-
putador. Os instrumentos respondidos pelas empresas 
que constavam da base de dados de 2003 e não esta-
vam na edição de 2004 do anuário foram excluídos da 
população considerada como aceitável para a pesquisa. 
Foram obtidos 198 questionários válidos, cujos dados 
foram inseridos no programa Statistical Package for the 
Social Sciences (SPSS), versão 12, visando a estabele-
cer estatísticas descritivas da amostra; e o tratamento 
estatístico dos dados no referido programa, objetivando 
testar as hipóteses formuladas. 
4. Análise dos resultados
A quantidade de questionários respondidos e classi-
ficados como aceitáveis para a presente pesquisa foi de 
198, representando 19,8% do total de 1.000 (mil) envia-
dos. A seguir, serão relatados os principais questiona-
mentos presentes nos instrumentos retornados. 
A Tabela 1 mostra os programas de qualidade ado-
tados nas empresas, a quantidade deles nas organiza-
ções que participaram da pesquisa e o percentual em re-
lação ao total respondido. Deve-se salientar que a soma 
dos programas de qualidade ultrapassa a quantidade de 
organizações estudadas (total de 198), pois, 64,1% das 
198 possuem mais de um programa devidamente imple-
mentado.
Na categoria “Outros” estão incluídos os seguintes 
programas: Boas Práticas de Fabricação (BPF); Prê-
mio Nacional da Qualidade (PNQ); Total Productive 
 Maintenance (TPM); SA 8000; ISO/IEC 17025; e Pro-
gramas de Qualidade Personalizados, dentre outros. De 
acordo com a Tabela 1, pode-se também verificar que a 
norma ISO 9001:2000 é o programa de qualidade mais 
adotado nas companhias que participaram deste estudo, 
estando presente em 82,8% das empresas respondentes. 
Tabela 1. Programas de qualidade presentes nas empre-
sas respondentes.
Programa de Qualidade Quantidade %
ISO 9001: 2000 164 82,8
ISO 14000 78 39,4
Seis Sigma 46 23,2
Gerenciamento por Processos 45 22,7
Learning Organization 12 6,1
TQM 31 15,7
ISO TS 16949 27 13,6
ISO OHSAS 18001 18 9,1
QS 9000 13 6,6
Outros 56 28,3
196 Pinto et al. − Implementação de Programas de Qualidade: Um Survey em Empresas de Grande Porte no Brasil
O segundo programa mais implantado é a norma ISO 
14000 (39,4% das organizações) e o terceiro programa 
mais estabelecido é o Seis Sigma (23,2% das empresas). 
A Tabela 2 indica o número de empresas que adotaram 
apenas um programa de qualidade implementado e as 
combinações dos programas mais freqüentes observados 
nas organizações pesquisadas. Os programas analisados 
são: a ISO 9001:2000, a ISO 14000, o TQM e o Seis Sig-
ma. 
Na Tabela 2, pode-se observar que a ISO 9001:2000 
além de ser o programa mais adotado isoladamente, tam-
bém está presente nas organizações que possuem mais de 
um programa de qualidade implantado. As empresas que 
adotaram apenas o Seis Sigma declararam estar em fase 
de implantação de programas como a ISO 9001:2000, 
dentre outros. Os principais motivos que levaram as 
organizações a implantar os programas de qualidade 
estão resumidos na Tabela 3.
Analisando-se os três programas de qualidade estuda-
dos, constata-se que o principal motivo para a implan-
tação e manutenção deles foi a “iniciativa própria para 
melhoria da qualidade e da produtividade”, seguido da 
“exigência dos clientes externos”, isto é, pela demanda 
dos clientes externos das organizações.
As ferramentas da qualidade utilizadas nas empre-
sas pesquisadas para apoiar os programas de qualidade 
(a ISO 9001:2000, o Seis Sigma e o TQM) estão identifi-
cadas na Tabela 4.
As porcentagens em negrito da Tabela 4 são as ferra-
mentas da qualidade mais utilizadas em cada programa: 
PDCA, o Diagrama de Causa-Efeito, o Diagrama de Pa-
reto, o Histograma, o CEP e o Diagrama de Dispersão. 
Nas empresas que implantaram o Seis Sigma, observa-se 
que o Design for Six Sigma (DFSS) é empregado em ape-
nas 39,1% das organizações pesquisadas. A justificativa 
apresentada pelas empresas é o fato desta ser uma ferra-
menta complexa e de difícil aplicação. Cabe ressaltar que 
a porcentagem de empresas que utilizam a ferramenta 
Análise de Variância é maior se comparada com as orga-
nizações que indicaram utilizar o DOE. 
Com relação às questões sobre os valores investidos 
e os ganhos financeiros dos programas de qualidade, 
muitas empresas optaram por não respondê-las por se 
tratarem de dados sigilosos ou estratégicos, contudo, 
nas organizações que responderam, pode-se verificar 
que o retorno sobre o investimento realizado foi maior, 
ou seja, as organizações obtiveram ganhos financeiros 
com a implantação dos programas de qualidade. Resu-
mindo-se os dados coletados, observa-se que 43,3% do 
total das companhias investiram na implantação das nor-
mas ISO 9001:2000 valores entre 50 mil e 250 mil reais 
e os ganhos foram superiores a um milhão de reais, em 
39% das organizações. Para aqueles que implantaram o 
programa Seis Sigma, 39,1% das empresas investiram 
entre cem mil e um milhão de reais, das quais 37% ob-
tiveram ganho entre 250 e 500 mil reais e 13%, ganhos 
superiores a um milhão de reais, considerando que o pro-
grama Seis Sigma é uma programa de qualidade recente. 
Para o TQM, os investimentos tiveram uma gama muito 
grande de valores (entre menos de dez mil e um milhão 
de reais) e o retorno financeiro em 22,6% das empresas 
foi entre 250 mil e superior a um milhão de reais. Portan-
to, pelos dados declarados pelas empresas, observou-se 
que os ganhos suplantaram os investimentos realizados 
nos programas de qualidade citados. Cabe ressaltar que 
os dados referentes aos ganhos das organizações com 
cada um dos programas de qualidade são itens declara-
tórios, isto é, as empresas que fizeram parte da pesquisa 
afirmaram que os programas ISO 9001:2000, TQM e Seis 
Tabela 2. Número de empresas que adotaram os progra-
mas de qualidade. 
Programa Quantidade
Só ISO 9001: 2000 77 
ISO 9001:2000 e ISO 14000 39 
ISO 9001: 2000, ISO 14000 e Seis Sigma 12 
ISO 14000 e Seis Sigma 03 
TQM e Seis Sigma 01 
ISO 9001: 2000 e TQM 07 
ISO 9001: 2000 e Seis Sigma 09 
ISO 9001: 2000, ISO 14000, TQM e Seis Sigma 15 
Só Seis Sigma 03 
Tabela 3. Principais motivos para implantação de programas de qualidade.
ISO 9001:2000 Seis Sigma TQM
• “melhorar a qualidade e a produtividade” de 
seus produtos e serviços (87,8%);
• “iniciativa própria para a melho-
ria da qualidade e da produtividade” 
(89,1%);
• “iniciativa própria para melhorar a quali-
dade e produtividade” (96,8%);
• “exigência de seus clientes” (71,3%); • “imposição das matrizes” (39,1%). • “exigência dos clientes” (51,6%).
• “o atendimento à legislação onde está localiza-
da a companhia e o incentivo fiscal em determi-
nadas regiões (por exemplo, a cidade de Manaus, 
no Amazonas)”.
197GESTÃO & PRODUÇÃO, v.13, n.2, p.191-203, mai.-ago. 2006
Sigma resultaram em ganhos financeiros, sendo que a 
apuração foi realizada pelas organizações, que não indi-
caram a metodologia utilizada nos seus cálculos. 
As principais dificuldades e facilidades encontradas 
durante a implantação dos programas de qualidade, 
estão resumidas respectivamente nas Tabelas 5 e 6. 
Note-se que o “manuseio das ferramentas da qualida-
de” foi apontado como sendo tanto uma facilidade como 
uma dificuldade.
Comparando-se as dificuldades e facilidades presentes 
em pelo menos dois dos programas de qualidade analisa-
dos, conclui-se que os maiores aspectos negativos foram: 
a complexidade das operações realizadas; a indisponi-
bilidade do pessoal interno para a implantação dos pro-
gramas; e a confecção de documentos pertinentes a cada 
programa. Os itens que mais colaboraram foram: o apoio 
da direção, a liberação de recursos financeiros diversos e 
o manuseio das ferramentas da qualidade. 
As dificuldades e facilidades encontradasdurante 
a manutenção dos programas de qualidade, foram: 
(comparando-se as dificuldades e facilidades presentes 
na manutenção dos três programas) a complexidade das 
operações (item verificado também na implantação dos 
programas) e a disponibilidade dos funcionários para 
treinamentos, reuniões, dentre outras atividades necessá-
rias, são as características classificadas como negativas. 
Tabela 4. Ferramentas da qualidade.
Ferramentas da Qualidade Quantidade de empresas 
ISO 9001:2000 Seis Sigma TQM
Planejamento, Execução, Controle e Análise (PDCA) 164 (100,0%) 22 (47,8%) 28 (90,3%)
Diagrama de Causa-Efeito (Espinha de Peixe) 134 (81,7%) 39 (84,8%) 27 (87,1%)
Diagrama de Pareto 124 (75,6%) 35 (76,1%) 22 (71,0%)
Histograma 103 (62,8%) 36 (78,3%) 22 (71,0%)
Controle Estatístico do Processo (CEP) 98 (59,8%) 35(76,1%) 24 (77,4%)
Diagrama de Dispersão 57 (34,8%) 32 (69,6%) 22 (71,0%)
Teste de Hipóteses 20 (12,2%) 36 (78,3%) 13 (41,9%)
Análise de Variância 34 (20,7%) 39 (84,8%) 12 (38,7%)
Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar (DMAIC) 14 (8,5%) 46 (100%) 06 (19,4%)
5 S 92 (56,1%) 18 (39,1%) 23 (74,2%)
Análise do Modo e Efeito da Falha (FMEA) 72 (43,9%) 36 (78,3%) 13 (41,9%)
Box Plot 13 (7,9%) 21 (45,7%) 02 (6,5%)
Testes não Paramétricos 03 (1,8%) 12 (26,1%) 03 (9,7%)
Programas de Sugestão 73 (44,5%) 15 (32,6%) 15 (48,4%)
Círculos de Controle de Qualidade 50 (30,5%) 09 (19,6%) 13 (41,9%)
Design for Six Sigma (DFSS) 02 (1,2%) 18 (39,1%) 03 (9,7%)
Delineamento de Experimentos (DOE) 05 (3,0%) 30 (65,2%) 03 (9,7%)
Desdobramento da Função Qualidade (QFD) 23 (14,0%) 14 (30,4%) 13 (41,9%)
Tabela 5. Principais dificuldades encontradas durante a implantação dos programas de qualidade.
ISO 9001:2000 Seis Sigma TQM
• a complexidade das operações reali-
zadas pelas organizações (65,9%);
• a disponibilidade dos funcionários para 
a realização de treinamentos e estudos, 
dentre outras atividades (45,7%);
• a complexidade das operações realizadas pelas 
organizações (64,5%);
• a disponibilidade dos funcionários 
para a realização de treinamentos, den-
tre outras atividades (62,2%);
• a complexidade das operações realiza-
das (39,1%);
• a escolaridade dos colaboradores (38,4%);
• a confecção dos documentos necessá-
rios para a certificação (61,6%);
• os treinamentos internos, já que para o 
Seis Sigma são bem mais complexos do 
que para os demais programas de quali-
dade (32,6%);
• a confecção dos documentos (35,5%);
• a apuração dos gastos e ganhos com o 
programa (50,0%);
• e o manuseio das ferramentas da quali-
dade (30,4%).
• o pessoal interno para a implantação (32,3%);
• e o pessoal interno (líderes) disponí-
vel para a implantação (48,2%).
• e o manuseio das ferramentas da qualidade 
(29,0%).
198 Pinto et al. − Implementação de Programas de Qualidade: Um Survey em Empresas de Grande Porte no Brasil
O apoio da direção, a disponibilidade de recursos (itens 
analisados também na implantação dos programas), e o 
pessoal interno das organizações, disponibilizados para a 
conservação dos programas, representam as maiores fa-
cilidades encontradas para a manutenção dos programas 
de qualidade.
As principais alterações observadas nas empresas, 
após a implantação dos programas de qualidade, estão 
descritas a seguir. Para aquelas que implantaram o pro-
grama ISO 9001:2000, as maiores alterações nas empre-
sas analisadas foram: maior qualidade nos produtos ou 
serviços e maior satisfação dos clientes externos. Para o 
Seis Sigma foram: maior qualidade e ganhos financei-
ros. Para o TQM, as maiores modificações foram: maior 
satisfação dos clientes externos e internos e maior qua-
lidade. Analisando-se os três programas conjuntamente, 
conclui-se que o benefício mais presente foi a melhoria 
na qualidade. 
As perspectivas de futuro dos programas de quali-
dade nas empresas que participaram da pesquisa, foram: 
a “perspectiva de futuro” para todos os programas ana-
lisados é de “ampliação” para outras áreas da empresa, 
ou seja, existem organizações em que a ISO 9001:2000, 
por exemplo, está implantada em alguns departamen-
tos, portanto, a expansão ocorreria para outros setores 
da companhia. Existem também casos de organizações 
que são compostas por diversas plantas industriais, nem 
todas certificadas, existindo, por conseguinte, a possibi-
lidade de difusão para outras unidades do grupo. Para o 
Seis Sigma e o TQM, a perspectiva mais proeminente é 
a ampliação do programa para outros setores (como por 
exemplo, departamentos administrativos) ou plantas da 
organização. 
Com relação à premiação dos colaboradores pela 
participação nos programas de qualidade, observou-se 
que: a maioria das organizações está optando por premiar 
seus colaboradores com cartas, medalhas, certificados, 
dentre outras formas; e pouquíssimas companhias estão 
premiando seus funcionários com valores financeiros 
(itens verificados nos três programas analisados). Uma 
porcentagem expressiva das empresas está considerando 
o empenho dos empregados nos programas de qualidade 
na avaliação de desempenho anual, ou seja, uma atuação 
expressiva na implantação e manutenção dos programas 
de qualidade pode reverter em promoções ou ajustes sala-
riais indiretamente, conforme o previsto na avaliação de 
desempenho anual, como exemplo. 
Analisando-se somente as empresas que implanta-
ram o Seis Sigma, tem-se os resultados descritos a se-
guir: as empresas que adotaram o Seis Sigma utilizam a 
denominação descrita na literatura sobre o tema para os 
integrantes do programa e que a grande maioria dos fun-
cionários envolvidos possui escolaridade significativa, ou 
seja, aproximadamente 60% possuem o curso superior 
completo ou são pós-graduados. 
A grande maioria dos colaboradores envolvidos no 
programa Seis Sigma foi indicada pelas chefias diretas 
Tabela 6. Principais facilidades encontradas durante a implantação dos programas de qualidade.
ISO 9001:2000 Seis Sigma TQM
• o apoio da direção das empresas 
(84,1%);
• a disponibilidade de recursos para diver-
sos fins como: treinamentos, material didá-
tico, dentre outros itens (67,4%);
• o apoio da direção das empresas (74,2%);
• a disponibilidade de recursos finan-
ceiros para diversos fins, como treina-
mentos, auditorias internas, material 
didático, compra de programas esta-
tísticos de computador, dentre outros 
itens (60,4%);
• o apoio da direção das empresas 
(65,2%);
• a disponibilidade de recursos para diversos fins 
como: treinamentos, material didático e de apoio, 
dentre outros itens (71,0%);
• a consultoria contratada para auxi-
liar na implantação (em parte do pro-
grama ou em sua totalidade) (59,8%);
• a consultoria contratada para auxiliar na 
implantação (60,9%);
• os treinamentos realizados internamente (61,3%);
• o manuseio das ferramentas da qua-
lidade; (57,3%);
• a escolaridade dos colaboradores 
(56,5%);
• o manuseio das ferramentas da qualidade, princi-
palmente as técnicas estatísticas (54,8%);
• e as auditorias internas que aponta-
ram diversos processos a serem me-
lhorados em toda a empresa (56,1%).
• e os programas de computador para 
apoio (comprados ou elaborados interna-
mente pelas organizações) e a confecção 
de documentos (procedimentos, instruções 
de trabalho, especificações, dentre outros) 
(52,2%).
• a confecção dos documentos (48,4%);
• e as auditorias internas e a disponibilidade dos 
funcionários para a realização das diversas ativida-
des envolvidas na implantação do programa.
199GESTÃO & PRODUÇÃO, v.13, n.2, p.191-203, mai.-ago. 2006
(63,2%). Deve-se salientar que algumas empresas não 
responderam a essa pergunta nem forneceram os moti-
vos. O acompanhamento dos projetos, visando avaliar 
sua efetividade, teve as seguintes indicações: 26,1% das 
companhias realizam o acompanhamento de seus proje-tos semestralmente e 19,6% trimestralmente, isto é, cer-
tifica-se de que os ganhos financeiros adquiridos com os 
projetos Seis Sigma continuam sendo verdadeiros, após 
determinado período de tempo. Deve-se salientar, tam-
bém, que todas as empresas que adotaram o programa 
Seis Sigma responderam a essa pergunta. Todas as orga-
nizações analisadas que implantaram o Seis Sigma rea-
lizam a verificação financeira dos projetos pelos setores 
contábeis da organização, em conjunto com os departa-
mentos envolvidos.
Este estudo tem interesse em testar a seguinte hipótese:
H1) As organizações que implantaram o programa 
Seis Sigma são as de maior tradição em qualidade, ou 
seja, implantaram anteriormente outros programas 
de qualidade como as normas ISO 9000 ou o TQM.
O principal objetivo desta hipótese é verificar se a im-
plementação do programa Seis Sigma está associada, ou 
não, à implementação de outros programas de qualidade 
anteriormente, como sugere a literatura. Para testar esta 
hipótese, foram realizados testes de associação (pela es-
tatística Qui-quadrado) (Agresti, 1990) . 
Por meio dos dados analisados, constata-se que a ado-
ção do Seis Sigma não está associada ao fato da empresa 
possuir certificação ISO 9000 (Qui-quadrado = 0,161 e 
p = 0,688). No entanto, esta hipótese foi validada para os 
programas TQM e ISO 14000, ou seja, a implantação do 
programa do Seis Sigma está associada ao fato da empre-
sa já ter implementado o programa TQM (Qui-quadra-
do = 29,849 e p < 0,001. De modo similar, a implantação 
do programa Seis Sigma está associada ao fato da em-
presa já possuir a certificação ISO 14000 (Qui-quadra-
do = 16,736 e p < 0,001).
Portanto, pode-se concluir, pelo exposto anteriormen-
te, que a hipótese 1 foi confirmada para os programas 
TQM e ISO 14000, ou seja, a implantação do programa 
Seis Sigma está relacionada com a implementação prévia 
destes dois programas de qualidade. Por outro lado, fal-
tam evidências empíricas para atestar que existe relação 
direta entre a implementação do Seis Sigma com a obten-
ção prévia das normas ISO 9000. Os dados indicam ainda 
que as organizações que adotaram o Seis Sigma estavam 
mais familiarizadas com outros programas de qualida-
de, bem como na utilização de ferramentas da qualida-
de, confecção de documentos, dentre outras habilidades, 
conforme exposto no tópico anterior deste artigo. Além 
da hipótese H1, existe interesse em testar a hipótese H2.
H2) As empresas que mais investiram em qualida-
de, pela adoção de programas, obtiveram sucesso nos 
indicadores de desempenho da qualidade e, também, 
no retorno sobre o investimento realizado (ROI).
A análise desta hipótese foi feita primeiramente na 
questão do instrumento de pesquisa que verifica as 
“Principais alterações nas empresas após a implanta-
ção dos programas”, cujas respostas poderiam ser: ga-
nhos financeiros, maior produtividade, maior qualidade, 
maior satisfação dos clientes externos, maior satisfação 
dos clientes internos, aumento da participação no mer-
cado e realização de exportações. Com base nos dados 
oriundos dos questionários das 198 empresas que respon-
deram à pesquisa survey, verificou-se que: para o progra-
ma ISO 9001:2000 as maiores alterações nas empresas 
analisadas foram: maior qualidade nos produtos ou servi-
ços e maior satisfação dos clientes externos. Para o Seis 
 Sigma, foram: maior qualidade e ganhos financeiros. Para 
o TQM, as maiores modificações foram: maior satisfação 
dos clientes externos e internos e maior qualidade. 
Para as análises estatísticas de retorno sobre os in-
vestimentos, foram utilizadas as questões referentes aos 
investimentos e aos retornos financeiros obtidos. Cabe 
salientar que as empresas declararam os montantes en-
volvidos, informando no instrumento de pesquisa os va-
lores totais investidos e o retorno financeiro referentes 
a cada um dos programas em questão (ISO 9001:2000, 
TQM e Seis Sigma), não sendo detalhada a metodologia 
que cada empresa utilizou para contabilizar esses dados. 
Avaliando o retorno financeiro, com base nos valores de-
clarados pelas empresas, os dados demonstram que os 
ganhos foram superiores aos valores investidos. Para ve-
rificar se as empresas que mais investem nos programas 
são as que mais obtêm retornos, correlações de Spearman 
foram calculadas (Conover, 1980) com os resultados da 
amostra das 198 organizações respondentes. Para tanto, 
foram utilizadas duas perguntas do instrumento (questão 
que indaga “Qual o nível e as principais alterações que 
ocorreram na empresa após a implantação dos progra-
mas?” e a pergunta sobre “Quais os ganhos financeiros 
com o programa?”). Os resultados estão resumidos na 
Tabela 7.
Conforme a Tabela 7, verifica-se que os valores inves-
tidos no programa Seis Sigma estão diretamente correla-
cionados com os ganhos financeiros (em qualquer um dos 
três programas de qualidade). No programa Seis Sigma, 
os valores investidos também estão correlacionados com 
a satisfação dos clientes internos e externos.
Além das duas hipóteses principais, há interesse em 
testar a seguinte hipótese secundária: 
H3) As principais causas do insucesso dos progra-
mas de qualidade ISO 9000, Seis Sigma e TQM nas 
organizações analisadas são: a escassez de recursos fi-
nanceiros para a correta implantação e o frágil apoio 
da direção da empresa. 
200 Pinto et al. − Implementação de Programas de Qualidade: Um Survey em Empresas de Grande Porte no Brasil
Apenas 06 (seis) empresas tiveram seu certificado ISO 
9000 cancelado, sendo que todas alegaram, como princi-
pal motivo, a falta de recursos financeiros para: a contra-
tação de consultoria especializada para apoiar o processo 
de implantação; a realização dos treinamentos específi-
cos na versão 2000 da norma em todos os níveis parti-
cipantes; e a contratação de pessoal especializado para a 
coordenação geral do programa. Nas seis organizações, 
os responsáveis pela direção da certificação estavam su-
bordinados à gerência industrial que alegava não possuir 
recursos financeiros suficientes, conhecimentos técnicos 
sobre a nova versão da norma para a confecção e acer-
to de diversos itens como a documentação, a realização 
das auditorias internas, dentre outros, e tempo disponível 
para a implantação da nova versão da norma. 
Outro motivo apontado como principal fator para a 
não realização da certificação na versão 2000 foi o pouco 
apoio recebido da direção da empresa, no sentido de não 
conscientizar seus colaboradores da importância advinda 
com a atualização da norma. Três das seis empresas ana-
lisadas afirmaram que poderiam ter realizado a implanta-
ção da nova versão da norma, apesar da falta de diversos 
recursos, se a empresa tivesse feito um grande esforço, 
incluindo todos os setores da organização, aliado a um 
forte apoio motivacional por parte da direção.
O cancelamento do programa Seis Sigma foi verifica-
do em apenas 01 (uma) organização, com a alegação de 
o programa não ter cumprido as metas financeiras esta-
belecidas a curto prazo. O principal motivo alegado para 
o fracasso foi a falha na implantação do programa, espe-
cificamente nos treinamentos internos, que ocasionaram 
projetos deficientes em sua conclusão. Os referidos trei-
namentos foram realizados pela empresa de consultoria 
que foi contratada para a implantação do programa, sen-
do que a quantidade de horas destinadas aos treinamen-
tos, em geral, foi reduzida em 30%, com o objetivo de 
diminuir o custo total do programa. 
Outro motivo apontado como contribuinte do insuces-
so foi o baixo apoio recebido da direção da empresa, que 
não realizou uma avaliação criteriosa nas metas estabele-
cidas no início do projeto, ou seja, as diretrizes estabele-
cidas estavam difíceis de serem cumpridas a curto prazo, 
necessitando de uma nova avaliação das metas, incluindoum período maior para sua consolidação. 
As companhias que tiveram o TQM excluído somam 
07 (sete), sendo que, na maioria dos casos, em cinco 
empresas, houve a substituição por outros programas de 
qualidade; em 03 delas, pelo Seis Sigma. A alegação bá-
sica apresentada por cinco empresas foi que não houve 
o cumprimento dos objetivos de melhoria de qualidade 
estabelecidos no início do projeto. As causas mais rele-
vantes que determinaram o cancelamento do TQM e a 
substituição por outro programa foram: as falhas nos 
treinamentos dos colaboradores (poucas horas destina-
das à utilização das ferramentas estatísticas da qualidade, 
fazendo com que houvesse resistência a sua utilização 
e uso incorreto); a determinação superestimada dos in-
dicadores de desempenho determinados pela direção da 
empresa (as metas estabelecidas para a qualidade dos 
produtos e serviços eram bastante audaciosas e, portanto, 
difíceis de serem alcançadas) e o pouco apoio da direção 
das empresas. 
5. Conclusão
A análise do tipo survey foi efetuada pelo envio de 
1000 (mil) questionários, sendo que retornaram 198 
(19,8%) para análise dos dados. 
A hipótese “as organizações que implantaram o pro-
grama Seis Sigma são, em geral, as de maior tradição 
em qualidade, ou seja, implantaram anteriormente outros 
programas de qualidade como as normas ISO 9000 ou o 
TQM” foi considerada como verdadeira, pois os dados 
comprovaram que a adoção do Seis Sigma está associada 
à implantação anterior de outros programas de qualidade 
(o TQM e a norma ISO 14000). 
A hipótese “as empresas que mais investiram em qua-
lidade, pela adoção de programas, obtiveram sucesso nos 
indicadores de desempenho da qualidade e, também, no 
retorno sobre o investimento realizado (ROI)” foi consi-
derada verdadeira, pois foram verificados ganhos finan-
ceiros e de qualidade nas empresas que participaram da 
pesquisa. 
A norma ISO 9000 está diretamente correlaciona-
da com os ganhos obtidos (correlação de Spearman 
com p < 0,001). O TQM possui os valores investidos nos 
programas diretamente correlacionados com os ganhos 
financeiros (correlação de Spearman com p < 0,05). 
Os valores investidos no programa Seis Sigma estão 
diretamente correlacionados com satisfação dos clientes 
internos, externos e os ganhos financeiros oriundos do 
Tabela 7. Correlações Spearman (valor investido x ganho 
financeiro).
Questões 17 e 21 do Instrumento Spearman p-value
programa 
ISO 9000
Valores investidos x 
Ganhos financeiros quan-
tificados
0,560 < 0,001
programa 
TQM
Valores investidos x 
Ganhos financeiros quan-
tificados
0,888 0,001
programa 
Seis Sigma
Valores investidos x Sa-
tisfação clientes externos
0,394 0,019
Valores investidos x Sa-
tisfação clientes internos
0,338 0,047
Valores investidos x 
Ganhos financeiros quan-
tificados 0,464 0,022
201GESTÃO & PRODUÇÃO, v.13, n.2, p.191-203, mai.-ago. 2006
programa (correlação de Spearman com p’s < 0,05). 
A hipótese secundária deste trabalho “as principais cau-
sas do insucesso dos programas de qualidade ISO 9000, 
Seis Sigma e TQM nas organizações analisadas foram: a 
escassez de recursos financeiros para a correta implanta-
ção e o frágil apoio da direção da empresa” foi conside-
rada como sendo verdadeira. 
As empresas que tiveram seu certificado ISO 9000 
cancelado foram apenas 06 (seis), alegando como princi-
pal motivo a falta de recursos financeiros para diversos 
fins. Outro motivo apontado foi o baixo apoio recebi-
do da direção da empresa, para as diversas atividades 
inerentes à certificação. Três das seis empresas analisa-
das disseram que poderiam ter realizado a implantação 
da nova versão, apesar da falta de recursos, se houvesse 
um grande esforço da empresa, incluindo todos os seto-
res da organização, aliado a um forte apoio motivacional 
por parte da direção. O cancelamento do programa Seis 
 Sigma foi verificado em apenas 01 (uma) organização, 
com a justificativa de não ter cumprido as metas financei-
ras estabelecidas a curto prazo. O principal motivo que 
contribuiu para o insucesso dos programas de qualidade 
foi a redução de custos de 30% na quantidade de horas 
para os treinamentos internos, que ocasionaram projetos 
deficientes em sua conclusão. Outro motivo apontado 
como colaborador do insucesso foi o baixo apoio recebi-
do da direção da empresa, que não realizou uma avalia-
ção criteriosa nas metas estabelecidas no início do pro-
jeto, ou seja, as diretrizes estabelecidas estavam difíceis 
de serem cumpridas a curto prazo, necessitando de um 
período maior para consolidação das metas dispostas. 
As companhias que tiveram o TQM cancelado somam 
07 (sete), sendo que, na maioria dos casos (cinco empre-
sas), houve a substituição por outros programas de qua-
lidade. A justificativa básica apresentada por cinco em-
presas foi que não houve o cumprimento dos objetivos de 
melhoria de qualidade estabelecidos no início do projeto. 
As causas mais relevantes que determinaram o cancela-
mento do TQM foram: as falhas nos treinamentos dos co-
laboradores; a determinação superestimada dos indicado-
res de desempenho determinados pela direção da empresa 
e o pouco apoio recebido dos gestores das organizações, 
demonstrando baixo comprometimento com o programa. 
O estudo nas empresas respondentes demonstrou que 
existe uma tendência de que o programa Seis Sigma deva 
ser amplamente estudado e difundido nos próximos anos, 
devido aos ganhos financeiros proporcionados, conforme 
verificado nas empresas analisadas. 
Este estudo apresenta as limitações inerentes ao mé-
todo de pesquisa adotado, ou seja, os resultados obtidos 
não devem ser generalizados, porém, acredita-se que 
possam contribuir significativamente para um maior e 
melhor entendimento dos fatores que exercem influên-
cias nos programas de melhoria da qualidade adotados 
nas empresas brasileiras.
A atual pesquisa abordou apenas as grandes empresas 
brasileiras. Uma possível extensão é repetir este levan-
tamento nas pequenas e médias organizações nacionais. 
Outro futuro projeto seria a aplicação da atual metodo-
logia em outros países, objetivando a comparação entre 
nações. 
Agradecimentos
Os autores agradecem ao CNPq e à Fapesp pelo apoio 
financeiro e aos revisores anônimos pelas sugestões dadas.
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IMPLEMENTATION OF QUALITY PROGRAMS: A SURVEY IN 
LARGE SIZE BRAZILIAN COMPANIES
Abstract
This research aims to identify the main trends in the implementation of Quality Programs in Brazilian companies 
and is based on the most widely known and implemented models, such as the certification of quality systems according 
to the ISO 9000 Program, the Six Sigma and the TQM Program (Total Quality Management Program). This study pro-
vides a comparative and critical analysis of the implementation of those systems in Brazilian organizations as well as 
the existing relations among them, their complementary and redundancies. This issue is extremely relevant nowadays 
as companies invest heavily in different programs in order to improve quality, but still face huge difficulties to evaluate 
their strategic impact as well as their respective added value. In order to carry out this study, we have evaluated the 
references available about the subject. The methodology used in this research was based on a quantitative survey. The 
population of this search consists of a list the 1000 top Brazilian companies ranked according to their published sales 
figures according to “Ranking Valor 1.000”, published in Valor Econômico yearbook (2004). This analysis assumed 
that new emerging quality management models could be found in this list Responses to questionnaires and to inter-
views made during visits to those companies were analyzed employing a statistical software. The analysis points out 
that the companies had implemented the Six Sigma Program are those with the strongest tradition in quality programs 
since they had earlier implemented other quality programs; as more the companies invest in quality programs more is 
the improvement in their performance; and the main causes for failures in ISO 9000, Six Sigma and TQM programs 
implementation were due to lack of financial resources for a correct implementation and a fragile support provided by 
the company management team.
Keywords: quality programs, Six Sigma, ISO 9000, TQM.