Teorias Transitivas em Administração

Prévia do material em texto

TEORIAS TRANSITIVAS EM ADMINISTRAÇÃO
  1. Introdução
Em meio à Teoria Clássica, apareceram alguns autores que, apesar de defenderem alguns dos princípios clássicos, iniciaram um trabalho pioneiro de revisão, de crítica e de reformulação das bases da teoria da administração. 
Podemos dizer que o ponto em comum desses autores é a tentativa de aplicação de certos princípios da Psicologia ou da Sociologia na teoria administrativa.
 2. Autores
 Mary Parker Follett
 Biografia 
 Mary Parker Follett nasceu em Quincy, Massachusetts, perto de Boston, no ano de 1868, sendo a mais velha de duas crianças. Não teve uma infância feliz. Sua mãe era uma inválida nervosa e seu pai morreu quando ela ainda estava na adolescência. Já como administradora da casa, Follett foi forçada pela morte de seu pai a assumir a responsabilidade pelos assuntos financeiros da família.
 Freqüentou a Thayer Academy, em Baintree, e a Society for the Collegiate Instruction of Women, em Cambridge, uma dependência filiada à Harvard University, que dava às mulheres a oportunidade de serem instruídas por professores de Harvard. Após um ano no exterior, no Newnham College, em Cambridge, Inglaterra, Follet graduou-se pelo Radcliffe College, em 1898, primeiro lugar com louvor em economia, administração pública, direito e filosofia.
 Em 1896, ainda uma estudante universitária, publicou um estudo intitulado The Speaker of the House of Representatives, no qual detalhava o complicado funcionamento do processo legislativo e os métodos utilizados pelos eficientes relatores do Congresso americano para exercer seu poder e influência. Nesse livro Follett exibiu, pela primeira vez, a dupla abordagem que mais tarde aplicaria em todos os seus trabalhos: estudo meticuloso de registros e documentos combinado ao contato pessoal com os indivíduos envolvidos, a fim de verificar, em primeira mão, seus pensamentos, sentimentos e atitudes.
  Seu círculo social incluía grande parte dos escritores, filósofos, juristas e políticos progressistas, bem como a aristocracia de Boston na época.  Fluente no alemão e no francês, manteve-se atualizada com os progressos de ambos os lados do Atlântico nas ciências físicas e sociais.   Follett era uma verdadeira democrata e respeitava todos os indivíduos, não obstante seu lugar na sociedade. Desde os anos 40 até pouco tempo atrás, Follett foi considerada por muitos uma subversiva. Quando os japoneses depararam-se pela primeira vez com seu trabalho, no início dos anos 50, alguns escritores tiveram a impressão de que ela era marxista, por causa de sua ênfase na importância da coletividade. Mas, logo se informaram melhor a fundaram uma Associação Follett, a fim de estudá-la em profundidade.
  Follet foi ativa no trabalho social, no qual foi administradora efetiva, iniciando projetos e conseguindo que fossem aceitos e implementados por outros. Em Boston destacou-se como educadora e organizadora de serviços comunitários., onde estabeleceu cursos noturnos e centros juvenis de recreação.
  Em 1918 publicou The New State: Group Organization the Solution of Popular Government, onde desenvolveu suas próprias idéias sobre governo democrático. De um modo geral, Follett estava defendendo a substituição de instituições burocráticas por networks, nas quais as próprias pessoas analisariam seus problemas e, então, produziriam e implementariam sua próprias soluções. Isso seria a verdadeira democracia, cada indivíduo tendo parte no processo de tomada de decisão e aceitando a responsabilidade pessoal pelo resultado.
O livro tornou Follett uma figura de destaque internacional e trouxe convites para representar o público em juntas de conciliação, de salário mínimo, tribunais públicos e outros órgãos oficiais. Essas novas posições habilitaram Follett a experimentar a política de relações industriais. Em 1924 publicou Creative Experience, livro baseado em seus interesses para os negócios e a indústria.
Ela não se tornou uma consultora em gerenciamento na acepção usual do termo, mas as pessoas de negócios, cada vez mais, solicitavam sua ajuda. Ela investigava problemas específicos em fábricas e organizações. Proferiu palestras sobre assuntos de gerenciamento em conferências de negócios, universidades e diante de outros órgãos profissionais, tanto na Inglaterra quanto na América. Faleceu em Boston, em dezembro de 1933. Seus ensaios principais foram reunidos num livro e publicados após sua morte, sob o título Dynamic Administration (Londres, 1941 e Nova York, 1942).
Teorias 
Mary Parker Follett deu continuidade aos preceitos da Escola Clássica apregoando a existência de princípios gerais aplicáveis tanto às indústrias como a outras formas de organizações. Mas o fator inovador nos postulados de Follett foi a introdução de variáveis e componentes psicológicos à abordagem da Escola Clássica. Para Follett, a organização apresenta os seguintes aspectos:
Constitui, totalmente, o resultado de uma série de intransigências que levam em conta um número infinito de possibilidades em torno de uma situação específica ou única;
é uma força viva, móvel e fluida;
representa pessoas que reagem e respondem a estímulos que não podem ser definidos com precisão.
  Assim, os problemas de uma organização constituem fundamentalmente problemas de relações humanas.  O papel da psicologia administrativa deve ser o de reconciliar os indivíduos com a organização. A administração precisa compreender as pessoas, os grupos e a comunidade onde está situada a empresa. O objetivo básico da ação administrativa é obter a integração das pessoas e a coordenação das suas atividades.
Para Follett, uma empresa não é simplesmente uma unidade econômica, mas uma instituição social, sendo parte significativa da sociedade. Ela situava as funções da empresa e o gerenciamento dentro da estrutura social como um todo, enfatizando sua fundamental importância em tornar a sociedade mais justa - seu esforço constante. A sua filosofia da organização pode ser resumida em dois aspectos básicos:
interpenetração de autoridade ao invés da superautoridade;
controle sobre fatos mais do que sobre pessoas.
  No que diz respeito à coordenação, Follett enumera quatro "princípios" (a linguagem normativa da teoria clássica) fundamentais da organização:
 Princípio de contato direto - Para melhor coordenação deve-se estreitar os contatos diretos entre as pessoas interessadas e responsáveis, seja no sentido horizontal seja no sentido vertical;
Princípio de planejamento - As pessoas que executam um trabalho devem estar envolvidas nele desde o momento do planejamento e estruturação do programa a ser realizado;
Princípio das relações recíprocas - Todos os elementos de um dado conjunto devem estar mutuamente relacionados;
Princípio do processo contínuo de coordenação - A coordenação é um processo continuado.
Um dos aspectos mais originais da concepção de Follett foi a Lei da Situação: "uma pessoa não deve dar ordens a outra pessoa, mas ambas devem concordar em receber ordens da situação". É a situação concreta que deve governar as ordens a serem dadas e a atenção que as pessoas darão a essas ordens. Esse processo deve estar completamente isento da interferência pessoal dos chefes, sendo a situação real determinante do que é certo ou errado.
Assim, para ela "toda decisão é um momento de um processo" e se torna importante somente dentro do contexto desse processo. Qualquer pessoa dentro da organização é considerada importante na medida em que intervém para tomar uma decisão dentro de um processo geral e não por fazer parte da hierarquia. Essa teoria de Follett modificou o conceito tradicional de liderança. Para ela o líder precisa estar consciente do grupo no qual ele trabalha e deve preocupar-se em obter a melhor contribuição de cada um. O líder deve procurar fortalecer a coesão do grupo no lugar de exprimir o seu poder pessoal. A liderança repousa mais no grupo do que nas características pessoais do líder.
Conflito e Poder - O conflito para Follett é um fato da vida. Em vez de ser escondido ou ignorado, deve ser reconhecidoe usado a nosso favor; deve ser visto como a legítima expressão das diferenças. Para ela, sem conflito, sem diferença, não há progresso. Em Creative Experience ela ressalta que "medo da diferença é medo da própria vida. É possível conceber o conflito não necessariamente como uma devastadora explosão de incompatibilidades, mas como um processo normal pelo qual registram-se diferenças socialmente valiosas para o enriquecimento de todos".
Para lidar com o conflito e torná-lo construtivo, Follett adverte contra a dominação, a manipulação ou a conciliação, uma vez que tais abordagens conseguem apenas uma breve trégua; o conflito continuará de forma subjacente e irá, fatalmente, voltar à tona e, possivelmente, de uma forma mais hostil. Ela sugere a integração como a maneira pela qual podemos lidar mais produtivamente com o conflito, com a diferença. E indica o método pelo qual a integração pode ser obtida: "a primeira regra para se obter a integração é colocar suas cartas na mesa, enfrentar a verdadeira questão, revelar o conflito, trazer a coisa toda às claras." O conflito deve ser tratado como um problema comum e trabalhado em conjunto para se encontrar uma solução. As próprias partes envolvidas devem encontrar sua própria solução. Assim, a integração pode ser alcançada através da participação na tomada de decisões, com base no conhecimento funcional que cada parte pode oferecer a uma questão. Follett adverte ainda que é ingênuo presumir que a integração é sempre possível. Entretanto, sustenta que é muitas vezes viável e válida a tentativa.
Sobre a questão do poder, Follet insiste em que se reconsidere o tradicional modelo "poder-sobre" e sugere um modelo alternativo, o do "poder-com", uma abordagem natural e mais produtiva do que qualquer sistema baseado somente no controle. O "poder-com" origina-se da união de poderes individuais. Cada membro de um grupo pode ter poder exclusivo e soberano derivado da combinação de conhecimento, experiência e habilidade específicos a ele. E a função do gerente, segundo Follett, é ajudar os membros do grupo a perceber que têm esse poder; unificar esses poderes individuais em um poder total do grupo; e tornar cada indivíduo responsável por ajustar sua contribuição para que se ajuste à tarefa como um todo.
Chester Barnard
Biografia 
Chester Barnard (1886-1961), americano, era graduado em Harvard. Passou quase quarenta anos fazendo carreira dentro da American Telephone and Telegraph (ATT), de funcionário do Departamento de Estatística a presidente da Bell Telephone Company de New Jersey.
Além de executivo da ATT, Barnard ocupou diversas funções públicas, tais como: presidente da United Services Organization (USO) durante a Segunda Guerra Mundial, chefe do Conselho Geral de Educação, presidente da Fundação Rockefeller, presidente da Fundação Nacional de Ciência, assistente do Secretário do Tesouro. Publicou dois livros: The Functions of the Executive (Harvard University Press, 1938) e Organization and Managemente (Harvard University Press, 1948).
Teorias 
Chester Barnard começou a escrever The Functions of the Executive (considerado sua obra-prima) numa época em que as idéias do experimento de Hawthorne estavam sendo divulgadas e começavam a entrar em conflito com a Teoria Clássica da Administração.
No prefácio do livro, Barnard se propõe a apresentar uma teoria da cooperação na organização formal. A cooperação se origina de uma necessidade individual de cumprir propósitos de um sistema cambiante em que vários elementos biológicos, psicológicos e sociais estão combinados. O indivíduo precisa ser eficaz (atingir os propósitos da organização) e eficiente (satisfazer os seus motivos individuais) para sobreviver nesse sistema. Para Barnard, a organização é um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. A cooperação é essencial para a sobrevivência da organização que somente existe quando:
há pessoas capazes de se comunicarem entre si,
elas estão dispostas a contribuir com ação,
a fim de cumprir um propósito comum.
 Teoria da Aceitação da Autoridade - Para Barnard autoridade é o caráter da comunicação numa organização formal, em virtude do qual ela é aceita como algo que governa a ação de membros da organização. A autoridade repousa na aceitação ou no consentimento dos indivíduos, isto é, é o receptor da comunicação à qual ela é dirigida quem pode decidir se vai encará-la como uma ordem ou não.
  Assim, surge um novo conceito de autoridade, baseado na forma de aceitação de normas e ordens de pessoas. O indivíduo obedece não pela legitimação da autoridade, mas decidindo entre as alternativas de obedecer ou não: se a desobediência lhe traz desvantagens que ele quer evitar ou se a obediência lhe traz vantagens que ele quer conservar.   Funções do Executivo - Além de planejar, organizar, motivar e controlar, os executivos devem desenvolver sua eficiência como planejadores sociais. Para Barnard, a função básica do executivo é a de manter um sistema de esforços cooperativos. E dessa função básica ele destaca três subfunções:
Criação e manutenção de sistemas de comunicações. O executivo deve servir como canal de comunicação.;
Promoção de garantia dos serviços fundamentais à organização. O executivo deve assegurar os serviços essenciais para cada indivíduo dentro da organização, trazendo-os para a relação cooperativa, através de um bom recrutamento, supervisão e controle, incentivos, educação e treinamento, enfim, tudo o que caracteriza a Administração do Pessoal;
Formulação de propósitos. O executivo deve definir o propósito organizacional, o qual dá significado às coisas e unifica as pessoas. Dessa definição é que irão surgir objetivos específicos, ordenados no tempo e em seqüência lógica, os quais irão levar a ações detalhadas, as quais unidas deverão levar outra vez ao propósito geral.
 
3. Contribuições
  Mary Parker Follett trouxe uma nova visão da administração. O foco dessa visão era a função ou a realidade objetiva e não as vontades pessoais dos administradores. Follett foi uma das pioneiras na abordagem da motivação humana. O seu conceito de liderança é diferente dos conceitos tradicionalmente aceitos, uma vez que reduzia a autoridade e a decisão do gerente a um elemento do processo global de autoridade e decisão.
  Foi Follett a primeira pessoa a destacar a importância dos trabalhos em grupo e a estudar a sua dinâmica. Suas idéias contribuíram para o surgimento da perspectiva das relações humanas nas organizações. Follett visualizou a sociedade de organizações e o gerenciamento como sua função genérica e seu órgão específico.
  Tomando o conceito de organização como sistema social, Barnard estabeleceu uma diferença entre eficácia e eficiência, incorporou a motivação não-econômica na teoria dos incentivos e desenvolveu o conceito de autoridade, bem como definiu os conceitos de estrutura e dinâmica da organização. São conceitos estruturais: o de indivíduo, de sistema cooperativo, de organização formal e de organização informal. São conceitos dinâmicos: a vontade, a cooperação, a comunicação, a autoridade, o processo decisório e o equilíbrio dinâmico.
Críticas 
 De acordo com alguns autores, pode-se concluir que uma das maiores críticas às teorias de Mary Parker Follett é o fato de que suas idíeas estavam à frente de seu tempo, ou mesmo inadequadas para sua época.
Follett pode ter estado certa ao identificar a necessidade de cooperação entre as empresas, mas estava equivocada ao defender a possibilidade de que a cooperação pudesse acabar com a competição. Ao menos na América. Ao menos naquela época. Sua defesa do conflito como um meio construtivo e criativo de solucionar problemas, sua crítica generalizada às estruturas hierárquicas restritas nas organizações de empresas, vão de encontro aos ditames administrativos dos anos 20 e 30.
Chester Barnard não pode ser considerado um bom escritor em função de seu estilo árduo, o que compromete, em muitos casos, o entendimento de seus argumentos. As fraquezas mais evidentes do livro estão no tom abstratoda apresentação das idéias, na dificuldade de estilo e na pobreza dos exemplos. Além disso, não se encontra no livro um estudo das instituições de cúpula na organização. A própria questão da liderança é considerada como tendo sido analisada de um modo abstrato por Barnard. 
Segundo alguns autores, é difícil distinguir em Barnard quando ele inventa e quando ele rearranja conceitos de outros.
 5. Bibliografia 
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1979. 
FOLLETT, Mary Parker. Mary Parker Follet: profeta do gerenciamento. Organizado por Pauline Graham; tradução de Eliana hiocheti, Maria Luiza de Abreu Lima. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 1997. 
LODI, João Bosco. História da administração. São Paulo: Pioneira, 1984.
Claudia Simone Antonello
Enio Pujol Júnior
Magda Valéria Silva