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QUALIDADE DE SOFTWARE 
 
 
 
 
PROFESSORA KÁTIA LOPES SILVA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Uberlândia 
2007 
 
 
 
 
 
 
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SUMÁRIO 
1.CONCEITOS DE QUALIDADE ........................................................................................... 4 
1.1 Introdução .................................................................................................................................. 4 
1.2 As diferentes abordagens da qualidade ................................................................................... 5 
1.3 Os cinco objetivos de desempenho de um processo produtivo ............................................... 7 
1.4 Porque a qualidade é tão importante nas empresas ............................................................... 7 
1.5 Histórico da qualidade ( GOMES , 2004) ................................................................................. 8 
1.6 Etapas históricas da qualidade ............................................................................................... 12 
1.7 Dimensões da Qualidade ......................................................................................................... 13 
1.8 Ciclo PDCA .............................................................................................................................. 14 
1.9 Gestão por Processos ou Gestão de Rotina ............................................................................ 15 
1.9.1Características básicas do processo ...................................................................................................... 16 
1.9.2 Definições associadas à organização estruturada por processos ......................................................... 16 
1.9.3 Hierarquia do Processo ....................................................................................................................... 17 
1.9.4 Representação da estrutura hierárquica dos processos ........................................................................ 17 
1.9.6 Modelos mais comuns para mapear processos .................................................................................... 19 
2 SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE .................................................................... 22 
2.1 Gestão da Qualidade Total (GQT ou TQM) ......................................................................... 22 
2.1.1 O modelo de gestão da qualidade Total (TQM) .................................................................................. 23 
2.2 Sistema de Gestão da Qualidade Baseado nas Normas ISO 9000:2000 .............................. 28 
2.2.1 Normalização ...................................................................................................................................... 28 
2.2.2 Histórico.............................................................................................................................................. 30 
2.2.3 Visão geral da Norma ......................................................................................................................... 32 
2.2.4 Diagnóstico da Empresa quanto à Qualidade ...................................................................................... 37 
2.2.5 Implementando o Sistema de Gestão da Qualidade ............................................................................ 38 
2.3 Comparação TQM, Seis Sigma e ISO 9000 ........................................................................... 39 
3 FERRAMENTAS DA QUALIDADE ................................................................................. 42 
a. Fase de geração ....................................................................................................................... 44 
4. EXEMPLO.............................................................................................................................. 49 
5. RECOMENDAÇÕES ............................................................................................................ 50 
3. PROCEDIMENTO ............................................................................................................................. 50 
5. RECOMENDAÇÕES ........................................................................................................................ 52 
3. PROCEDIMENTO ................................................................................................................ 53 
4. EXEMPLO.............................................................................................................................. 53 
4.1. ANÁLISE ................................................................................................................................. 53 
5. RECOMENDAÇÕES ................................................................................................................ 54 
6 - ÍNDICE DE VALOR AGREGADO – IVA ............................................................................. 54 
7 - BENCHMARKING ................................................................................................................... 57 
4 PROCESSO DO CICLO DE VIDA DE SOFTWARE( ISO 12207) ................................. 59 
5 MODELO SPICE-AVALIAÇAO DE CAPACIDADE DE PROCESSOS ( ISO 15504) .. 66 
6 MODELO CMMI ................................................................................................................ 70 
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6.1 O SEI – Software Engineering Institute ................................................................................. 70 
6.2 CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATION (CMMI) ....................................... 70 
7 PROGRAMA BRASILEIRO DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE EM SOFTWARE 
(PBQB) ..................................................................................................................................... 83 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1.CONCEITOS DE QUALIDADE 
 
1.1 Introdução 
 
Vive-se atualmente em um mundo de constantes mudanças. Isso significa que as 
organizações precisam ser capazes de se adequar rapidamente às novas situações. É importante 
que, além de conhecer o que está mudando, as empresas observem as tendências de forma a se 
anteciparem a essas mudanças. 
Algumas mudanças recentes têm alterado significativamente o ambiente em que as empresas 
estão inseridas: 
 a abertura da economia brasileira a partir da década de 90; 
 o aumento do número de empresas e o conseqüente aumento da concorrência; 
 a estabilidade da economia; 
 as campanhas educativas, o código de defesa do consumidor e a evolução do 
mercado tornaram os consumidores mais conscientes e exigentes; 
 a globalização da economia e a concorrência dos produtos estrangeiros; 
 pressões sociais sobre as empresas; 
 o crescimento da preocupação com o meio ambiente; 
 a influência da política fiscal do governo; 
 o “Custo Brasil”. 
 
Estes fatos sinalizam, para o futuro, uma realidade de novas mudanças. Em síntese, a única 
verdade que não muda é a certeza de que tudo muda. Esta realidade onde a empresa está inserida é 
conhecida como ambiente. 
O ambiente é formado pelas situações às quais as empresas estão sujeitas, representado 
pelo que está fora da empresa e que afeta a sua existência, constituindo pressões às empresas. 
Um vez que é muito difícil para as empresas controlar os fatores do ambiente, externos a ela, 
a alternativa mais viável é que a empresa cuide de sua organização, procurando conhecer os fatores 
que alteram a sua existência de forma a se tornarforte o suficiente para suportar as mudanças. 
Assim, apresenta-se como uma solução viável a implementação de um modelo de gestão que 
prepare a empresa para as mudanças do ambiente, combata a entropia organizacional, introduza um 
modo de organização por processos, induzindo os colaboradores a atuarem em direção a objetivos 
claros que representem o sucesso da empresa. A este modelo de gestão chamamos de “Gestão pela 
Qualidade Total” ou GQT. 
O grande desafio para as empresas atualmente é sobreviver nesse cenário de competição 
acirrada. Competir significa conquistar, manter e ampliar sua atuação num mercado onde atuam as 
cinco forças competitivas do modelo de Porter: 
 concorrentes diretos; 
 novos concorrentes; 
 fornecedores; 
 
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 clientes; 
 substituições aos produtos que ofertam. 
 
Uma empresa para ser competitiva deve conhecer todos os fatos e dados de seu contexto 
empresarial. A informação deve envolver todo o contexto do ambiente, as ameaças e oportunidades 
no que se denomina “informação competitiva”. 
Além de considerar as ameaças e oportunidades externas, a empresa deve também 
conhecer suas atividades internas: seus pontos fortes e passíveis de melhoria. 
Essas informações servirão de fundamentação para tomada de decisões e traçar a estratégia 
competitiva da empresa, considerando: 
 a definição dos seus produtos e serviços; 
 estabelecimento de seus objetivos; 
 definição processos organizacionais que garantam a obtenção de produtos conforme os 
requisitos dos clientes; 
 desenvolvimento dos recursos necessários; 
 monitoramento do desempenho; 
 redirecionamento dos recursos. 
 
O ponto chave das mais modernas linhas de pensamento estratégico é a informação. O 
tratamento das informações externas permite a diferenciação de produtos enquanto que a 
organização das informações internas permite obter os produtos diferenciados de acordo com as 
expectativas dos clientes. Esta última trata da gestão de processos e produtos através de um Sistema 
da Qualidade. 
A empresa competitiva possui uma visão estratégica do mercado, oferta produtos e serviços 
que atendem aos desejos dos clientes e possuem uma organização que permite produzir os produtos 
conforme estabelecido e um modo de gestão que possibilita o melhor aproveitamento dos recursos 
disponíveis. 
 
1.2 As diferentes abordagens da qualidade 
 
Qualidade hoje em dia, não é apenas um diferencial de mercado para a empresa conseguir 
vender e lucrar mais, é um pré-requisito que a empresa deve conquistar para conseguir colocar o 
produto no Mercado Global. 
Existem diversas definições. Algumas pessoas que tentaram uma definição simples 
chegaram a frases como: 
 Qualidade é estar em conformidade com os requisitos dos clientes 
 Qualidade é antecipar e satisfazer os desejos dos clientes 
 Qualidade é escrever tudo o que se deve fazer e fazer tudo o que foi escrito 
As empresas têm a sua existência vinculada à satisfação das necessidades sociais. 
Inicialmente, busca-se identificar as necessidades de todas as partes interessadas pelo desempenho 
da empresa. Elas são posteriormente classificadas e são definidos os meios para satisfazê-las. 
Existem, basicamente, 5 definições de qualidade: 
- Abordagem transcendental: vê a qualidade como um sinônimo de excelência inata. Entende-se 
a qualidade como sendo constituída de padrões elevadíssimos, universalmente conhecidos. 
 
Qualidade é atingir ou buscar o padrão mais alto em vez de se contentar com o malfeito ou 
fraudulento. Qualidade não é uma idéia ou uma coisa concreta, mas uma terceira entidade 
independente das duas... Embora não se possa definir qualidade, sabe-se o que ela é. 
 
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- Abordagem baseada em manufatura: preocupa-se em fazer produtos ou proporcionar serviços 
que estão livres de erros, correspondendo precisamente às suas especificações de projeto. Aqui, 
a qualidade pode ser vista como o atendimento às especificações do projeto do produto/serviço 
na sua fase de produção. Qualidade quer dizer conformidade com as exigências. (Crosby) 
Qualidade é o grau em que o produto específico está de acordo com o projeto ou especificação. 
(Gilmore) 
 
- Abordagem baseada no usuário: assegura que o produto ou serviço está adequado ao seu 
propósito, considerando a conformidade às especificações e a sua adequação às expectativas do 
consumidor. Nesta definição a qualidade deve atender plenamente aos requisitos dos usuários 
(clientes).Qualidade é a adequação ao uso. (Juran) Qualidade consiste na capacidade de 
satisfazer desejos. (Edwards). Na análise final de mercado, a qualidade de um produto depende 
de até que ponto ele se ajusta aos padrões das preferências dos consumidores. (Kuehn & Day) 
 
- Abordagem baseada em produto: vê a qualidade como um conjunto mensurável e preciso de 
características, que são requeridas para satisfazer o consumidor. Qualidade é constituída de 
variáveis e atributos que podem ser medidos e controlados nos produtos. 
Diferenças de qualidade correspondem a diferenças de quantidade de algum ingrediente ou 
atributo desejado. (Abbott). Qualidade refere-se às quantidades de atributos sem preço presentes 
em cada unidade do atributo com preço. (Leffler) 
 
- Abordagem baseada em valor: define a qualidade em termos de custo e preço, defendendo que 
qualidade seja percebida em relação ao preço. Nesta última definição, a qualidade é entendida 
como sendo a relação entre o uso e o preço, ou seja, o preço que o cliente está disposto a pagar 
pela qualidade de um produto/serviço. Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável e o 
controle da variabilidade também a um custo aceitável. (Broh). Qualidade quer dizer o melhor 
para certas condições do cliente. (Feigenbaum) 
 
 
 
Definição: Qualidade é o grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos 
(NBR ISO 9000:2000, 3.1.1). 
 
Segundo Santos (1999), muitas definições de qualidade têm sido propostas na literatura, 
como por exemplo: Qualidade é uma percepção de classe, excelência, um tipo de padrão referencial 
ou um reflexo das necessidades e expectativas do cliente. A palavra qualidade é muitas vezes 
empregada com o significado de excelência de um produto (bem ou serviço). Para algumas empresas 
de engenharia, a palavra pode ser usada para indicar que a peça de metal está com certas 
características físicas e dimensionais estabelecidas muitas vezes na forma de uma especificação 
particularmente “apertada”. Em um hospital, ela pode ser usada para indicar alguma espécie de 
“profissionalismo”. Em administração, qualidade é simplesmente o atendimento das exigências do 
cliente e isso não é restrito às características funcionais do produto. Porém, todas as propostas 
possuem um senso comum que podem ser resumidas em Qualidade é a satisfação do cliente obtida 
através da utilização otimizada de recursos do fornecedor. 
Juran(1988) define classicamente "Qualidade é adequação ao uso". Também em seu 
Handbook, quarta edição, vemos as seguintes colocações: "Qualidade consiste nas características do 
produto que atendem as necessidades dos clientes e assim fornecem a satisfação em relação ao 
produto", e "Qualidade significa ausência de deficiências". 
Feigenbaun(1983) define "Qualidade significa o melhor para certas condições do cliente. 
Estas condições são (a) o uso atual e (b) o preço de venda do produto". 
Crosby(1984) que "Qualidade é conformidade com as especificações". 
Pode-se citar ainda alguns outros autores, e suas respectivas definições:Segundo Nigel 
Slack(1993)5 - um especialista da área de manufatura - "qualidade é fazer certo".Jean Teboul(1991) 
define comoqualidade "a capacidade de satisfazer as necessidades, tanto na hora de compra, 
quanto durante a utilização, ao melhor custo possível, minimizando as perdas, e melhor do que os 
nossos concorrentes 
 
 
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1.3 Os cinco objetivos de desempenho de um processo produtivo 
 
 Todas as organizações buscam maior competitividade a partir do cumprimento de seus 
cinco objetivos de desempenho básicos: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FONTE: SLACK (1999, p. 60) 
Figura 1 Objetivos de desempenho da organização 
 
 Os objetivos apresentam interações e trazem diversas vantagens às organizações: 
 Qualidade reduz custo e aumenta a confiabilidade; 
 Rapidez reduz estoques e reduz riscos (previsões erradas, obsolescência, etc.) 
 Confiabilidade economiza tempo (instalações preparadas, peças disponíveis, etc.), 
economiza dinheiro e fornece estabilidade (aumenta o nível de confiança nas 
operações). 
 Flexibilidade agiliza as respostas a alterações do ambiente ou da condição da 
empresa; maximiza o aproveitamento do tempo (ao se adaptar rapidamente a novas 
situações); mantém confiabilidade (mantendo a operação dentro do programado 
quando eventos imprevistos perturbam os planos). 
 O custo, por sua vez, é afetado por todos os demais objetivos de desempenho. 
 
 Existem diversos efeitos sobre o ambiente externo, decorrentes da interação entre todos os 
objetivos de desempenho, como tempo de entrega reduzido, preço baixo, entrega confiável e 
atendimento às especificações do cliente. 
 
 
1.4 Porque a qualidade é tão importante nas empresas 
 
Atualmente no ambiente globalizado e extremamente competitivo, a qualidade não é um 
diferencial, mas uma obrigação de toda empresa para garantir a sua sobrevivência no 
mercado. Além disso deve-se levar em conta que : 
 
 São os clientes e usuários que decidem se um produto ou serviço atende a suas 
necessidades e satisfaz suas expectativas; 
 
 Esta satisfação é influenciada pelo que a concorrência oferece. O cliente é um 
alvo móvel , cujas expectativas crescem a medida que se ampliam as suas 
opções; e 
 
 Obtém-se a satisfação total do cliente por meio do conjunto das atividades da 
empresa ao longo do tempo e não apenas na ocasião da venda de um produto ou 
Fazer certo as coisas Proporciona Vantagem em qualidade 
Fazer as coisas com rapidez Proporciona Vantagem em rapidez 
Fazer as coisas em tempo Proporciona Vantagem em confiabilidade 
Mudar o que você faz Proporciona Vantagem em flexibilidade 
Fazer as coisas mais baratas Proporciona Vantagem em custo 
 
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serviço. Estas atividades incluem projeto, fabricação, venda, instalação, 
faturamento, atendimento, assistência técnica, etc. 
 
 
 
 
1.5 Histórico da qualidade ( GOMES , 2004) 
 
Provavelmente o guru da qualidade mais famoso, e verdadeiro percursor do movimento de 
qualidade a nível mundial, é W. Edwards Deming. O Dr. Deming completou o doutoramento em Física 
na Universidade de Yale tendo colaborado durante os seus períodos de férias no famoso estudo do 
comportamento organizacional conhecido como experiências de Hawthorne. Nestas experiências 
verificou-se que empregados motivados atingiam níveis de produtividade superiores. O que foi 
curioso na altura, foi verificar que a fonte de motivação tinha a ver com a atenção dispensada por 
parte da gestão a esses empregados, e não com outro tipo de recompensas como os prêmios 
pecuniários ou as promessas de progressão na carreira. Esta colaboração com o estudo de 
Hawthorne irá ter um forte impacto no pensamento de Deming sobre a gestão da qualidade. 
Após terminar o doutoramento, Deming trabalhou no Departamento de Agricultura do governo 
dos Estados Unidos tendo estudado o efeito do nitrogénio sobre as colheitas agrícolas. Durante este 
período foi apresentado a Walter A. Shewhart, um estatístico que trabalhava nos Laboratórios Bell. 
SHEWHART tinha estudado o efeito da variabilidade em processos industriais e desenvolveu um 
sistema de controle estatístico da qualidade que permitia aos trabalhadores determinar, de forma 
simples, o nível de variação inerente a um processo produtivo. Influenciado por Shewart, Deming 
definiu a qualidade como conformidade de um produto com as especificações técnicas que lhe foram 
atribuídas. No início da II Grande Guerra, a Universidade de Stanford solicitou ao Dr. Deming 
conselhos sobre como contribuir para o esforço de guerra. 
Deming sugeriu a aplicação dos princípios do controle estatístico da qualidade à produção de 
material de guerra. A sua proposta foi aceite com entusiasmo. Deming viajou pelos Estados Unidos 
tendo oferecido cursos sobre controle estatístico da qualidade a mais de 30 000 alunos. Desse 
entusiasmo resultou a criação, em 1946, da American Society for Quality Control (ASQC) sendo 
Deming membro honorário. 
Em 1946, Deming deixou o Departamento de Agricultura. Aceitou uma posição de professor 
na escola de gestão da Universidade de Nova Iorque e criou uma empresa de consultoria em controle 
estatístico da qualidade. 
No entanto, a principal preocupação da economia americana no período pós-guerra era 
produzir em larga escala, o que suplantou o entusiasmo com a qualidade. Sendo o objetivo aumentar 
os volumes de produção, não havia tempo a perder com controle da qualidade. Gradualmente, as 
técnicas de controle estatístico que tinham produzido excelentes resultados durante o esforço do pós-
guerra foram abandonadas. 
Em 1947, Deming foi recrutado pelo Supremo Comando das Forças Aliadas para apoiar o 
desenvolvimento de um recenseamento no Japão. Ao mesmo tempo, formou-se no Japão a União de 
Cientistas e Engenheiros Japoneses (JUSE), grupo que iria ser determinante na adoção e difusão 
dos princípios da qualidade pela indústria japonesa. Uma equipa de especialistas em estatística dos 
Laboratórios Bell, destacada no Japão no período pós-guerra, enviou a este grupo cópias do livro de 
Walter Shewhart (1931) sobre controle da qualidade na produção de bens manufaturados. O tema da 
qualidade despertou interesse a nível nacional, tal como tinha acontecido nos Estados Unidos 
durante o esforço de guerra. Em 1950, Deming foi convidado para uma série de seminários sobre o 
controle estatístico da qualidade destinados a engenheiros e chefes de produção de empresas 
japonesas. Deming aceitou, mas insistiu em conversar também com a alta gerência dessas 
empresas. A sua experiência com a implementação de técnicas de qualidade dizia-lhe que não era 
suficiente envolver os trabalhadores da área de produção na aplicação destas técnicas, tinha de 
envolver também a gestão. A filosofia da qualidade atribuída a Deming resulta da combinação dos 
seus conhecimento técnicos com a sua experiência na implementação de técnicas de qualidade em 
organizações nos Estados Unidos e Japão. 
Deming estava convencido que para uma organização manter a ênfase necessária na 
qualidade era imprescindível o empenho continuado da alta gerência. Sem uma estrutura adequada 
que possibilitasse a transformação da própria organização de nada serviriam os esforços dos 
 
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trabalhadores. Assim, a sua filosofia da qualidade, expressa através de 14 princípios, é direcionada 
especificamente aos gestores. 
 
Os 14 pontos de Deming para a Qualidade 
 
Estes conceitos descrevem o caminho para a qualidade, o qual deve ser continuamente 
aperfeiçoado: 
 
1. Criar uma constância de propósitos para aperfeiçoar produtos e serviços, a fim de torná-los 
competitivos, perpetuá-los no mercado e gerar empregos. 
2. Adotar a nova filosofia. Vivemos numa nova era econômica. Agestão ocidental deve despertar 
para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança em direção à 
transformação. 
3. Acabar com a dependência de inspeção para obter a qualidade. Eliminar a necessidade de 
inspeção em massa, priorizando a qualidade do produto. 
4. Acabar com a prática de negócio compensador baseado apenas no preço. Em vez disso, 
minimizar o custo total. Insistir na idéia de um único fornecedor para cada item, desenvolvendo 
relacionamentos duradouros, calcados na qualidade e na confiança. 
5. Aperfeiçoar constante e continuamente todo o processo de planejamento, produção e serviço, 
com o objetivo de aumentar a qualidade e a produtividade e, tendo como conseqüência a redução 
nos custos. 
6. Fornecer treinamento no local de trabalho. 
7. Adotar e estabelecer a liderança. O objetivo da liderança é ajudar as pessoas a realizar um 
trabalho melhor. 
8. Eliminar o medo de mudar a situação existente. 
9. Quebrar barreiras entre departamentos. Os colaboradores dos setores de pesquisa, projetos, 
vendas, compras ou produção devem trabalhar em equipe, tornando-se capazes de antecipar 
problemas que possam surgir durante a produção ou a utilização dos produtos/serviços. 
10. Eliminar slogans, exortações e metas dirigidas aos empregados. 
11. Eliminar padrões artificiais para o chão de fábrica, 
a administração por objetivos (APO) e a administração através de números e metas numéricas. 
12. Remover barreiras que despojem as pessoas do orgulho no trabalho. A atenção dos 
supervisores deve voltar-se para a qualidade e não para os números. Remover as barreiras que 
usurpam dos colaboradores das áreas administrativas e de planejamento e engenharia o justo 
direito de orgulhar-se do produto de seu trabalho. 
13. Estabelecer um programa rigoroso de educação e auto aperfeiçoamento para todo pessoal. 
14. Colocar todos na empresa para trabalhar de modo a realizar a transformação, que é tarefa 
para todos. 
Pela sua influência no movimento da qualidade a nível mundial, Deming merece um lugar de 
destaque no histórico da qualidade. Os princípios de qualidade que enumerou permanecem válidos 
ainda hoje. No entanto, o seu conceito de qualidade era demasiado restrito, focado exclusivamente 
nos aspectos técnicos do produto. 
Joseph Juran trabalhou com Walter Shewhart no Departamento de Controle de Qualidade 
dos Laboratórios Bell tendo integrado a equipa que visitou o Japão no período pós-guerra. Tal como 
Deming, Juran teve um forte impacto no pensamento japonês sobre sistemas de qualidade. Juran 
definiu qualidade em termos da adequação de um produto à sua utilização pretendida. Esta definição 
aproximou o conceito de qualidade à perspectiva do cliente ou utilizador. Abriu a porta a 
oportunidades de melhoria da qualidade ao nível da adequação das especificações técnicas do bem 
ou serviço à utilização pretendida pelo cliente. Em 1951, Juran publicou o livro Quality Control 
Handbook, onde apresentou o modelo de custos da qualidade. O modelo explicitava uma série de 
custos de falhas internas (por exemplo, custo com produtos defeituosos) e falhas externas (por 
exemplo, custos com garantias) que poderiam ser reduzidos através de investimentos em inspecção 
e prevenção. O modelo representa uma ferramenta de gestão que permite justificar investimentos em 
programas de melhoria da qualidade. 
A contribuição de Juran vai muito para além da definição de um modelo de custos de 
qualidade. No seu livro Juran on Leadership for Quality, Juran apresenta uma base conceptual para 
um processo de gestão da qualidade. Em 1954, Juran introduziu no Japão uma nova era no controle 
da qualidade, que passou a ter tratamento global, sendo o pioneiro na aplicação dos conceitos da 
qualidade à estratégia empresarial Juran divide o processo em três fases distintas, planejamento da 
qualidade, controle da qualidade e melhoria de qualidade, e recomenda a criação de equipas de 
 
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projeto responsáveis por cada uma destas fases. O planejamento da qualidade requer a descrição 
dos clientes e das suas necessidades, a definição de objetivos da qualidade, a definição de medidas 
da qualidade, o desenvolvimento do plano da qualidade, a disponibilidade de recursos necessários 
para implementar o plano e a sua implementação efetiva. 
O controle da qualidade consiste na implementação de um sistema de métricas da qualidade, 
de avaliação de ações que visam melhorias da qualidade e de ações corretivas com base na análise 
de métricas da qualidade. A terceira fase do processo idealizado por Juran exige às organizações o 
estabelecimento, através de políticas, de programas e procedimentos e de uma infra-estrutura que 
potencia a melhoria contínua da qualidade, reduzindo desperdícios, melhorando a satisfação dos 
empregados e dos clientes. Assim, o trabalho de JURAN torna evidente que a gestão da qualidade 
exige processos de gestão específicos nas organizações. 
Em 1956, Armand Feigenbaum propôs a expressão "controle da qualidade total", um reforço 
da idéia que a qualidade resulta de um esforço de todos os indivíduos que colaboram com uma 
organização e não de apenas um grupo de projeto. Feigenbaum vem dar ênfase à melhoria da 
comunicação entre departamentos funcionais, em particular a nível de controle de design, controle 
de materiais e produção, como forma de promover melhorias da qualidade. 
Tal como Juran, ele acreditava no poder do modelo de custos da qualidade, tendo contribuído 
para a definição de sistemas de medição e reporte de custos da qualidade. Assim como Juran, 
defendeu a necessidade de criar uma estrutura organizativa que servisse de suporte à gestão da 
qualidade. Propôs a criação de uma nova função nas empresas, a engenharia de controle da 
qualidade, responsável por resolver problemas de qualidade que atravessam departamentos 
funcionais. 
O modelo de custos da qualidade apoiava o investimento em programas de melhoria até ao 
ponto em que o custo de prevenção e inspeção excedia o custo provocado por falhas de qualidade. 
Nessa perspectiva, em muitos casos não seria desejável obter 100% de produto em conformidade, 
uma vez que os custos de prevenção e inspeção seriam muito grandes. Phillip Crosby teve um 
contribuição fundamental para a teoria da qualidade ao defender o conceito de zero defeitos ou 
produção sem defeito. 
Crosby trabalhava na Martin Company, hoje Lockheed- -Martin Corporation, empresa que 
fabricava mísseis para o exército americano. A empresa tinha uma reputação de qualidade 
conseguida à custa de inspeção em massa dos seus produtos. A certa altura, a Martin Company 
comprometeu-se a entregar um míssil do tipo Pershing à base do Cabo Canaveral sem defeitos e 
com um prazo de entrega relativamente curto. Sabendo que não havia tempo suficiente para garantir 
qualidade através do processo de inspeção habitual, a gestão pediu aos trabalhadores para produzir 
um míssil com qualidade na primeira montagem – e assim fizeram. Tal como Deming, Crosby define 
qualidade em termos de conformidade do produto com as suas especificações técnicas, mas introduz 
a idéia de que a qualidade é grátis, compensa sempre o investimento, desde que se garanta que o 
processo vai produzir bem à primeira, "right first time". No seu livro Quality is Free (Crosby, 1979) 
defende que produzir bem à primeira depende essencialmente da gestão de recursos humanos de 
criar uma consciência coletiva para a qualidade, motivar os colaboradores para produção com 
qualidade e reconhecer o seu esforço para melhoria da qualidade. 
Kaoru Ishikawa era filho de um dos fundadores e primeiro presidente da JUSE. A sua 
principal contribuição reside no desenvolvimento de um conjunto de ferramentas da qualidade, 
métodos de apoio à resolução de problemas de qualidade, entre as quais o famoso diagrama decausa-efeito. O diagrama de causa-efeito procura chegar à raiz de uma falha de qualidade 
explorando causas primárias do problema, causas de causas primárias e assim sucessivamente. 
Também é atribuída a Ishikawa a idéia de círculos de qualidade, isto é, formação de grupos 
de trabalho que reúnem periodicamente para discutir e resolver problemas de qualidade que afetam o 
seu dia-a-dia. Ishikawa define gestão de qualidade como o desenvolvimento, produção e serviço de 
um produto, da forma mais econômica, útil e satisfatória para o consumidor. Tal como no trabalho de 
Juran, nota-se uma evolução do conceito de qualidade no sentido de incorporar requisitos do 
consumidor. 
Genichi Taguchi contribuiu de forma importante para a teoria da qualidade e para o conjunto 
de ferramentas da qualidade. Taguchi defendeu a idéia que a qualidade deve ser garantida através 
do design dos produtos. Se o design não facilitar a produção com qualidade, os esforços de melhoria 
a nível do processo produtivo vão ser em grande parte frustrados. Taguchi deu nova ênfase aos 
efeitos nocivos da variabilidade já anunciados por Deming: defendeu que é preferível ter um produto 
que tem um desempenho médio fora de especificação mas muito consistente, do que um produto 
com desempenho médio próximo da especificação mas pouco consistente – isto porque é mais fácil 
corrigir o desvio médio de desempenho do que a falta de consistência. Desta forma, Taguchi 
 
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acrescentou ao conceito de qualidade uma dimensão de consistência. Enquanto que Juran e 
Feigenbaum se preocupam com os custos da qualidade para a organização, Taguchi preocupa-se 
com os custos da qualidade para a sociedade. Taguchi levou o conceito de falha externa de 
qualidade mais longe, considerando não só o custo para a organização que envia para o mercado um 
produto com defeito, mas também para a organização que adquire esse produto, o consumidor final, 
etc. Esta perspectiva mostrou o efeito sistêmico das falhas de qualidade, e o efeito potencialmente 
devastador para uma sociedade da acumulação de pequenas falhas de qualidade. 
A contribuição de David Garvin para a evolução do conceito de qualidade é substancialmente 
diferente das anteriores, Garvin analisou os contribuição anteriores e desenvolveu um léxico da 
qualidade que ganha valor à medida que se utiliza de forma cada vez mais comum a palavra 
"qualidade". Com base na sua análise, Garvin descreve diferentes dimensões da qualidade. O seu 
trabalho permite que gestores, trabalhadores e até clientes pensem e discutam questões da 
qualidade de uma forma mais precisa. Este vocabulário comum não só propicia discussões sobre 
qualidade mais frutíferas, como vem encorajar as organizações a considerar a qualidade como um 
elemento importante no seu posicionamento estratégico. Na sua estratégia, as organizações devem 
identificar as dimensões da qualidade que consideram prioritárias, por exemplo, fiabilidade e serviço, 
em vez de manifestar um propósito genérico de melhoria da qualidade. 
 
Resumindo: 
Ao longo do século XX, vários foram os enfoques dados ao gerenciamento da função qualidade nas 
organizações: 
- Controle da Qualidade (desde 1900): consiste no desenvolvimento de sistemas que monitoram o 
projeto, o processo de fabricação e assistência técnica de um produto ou de um serviço. 
- Controle Estatístico de Processos (1945): controle da qualidade realizado utilizando-se técnicas 
estatísticas. 
- Zero Defeito (1960): sistema de gestão da qualidade desenvolvido por Philip Crosby. 
- Círculos de Controle da Qualidade (1962): reunião de pessoas que investigam problemas de 
qualidade, desenvolvido por Kaoru Ishikawa. 
- Controle da Qualidade Total (1980): sistema de gestão empresarial baseado na qualidade, 
abrangendo toda a organização, desenvolvido por Feigenbaum(1956) e aprimorado por Juran, 
Kaoru Ishikawa e F. W. Deming. 
- Qualidade Assegurada (1980): consiste em oferecer uma garantia ao cliente, assegurando que o 
produto ou serviço oferecido é confiável. 
- Sistema ISO 9000 (1987): sistema para a garantia da qualidade de produtos e serviços. 
- Excelência empresarial (1987): sistema de avaliação da empresa, envolvendo múltiplos aspectos. 
O Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldridge foi criado naquele ano. 
 
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1.6 Etapas históricas da qualidade 
EvoluçãoEvolução
Gerenciamento da Gerenciamento da 
Qualidade TotalQualidade Total
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Inspeção
Detecção de Erro
Retificação
Métodos estatísticos
Desempenho de processo
Padrões de qualidade
Sistemas da Qualidade
Custo da qualidade
Solução de problemas
Planejamento da qualidade
Estratégia de qualidade
Grupos de trabalho
Envolvimento de clientes e 
fornecedores
 
 
Figura 2 Etapas históricas da qualidade 
 
O conceito da Qualidade para as organizações evoluiu ao longo dos tempos, constituindo-se nas 
 etapas: inspeção, controle estatístico da qualidade, garantia da qualidade e gestão estratégica da 
qualidade( Gerenciamento da qualidade total). Cada etapa é analisada segundo os sete critérios abaixo. 
1. Preocupação básica 
2. Visão da qualidade 
3. Ênfase 
4. Métodos 
5. Papel dos profissionais da qualidade 
6. Responsabilidade pela qualidade 
7. Orientação e abordagem 
1. Preocupação Básica 
> INSPEÇÃO: Verificação. 
 > CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE: Controle. 
> GARANTIA DA QUALIDADE: Coordenação. 
> GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE: Estratégia. 
2. Visão Da Qualidade 
>INSPEÇÃO: Um problema a ser resolvido. 
 >CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE: Um problema a ser resolvido. 
> GARANTIA DA QUALIDADE: U problema a ser resolvido, proativamente. 
> GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE: Uma oportunidade de concorrência. 
3. Ênfase 
> INSPEÇÃO: Unformidade do produto. 
 > CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE: Uniformidade do produto com menos inspeção. 
> GARANTIA DA QUALIDADE: Toda cadeia de produção, do projeto ao mercado. 
> GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE: Necessidades do mercado e do consumidor. 
 
4. Métodos 
> INSPEÇÃO: Instrumentos de medição. 
 > CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE: Instrumentos e Técnicas Estatísticas. 
> GARANTIA DA QUALIDADE: Programas e Sistemas. 
> GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE: Planejamento estratégico. 
5. Papel dos Profissionais Da Qualidade 
 
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> INSPEÇÃO: Inspeção, classificação, contagem e avaliação. 
> CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE: Solução de problemas e aplicação da estatística. 
> GARANTIA DA QUALIDADE: Mensuração/planejamento e projeto de programas. 
> GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE: Estabelecimento de objetivos, treinamento, trabalho 
consultivo com outras áreas e delinear programas. 
6. Responsabilidade Pela Qualidade 
> INSPEÇÃO: Departamento de Inspeção. 
 > CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE: Departamentos de Produção e de Engenharia. 
> GARANTIA DA QUALIDADE: Todos os departamentos. 
> GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE: Todos na empresa, com a alta gerência exercendo e 
liderança. 
7. Orientação e Abordagem 
> INSPEÇÃO: Inspeciona a qualidade. 
 > CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE: Controla a qualidade. 
> GARANTIA DA QUALIDADE: Constrói a qualidade. 
> GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE: Gerencia a qualidade. 
1.7 Dimensões da Qualidade 
 
Garvin (1992) identifica oito dimensões com vistas a conhecer seus elementos básicos e 
chegar a um melhor entendimento da qualidade: 
 Desempenho, 
 Características/Especificações 
 Confiabilidade, 
 Conformidade, 
 Durabilidade, 
 Atendimento ao cliente, 
 Estética/Imagem, 
 Qualidade percebida. 
Desempenho: 
Aspecto operacional básicode qualquer produto. São as características finais do produto e do 
uso que o cliente deseja .Com exemplos tem-se: 
 Em automóveis as características básicas podem ser: 
 aceleração, retomada, estilo, acabamento, conforto, etc. 
 Revistas especializadas fazem comparações do desempenho de automóveis, dentro 
de uma mesma categoria. 
 Em televisores as características básicas podem ser: 
 Qualidade do som, nitidez de imagem, etc. 
 
 
 
Características/Especificações: 
 Característica ou especificação que diferencia um produto de seus concorrentes. 
Especificações de engenharia que envolvem o uso de alta tecnologia. Características 
complementares que superam as funções básicas do produto.Exemplo: Eletrodomésticos e TVs são 
fabricados para se diferenciarem uns dos outros no mercado; 
 Numa TV a função de ajuste automático de imagem e som pode ser considerada hoje 
em dia como uma função básica, mas teclas “SAP”, “close caption”, dentre outras, 
são funções complementares. 
 No entanto, dentro de uma linha de TVs 29 polegadas, por exemplo, a tecla “SAP” 
pode ser considerada uma função básica. 
 
 
Confiabilidade 
Grau de isenção de falhas de um produto. 
 Pode-se dizer que confiabilidade é a probabilidade de que um item possa 
desempenhar sem falhas sua função requerida por um intervalo de tempo 
estabelecido, sob condições definidas de uso. 
 Pode ser medida através de índices associados ao tempo: MTTF (mean time to 
failure), MTBF (mean time between failures) e MTTR (mean time to repair). 
 
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Refere-se a bens de caráter durável, e torna-se mais importante à medida que os custos de 
manutenção tornam-se maiores. A crescente importância dessa dimensão é atribuída ao sucesso da 
indústria japonesa, cuja superioridade nessa dimensão é bastante significativa. 
 
Conformidade 
Reflete a visão mais tradicional da qualidade. 
 O grau em que um produto está de acordo com as especificações (padrões) incluindo 
características operacionais. 
 Reflete indiretamente o atendimento aos requisitos do cliente. 
 
Durabilidade 
Medida da vida útil de um produto, analisada tanto por aspectos técnicos quanto econômicos. 
Quantidade de tempo de uso que pode ser obtida de um produto, antes dele se deteriorar 
fisicamente. Torna-se difícil de interpretar durabilidade por causa dos reparos. 
 Uso que se consegue de um produto antes dele quebrar, ou quando a substituição é 
preferível aos reparos constantes. 
 A durabilidade tem uma forte ligação com a confiabilidade. 
 Um produto pode ser durável (vida útil longa), mas não ser confiável (quebras 
constantes), podendo assim ser substituído antes do previsto. 
 
Atendimento ao cliente 
 Rapidez, cortesia, competência e facilidade de reparo. 
 Os consumidores hoje estão preocupados: 
 se o produto tem qualidade, 
 com a pontualidade da entrega, 
 com um bom relacionamento com o pessoal de atendimento. 
 Objetiva assegurar a continuidade dos serviços (além de funções) oferecidos pelo produto 
após sua venda. 
 Assistência técnica. 
 Serviço de atendimento aos clientes (através de canais como telefone, internet). 
 Velocidade, competência e cortesia com que um problema ocorrido num produto é 
resolvido. 
 Como reagem com as reclamações dos consumidores e as formas de tratamento da 
empresa devido a este fato. 
 
Estética/Imagem 
É uma dimensão subjetiva. Relaciona-se com a aparência do produto, o que se sente com 
ele, qual seu som, sabor, cheiro, etc. É um julgamento pessoal e reflexo das preferências individuais. 
Exemplo: 
 Acabamento da peça, a nitidez das cores, brilho, variedade de estilos, alisamento da 
superfície, etc. 
Qualidade percebida 
Resultado da falta de informações completas sobre um produto ou os atributos de serviço que 
levam os consumidores a fazer comparação entre marcas e daí inferir sobre qualidade. Reputação é 
um dos principais fatores que contribuem para a qualidade percebida. Grau que um produto provoca 
reação inicial positiva ou negativa no mercado a qual se destina. Consumidores nem sempre 
conhecem o produto, então usam bases comparativas indiretas, baseadas na percepção.Geralmente 
reflete a imagem que o produto tem no mercado, seja ela construída através de propaganda, dados 
históricos de desempenho, reputação do produto, nomes de marca, país de origem, ou ainda 
referencias fornecidas por amigos.Exemplo: 
 Propaganda, marca do produto, participação no mercado, divulgação informal do 
produto, etc. 
 
 
1.8 Ciclo PDCA 
 
Essa ferramenta estabelece uma seqüência de atividades para gerenciar uma tarefa, 
processo, empresa etc. As quatro letras representam as quatro etapas do ciclo: 
 
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P – Planejamento 
D – desenvolvimento 
C – Checagem 
A – Ação Corretiva 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 3 Ciclo PDCA 
 
1.9 Gestão por Processos ou Gestão de Rotina 
 
A visualização da organização como um todo permite um maior inter-relacionamento da 
cadeia de valor, por meio do conceito de processo. Segundo Harrington “processo é qualquer 
atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente 
interno ou externo. Os processos fazem uso dos recursos da organização para gerar resultados 
concretos“. 
O mesmo autor subdivide os processos existentes dentro da organização, em processo 
produtivo e processo empresarial. Processo produtivo é “qualquer processo que entra em contato 
físico com o produto ou serviço que será fornecido a um cliente externo, até o ponto em que o 
produto é embalado. Não inclui os processos de transporte e distribuição.” Os processos 
empresariais são “todos os processos que geram serviço e os que dão apoio aos processos 
produtivos (por exemplo, processos de atendimento de pedidos, de mudança de engenharia, etc.). 
 Portanto, a representação da organização como um conjunto de processos é uma maneira 
útil de compreendê-la. Ao se orientar pelos processos, a organização estará trabalhando com todas 
as dimensões complexas do seu negócio e poderá empregar, não mais de forma isolada, todos os 
seus esforços para adquirir as vantagens competitivas. As principais vantagens potenciais associadas 
à visão processual em uma organização são: 
 habilita a organização a ter seu foco direcionado aos clientes; 
 melhor coordenação e integração do trabalho; 
 tempos de respostas mais rápidos; 
 permite à organização antecipar e controlar mudanças; 
 provê meios de efetivar, mais rapidamente, mudanças complexas; 
 auxilia a organização a gerenciar efetivamente seus inter-relacionamentos; 
 provê uma visão sistêmica das atividades da organização; 
 mantém o foco no processo; 
 previne a ocorrência de erros; 
 auxilia a organização a entender melhor a sua cadeia de valor; 
 desenvolve um sistema de avaliação complexo para as áreas de negócio; 
P 
D C 
A 
Qual é o objetivo ? 
Definir Metas 
e Meios 
Comunicar/Treinar 
os envolvidos 
Executar conforme 
planejado 
Comparar 
resultados com 
as metas 
Analisar os 
desvios 
Definir ação 
corretiva 
Definir novas 
metas 
 
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 maior satisfação com o trabalho por parte dos funcionários. 
 
 Figura 4 Visão processual da organização 
 
 Atualmente diversas organizações estão migrando de uma estrutura funcional para estruturas 
baseadas em processos. Neste aspecto autores como (Rummler & Brache, 1994) comentam da 
dificuldade de ter-se uma organização totalmente processual. Davenport (Davenport, 1994) propõem 
combinar estruturasprocessuais e funcionais como uma forma de possibilitar uma interface entre os 
processos e as funções. Outros questionam da seguinte forma: “se não tomarmos cuidado, a mudança 
de estruturas funcionais para estruturas fundadas em processos pode se resumir a pouco mais do que 
trocar silos verticais por túneis horizontais” (Gouillart & Norton, 1995). 
 Tanto a melhoria contínua como a reengenharia, exigem uma visão processual da 
organização, a qual permite ver como o trabalho é realmente executado pelos processos que cortam 
as fronteiras funcionais. Este tipo de administração mostra os relacionamentos internos entre cliente-
fornecedor, por meio dos quais são produzidos produtos/serviços. “As maiores oportunidades de 
melhorias no desempenho estão nas interfaces funcionais, aqueles pontos em que o bastão é 
passado de um departamento para outro”(Rummler & Brache, 1994). 
 
1.9.1Características básicas do processo 
 
 Os processos possuem características básicas que suportam a implantação de seu 
gerenciamento: 
 Fluxo de Valor: transformação de entradas e saídas, com a utilização de recursos da 
empresa, com a esperada agregação de valor. 
 Eficácia: grau com que as expectativas do cliente são atendidas. Ser eficaz é fazer o que o 
cliente quer. 
 Eficiência: grau de aproveitamento dos recursos para gerar uma saída. Ser eficiente é fazer o 
que o cliente quer da melhor forma para a empresa (otimizando o processo). 
 Tempo de ciclo: tempo necessário para transformar uma entrada numa saída. Deseja-se que 
o tempo de ciclo seja o menor possível. 
 Custo: recursos despendidos no processo. 
 O conhecimento destas características é importante para: 
 Identificar as áreas com oportunidades de melhoria; 
 Fornecer o conjunto de dados para a tomada de decisão; 
 Fornecer a base para definir metas de aperfeiçoamento e avaliar resultados. 
 
1.9.2 Definições associadas à organização estruturada por processos 
 
Processo: Qualquer atividade que recebe uma entrada (input), realiza uma transformação 
agregando-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente externo ou interno. Processos fazem 
uso dos recursos da organização para gerar resultados concretos. 
Processo produtivo: Qualquer processo que entra em contato físico com o produto ou 
serviço que será fornecido a um cliente externo, até o ponto em que o produto é embalado (por 
exemplo, a manufatura de computadores, preparação de alimento para consumo em massa, 
Organização
Departamentos
 A B C D
Processos
1
2
ENTRADAS SAÍDAS
Fluxo de Agregação de Valor
 
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refinação de petróleo, conversão de minério de ferro em aço). Não inclui os processos de transporte e 
distribuição. 
Processo empresarial: Geram serviço e/ou dão apoio aos processos produtivos (por 
exemplo, processos de atendimento de pedido, de mudança de engenharia, de folha de pagamento, 
planejamento de processo de manufatura). Um processo empresarial consiste num grupo de tarefas 
interligadas logicamente, que fazem uso dos recursos da organização, para gerar resultados 
definidos, em apoio aos objetivos da organização. 
 
1.9.3 Hierarquia do Processo 
 
 Macroprocesso: é um processo que geralmente envolve mais de uma função da 
organização, e cuja operação tem impacto significativo nas demais funções da organização. 
Dependendo da complexidade do processo este é dividido em subprocessos. 
 Subprocesso: divisões do macroprocesso com objetivos específicos, organizado seguindo 
linhas funcionais. Os subprocessos recebem entradas e geram suas saídas em um único 
departamento. 
Finalmente os subprocessos podem ser divididos nas diversas atividades que os compõem, e 
em um nível mais detalhado em tarefas. Para fins deste estudo os processos são desmembrados 
apenas até o nível de atividades. A figura abaixo esquematiza a hierarquia do processo. 
Finalmente, exemplificando o desmembramento da atividade "solicitação de documentos" 
temos as seguintes tarefas : 
 Solicitação do RG 
 Solicitação do CPF 
 Conferência dos documentos 
 Registro no cadastro 
 
1.9.4 Representação da estrutura hierárquica dos processos 
 
A figura 5 mostra a estrutura hierárquica dos processos, partindo do processo e descendo até 
o nível de tarefas, que são as unidades mínimas da organização horizontal. 
 
ATIVIDADES
 TAREFAS
 SUBPROCESSOS
 PROCESSO
 
Figura 5 Hierarquia do Processo : processo, subprocesso, atividades, tarefas. 
 
Uma outra forma de representar a hierarquia do processo é representada na figura 6, onde 
são representados os diversos níveis bem como os clientes e fornecedores. 
Como exemplo, tem-se um caso de um banco de varejo, onde foi definida a hierarquia de um 
determinado processo. 
Inicialmente definiu-se os diversos subprocessos do atendimento : 
 Abertura de conta corrente 
 Abertura de conta de poupança 
 Financiamento leasing 
 Cartão de Crédito 
 Aplicações 
 
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 Informações 
 Devolução de cheques 
 Autorização de pagamentos diversos 
 Autorização para entrega de talão de cheques 
 
O subprocesso "abertura de conta de poupança" pode ser detalhado nas seguintes atividades 
: 
 Solicitação de documentos 
 Preenchimento de cadastro 
 Solicitação de assinaturas 
 Conferência final 
 Arquivamento 
 
Um dos principais problemas para a identificação da estrutura hierárquica dos processos é a 
sua fragmentação pela organização, o que torna difícil sua determinação de inicio e fim do 
macroprocesso. Por conseguinte, quando da seleção dos macroprocessos que serão trabalhados 
deve-se estabelecer claramente as fronteiras que o delimitam e a sua importância relativa. É 
importante salientar que esta é uma atividade interativa, pois a seleção poderá ser mudada e 
negociada. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 6 Hierarquia dos processos vinculada aos clientes de cada nível. 
Fornecedor: 
Entrega do 
Pedido 
Cliente: 
Necessidades 
Expectativas 
Fornecedor: 
Geração do 
Pedido 
Cliente: 
Expedição 
 Desenvolvimento 
do 
 Produto/Serviço 
Geração 
 do 
 Pedido 
Processamento 
do 
Pedido 
Atendimento 
 ao 
Cliente 
 
Recursos Humanos 
Financeiro 
Jurídico 
Manutenção, etc. 
Cliente: 
Satisfação 
Prazer 
Macroprocessos: 
 Macro-Processos de Apoio 
Organização 
 Entrada 
do 
Pedido 
 
Fabricação 
 
Expedição 
Cliente: 
Atendimento 
ao Cliente 
Processos 
Processamento do Pedido 
1 Nível 
2 Nível 
 
Subprocessos 
Fabricação 
 Cortar 
 
Usinar 
 
Soldar 
 
Montar 
3 Nível 
 
 
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1.9.6 Modelos mais comuns para mapear processos 
 
Observações empíricas de Alvarenga Netto (2004) dão conta de que boa parte das 
abordagens por processo utilizam como ferramenta principal o fluxograma, o que também se observa 
em Kubeck (1995). Os profissionais de diversas áreas do conhecimento costumam ter contato com 
esta técnica desde os tempos escolares, daí sua grande difusão. Na área de sistemas de informação 
também muito referenciado é o DFD (Diagrama de Fluxo de Dados), como proposto pelos pioneiros 
Marco (1978) e Yourdon (1988) e amplamente difundido por Gane e Sarson (1984). Kubeck (1995) 
acrescenta o modelo entidade-relacionamento (MER), também difundido por (Setzer, 1986), 
fluxogramas, gráficos e tabelas. 
No entanto, estas ferramentas estão mais voltadasa representar o modo “como” os sistemas 
operam, ao invés de indicar “o que” deveria ser feito (Hill e Robinson, 1995). Ademais, fluxogramas 
costumam indicar apenas seqüência de atividades. É fato que nenhuma destas ferramentas 
representa claramente os recursos nem os controles necessários à boa execução dos processos. 
No setor automobilístico, através da ampla divulgação das normas ISO/TS 16949:2002 
(IAOB, 2002), modelos recentes de processo como o “modelo do polvo” e o Processo Orientado ao 
Cliente (POC) são apresentados. No entanto, o modelo do polvo não segue o padrão de 
documentação do IDEF0 (explicado a seguir). De acordo com Bartezzaghi et al.(1999), uma 
descrição de processo deveria incluir entradas, saídas, recursos, controles e a interligação dos 
processos. A técnica IDEF0 contém todos estes elementos. 
 
3.1.2 A técnica IDEF 
 
De acordo com Klein (1994), Yu e Whright (1997), Cheung e Bal (1998), Fülscher e Powell 
(1999) e uma ampla pesquisa sobre métodos, técnicas e ferramentas para a abordagem de processo 
realizada por Kettinger, Teng e Guha (1997), a mais amplamente conhecida técnica para o 
mapeamento de processos é o IDEF0 (Integrated Definition). Esta técnica, voltada para a modelagem 
de decisões, ações e atividades de uma organização ou sistema, foi derivada da SADT (Técnica de 
Projeto e Análise Estruturada), faz parte de uma família de técnicas (IDEF) que se estende do IDEF0 
ao IDEF6, foi introduzida no início de 1970 por Douglas T. Ross e publicada em 1981 pela Força 
Aérea dos Estados Unidos (IDEF, 2003). 
Uma completa descrição sobre a representação gráfica usando, esta técnica, pode ser obtida 
em Hill e Robinson (1995), segundo os quais o enfoque IDEF0: 
a) é voltado ao negócio; 
b) prioriza “o que” deve ser feito e não apenas o “como” fazê-lo; 
c) objetiva eficácia antes da eficiência; ao que se acrescenta 
d) é útil no estabelecimento da abrangência (ou escopo) da análise. 
A IDEF0, cuja representação evidenciando a interação entre processos está na figura 7, 
passou a ser a técnica básica adotada para o mapeamento de processos, segundo o modelo 
proposto neste trabalho, pois possui as características: a) é uma técnica que pode ser utilizada 
conceitualmente de forma ampla; b) permite uma visualização ampla das interações entre os 
processos, onde as saídas de cada um são vistas como entradas para o processo seguinte (como 
entradas propriamente ditas, como controles ou como recursos); c) pode ser aplicada sem 
necessariamente exigir que o usuário empregue algum tipo de software; d) é referenciada na 
literatura, havendo facilidade de acesso a outras referências sobre o seu uso; e) estabelece um 
padrão de linguagem e outras ferramentas computacionais para mapeamento de processo foram 
derivadas da IDEF0, o que indica compatibilidade ou alinhamento com desdobramentos futuros da 
técnica. 
 
 
 
 
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Figura 7 Modelo IDEF para mapeamento de macroprocessos (Fonte: IDEF, 2003) 
 
No entanto, observações empíricas de mapeamento segundo a IDEF0, têm evidenciado algumas 
limitações práticas: 
a) não prevê representação para depósitos de dados. Por exemplo, na modelagem em 
operações, pode ser relevante diferenciar se a empresa produz para estoque, ou sob pedido 
(Wild, 1977); no atendimento médico o prontuário do paciente contém informação 
extremamente relevante para acompanhamento do tratamento. Uma representação para 
depósito de dados (Gane e Sarson, 1984) poderia simplificar esta necessidade; 
b) não deixa claro, no caso de prestação de serviços a pacientes, qual o papel destes: é um 
recurso do sistema? (pois a mão-de-obra está presente no modelo como um recurso), é uma 
entrada do sistema? (pois é a entidade a ser processada), ou é o próprio processo? (como 
nos serviços de auto atendimento ). 
c) trata processo de forma genérica. Quando aplicada na gestão de negócios, não evidencia 
os processos de gestão e os de apoio. 
d) de acordo com a conceituação proposta na IDEF0, as entradas previstas podem ser os 
materiais e objetos. No entanto, não há indicação clara da categoria de entrada dados, 
quando o processo estudado for o de seu processamento; e finalmente 
e) também não está prevista a entrada pessoas, quando, por exemplo, se tratar de prestação 
de serviços a pacientes. Por analogia, a mesma crítica se aplica no caso de serviços como de 
manutenção de equipamentos. 
 
3.1.2 A técnica As IS 
 
O modelo As-Is serve para identificar a situação atual do processo permitindo identificar: 
 quais são as atividades que pertencem ao processo e quem as executa. 
 como estas atividades se inter-relacionam. 
 atividades que agregam valor, não agregam valor, são secundárias, duplicadas, e 
executadas com mão-de-obra inadequada. 
 de onde vem (fornecedores) os insumos recebidos e para onde vão (clientes). 
 de forma ordenada, numa linguagem gráfica, os detalhes (sub-processos / atividades 
/ tarefas) do processo de negócio em análise. 
A figura 8 mostra o diagrama de blocos com as várias etapas do modelo. 
 
 
 
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Figura 8 Diagrama de blocos do modelo As Is. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2 SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE 
 
Não é novidade o fato de que se vive numa sociedade em que a competição cresce a cada 
instante. As organizações buscam incessantemente maneiras de se tornarem mais competitivas. Uma 
dessas maneiras é a implementação de iniciativas, ferramentas e normas capazes de alavancar a 
qualidade de seus produtos ao menor custo possível. ( REBELATO E OLIVEIRA, 2006) 
Na busca pela excelência, surgem como solução para diminuir custo e melhorar a qualidade a 
implementação de iniciativas tais como: TQM (Total Quality Management ou Gestão da Qualidade Total), 
Seis Sigma e ISO 9000. A organização pode decidir por implementar o TQM, o Seis Sigma ou a ISO 
9000 separadamente ou em conjunto, porém, seja qual for a decisão, o que se observa na prática é que 
a implementação de qualquer uma destas iniciativas é bastante trabalhosa para a empresa e um enorme 
desafio de coordenação para a organização. Há diversos requisitos e necessidades em termos de 
recursos materiais e humanos, e todo um árduo trabalho de conscientização para o comprometimento 
com o processo de implantação. 
Decidir o que fazer, quando o assunto é implementar qualquer uma das três iniciativas é uma 
decisão difícil. O processo decisório não é um fim em si (MIRANDA, 1994). Ele só se completa depois 
que as idéias geradas tiverem sido avaliadas e uma solução tenha sido escolhida. O processo de 
avaliação das opções para escolha daquela ou daquelas iniciativas que serão efetivamente 
implementadas deve ser objetivo, imparcial e sereno. Para Pereira e Fonseca (1997), o processo 
decisório não se restringe à tomada de decisão, mas envolve todos os aspectos que antecedem e 
sucedem as decisões, a decisão é complexa porque seus efeitos se estendem por todos os sistemas 
sociais. Indivíduos e organizações estão profundamente inter-relacionados e um influencia o outro. 
 
 
2.1 Gestão da Qualidade Total (GQT ou TQM) 
 
Conforme visto anteriormente o conceito de Qualidade foi primeiramente associado à 
definição de conformidade às especificações. Posteriormente o conceito evoluiu para a visão de 
Satisfação do Cliente. Obviamente a satisfação do cliente não é resultado apenas e tão somente do 
grau de conformidade com as especificações técnicas mas também de fatores como prazo e 
pontualidade de entrega, condições de pagamento, atendimento pré e pós-venda, flexibilidade, etc...Paralelamente a esta evolução do conceito de Qualidade, surgiu a visão de que o mesmo era 
fundamental no posicionamento estratégico da empresa perante o Mercado. Pouco tempo depois 
percebeu-se que o planejamento estratégico da empresa enfatizando a Qualidade não era suficiente 
para seu sucesso. O conceito de satisfação do cliente foi então extendido para outras entidades 
envolvidas com as atividades da Empresa. 
O termo Qualidade Total representa a busca da satisfação, não só do cliente, mas de todos 
os stakeholders (entidades significativas na existência da empresa) e também da excelência 
organizacional da empresa. 
A Qualidade Total extrapola os conceitos de qualidade dos produtos e serviços, estendendo-
se desde a limpeza do restaurante, atenção no atendimento, apresentação e exposição dos 
alimentos, banheiros amplos e sempre limpos, funcionários bem vestidos, educados e bem treinados, 
funcionários trabalhando satisfeitos, pós vendas e serviço de atendimento ao cliente. Hoje a 
Qualidade Total estende-se até às questões de qualidade de vida e qualidade ambiental. 
No Brasil, a Qualidade Total foi difundida nas empresas na década de 70 e a primeira edição 
do Prêmio Qualidade Brasil (PQB) foi realizado em São Paulo em 1977 com o objetivo de incentivar a 
qualidade em todos os níveis, premiando empresas com destaque na Gestão de Qualidade e seus 
resultados junto ao mercado consumidor. Em 2006 o referido prêmio passou a ser promovido pela 
Associação Prêmio Qualidade Brasil (APQB). 
Em 1990, o governo federal criou o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade 
(PBQP) com o objetivo de disseminar a filosofia da gestão pela qualidade nas organizações públicas 
e privadas, visando estimular a modernização dos setores produtivos do País, aumentar a 
competitividade dos bens e serviços produzidos no País e viabilizar a inserção destes num contexto 
globalizado. A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) concluiu a tradução das normas da 
série ISO 9000. Essas normas foram criadas pela International Organization for Standardization e 
estabelecem uma série de padrões internacionais para gestão e garantia da qualidade, 
 
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complementares aos padrões do produto. Têm como objetivo orientar as empresas na implantação 
de sistemas da gestão da qualidade para fornecer produtos de acordo com as necessidades dos 
clientes e obter o aumento da produtividade, decorrente da redução de desperdícios, da redução de 
produtos não conformes, da redução de retrabalho na execução das atividades. 
 
2.1.1 O modelo de gestão da qualidade Total (TQM) 
 
Para Berk (1997), o conceito de qualidade teve origem nos EUA, na década de 1920, e nesta 
época destinava-se apenas a limitar a produção de itens defeituosos. A partir dessa data, o conceito 
de qualidade sofreu inúmeros refinamentos, sendo que o trabalho pioneiro realizado por Shewhart, 
Deming, Juran, Feigenbaum, Crosby e outros, indicou a possibilidade de alternativas melhores de 
abordar a qualidade na fabricação. Uma filosofia administrativa mais eficiente poderia concentrar-se 
em medidas para impedir que um produto deficiente fosse produzido. O TQM, no entanto, não 
prosperou nos EUA, mas a partir da 2ª a Guerra, foi bem recebido no Japão. A qualidade superior se 
tornou tema comum do domínio do mercado japonês e os próprios japoneses contribuíram com o 
aprimoramento do TQM, mais notadamente nas áreas de redução da variabilidade, soluções de 
problemas, trabalho em equipe e identificação das expectativas do cliente 
Conforme o bem apresentado resumo de Stachelski( 2001), as diversas abordagens geradas 
pelos muitos autores de qualidade total acabaram por dar origem a três escolas distintas da 
qualidade: a escola americana, liderada por Juran, sofrendo grande influência do taylorismo; a escola 
japonesa baseada nos princípios de Deming, no controle estatístico, bem como no respeito e 
valorização do ser humano; a escola européia baseada na padronização prescrita pela norma ISO 
9000, que acabou por transformar-se em referência para a qualidade. (SOARES, 1998). Pode se 
dizer que estas escolas estabeleceram no momento atual, três diferentes filosofias de qualidade total. 
Uma organização que pretende ser competitiva depende da qualidade de seus funcionários, e 
seu conhecimento e de seus sistemas de produção, posto que a internacionalização e a globalização 
a concorrência levará ao desaparecimento dos mercados conquistados de maneira tradicional. A 
pressão cada vez maior da concorrência multiplica o número de produtos e serviços propostos, ao 
mesmo tempo que reduz a vida útil destes, tal redução de tempo de desenvolvimento e 
comercialização impõe uma organização da qualidade cada vez mais metódica e sistemática 
(TEBOUL, 1996). 
A versatilidade exigida pelo mercado atual pode ser alcançada através da utilização de 
modelos de gestão mais ágeis, dentre eles a qualidade total. A qualidade total é uma filosofia de 
administração cujo objetivo principal é a melhoria contínua e a satisfação das necessidades das 
pessoas que se relacionam com uma determinada organização. (Deming, 1997). Para tanto, o TQM 
combina práticas e técnicas tais como: redução de retrabalho, objetivos de longo prazo (visão 
organizacional), replanejamento dos processos, “benckmarking” competitivo, avaliação permanente 
dos resultados e uma estreita relação com fornecedores; com táticas de mudança cultural tais como: 
aumento do envolvimento dos empregados e dos grupos de trabalho, “empowerment”, gestão 
participativa, delegação de responsabilidades, aprendizagem organizacional, em busca da motivação, 
por todos os membros da organização (Powell, 1997; Hradesky, 1997; Spencer, 1996). 
O TQM “compreende um grupo de idéias para aumentar o desempenho competitivo [...]” 
(Grant, et al., 1996, pág. 26). Conforme Brocka e Brocka (1996), tais idéias ou princípios norteadores 
de um sistema de gestão da qualidade total, podem ser assim sumariados: orientação do processo; 
implementação em cascata e envolvimento de todos; melhoria contínua de todos os processos e 
produtos, internos e externos; constância de propósitos e visão partilhada; investimento nas pessoas; 
estabelecimento de objetivos comunicados e determinados por todos. (STACHELSKI, 2001) 
É ainda importante abordar ambientes básicos onde a qualidade é produzida. Paladini (1997) 
estaca três modelos: Qualidade in-line; Qualidade off-line. Qualidade on-line. Esses modelos 
ensejam uma nova organização dos esforços dentro da empresa, ou seja, exigem a incorporação de 
uma nova cultura organizacional. 
Qualidade in-line: é um modelo mais elementar de produção da qualidade. Enfatiza a qualidade 
obtida em nível do processo produtivo e pode ser caracterizado como um conjunto bem definido de 
elementos básicos voltados para o processo de fabricação. A primeira idéia de qualidade aqui 
utilizada é a ausência de defeitos. Considera-se que a ocorrência de defeito no produto, seja qual for 
a natureza, prejudica a perfeita utilização do produto e compromete a sua qualidade. Por isto este 
modelo prioriza, fundamentalmente, os esforços para a correção e a prevenção de defeitos. Cabe 
observar que se adota aqui a seguinte noção de defeito: defeito é a falta de conformidade que se 
observa em um produto quando determinada característica da qualidade é comparada com suas 
 
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especificações. Este modelo corrobora-se com a definição de Philip Crosby (1994) que afirma que 
qualidade é a conformidade com os requisitos. Assim quem se refere a qualidade de vida, por 
exemplo, precisa definir esta “vida” em termos específicos, como rendimentos adequados, saúde, 
controle de poluição ou outros itens que possam ser mensuráveis. O mesmo ocorrenos negócios. A 
mensuração será feita continuamente, afim de determinar a adequação aos requisitos. A não 
conformidade detectada é a ausência de qualidade. Este modelo, de certa forma remete a super 
especialização de setores e pessoas na empresa. Em geral este aspecto é prejudicial à qualidade 
pelo desequilíbrio que gera na organização, criando um cultura de departamentalização e perdendo-
se a visão sistêmica. 
Qualidade off-line: Este modelo enfatiza o esforço de produzir qualidade através da ação do pessoal 
que não atua precisamente no processo produtivo, mas dá suporte a ele, ou seja, desenvolve funções 
indiretas. É o caso da gerência de aquisição de matérias-primas, área de vendas, marketing...Pode-
se definir qualidade neste modelo, como aquela gerada pelas áreas não diretamente ligadas ao 
processo de fabricação, mas relevantes para adequar o produto ao uso que dele se espera. Este 
modelo começou a ganhar relevância a partir do conceito de “Controle Total da Qualidade”, 
desenvolvido por Feigenbaum nos anos 60 (Feigenbaum, 1995), em que se observa que a 
ostentação da qualidade não pode eliminar nenhum elemento da empresa. A idéia básica é simples: 
se alguém desenvolve alguma atividade, seja ela qual for, dentro da empresa, ela é relevante. Se for 
relevante, constitui de alguma forma para a utilização do produto. Como o desejo é garantir que esta 
utilização satisfará totalmente ao consumidor, aquela atividade não poderá ser excluída. E deverá ser 
considerada na montagem do modelo da qualidade da empresa. 
Qualidade on-line: O modelo da qualidade on-line procura viabilizar, em termos práticos, a ênfase 
que se confere ao cliente no conceito da qualidade. Pode-se definir este modelo como o esforço feito 
pela empresa para captar, o mais rapidamente, possíveis alterações em preferências, hábitos ou 
comportamentos de consumo, e repassá-las ao processo produtivo, de forma a adaptar, no menor 
espaço de tempo, o processo à nova realidade do mercado. Cria-se, assim, um produto sempre 
adequado ao consumidor. A idéia que dá suporte ao modelo é a de que o mercado é dinâmico, 
mudando com freqüência suas características. O produto, assim, precisa permanentemente ajustar-
se a ele. Isto requer, por um lado, um processo flexível, que possa viabilizar, em pouco tempo, as 
alterações que devem ser efetuadas no produto e, por outro, o modelo obriga a empresa a 
desenvolver um sistema de informações permanentemente em funcionamento, captando informações 
no mercado. Conceitualmente, o modelo da qualidade on-line está fundamentado na noção de 
qualidade de projeto. “Denomina-se qualidade de projeto a análise que se faz do produto, em termos 
de qualidade, a partir da estruturação de seu projeto” A importância que a qualidade do projeto 
desempenha para a definição da qualidade do produto final é grande, sobretudo se considera que é 
aqui que se define a faixa de mercado em que o produto vai atuar. O ponto de partida para isso, 
consiste em estabelecer quais critérios, ou parâmetros, de desempenho são relevantes para a 
empresa e que prioridades devem ser dados aos mesmos. 
Uma organização que pretenda ser capaz de entregar produtos e serviços de qualidade aos 
seus clientes precisa que todos os seus departamentos e áreas funcionais excedam seu 
desempenho, e não somente a área de operações. Conforme foi mencionado anteriormente, não é 
suficiente um item ser produzido de acordo com suas especificações, se o projeto não atende às 
necessidades dos clientes. Além disso, não basta que todos os departamentos otimizem seus 
desempenhos de forma isolada, visando atender seus clientes imediatos. 
É necessário integrar as diversas ações nas mais variadas áreas, para que estas conduzam a 
empresa à competitividade duradoura. Buscando atender a este ponto, os japoneses desenvolveram 
um sistema de gestão da qualidade bastante simples, capaz de produzir resultados muito 
expressivos. Com base nesse modelo japonês, Campos (1999) propõe um sistema de gestão da 
qualidade formado essencialmente por dois programas: gerenciamento da rotina e gerenciamento 
pelas diretrizes. 
Cordeiro(2004) em seu artigo mostrou de forma clara os princípios do TQM e os parágrafos 
seguintes foram retirados de seu artigo. Segundo ele o gerenciamento da rotina é uma parte do 
programa de gestão da qualidade que pode ser implementado em um departamento de forma 
isolada, como programa-piloto. A primeira etapa para sua implementação é a descrição do negócio, 
ou seja, a elaboração de três medidas relacionadas à empresa ou ao departamento em questão: a) 
identificação de clientes e produtos ou serviços críticos para estes; b) definição dos recursos para 
atender às necessidades destes clientes; e c) mapeamento dos processos com estabelecimento de 
itens de controle e metas que garantam a satisfação dos clientes (CAMPOS, 1999). 
Para identificar os produtos ou serviços críticos, determinam-se primeiramente os clientes 
imediatos do departamento. Esses clientes podem ser clientes externos da empresa (outras 
 
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empresas, o governo, o consumidor final, etc.), clientes externos ao departamento (outros 
departamentos da empresa, a presidência, etc.) ou clientes internos ao departamento (os funcionários 
do departamento, por exemplo), segundo Campos (1999). Cada um desses aguarda que o 
departamento em questão lhes forneça um ou mais produtos ou serviços. 
Em seguida, definem-se quais recursos são utilizados internamente para entregar esses 
produtos ou serviços aos clientes identificados previamente. Parte desses recursos é formada por 
transformadores, ou seja, funcionários (com determinadas habilidades e competências) e 
equipamentos e instalações (com características técnicas específicas). A outra é constituída de 
materiais e informações (eventualmente de clientes), que são modificados pelos recursos 
transformadores (CAMPOS, 1999). 
A terceira medida consiste na elaboração de fluxogramas que descrevam o modo pelo qual 
são realizadas as operações de transformação que culminarão na entrega dos produtos ou serviços 
críticos para a satisfação dos clientes imediatos. Uma vez definidos os processos de transformação, 
atribuem-se medidas de desempenho (itens de controle) para cada um dos produtos ou serviços do 
departamento. Esses itens de controle devem vir acompanhados de metas a serem atingidas, para 
que os clientes imediatos sejam satisfeitos. Por fim, as atividades críticas constantes nesses 
fluxogramas devem ser padronizadas, a fim de garantir a manutenção dos resultados do processo 
dentro da meta (CAMPOS, 1994). 
A segunda etapa da implementação do gerenciamento da rotina refere-se ao funcionamento 
do programa no dia-a-dia da empresa. Sempre que o resultado de um processo estiver abaixo da 
meta, têm-se um problema gerencial a ser resolvido. Na sua resolução, deve-se empregar o método 
Plan, Do Check, Act (PDCA). 
A organização que implementar com sucesso o gerenciamento da rotina em todos os seus 
departamentos de forma integrada terá macroprocessos capazes de atender às necessidades 
imediatas de seus clientes internos e externos, tornando-se bastante competitiva. 
Entretanto, para que se mantenha competitiva no longo prazo, os diversos itens de controle e 
suas metas precisam estar alinhados com a estratégia empresarial. No sistema de gerenciamento 
proposto por Campos (1996), esse papel é exercido pelo gerenciamento pelas diretrizes (hoshin 
kanri, em japonês). 
O ponto de partida do gerenciamento pelas diretrizes é o tradicional planejamento estratégico, 
pelo qual a empresa realiza as análises externa e interna e define os valores e crenças da alta 
administração e sua visão, estabelecendo estratégias para transformar a visão em realidade, de 
acordo com as análises realizadas, os valores e crenças da organização. Essas