ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS (PMO) 3

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22/09/2021 17:07 DÉBORA CRISTYNA ROSA, histórico de teste: Avaliação Geral da Disciplina
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Avaliação Geral da Disciplina Resultados para DÉBORA CRISTYNA
ROSA
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0,45 / 0,45 ptsPergunta 1
O escritório de gerenciamento de projetos (EGP) é a ligação natural entre:
 as partes desinteressadas do projeto. 
 as partes interessadas do projeto. 
 os portfólios, programas e projetos e os sistemas de medição da organização. Correto!Correto!
 o presidente e os stakeholders. 
 as áreas funcionais da organização. 
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O escritório de gerenciamento de projetos pode ter responsabilidade por toda a
organização. Pode desempenhar um papel no apoio ao alinhamento estratégico e gerar valor
organizacional. O EGP integra dados e informações de projetos estratégicos organizacionais
e avalia como os objetivos estratégicos de níveis mais altos são alcançados. O EGP é a
ligação natural entre os portfólios, programas e projetos e os sistemas de medição da
organização.
0,45 / 0,45 ptsPergunta 2
Dentre as principais funções de um Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP), está o de:
 gerenciar recursos compartilhados em todos os projetos administrados pelo egp. Correto!Correto!
 implantar um sistema de gerenciamento de projetos. 
 comprar matérias primas mais baratas. 
 controlar abusos de poder. 
 fiscalizar possíveis fraudes. 
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A principal função de um EGP é a de apoiar os gerentes de projetos de diversas formas,
que podem incluir, mas não estão limitadas a:
Gerenciar recursos compartilhados em todos os projetos administrados pelo EGP;
Identificar e desenvolver metodologia, práticas recomendadas e padrões de
gerenciamento de projetos;
Orientar, aconselhar, treinar e supervisionar;
Monitoramento da conformidade com padrões, políticas, procedimentos e modelos de
gerenciamento de projetos por meio de auditorias;
Desenvolvimento e gerenciamento de políticas, procedimentos, modelos e outros
documentos compartilhados do projeto (ativos de processos organizacionais); e
Coordenar as comunicações entre projetos.
 
0,45 / 0,45 ptsPergunta 3
O sucesso de um escritório de gerenciamento de projetos (EGP) depende:
 somente do interesse e da dedicação das pessoas dos departamentos. 
 
da força e do poder que a direção da empresa fornecerá ao grupo responsável pela nova estrutura e a
sua participação no direcionamento estratégico.
Correto!Correto!
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 se os interesses políticos serão atendidos. 
 dos interesses dos stakeholders. 
 dos interesses dos acionistas. 
A realidade é que o sucesso do PMO depende da força e do poder que a direção da
empresa fornecerá a esse grupo. Assim, o apoio da alta direção e uma cultura de
implementação de “cima para baixo” é crucial para o sucesso da nova estrutura criada. Além
disso, esse grupo não pode ser encarado somente como um centro administrativo de projetos
para a criação de orçamentos e cronogramas (muito comum em grandes projetos de
engenharia), deve participar diretamente da estratégia da empresa, realizando o
monitoramento e controle do portfólio de projetos da organização.
0,45 / 0,45 ptsPergunta 4
À medida que a organização atinge níveis mais elevados de maturidade, o escritório de
gerenciamento de projeto assume:
 o controle da organização. 
 os riscos do negócio. 
 mais responsabilidade nos níveis corporativos. Correto!Correto!
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 a responsabilidade de gerar receita para a organização 
 o passivo da organização. 
Em diferentes níveis de maturidade, o escritório de projetos (EGP) também tem diferentes
funções e áreas de influência. Essa é uma maneira de caracterizar as áreas de ênfase para o
(EGP). À medida que a organização atinge níveis mais elevados de maturidade, o EGP
assume mais responsabilidade nos níveis corporativos.
0,45 / 0,45 ptsPergunta 5
Analise os pontos a seguir: • Acreditar que implementar um escritório de projetos é instalar um
software. • Não buscar apoio dos alto-executivos, acreditando ser esse um trabalho meramente
técnico. • Implantar visando criar um ambiente de fiscalização, e não um ambiente de colaboração. •
Seguir a “moda”, ou seja, o que “todo mundo” está fazendo e querer implementar a solução em
todas as áreas de uma vez. Esses elementos são:
 princípios de sucesso na implementação de um EGP. 
 regras de ouro para o sucesso na implementação de um EGP. 
 metas a serem perseguidas. 
 dicas para se alcançar a longo prazo. 
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 erros mais comuns na implementação de um escritório de gerenciamento de projetos (EGP). Correto!Correto!
Os erros mais comuns na implementação ocorrem pelos seguintes motivos: 1) Acreditar
que implementar um escritório de projetos é instalar um software; 2) Não buscar apoio dos
alto-executivos, acreditando ser esse um trabalho meramente técnico; 3) Implantar visando a
criar um ambiente de fiscalização, e não um ambiente de colaboração; 4) Seguir a “moda”, o
que “todo mundo” está fazendo; 5) Querer implementar a solução em todas as áreas de uma
vez. O bom é inimigo do ótimo.
Vencida a etapa inicial, cabe ao EGP definir procedimentos padronizados de gerenciamento
de projetos, requisitos para a obtenção de um sistema de informação para gerenciamento de
projetos (SIGP) e coordenar as atividades de melhoria contínua.
Um EGP pode ter autoridade para gerenciar, controlar, delegar e assinalar o início de um
projeto, tomando medidas de controle conforme a necessidade para manter os objetivos de
negócio consistentes. Além disso, o EP pode estar envolvido na seleção, no gerenciamento e
na mobilização de recursos de projetos compartilhados ou dedicados.
0,45 / 0,45 ptsPergunta 6
________________ é o estado ou condição de pleno desenvolvimento em que um setor ou
organização busca o amadurecimento; é a condição de plenitude ou estado da arte naquele serviço
ou produto. Busca pelo saber, deter habilidades e conhecimento necessários para seu pleno
desenvolvimento. Estamos falando de:
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 Ambiente projetizado. 
 Curva da aprendizagem em projetos. 
 Cultura. 
 Clima organizacional. 
 Maturidade. Correto!Correto!
Maturidade é estado ou condição de pleno desenvolvimento em que um setor ou
organização busca o amadurecimento; é a condição de plenitude ou estado da arte naquele
serviço ou produto. Busca pelo saber, deter habilidades e conhecimentos necessários para
seu pleno desenvolvimento. Maturidade em gestão de projetos é o modo como a empresa
utiliza as ferramentas disponíveis para o seu gerenciamento. As organizações com
maturidade empregam bem seus programas e portfólios, o que faz com que elas alavanquem
seus resultados e atinjam o sucesso esperado.
0,45 / 0,45 ptsPergunta 7
A avaliação de maturidade ajuda a organização a compreender suas reais capacidades de
gerenciamento de projetos e identifica:
 Os gargalos na produção e na gestãoe projetos. 
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 Os gestores incapazes de gerenciar os projetos. 
 Até que ponto a organização tem experiência em projetos. 
 Os gestores imaturos em projetos. 
 
Áreas que necessitam de melhorias, estabelece uma linha de base a capacidade e fornece o know-how
necessário para melhorar as práticas em gerenciamento de projetos, programa e portfólios
organizacionais.
Correto!Correto!
A avaliação de maturidade pode auxiliar na promoção da melhoria do desempenho nas
áreas de escopo, tempo, custo, qualidade, risco e demais áreas de conhecimento, e fornecer
um padrão progressivo de iniciativas de melhoria conínua.
Por meio de uma avaliação, é possível aumentar o nível de maturidade de uma organização.
A medição do desempenho é um dos indicadores de maturidade organizacional. A avaliação
de maturidade ajuda a organização a compreender suas reais capacidades de
gerenciamento de projetos, identifica áreas que necessitam de melhorias, estabelece uma
linha de base à capacidade e fornece o know-how necessário para melhorar as práticas em
gerenciamento de projetos, programa e portfólios organizacionais.
0,45 / 0,45 ptsPergunta 8
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Os________________________normalmente são divididos em cinco níveis de avaliação; alguns
definem o nível zero como inexistente. Todos esses modelos diferem quanto a conteúdo e
abordagem. Mesmo tendo cinco níveis, cada modelo apresenta um conjunto de instruções e
informações para avaliação do momento organizacional perante um nível ou outro, e então orientam
como crescer ou evoluir par o nível seguinte.
 modelos de gestão de projetos 
 modelos de projetos 
 modelos de negócios 
 modelos de mitigação de riscos 
 modelos de maturidade Correto!Correto!
Os modelos de maturidade normalmente são divididos em cinco níveis de avaliação; alguns
definem o nível zero como inexistente. Todos esses modelos diferem quanto a conteúdo e
abordagem. Mesmo tendo cinco níveis, cada modelo apresenta um conjunto de instruções e
informações para avaliação do momento organizacional perante um nível ou outro, e então
orientam como crescer ou evoluir par o nível seguinte.
O objetivo é alcançar um nível de maturidade que permita à empresa usufruir dos
benefícios, aderência a padrões, normas e procedimentos e com isso obter melhores
resultados financeiros e estratégicos no gerenciamento de seus projetos.
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0,45 / 0,45 ptsPergunta 9
O objetivo de se implantar um modelo de maturidade é: 
 
Alcançar um nível de maturidade que permita à empresa usufruir dos benefícios, aderência a padrões,
normas e procedimentos e com isso obter melhores resultados financeiros e estratégicos no
gerenciamento de seus projetos.
Correto!Correto!
 Cumprir a ISO90010. 
 Alcançar um padrão de competitividade mundial. 
 Alcançar padrões de qualidade internacional. 
 Cumprir o protocolo de qualidade mundial. 
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Os modelos de maturidade normalmente são divididos em cinco níveis de avaliação; alguns
definem o nível zero como inexistente. Todos esses modelos diferem quanto a conteúdo e
abordagem. Mesmo tendo cinco níveis, cada modelo apresenta um conjunto de instruções e
informações para avaliação do momento organizacional perante um nível ou outro, e então
orientam como crescer ou evoluir par o nível seguinte.
O objetivo é alcançar um nível de maturidade que permita à empresa usufruir dos
benefícios, aderência a padrões, normas e procedimentos e com isso obter melhores
resultados financeiros e estratégicos no gerenciamento de seus projetos. A avaliação de
maturidade pode auxiliar na promoção da melhoria do desempenho nas áreas de escopo,
tempo, custo, qualidade, risco e demais áreas de conhecimento, e fornecer um padrão
progressivo de iniciativas de melhoria contínua.
Por meio de uma avaliação, é possível aumentar o nível de maturidade de uma organização.
A medição do desempenho é um dos indicadores de maturidade organizacional. A avaliação
de maturidade ajuda a organização a compreender suas reais capacidades de
gerenciamento de projetos, identifica área que necessitam de melhorias, estabelece uma
linha de base à capacidade e fornece o know-how necessário para melhorar as práticas em
gerenciamento de projetos, programa e portfólios organizacionais.
0,45 / 0,45 ptsPergunta 10
O resultado das organizações com maturidade em gestão de projetos é que:
 Investem em ativo de longo prazo. 
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 Os portfólios, programas e projetos possuem a mesma estrutura hierárquica. 
 As partes desinteressadas não afetam os projetos. 
 
Empregam bem seus programas e portfólios, o que faz com que elas alavanquem seus resultados e
atinjam o sucesso esperado.
Correto!Correto!
 Investem em especialistas em gestão de projetos. 
Essa maturidade é adquirida com o conhecimento que uma organização é capaz de formar
ao passar por várias experiências, de diversos projetos, ao longo dos anos. Essas
competências desenvolvidas devem ser documentadas para que possam ser reutilizadas em
outras situações. Existem alguns modelos que ajudam as organizações a avaliar o nível de
maturidade em seus projetos.
Níveis mais altos de maturidade significam processos mais eficazes dentro dos projetos,
maior qualidade e previsibilidade de resultados, custo menores, moral elevado da equipe do
projeto, equilíbrio entre as demandas concorrentes do projeto e maximização dos lucros
organizacionais. A organização mais madura é aquela que pode gerenciar seus processos e
procedimentos dentro do projeto.
0,45 / 0,45 ptsPergunta 11
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Na literatura sobre projetos, há diversas razões que reforçam a não utilização do escritório de
projetos nas organizações: Dentre elas, podemos citar:
 O aumento da carga tributária. 
 Que não há provas de que melhora o desempenho de projetos. Correto!Correto!
 O aumento da confiança. 
 O aumento de trabalho. 
 O aumento de colaboradores terceirizados. 
Há diversas razões que reforçam a não utilização do escritório de projetos nas organizações,
ainda segundo Spelta (2009): 
 
1. Não há provas que de que melhora o desempenho de projetos; 
2. Aumenta o custo fixo sem dar benefícios compatíveis; 
3. Aumenta a burocracia; 
4. O ambiente é estável, sem importantes projetos a implementar; 
5. Cria conflitos entre os setores da organização, cria ressentimentos entre os gestores de
projetos e provoca perda de talentos para o gerenciamento de projetos; 
6. Os métodos de gerenciamento de projetos e os resultados obtidos são satisfatórios.
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0,45 / 0,45 ptsPergunta 12
Cabe ressaltar que um escritório de gerenciamento de projetos trará resultados significativos
somente quando passar por:
 rigor técnico. 
 critérios internos. 
 rigorosa avaliação do papel que exercerá em determinada organização. Correto!Correto!
 avaliações de viabilidade. 
 rigorosa auditoria. 
Cabe ressaltarque um escritório de gerenciamento de projetos trará resultados significativos
somente quando passar por rigorosa avaliação do papel que exercerá em determinada
organização. Algumas funções e responsabilidades descritas anteriormente podem ser
adotadas em maior ou menor grau, dependendo do enfoque e do papel previstos para a
unidade. Vale reforçar algumas estratégias de implantação do PMO que a organização deve
seguir para que possa usufruir dos benefícios do escritório de gerenciamento de projetos.
0,45 / 0,45 ptsPergunta 13
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Toda organização possuiu uma estratégia e algum tipo de projeto, mesmo que ainda não
declarados de forma adequada. Dentre os principais problemas que ocorrem com os portfólios de
projetos, estão a grande quantidade de projetos ativos não conectados:
 à estratégia. Correto!Correto!
 ao negócio. 
 ao planejamento. 
 à marca. 
 ao mercado. 
Observa-se que toda empresa possuiu uma estratégia e algum tipo de projeto, mesmo que
ainda não declarados de forma adequada. Dentre os principais problemas que ocorrem com
portfólios de projetos, estão a grande quantidade de projetos ativos – não conectados à
estratégia – e o gerenciamento errôneo de programas – quando se define para esses uma
linha de base rígida, reduzindo seu alinhamento às mudanças na estratégia. Se o portfólio
não estiver corretamente priorizado, esses projetos não proporcionarão o alcance dos
objetivos estratégicos definidos.
0,45 / 0,45 ptsPergunta 14
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Dentre os benefícios da implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos, pode-se
destacar, justamente:
 O aumento da racionalidade. 
 A evolução de carreira do gestor de projeto. 
 O maior alinhamento entre os projetos e a estratégia corporativa. Correto!Correto!
 O aumento das incertezas. 
 O investimento realizado. 
O PMO também pode estar envolvido na seleção e mobilização de recursos para os projetos,
sejam esses dedicados ou compartilhados. Também é recomendado centralizar no PMO o
gerenciamento das mudanças no escopo dos programas, que podem ser vistas como
potenciais oportunidades para melhor alcançar os objetivos de negócio. Dentre os benefícios
da implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos, pode-se destacar,
justamente, o maior alinhamento entre os projetos e a estratégia corporativa (PMI, 2014).
0,45 / 0,45 ptsPergunta 15
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Organizações em que o PMO exerce liderança do início ao fim dos processos de gerenciamento de
projetos apresentam:
 aumento nas despesas operacionais. 
 aumento nas receitas. 
 uma demora na tomada de decisões. 
 um incremento na probabilidade de inovação em relação a outras empresas. Correto!Correto!
 um aumento na maturidade dos gestores. 
Organizações em que o PMO exerce liderança do início ao fim dos processos de
gerenciamento de projetos sofrem um incremento na probabilidade de inovação de 1,379 vez
em relação às outras empresas. Uma possível explicação para esse fato é que o PMO pode
ser formado por equipes de várias áreas da empresa, o que facilita a difusão de metodologias
e planos de ações por todos os setores (PRADO, 2000; SILVA et al. 2012).
0,45 / 0,45 ptsPergunta 16
Estruturalmente, as ações e os processos de gerenciamento de projetos precisam estar integrados
em uma entidade que é o:
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 Project Management Office. Correto!Correto!
 Guia PMI. 
 Curso de projetos. 
 Guia PMBOK. 
 Sindicato dos projetos. 
Estruturalmente, as ações e os processos de gerenciamento de projetos precisam estar
integrados em uma entidade que é o PMO. Assim, podemos dizer que o escritório de projetos
será o elemento chave de integração entre as diversas áreas da empresa para a condução
dos projetos (RABECHINI JR.; CARVALHO, 2009).
A realidade é que o sucesso do PMO depende da força e do poder que a direção da
empresa fornecerá a esse grupo. Assim, o apoio da alta direção e uma cultura de
implementação de “cima para baixo” é crucial para o sucesso da nova estrutura criada. Além
disso, esse grupo não pode ser encarado somente como um centro administrativo de projetos
para a criação de orçamentos e cronogramas (muito comum em grandes projetos de
engenharia), deve participar diretamente da estratégia da empresa, realizando o
monitoramento e controle do portfólio de projetos da organização.
0,45 / 0,45 ptsPergunta 17
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Dentre os benefícios alcançados no PMO, podemos citar somente: 
 melhoria na contratação de pessoas 
 aumento significativo da cultura organizacional relacionada ao tema gerenciamento de projetos. Correto!Correto!
 aumento na despesa em projetos 
 redução do absenteísmo. 
 aumento nos custos da empresa. 
Entre os benefícios alcançados podemos citar:
Aumento significativo da cultura organizacional relacionada ao tema gerenciamento de
projetos;
Melhoria na qualidade da gestão dos projetos conduzidos pela organização, com impacto
positivo percebido, inclusive, pelo cliente, que começou a requisitar proativamente os
artefatos e as atividades previstas no processo de gerenciamento de projetos da
empresa;
Interesse crescente pela busca de certificação em gerenciamento de projetos pelo corpo
funcional da organização. (Nesse período, a empresa saltou de 4 empregados
certificados PMP em 2004 para mais de 100 empregados certificados em 2008).
0,45 / 0,45 ptsPergunta 18
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Em situações de implantação de PMO, observa-se que o alinhamento estratégico entre a
organização e o PMO é:
 fator contestável. 
 fator decisivo de sucesso na introdução de uma estrutura de gestão de projetos. Correto!Correto!
 fator redundante na implantação. 
 fator circunstancial. 
 fator menos importante. 
Para a garantia da sua eficácia e sucesso, o PMO deve estar configurado. Em outras
situações de implantação de PMO, observa-se que o alinhamento estratégico entre a
organização e o PMO é fator decisivo de sucesso na introdução de uma estrutura de gestão
de projetos. Precisa-se ainda atender às necessidades da organização e o estreito
alinhamento entre a estruturação do PMO e a cultura corporativa da organização. No caso da
empresa do segmento financeiro, observou-se que os projetos são a ferramenta adequada
para a promoção de mudanças organizacionais de ordem estratégica ou operacional.
0,45 / 0,45 ptsPergunta 19
22/09/2021 17:07 DÉBORA CRISTYNA ROSA, histórico de teste: Avaliação Geral da Disciplina
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O objetivo que se pretende alcançar com a implantação do EGP é:
 a evolução de carreira do gestor de projeto. 
 o aumento do investimento. 
 o aumento da subjetividade. 
 
o aumento da maturidade em gerenciamento de projetos da organização e elevar o sucesso dos seus
projetos, contribuindo assim com os objetivos estratégicos da organização.
Correto!Correto!
 o aumento da racionalidade. 
O objetivo que se pretende alcançar com a implantação do EGP é o aumento da maturidade
em gerenciamento de projetos da organizaçãoe elevar o sucesso dos seus projetos,
contribuindo assim com os objetivos estratégicos da organização. A implantação do EGP é
um projeto e, portanto, deve ser tratado como tal, incluindo um plano bem elaborado, uma
elaboração progressiva e um gerente responsável por sua execução. Dessa forma, cada
EGP será único, tanto quanto à sua estrutura, quanto à maneira de implantação.
0,45 / 0,45 ptsPergunta 20
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A realidade é que o sucesso do PMO depende:
 das partes interessadas. 
 do pensamento racional 
 da força e do poder que a direção da empresa vai fornecer a esse grupo. Correto!Correto!
 da inciativa do gestor de projetos 
 de uma boa consultoria. 
A realidade é que o sucesso do PMO depende da força e do poder que a direção da
empresa fornecerá a esse grupo. Assim, o apoio da alta direção e uma cultura de
implementação de “cima para baixo” é crucial para o sucesso da nova estrutura criada. Além
disso, esse grupo não pode ser encarado somente como um centro administrativo de projetos
para a criação de orçamentos e cronogramas (muito comum em grandes projetos de
engenharia), deve participar diretamente da estratégia da empresa, realizando o
monitoramento e controle do portfólio de projetos da organização.
Pontuação do teste: 9 de 9