ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS (PMO) 1

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22/09/2021 17:06 DÉBORA CRISTYNA ROSA, histórico de teste: Avaliação Geral da Disciplina
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Avaliação Geral da Disciplina Resultados para DÉBORA CRISTYNA
ROSA
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0,45 / 0,45 ptsPergunta 1
Analise os pontos a seguir: • Acreditar que implementar um escritório de projetos é instalar um
software. • Não buscar apoio dos alto-executivos, acreditando ser esse um trabalho meramente
técnico. • Implantar visando criar um ambiente de fiscalização, e não um ambiente de colaboração. •
Seguir a “moda”, ou seja, o que “todo mundo” está fazendo e querer implementar a solução em
todas as áreas de uma vez. Esses elementos são:
 dicas para se alcançar a longo prazo. 
 erros mais comuns na implementação de um escritório de gerenciamento de projetos (EGP). Correto!Correto!
 princípios de sucesso na implementação de um EGP. 
 metas a serem perseguidas. 
 regras de ouro para o sucesso na implementação de um EGP. 
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Os erros mais comuns na implementação ocorrem pelos seguintes motivos: 1) Acreditar
que implementar um escritório de projetos é instalar um software; 2) Não buscar apoio dos
alto-executivos, acreditando ser esse um trabalho meramente técnico; 3) Implantar visando a
criar um ambiente de fiscalização, e não um ambiente de colaboração; 4) Seguir a “moda”, o
que “todo mundo” está fazendo; 5) Querer implementar a solução em todas as áreas de uma
vez. O bom é inimigo do ótimo.
Vencida a etapa inicial, cabe ao EGP definir procedimentos padronizados de gerenciamento
de projetos, requisitos para a obtenção de um sistema de informação para gerenciamento de
projetos (SIGP) e coordenar as atividades de melhoria contínua.
Um EGP pode ter autoridade para gerenciar, controlar, delegar e assinalar o início de um
projeto, tomando medidas de controle conforme a necessidade para manter os objetivos de
negócio consistentes. Além disso, o EP pode estar envolvido na seleção, no gerenciamento e
na mobilização de recursos de projetos compartilhados ou dedicados.
0,45 / 0,45 ptsPergunta 2
À medida que a organização atinge níveis mais elevados de maturidade, o escritório de
gerenciamento de projeto assume:
 os riscos do negócio. 
 a responsabilidade de gerar receita para a organização 
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 mais responsabilidade nos níveis corporativos. Correto!Correto!
 o passivo da organização. 
 o controle da organização. 
Em diferentes níveis de maturidade, o escritório de projetos (EGP) também tem diferentes
funções e áreas de influência. Essa é uma maneira de caracterizar as áreas de ênfase para o
(EGP). À medida que a organização atinge níveis mais elevados de maturidade, o EGP
assume mais responsabilidade nos níveis corporativos.
0,45 / 0,45 ptsPergunta 3
Dentre as principais funções de um Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP), está o de:
 implantar um sistema de gerenciamento de projetos. 
 fiscalizar possíveis fraudes. 
 comprar matérias primas mais baratas. 
 gerenciar recursos compartilhados em todos os projetos administrados pelo egp. Correto!Correto!
 controlar abusos de poder. 
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A principal função de um EGP é a de apoiar os gerentes de projetos de diversas formas,
que podem incluir, mas não estão limitadas a:
Gerenciar recursos compartilhados em todos os projetos administrados pelo EGP;
Identificar e desenvolver metodologia, práticas recomendadas e padrões de
gerenciamento de projetos;
Orientar, aconselhar, treinar e supervisionar;
Monitoramento da conformidade com padrões, políticas, procedimentos e modelos de
gerenciamento de projetos por meio de auditorias;
Desenvolvimento e gerenciamento de políticas, procedimentos, modelos e outros
documentos compartilhados do projeto (ativos de processos organizacionais); e
Coordenar as comunicações entre projetos.
 
0,45 / 0,45 ptsPergunta 4
O gestor do EGP é a pessoa, grupo ou entidade organizacional responsável por prover
treinamento, conhecimento, entendimento e capacitação aos profissionais da empresa, de acordo
com o perfil definido para entendimento sobre a gerência de projetos.
Cabe ao gestor do EGP:
 Elaborar o sequenciamento das atividades. 
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 Executar o operacional. 
 Mapear os stakeholders dos projetos. 
 Ditar as regras. 
 
Definir os requisitos necessários e as soluções tecnológicas para dar suporte aos gerentes de projeto
quanto à alocação de recursos, ao direcionamento, à priorização, ao controle e armazenamento dos
documentos relativos à gestão dos projetos e ao monitoramento do portfólio de projetos.
Correto!Correto!
O gestor do EGP é a pessoa, grupo ou entidade organizacional responsável por prover
treinamento, conhecimento, entendimento e capacitação aos profissionais da empresa, de
acordo com o perfil definido para o entendimento sobre a gerência de projetos. Cabe aos
gestor do EGP definir os requisitos necessários e as soluções tecnológicas para dar suporte
aos gerentes de projetos quanto à alocação de recursos, ao direcionamento, à priorização,
ao controle e armazenamento dos documentos relativos à gestão dos projetos e ao
monitoramento do portfólio de projetos.
A organização deve, por meio das áreas de TI, disponibilizar uma solução SIGP adequada
aos direcionamentos estabelecidos na política, procedimentos e diretrizes sobre os aspectos
de controle do gerenciamento dos projetos. As práticas e procedimentos devem
constantemente ser revisados, de forma que sejam mantidos adequados aos processos e à
estrutura organizacional.
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0,45 / 0,45 ptsPergunta 5
O escritório de gerenciamento de projetos (EGP) é a ligação natural entre:
 as áreas funcionais da organização. 
 o presidente e os stakeholders. 
 as partes interessadas do projeto. 
 os portfólios, programas e projetos e os sistemas de medição da organização. Correto!Correto!
 as partes desinteressadas do projeto. 
O escritório de gerenciamento de projetos pode ter responsabilidade por toda a
organização. Pode desempenhar um papel no apoio ao alinhamento estratégico e gerar valor
organizacional. O EGP integra dados e informações de projetos estratégicos organizacionais
e avalia como os objetivos estratégicos de níveis mais altos são alcançados. O EGP é a
ligação natural entre os portfólios, programas e projetos e os sistemas de medição da
organização.
0,45 / 0,45 ptsPergunta 6
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Ao avaliar qual é o modelo mais adequado para sua organização chegar a um alto nível de
maturidade, é importante que alguns critérios fundamentais sejam observados.
 Competência, planejamento e apoio político. 
 Expertise, know how e planejamento. 
 Comunicação, gestão e expertise em projetos. 
 
Disponibilidade, formato de questionário, avaliação, aderência ao planejamento estratégico, plano e
medição de melhorias.
Correto!Correto!
 Resiliência, competência e planejamento. 
Disponibilidade
Corresponde à forma como omodelo é, efetivamente, disponibilizado. Basicamente, é como
o material necessário para implementação é obtido.
Formato de questionário
Em si, qual é o formato das questões do modelo? Se são abertas, fechadas, se usam escala
Likert ou outros formatos. A ideia é entender qual se adapta melhor à sua estrutura de
gestão.
Avaliação
Determina a fórmula quantitativa com a qual a sua maturidade é matematicamente
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mensurada. Ela demonstra se faz ou não sentido e sua abordagem administrativa.
Aderência ao planejamento estratégico
Avalia se o modelo de maturidade se encaixa adequadamente ou não — fazendo os devidos
ajustes — ao planejamento organizacional estratégico e mesmo operacional.
Plano e medição de melhorias
Referente à forma como se dá a implementação de melhorias na gestão de projetos.
No geral, qualquer processo de gestão de projetos pode ser desenvolvido a partir do foco em
um novo nível de maturidade, em implementação e obtenção de resultados. Assim, modelos
de maturidade do projeto podem ser muito bem adaptados ao seu processo de gestão.
Um PMO é geralmente o guardião de um projeto de uma metodologia de gerenciamento de
projetos uma vez implementada, portanto, é fundamental identificar e comunicar claramente o
papel do PMO durante as fases de definição, implantação e apoio; e para fins de
aprimoramento. (PMI). O segredo é que você saiba onde a sua empresa está e como ela
pode chegar ao sucesso na execução dos projetos.
0,45 / 0,45 ptsPergunta 7
Os________________________normalmente são divididos em cinco níveis de avaliação; alguns
definem o nível zero como inexistente. Todos esses modelos diferem quanto a conteúdo e
abordagem. Mesmo tendo cinco níveis, cada modelo apresenta um conjunto de instruções e
informações para avaliação do momento organizacional perante um nível ou outro, e então orientam
como crescer ou evoluir par o nível seguinte.
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 modelos de projetos 
 modelos de maturidade Correto!Correto!
 modelos de negócios 
 modelos de mitigação de riscos 
 modelos de gestão de projetos 
Os modelos de maturidade normalmente são divididos em cinco níveis de avaliação; alguns
definem o nível zero como inexistente. Todos esses modelos diferem quanto a conteúdo e
abordagem. Mesmo tendo cinco níveis, cada modelo apresenta um conjunto de instruções e
informações para avaliação do momento organizacional perante um nível ou outro, e então
orientam como crescer ou evoluir par o nível seguinte.
O objetivo é alcançar um nível de maturidade que permita à empresa usufruir dos
benefícios, aderência a padrões, normas e procedimentos e com isso obter melhores
resultados financeiros e estratégicos no gerenciamento de seus projetos.
0,45 / 0,45 ptsPergunta 8
O objetivo de se implantar um modelo de maturidade é: 
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Alcançar um nível de maturidade que permita à empresa usufruir dos benefícios, aderência a padrões,
normas e procedimentos e com isso obter melhores resultados financeiros e estratégicos no
gerenciamento de seus projetos.
Correto!Correto!
 Alcançar padrões de qualidade internacional. 
 Alcançar um padrão de competitividade mundial. 
 Cumprir a ISO90010. 
 Cumprir o protocolo de qualidade mundial. 
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Os modelos de maturidade normalmente são divididos em cinco níveis de avaliação; alguns
definem o nível zero como inexistente. Todos esses modelos diferem quanto a conteúdo e
abordagem. Mesmo tendo cinco níveis, cada modelo apresenta um conjunto de instruções e
informações para avaliação do momento organizacional perante um nível ou outro, e então
orientam como crescer ou evoluir par o nível seguinte.
O objetivo é alcançar um nível de maturidade que permita à empresa usufruir dos
benefícios, aderência a padrões, normas e procedimentos e com isso obter melhores
resultados financeiros e estratégicos no gerenciamento de seus projetos. A avaliação de
maturidade pode auxiliar na promoção da melhoria do desempenho nas áreas de escopo,
tempo, custo, qualidade, risco e demais áreas de conhecimento, e fornecer um padrão
progressivo de iniciativas de melhoria contínua.
Por meio de uma avaliação, é possível aumentar o nível de maturidade de uma organização.
A medição do desempenho é um dos indicadores de maturidade organizacional. A avaliação
de maturidade ajuda a organização a compreender suas reais capacidades de
gerenciamento de projetos, identifica área que necessitam de melhorias, estabelece uma
linha de base à capacidade e fornece o know-how necessário para melhorar as práticas em
gerenciamento de projetos, programa e portfólios organizacionais.
0,45 / 0,45 ptsPergunta 9
________________ é o estado ou condição de pleno desenvolvimento em que um setor ou
organização busca o amadurecimento; é a condição de plenitude ou estado da arte naquele serviço
ou produto. Busca pelo saber, deter habilidades e conhecimento necessários para seu pleno
desenvolvimento. Estamos falando de:
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 Cultura. 
 Clima organizacional. 
 Maturidade. Correto!Correto!
 Curva da aprendizagem em projetos. 
 Ambiente projetizado. 
Maturidade é estado ou condição de pleno desenvolvimento em que um setor ou
organização busca o amadurecimento; é a condição de plenitude ou estado da arte naquele
serviço ou produto. Busca pelo saber, deter habilidades e conhecimentos necessários para
seu pleno desenvolvimento. Maturidade em gestão de projetos é o modo como a empresa
utiliza as ferramentas disponíveis para o seu gerenciamento. As organizações com
maturidade empregam bem seus programas e portfólios, o que faz com que elas alavanquem
seus resultados e atinjam o sucesso esperado.
0,45 / 0,45 ptsPergunta 10
A avaliação de maturidade ajuda a organização a compreender suas reais capacidades de
gerenciamento de projetos e identifica:
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Áreas que necessitam de melhorias, estabelece uma linha de base a capacidade e fornece o know-how
necessário para melhorar as práticas em gerenciamento de projetos, programa e portfólios
organizacionais.
Correto!Correto!
 Até que ponto a organização tem experiência em projetos. 
 Os gestores imaturos em projetos. 
 Os gestores incapazes de gerenciar os projetos. 
 Os gargalos na produção e na gestão e projetos. 
A avaliação de maturidade pode auxiliar na promoção da melhoria do desempenho nas
áreas de escopo, tempo, custo, qualidade, risco e demais áreas de conhecimento, e fornecer
um padrão progressivo de iniciativas de melhoria conínua.
Por meio de uma avaliação, é possível aumentar o nível de maturidade de uma organização.
A medição do desempenho é um dos indicadores de maturidade organizacional. A avaliação
de maturidade ajuda a organização a compreender suas reais capacidades de
gerenciamento de projetos, identifica áreas que necessitam de melhorias, estabelece uma
linha de base à capacidade e fornece o know-how necessário para melhorar as práticas em
gerenciamento de projetos, programa e portfólios organizacionais.
0,45 / 0,45 ptsPergunta 11
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Dentre os benefícios da implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos, pode-se
destacar, justamente:
 A evolução de carreira do gestor de projeto. 
 O investimento realizado. 
 O maior alinhamento entre os projetos e a estratégia corporativa. Correto!Correto!
 O aumento da racionalidade. 
 O aumento das incertezas. 
O PMO também pode estar envolvido na seleção e mobilização de recursos para os projetos,
sejam esses dedicados ou compartilhados. Também é recomendado centralizar no PMO o
gerenciamento das mudanças no escopo dos programas, que podem ser vistas como
potenciais oportunidades para melhor alcançar os objetivos de negócio. Dentre os benefícios
da implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos, pode-se destacar,
justamente, o maior alinhamento entre os projetos e a estratégia corporativa (PMI, 2014).
0,45 / 0,45 ptsPergunta 12
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Cabe ressaltar que um escritório de gerenciamento de projetos trará resultados significativos
somente quando passar por:
 rigorosa avaliação do papel que exercerá em determinada organização. Correto!Correto!
 rigor técnico. 
 critérios internos. 
 rigorosa auditoria. 
 avaliações de viabilidade. 
Cabe ressaltar que um escritório de gerenciamento de projetos trará resultados significativos
somente quando passar por rigorosa avaliação do papel que exercerá em determinada
organização. Algumas funções e responsabilidades descritas anteriormente podem ser
adotadas em maior ou menor grau, dependendo do enfoque e do papel previstos para a
unidade. Vale reforçar algumas estratégias de implantação do PMO que a organização deve
seguir para que possa usufruir dos benefícios do escritório de gerenciamento de projetos.
0 / 0,45 ptsPergunta 13
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O manifesto ágil defende que o mais importante nas relações profissionais entre pessoas que estão
trabalhando em prol de um objetivo comum (um projeto ou um conjunto de projetos) é como elas
interagem – seja uma conversa rápida, um desenho mútuo e colaborativo em um quadro ou
brainstorming para a resolução de um problema ao redor de uma mesa com um time reunido. Uma
das bases em agilidade em projetos é:
 as ferramentas e técnicas. Você respondeuVocê respondeu
 não desperdiçar tempo e recursos. Resposta corretaResposta correta
 a tecnologia. 
 a qualidade dos processos. 
 a qualidade das pessoas. 
Os processos e as ferramentas são importantes para o desenvolvimento de produtos e
devem ser utilizados durante todo o ciclo de desenvolvimento, mas não devem substituir as
interações humanas nem as diminuir em importância e utilização. Além disso, processos e
ferramentas precisam ser, sempre que possível, simplificados e minimizados para que não
interfiram nas relações humanas e para que sirvam de apoio ao desenvolvimento de
produtos, e não sejam impedimentos para os trabalhos do dia a dia. Uma das bases em
agilidade em projetos é não desperdiçar tempo e recursos, e este deve ser o primeiro
pensamento quando se considerar utilizar ferramentas e processos no lugar de uma breve
conversa.
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0,45 / 0,45 ptsPergunta 14
Na literatura sobre projetos, há diversas razões que reforçam a não utilização do escritório de
projetos nas organizações: Dentre elas, podemos citar:
 O aumento da confiança. 
 O aumento de trabalho. 
 Que não há provas de que melhora o desempenho de projetos. Correto!Correto!
 O aumento da carga tributária. 
 O aumento de colaboradores terceirizados. 
Há diversas razões que reforçam a não utilização do escritório de projetos nas organizações,
ainda segundo Spelta (2009): 
 
1. Não há provas que de que melhora o desempenho de projetos; 
2. Aumenta o custo fixo sem dar benefícios compatíveis; 
3. Aumenta a burocracia; 
4. O ambiente é estável, sem importantes projetos a implementar; 
5. Cria conflitos entre os setores da organização, cria ressentimentos entre os gestores de
projetos e provoca perda de talentos para o gerenciamento de projetos; 
6. Os métodos de gerenciamento de projetos e os resultados obtidos são satisfatórios.
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0,45 / 0,45 ptsPergunta 15
Organizações em que o PMO exerce liderança do início ao fim dos processos de gerenciamento de
projetos apresentam:
 aumento nas despesas operacionais. 
 um aumento na maturidade dos gestores. 
 uma demora na tomada de decisões. 
 um incremento na probabilidade de inovação em relação a outras empresas. Correto!Correto!
 aumento nas receitas. 
Organizações em que o PMO exerce liderança do início ao fim dos processos de
gerenciamento de projetos sofrem um incremento na probabilidade de inovação de 1,379 vez
em relação às outras empresas. Uma possível explicação para esse fato é que o PMO pode
ser formado por equipes de várias áreas da empresa, o que facilita a difusão de metodologias
e planos de ações por todos os setores (PRADO, 2000; SILVA et al. 2012).
0,45 / 0,45 ptsPergunta 16
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Dentre os benefícios alcançados no PMO, podemos citar somente: 
 aumento na despesa em projetos 
 melhoria na contratação de pessoas 
 aumento nos custos da empresa. 
 aumento significativo da cultura organizacional relacionada ao tema gerenciamento de projetos. Correto!Correto!
 redução do absenteísmo. 
Entre os benefícios alcançados podemos citar:
Aumento significativo da cultura organizacional relacionada ao tema gerenciamento de
projetos;
Melhoria na qualidade da gestão dos projetos conduzidos pela organização, com impacto
positivo percebido, inclusive, pelo cliente, que começou a requisitar proativamente os
artefatos e as atividades previstas no processo de gerenciamento de projetos da
empresa;
Interesse crescente pela busca de certificação em gerenciamento de projetos pelo corpo
funcional da organização. (Nesse período, a empresa saltou de 4 empregados
certificados PMP em 2004 para mais de 100 empregados certificados em 2008).
0,45 / 0,45 ptsPergunta 17
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A falta de entendimento sobre as atribuições do PMO por parte dos membros da organização é o
fator que gera:
 engajamento. 
 a resistência e pode impedir o sucesso da implantação. Correto!Correto!
 curiosidade e expectativa. 
 aprendizagem. 
 motivação. 
Nota-se nos casos estudados que toda organização possui uma cultura organizacional
própria e a resistência dos colaboradores às mudanças organizacionais é geralmente
representativa. Muitas vezes, a falta de entendimento sobre as atribuições do PMO por parte
dos membros da organização é o fator que gera a resistência e pode impedir o sucesso da
implantação. A realização de apresentações formais sobre o PMO, seus objetivos, desafios e
vantagens podem inibir as partes desinteressadas auxiliando na aceitação da estrutura.
0,45 / 0,45 ptsPergunta 18
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Em situações de implantação de PMO, observa-se que o alinhamento estratégico entre a
organização e o PMO é:
 fator menos importante. 
 fator redundante na implantação. 
 fator decisivo de sucesso na introdução de uma estrutura de gestão de projetos. Correto!Correto!
 fator circunstancial. 
 fator contestável. 
Para a garantia da sua eficácia e sucesso, o PMO deve estar configurado. Em outras
situações de implantação de PMO, observa-se que o alinhamento estratégico entre a
organização e o PMO é fator decisivo de sucesso na introdução de uma estrutura de gestão
de projetos. Precisa-se ainda atender às necessidades da organização e o estreito
alinhamento entre a estruturação do PMO e a cultura corporativa da organização. No caso da
empresa do segmento financeiro, observou-se que os projetos são a ferramenta adequada
para a promoção de mudanças organizacionais de ordem estratégica ou operacional.
0,45 / 0,45 ptsPergunta 19
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Estruturalmente, as ações e os processos de gerenciamento de projetos precisam estar integrados
em uma entidade que é o:
 Sindicato dos projetos. 
 Guia PMBOK. 
 Project Management Office. Correto!Correto!
 Guia PMI. 
 Curso de projetos. 
Estruturalmente, as ações e os processos de gerenciamento de projetos precisam estar
integrados em uma entidade que é o PMO. Assim, podemos dizer que o escritório de projetos
será o elemento chave de integração entre as diversas áreas da empresa para a condução
dos projetos (RABECHINI JR.; CARVALHO, 2009).
A realidade é que o sucesso do PMO depende da força e do poder que a direção da
empresa fornecerá a esse grupo. Assim, o apoio da alta direção e uma cultura de
implementação de “cima para baixo” é crucial para o sucesso da nova estrutura criada. Além
disso, esse grupo não pode ser encarado somente como um centro administrativo de projetos
para a criação de orçamentos e cronogramas (muito comum em grandes projetos de
engenharia), deve participar diretamente da estratégia da empresa, realizando o
monitoramento e controle do portfólio de projetos da organização.
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0,45 / 0,45 ptsPergunta 20
A realidade é que o sucesso do PMO depende:
 da força e do poder que a direção da empresa vai fornecer a esse grupo. Correto!Correto!
 das partes interessadas. 
 do pensamento racional 
 de uma boa consultoria. 
 da inciativa do gestor de projetos 
A realidade é que o sucesso do PMO depende da força e do poder que a direção da
empresa fornecerá a esse grupo. Assim, o apoio da alta direção e uma cultura de
implementação de “cima para baixo” é crucial para o sucesso da nova estrutura criada. Além
disso, esse grupo não pode ser encarado somente como um centro administrativo de projetos
para a criação de orçamentos e cronogramas (muito comum em grandes projetos de
engenharia), deve participar diretamente da estratégia da empresa, realizando o
monitoramento e controle do portfólio de projetos da organização.
Pontuação do teste: 8,55 de 9