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Unidade Estratégica de Negócio e Decisões Organizacionais

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ANÁLISE ORGANIZACIONAL – aula 9
PROFESSOR ANTONIO VIANA MATIAS
Rio de Janeiro, 2011
AULA 9– DECISÕES ORGANIZACIONAIS ESTRATÉGICAS
	Nesta aula serão abordados os seguintes assuntos:
Unidade Estratégica de Negócio; e
Localização e distribuição da autoridade para tomadas de decisão: delegação, centralização e descentralização.
UNIDADE ESTRATÉGICA DE NEGÓCIO
	CONCEITO
	Existem diversas definições sobre Unidade Estratégica de Negócio (UEN):	
	- UEN é uma unidade ou divisão da empresa responsável por consolidar os resultados esperados de um negócio e por desenvolver uma ou mais Áreas Estratégicas de Negócios (AENs). A AEN é uma parte ou segmento de mercado com a qual a empresa, por meio de suas UENs, se relaciona de maneira estratégica, ou seja, de forma otimizada. (Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira) 
	- UEN representa um segmento, dentro de uma corporação, que tem sua própria missão, linha de produtos ou serviços, concorrência, clientes, ameaças e oportunidades. (Leon C. Megginson, Donalde C. Mosley e Paul H. Pietri)
	
UNIDADE ESTRATÉGICA DE NEGÓCIO
	FUNDAMENTAÇÃO 
	A elaboração de uma UEN é um importante passo para as organizações que possuem uma grande diversidade de produtos e serviços a oferecer a grupos também diversos de clientes. Uma Unidade Estratégica de Negócios pode ser definida, grosso modo, como sendo um setor altamente direcionado a um propósito, e otimizado alcançar a máxima eficiência e eficácia.
	O intuito com a implantação de uma UEN é fazer com que um determinado setor da organização atue de forma estratégica e otimizada dentro de uma Área estratégica de Negócios (AEN). Todas as potencialidades das equipes que atuam na UEN devem estar direcionadas a atender as necessidades e oportunidades que surgem dentro das AEN.
UNIDADE ESTRATÉGICA DE NEGÓCIO
	Normalmente, diversos aspectos do cenário organizacional podem determinar que a criação de uma UEN seja a melhor, ou a única, maneira de fazer com que a organização alcance seus objetivos e continue, ou comece, a ser competitiva no mercado onde atua. Concorrência, transformação e instabilidades do setor, mudanças no cenário econômico e político, podem ser citados como aspectos que forçam a organização a segmentar sua estrutura de forma a torná-la mais eficiente e eficaz.
 
UNIDADE ESTRATÉGICA DE NEGÓCIO
 
	Uma administração por UEN deve levar em conta diversos fatores além dos externos. Fatores internos podem ser determinantes para o sucesso ou não de uma estruturação, ou reestruturação organizacional em direção à Unidade Estratégica de Negócios. Como uma UEN redireciona a estrutura organizacional de “especialização por função” para “especialização por finalidade”, todos os envolvidos, principalmente os executivos da alta e média administração, que devem perceber o quão benéfico à organização pode ser a definição de uma UEN.
UNIDADE ESTRATÉGICA DE NEGÓCIO
	Organizações de grande porte, e que centralizam muito as decisões, freqüentemente se vêem em situações nas quais o acumulo de tomadas de decisão acabam prejudicando a fluidez de suas atividades. A Unidade Estratégica de Negócios tem como finalidade, dentre outras, de diminuir a carga de responsabilidade da alta cúpula administrativa, trazendo para um grupo menor e altamente capacitado a responsabilidade para planejar, organizar, dirigir e controlar as atividades concernentes àquela determinada Área estratégica de Negócios (AEN).
UNIDADE ESTRATÉGICA DE NEGÓCIO
	FILOSOFIA DE ADMINISTRAÇÃO
	Oliveira (2006), destaca alguns resultados que podem ser alcançados pelas empresas quando da utilização otimizada de UEN – UNIDADE ESTRATÉGICA DE NEGÓCIO são:
incremento do faturamento, pelo maior foco nos negócios da empresa.
otimização na utilização dos vários recursos existentes.
ter melhor interação com as oportunidades de mercado, pois cada UEN pode desenvolver seu próprio plano estratégico e mercadológico.
UNIDADE ESTRATÉGICA DE NEGÓCIO
	Antes de criar uma Unidade Estratégica de Negócios é importante que o executivo tenha plena consciência e conhecimento tanto sobre a estrutura organizacional quanto fatores externos e alheios à organização. Em outras palavras, a administração deve ter conhecimento sobre suas potencialidades e deficiências, e sobre o ambiente no qual a organização está inserida.
	Estes aspectos visam à correta e adequada alocação de recursos, uma vez que as oportunidades poderão ser encontradas mais facilidade, haja vista que o mercado não mais será um ambiente tão desconhecido e cheio de segredos.
UNIDADE ESTRATÉGICA DE NEGÓCIO
	SURGIMENTO DAS UEN
	Aacker (2007) considera que: "UEN é uma unidade organizacional que deve ter uma estratégia de negócios definida e um gerente com responsabilidade de vendas e lucro". 
	A criação de uma UEN depende basicamente de dois fatores: 
	- Similaridades de negócios ou produtos. 
	- Magnitude dos negócios ou produtos
	Assim, uma empresa de eletrodomésticos pode ter nos produtos para cozinha uma UEN. Porém, se um eletrodoméstico de cozinha (um multiprocessador) representar uma percentagem razoável das receitas, por exemplo, 20%, ele também poderá ser isoladamente uma UEN plenamente justificada. 
UNIDADE ESTRATÉGICA DE NEGÓCIO
	APLICAÇÃO DAS UEN 
	A técnica de elaboração de UEN’s é recente e tem sido utilizada com sucesso em organizações que têm grande diversidade de produtos e clientes. Ela baseia-se na fragmentação da realidade empresarial em diversas unidades, constituídas segundo critérios específicos. Desta forma contribui para facilitar a formulação de estratégias mais ajustadas às peculiaridades de cada área de negócio.
UNIDADE ESTRATÉGICA DE NEGÓCIO
	UENs E AENs 
	Segundo Oliveira (2006), para o início do estudo das UENs e AENs, é válido a utilização de um processo de cruzamento dos focos de tecnologia com os nichos de mercado identificados.
	Deve haver, ainda, correlação com o plano de diversificação em que aparecem critérios do ciclo de vida dos produtos ou serviços, análise de investimentos e de riscos.
	Por meio desse processo, procura-se obter algumas vantagens, tais como:
	- melhor conhecimento dos recursos da empresa.
	- descoberta de um grande número de idéias potenciais que permaneceriam ignoradas sem essa análise.
	- melhor qualidade e maior originalidade das idéias a explorar.
	melhor conhecimento das possibilidades de desenvolvimento dos negócios atuais e potenciais. 
 
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	VANTAGENS NO USO DE UEN
	Oliveira (2004), destaca as seguintes vantagens que as empresas podem obter, inerentes ao estabelecimento de UEN de maneira adequada:
	- maior facilidade de análise e de atuação sobre o ambiente estratégico;
	- melhor formulação de estratégias;
	- melhor balanceamento das atividades frente aos objetivos gerais da empresa/UEN ou, mesmo, em nível de corporação; e
	- ter o processo de planejamento estruturado e simplificado.
UNIDADE ESTRATÉGICA DE NEGÓCIO
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	PRECAUÇÕES NO USO DE UEN
	É importante estar atento a determinados problemas que podem ocorrer na utilização de UEN:
	- adotar técnica de UEN de maneira generalizada;
	- considerar que a técnica de utilização de UEN é algo, altamente, válido em si;
	- não considerar os custos de transição para filosofia de UEN;
	- adotar a filosofia de UEN para novas aventuras de negócios; e
	- implementar UEN em empresas não diversificadas, em seu sentido amplo ou restrito.
UNIDADE ESTRATÉGICA DE NEGÓCIO
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	EXEMPLOS DE UENs 
	Johnson & Johnson 
 
	A estrutura da Johnson & Johnson inclui 168 unidades operacionais separadas, inclusive a McNeil Consumer Products, fabricante do Tylenol; a Ortho Pharmaceuticals, que produz o Retin-A e pípulas anticoncepcionias; e a 
	J & J Consumer Products, a empresa que oferece o Baby Shampoo e os Band-Aids. Cada divisão é uma empresa estabelecida de forma autônoma, funcionando sob a direção do escritório central corporativo da Johnson & Johnson. 
 
UNIDADE ESTRATÉGICA DE NEGÓCIO
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	ABB
 
	A ABB (Asea Brown Boveri), uma gigantesca companhia global, produz equipamentosde geração e transmissão de energia elétrica, trens de alta velocidade, automação e robótica, e sistemas de controle ambiental. Embora tenha 210 mil funcionários, seu centro de lucro típico tem apenas 50 pessoas. A ABB é constituída por 1.300 companhias divididas em quase 5 mil centros de lucro localizadas em 140 países. A operação inteira é supervisionada por apenas 8 executivos em Zurique, Suíça. 
 
 
	
UNIDADE ESTRATÉGICA DE NEGÓCIO
DELEGAÇÃO
	INTRODUÇÃO
	Delegação é um conceito aparentemente claro, mas que, na prática, poucas pessoas aplicam. O desejo manifesto de delegar normalmente não corresponde a uma efetiva ocorrência de delegação, especialmente em tempos de crise, quando a centralização decisória tende a predominar.
	É sempre bom lembrar que a tese por trás da delegação é a de transferir tarefas mais programáveis, picotadas, repetitivas, rotineiras, para liberar o Executivo/Gerente para atividades criativas, não-programáveis, que demandem maior concentração de tempo e profundidade de análise.
	Outra questão envolvida com o ato de delegar e que vem causando grandes problemas é delegação de responsabilidade desacompanhada de autoridade.
	  
DELEGAÇÃO
	CONCEITO
	
	Dentre as diversas definições de delegação, podemos destacar:
	- Delegação é o processo de transferência de determinado nível de autoridade de um chefe para seu subordinado, criando o correspondente compromisso pela execução da tarefa delgada. (Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira)
	- É o processo de transmitir certas tarefas e obrigações de uma pessoa para outra; em geral, de um superior para um colaborador. Aquele que recebe o poder delegado tem autoridade suficiente para concluir o trabalho, mas aquele que delega fica com a total responsabilidade pelo seu êxito ou fracasso. (Kelly Marques)
DELEGAÇÃO
	A IMPORTÂNCIA DA DELEGAÇÃO
	De todas as ferramentas à disposição do executivo, a delegação é uma das mais eficazes, pois implica o crescimento pessoal e profissional de quem delega e de quem recebe a delegação.
	Delegação, no seu sentido mais restrito, significa simplesmente transferir de uma pessoa para outra a responsabilidade de uma tarefa. A delegação eficaz, entretanto, é um conceito bem mais amplo. Além da responsabilidade de executar uma tarefa ou obter um resultado ela pressupõe também a obtenção da autoridade necessária para a obtenção dos resultados esperados.
DELEGAÇÃO
	ELEMENTOS BÁSICOS NA DELEGAÇÃO
	Oliveira (2006) destaca os seguintes elementos básicos de delegação:
	- A tarefa que foi transferida do chefe para o subordinado; e
	- A obrigação – responsabilidade ou compromisso – que o subordinado tem para com o chefe na realização dessa tarefa transferida.
	
	Delegação é essencialmente resultado de uma análise comparativa. Só se pode e deve delegar a partir de uma visão de conjunto. 
DELEGAÇÃO
	ALGUMAS VANTAGENS DA DELEGAÇÃO:
	 Libera tempo para o gerente poder gerenciar, isto é, planejar, organizar, acompanhar, supervisionar, controlar resultados e inovar.
	 Diminui a pressão e carga de trabalho. A maioria dos gerentes é orientada para a ação, isto é, para a execução de tarefas e por isso sua tendência é não estabelecer uma clara distinção entre o tipo de trabalho que lhes cabe e o trabalho dos seus subordinados.
	 Desenvolve os subordinados, dando-lhes oportunidades para expandir suas habilidades, encorajando-os a usar sua criatividade e capacidade de resolver problemas e tomar decisões. As pessoas aprendem fazendo e a delegação permite que elas façam.
DELEGAÇÃO
	 Cria um clima de trabalho motivador apropriado ao crescimento pessoal e profissional dos subordinados e do próprio gerente, facilitando um relacionamento interpessoal saudável e amistoso.
	 Fornece padrões de desempenho uma vez que a avaliação dos indivíduos passa a ser feita em função dos resultados alcançados e não das tarefas executadas.
	 Leva ao desenvolvimento organizacional encorajando cada funcionário a utilizar o seu potencial ao máximo. Isto traz benefícios, não só para empresa, como também para o próprio indivíduo.
DELEGAÇÃO
	PRINCIPAIS MOTIVOS NA RELUTÂNCIA A DELEGAÇÃO
	 PREFERÊNCIA PESSOAL PELA EXECUÇÃO – Embora ocupando uma posição gerencial, o indivíduo continua sendo um mero executor de tarefas, correndo o risco de atingir rapidamente o seu nível de incompetência. Este tipo de comportamento é conhecido como a “sindrome do faça você mesmo”. A função de um gerente é obter resultado com outras pessoas, e não apesar delas.
	
DELEGAÇÃO
	  CRENÇA NO FAÇO MELHOR E MAIS DEPRESSA – Para aprender é preciso fazer e não seria de se admirar que com sua experiência você faça melhor e mais depressa. Com treinamento adequado e oportunidade para adquirir a prática, o seu subordinado talvez possa até fazer melhor que você. Uma das funções do gerente ou supervisor é treinar seu pessoal e só se aprende fazendo. Dê oportunidade ao seu pessoal de aprender, crescer e desenvolver-se.
	
DELEGAÇÃO
	 FALTA EXPERIÊNCIA EM DELEGAR – Muitos gerentes assumem esta função sem nunca terem passado por treinamento gerencial. Aprendem na “escola da vida” e por isso não percebem a importância da delegação. Delegação aprende-se delegando. Habitue-se a dedicar uma parte do seu tempo aos seus subordinados, orientando-os em novas atividades e focalizando os resultados a serem atingidos. Assim você terá mais tempo para gerenciar.
	 INSEGURANÇA PESSOAL E/OU PROFISSIONAL – Muitos têm receio de assumir sua parte de responsabilidade envolvida no processo de delegação. Outros não se sentem seguros no que fazem e não desejam expor-se diante dos subordinados. Esta posição defensiva é prejudicial, dificultando o desenvolvimento do gerente e subutilizando a capacidade dos subordinados.
DELEGAÇÃO
	 FALTA DE CONFIANÇA NOS SUBORDINADOS – Quando menos confiamos nos nossos subordinados, menos eles serão confiáveis. Além disso, confiança se constrói através de treinamento, supervisão e acompanhamento. Um crédito de confiança é motivador e incentiva as pessoas.
	 PERFECCIONISMO – Os perfeccionistas não delegam, mas em compensação não gerenciam. Suas exigências com as pessoas que os cercam podem causar muitos prejuízos à empresa, pois prendem-se a detalhes irrelevantes, perdendo de vista os objetivos básicos. É um comportamento irritante e destrutivo, causando insatisfação e tensão.
DELEGAÇÃO
	 INCAPACIDADE DE COMUNICAÇÃO – Saber falar não basta para comunicar-se e não é possível delegar se não soubermos expressar com clareza o que solicitamos.
	
	 MEDO DA COMPETIÇÃO – Um gerente eficaz é um bom líder e líderes não competem com seu grupo, cooperam e auxiliam-se mutuamente. Querer ser indispensável leva à sonegação de informações e monopólio de conhecimentos. Os indispensáveis raramente são promovidos, principalmente por não prepararem ninguém para assumir o seu posto. Uma equipe produtiva reflete a capacidade do seu chefe.
	
DELEGAÇÃO
	 INCAPACIDADE DE EXERCER CONTROLE E ACOMPANHAMENTO ADEQUADO – Delegar não é abdicar. Significa estar a par do que acontece sem perder-se nos detalhes, isto é, verificar se os resultados esperados foram atingidos e, se não o foram, por que? Para delegar eficazmente é preciso estabelecer processos que lhe permitam estar informado do que se passa no seu setor. Delegar poderes a alguém não o exime da responsabilidade de acompanhar.
DELEGAÇÃO
	DELEGAÇÃO EFICAZ
	Uma delegação eficaz pressupõe os seguintes aspectos:
 Definição clara do que se pretende e dos resultados esperados.
	  Assegurar-se de que quem recebeu a delegação tenha o preparo, a experiência, a competência e os recursos necessários para desincumbir-se da missão e alcançar os resultados esperados.
 	 Acompanhar o desempenho consoante à complexidade do trabalho e o grau de maturidade profissional do indivíduo a quem se delegou. Quanto menor a experiência do indivíduo, mais freqüente deverá ser o acompanhamento.
DELEGAÇÃO
	 Avaliar os resultados em conjunto com a pessoa a quem se delegou, dando e recebendo feedback. Desta forma,ambos poderão crescer. O chefe, verificando como está delegando, e o subordinado, treinando-se para obter todas as informações e meios necessários para ser bem sucedido.
	 Confiar na pessoa a quem se delegou.
	
	A delegação otimiza não só o tempo do executivo, como também da sua equipe de trabalho, contribuindo para o aumento da produtividade e do nível de motivação existente na empresa.
 
CENTRALIZAÇÃO X DESCENTRALIZAÇÃO
	INTRODUÇÃO
	Oliveira (2006) destaca que quando se considera a centralização ou descentralização, deve-se lembrar que o modelo de gestão da empresa pode ser influenciado:
	- pelas condições internas encontradas na empresa;
	- pelos fatores do ambiente da empresa, ou seja, pelas variáveis não controláveis pela empresa; 
	- pela maneira de ser e estilo administrativo principal do executivo e/ou preferência da alta administração. 
CENTRALIZAÇÃO X DESCENTRALIZAÇÃO
	A tomada de decisão em uma organização pode ser centralizada ou descentralizada. A centralização é a maneira na qual a localização da tomada de decisão está próxima do topo hierárquico da organização. Já a descentralização pressiona os níveis hierárquicos mais baixos a tomarem decisões Cada organização deve ter a localização da tomada de decisão na hierarquia de acordo com a necessidade da empresa. Quanto maior o tamanho da empresa, maior a complexidade das operações e decisões. Desta forma, há uma tendência para a descentralização. Empresas menores podem ter autoridade mais centralizada pela sua menor complexidade. 
CENTRALIZAÇÃO X DESCENTRALIZAÇÃO
	VANTAGENS DA CENTRALIZAÇÃO: - As decisões são tomadas por administradores que possuem uma visão global da empresa. - Tomadores de decisão situados no topo são geralmente mais bem treinados do que os que estão nos níveis mais baixos. - As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais. - Elimina esforços duplicados e reduz custos operacionais com a descentralização. - Certas funções – como compras – promovem maior especialização e aumento de habilidades com a centralização. 
CENTRALIZAÇÃO X DESCENTRALIZAÇÃO
	DESVANTAGENS DA CENTRALIZAÇÃO
	- As decisões são tomadas por administradores que estão mais próximos dos fatos. - Tomadores de decisão situados no topo raramente têm contato com as pessoas e situações envolvidas. - Administradores nos níveis inferiores estão distanciados dos objetivos globais. - As linhas de comunicação mais distanciadas provocam demoras e maior custo operacional. - Pelo envolvimento de muitas pessoas, cresce a possibilidade de distorções e erros pessoais no processo. 
CENTRALIZAÇÃO X DESCENTRALIZAÇÃO
	 VANTAGENS DA DESCENTRALIZAÇÃO: - As decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores da ação. - Tomadores de decisão são os que tem mais informações sobre a situação. - Maior participação no processo decisória promove motivação e moral elevado entre os administradores médios. - Proporciona excelente treinamento para os administradores médios. 
CENTRALIZAÇÃO X DESCENTRALIZAÇÃO
	DESVANTAGENS DA DESCENTRALIZAÇÃO:
	 - Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre os departamentos envolvidos. - Maior custo pela exigência de melhor seleção e treinamento dos administradores médios. - Riscos da subobjetivação: os administradores podem defender mais objetivos departamentais do que os empresariais. - As políticas podem variar por departamento.
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