Livro - modelos de negócios

Prévia do material em texto

MODELOS DE 
NEGÓCIOS
Érica Hevellin da Silva Siqueira
Empresa startup
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Descrever os objetivos de uma empresa startup.
 � Identificar a relação da empresa startup com a tecnologia e a inovação.
 � Apresentar modelos de empresas startup.
Introdução
O cenário global contemporâneo é caracterizado por mudanças rápidas 
e pela valorização do conhecimento tecnológico. Nesse ambiente, a ino-
vação se tornou um fator decisivo para o sucesso das empresas. É nesse 
contexto complexo que as startups se inserem como agentes relevantes 
de transformação empresarial. Elas possuem diversas especificidades e já 
se tornaram populares entre investidores, mídia, governos, acadêmicos, 
etc. (COCKAYNE, 2019).
Neste capítulo, você vai estudar aspectos fundamentais ligados às 
startups, verificando em que consistem essas empresas. Você também 
vai ver como as startups se relacionam com as dimensões social, eco-
nômica e tecnológica. Além disso, vai conhecer alguns modelos para o 
desenvolvimento desse tipo de empresa, considerando a sua natureza 
flexível e transformadora.
1 Características e definições
Não há uma definição uniformizada para o termo startup. Acadêmicos e pro-
fissionais o utilizam em diferentes sentidos (COCKAYNE, 2019). Além disso, 
há tipos distintos de startups (MÜLLER; RAMMER, 2012). A Associação 
Identificação interna do documento 87E22TXD3R-DNYBKG1
Brasileira de Startups (2017) define as startups como empresas em fase inicial 
que desenvolvem produtos ou serviços inovadores, com potencial de rápido 
crescimento. Está em jogo, portanto, uma fase na vida da empresa em que 
uma equipe, no geral multidisciplinar, busca desenvolver um produto e/ou 
serviço inovador, de base tecnológica, com um modelo de negócio facilmente 
replicado e escalável sem aumento proporcional de custos.
Graham (2012) afirma que a startup se trata de uma empresa desenhada 
para crescer rapidamente. O fato de ser recém-criada não faz de uma empresa 
uma startup diretamente, isto é, existem outros atributos necessários. Além 
disso, para o autor, não é obrigatório que a empresa tenha trabalhos ligados à 
tecnologia, assuma fundos de risco ou tenha algum tipo de saída. O essencial 
é ter o elemento de crescimento, de escalabilidade. Todas as demais caracte-
rísticas são atribuídas a esse fator.
Para Blank e Dorf (2014), uma startup não é uma versão menor de uma 
grande companhia; ela tem seus próprios objetivos e características. Trata-se 
de uma organização temporária que busca um modelo de negócio escalável, 
recorrente e lucrativo. Além disso, no início se caracteriza por ter flexibilidade 
de ideias e suposições, mas ainda não tem clientes e não sabe nada sobre eles. 
Este é o grande desafio: conhecer os clientes e atender às suas necessidades 
de maneira satisfatória e economicamente viável.
É importante destacar que Blank e Dorf (2014) definem dois fenômenos: 
as startups escaláveis e as startups compráveis. As do primeiro tipo surgem 
a partir do trabalho de startups tecnológicas cujas fundação e operação, na 
crença de seus dirigentes, vão gerar uma companhia lucrativa e comercial-
mente atrativa. Para se tornarem maiores e mais escaláveis, essas empresas 
precisam de investimento de capital de risco de grande volume, a fim de 
garantir a expansão rápida. Ademais, esse tipo de startup tende a se aglomerar 
em centros de tecnologia, tais como o Vale do Silício, nos Estados Unidos, e 
o Parque Tecnológico de São José dos Campos, no Brasil.
O segundo tipo, as startups compráveis, são mais recentes. Elas se rela-
cionam com negócios de base tecnológica que possuem baixos valores de 
investimentos iniciais. Por exemplo, o desenvolvimento de um aplicativo 
tem um custo reduzido e pode ser financiado pelos próprios fundadores. 
Uma vez que o aplicativo é finalizado e inserido no mercado, as startups 
esperam ser adquiridas por grandes companhias por valores superiores ao 
investimento feito inicialmente. Nesse caso, as grandes companhias ad-
quirem, além do serviço e/ou produto, os talentos provenientes da empresa 
(BLANK; DORF, 2014).
Empresa startup2
Identificação interna do documento 87E22TXD3R-DNYBKG1
O Brasil possui diversos parques tecnológicos atuando no ecossistema nacional de 
ciência, tecnologia e inovação. Eles são importantes ambientes formados pela chamada 
“tríplice hélice”: universidades, empresas e governo. A origem dos parques brasileiros 
remonta a 1980. Os pioneiros foram o Parque Tecnológico da Ciatec (1985, São Paulo), 
o Parque Tecnológico de Bodocongó (1993, Paraíba), o Parque Tecnológico Alfa (1995, 
Santa Catarina) e o Polo de Tecnologia Bio-Rio (1995, Rio de Janeiro). Saiba mais sobre 
os parques e a sua importância no cenário brasileiro por meio do relatório Indicadores 
de Parques Tecnológicos — Estudo de Projetos de Alta Complexidade, disponibilizado no 
site do Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações.
A definição proveniente dos estudos de Ries (2012) também colabora 
para a compreensão adequada do termo: startup é uma instituição humana 
desenhada para criar novos produtos e/ou serviços sob condições de incerteza. 
O autor insere os recursos humanos e a incerteza como questões-chave para o 
desenvolvimento de empresas desse tipo. Nesse sentido, Ries (2012) destaca 
que a gestão possui um papel decisivo em um contexto de baixo conhecimento, 
e as startups devem aprender a desenvolver um negócio sustentável, economi-
camente falando, e replicável, ainda que em condições adversas.
O empreendedor é uma figura central em todo esse processo. Ele é uma 
espécie de intercessor que, a partir da observação de oportunidades de mer-
cado, desenvolve uma empresa para efetivá-la e transformá-la em um negócio 
(MINATOGAWA, 2013). Ou seja, é por meio das empresas startup que os 
empreendedores levam a cabo os seus projetos e introduzem inovações no 
mercado. Portanto, eles são atores econômicos e sociais relevantes em qualquer 
país, já que impulsionam o panorama e o ecossistema de negócios.
Algumas características são fundamentais para que esse agente empre-
endedor transmita a confiança e a liderança necessárias para conduzir uma 
startup em meio a um ambiente tão incerto e de rápidas transformações. Você 
pode considerar, por exemplo: a autonomia, que é a capacidade de assumir 
responsabilidade pelas próprias decisões e a independência na definição do 
próprio sucesso; a dedicação, que envolve o comprometimento e a determi-
nação para o alcance dos resultados; e a disposição para arriscar, ou seja, a 
capacidade de assumir os riscos inerentes ao ato de empreender, aprendendo 
com os erros e perseverando em cada situação (BICUDO, 2016).
A partir das informações que você acabou de ver, é possível identificar os 
objetivos de uma startup. São eles: 
3Empresa startup
Identificação interna do documento 87E22TXD3R-DNYBKG1
1. ser escalável, isto é, crescer rapidamente e se tornar um unicórnio, 
ou ser adquirida por grandes companhias, como é o caso do Nubank;
2. ser lucrativa e obter investimento para produzir e comercializar seus 
produtos e/ou serviços, tal como a Uber;
3. solucionar o problema dos clientes analisando as oportunidades de 
mercado (pain points), assim como fizeram o iFood e a Creditas;
4. utilizar a inovação como mola propulsora para o desenvolvimento do 
seu negócio, como fez o PayPal.
O empreendedor desempenha papel central nesse processo, e as motivações 
interpessoais dos empreendedores também se imbricam nos objetivos dos 
seus respectivos negócios.
Unicórnio é a denominação dada a uma startup avaliada em mais de US$ 1 bilhão. O 
Brasil possuía, até o final de 2019, 10 unicórnios: Loggi, Gympass, QuintoAndar, Ebanx, 
Wildlife, Nubank, 99, Arco Educação, Movile/iFood e Stone. O ecossistema nacional 
tem potencial para ampliar ainda mais esse número (JULIO, 2019).
2 Tecnologia e inovação
O relacionamento das startups com a tecnologia e a inovaçãoé intrínseco. 
As startups mobilizam diversos tipos de inovação, por exemplo: descober-
tas científicas originais (via patentes); novas utilizações para tecnologias já 
existentes (tais como inovação incremental); criação de um novo modelo de 
negócios que possui um valor até então oculto; disponibilização do produto 
ou serviço em um novo local, ou para um conjunto de clientes anteriormente 
mal atendidos. Em todos esses casos, a inovação é o cerne do sucesso da 
empresa (RIES, 2012).
No lançamento de uma nova empresa, há vários fatores a serem levados 
em consideração, e a realidade é que apenas algumas invenções podem ser 
adequadas para a criação de uma empresa iniciante. As inovações podem 
Empresa startup4
Identificação interna do documento 87E22TXD3R-DNYBKG1
progredir mais rapidamente em uma startup focada do que em um labora-
tório acadêmico ou em uma grande empresa (MÜLLER; RAMMER, 2012). 
Entende-se que a inovação é movida pela habilidade de estabelecer relações, 
detectar oportunidades e tirar proveito delas; ela inclui tanto a abertura de 
novos mercados quanto novas formas de atender a mercados já existentes 
(BESSANT; TIDD, 2019).
A inovação não está restrita a determinada área de conhecimento ou de 
atuação. Na verdade, ela pode ocorrer em diversas áreas, seja em produtos ou 
serviços, grandes indústrias ou startups, conduzida por presidentes de multi-
nacionais ou por empreendedores locais (BESSANT; TIDD, 2019). Contudo, 
Drucker (2016, p. 25) destaca o seguinte:
A inovação é o instrumento específico dos empreendedores, o meio pelo 
qual eles exploram a mudança como uma oportunidade para um negócio 
diferente ou um serviço diferente. Ela pode bem ser apresentada como uma 
disciplina, ser aprendida e ser praticada. Os empreendedores precisam bus-
car, com propósito deliberado, as fontes de inovação, as mudanças e seus 
sintomas que indicam oportunidades para que uma inovação tenha êxito. 
E os empreendedores precisam conhecer e pôr em prática os princípios da 
inovação bem-sucedida.
Assim, para continuar oferecendo seus produtos ao mercado e competir 
igualmente com seus concorrentes, as empresas de todos os tipos e tamanhos, 
mas em especial as startups, devem utilizar estruturas que facilitem o fluxo 
inovativo em todas as camadas organizacionais. Bessant e Tidd (2019) ressaltam 
que a inovação é complexa porque envolve um alvo em constante movimento, 
um contexto em intensa transformação. Apesar de muitas empresas já terem 
experiências em lidar com essa instabilidade, sempre haverá o risco de que 
as regras mudem e todos se tornem vulneráveis. Nesse sentido, tenha em 
mente que o ambiente de incerteza faz parte de uma startup e, portanto, da 
inovação que a cerca.
Como você já viu, as startups possuem estreita ligação com a inovação e 
a tecnologia, visto que boa parte delas são de base tecnológica e fazem uso 
desses conhecimentos para desenvolver seus produtos e/ou serviços. Gerir a 
inovação e a tecnologia nas startups é um desafio complexo, mas pode contar 
com o suporte de ferramentas desenvolvidas para esse fim. Bessant e Tidd 
5Empresa startup
Identificação interna do documento 87E22TXD3R-DNYBKG1
(2019) destacam que determinadas rotinas levam ao sucesso na gestão da 
inovação; os empreendedores bem-sucedidos acumulam recursos e habilidades 
gerenciais que dependem da disposição da empresa para ver a inovação como 
um processo que deve ser continuamente melhorado.
Os autores destacam que nos últimos anos surgiram diversas ferramentas 
para lidar com a inovação nas empresas. Alguns modelos usam listagens, 
operação de subprocessos ou ainda estruturas bem definidas para controle. 
Bessant e Tidd (2019) propõem um processo simplificado baseado em quatro 
fases, como você pode ver a seguir.
 � Busca: consiste em detectar sinais sobre o potencial de mudança no 
ambiente. Podem ser novas oportunidades tecnológicas ou necessidades 
impostas pelo mercado; e podem também ser elementos resultantes de 
pressões políticas ou de concorrentes.
 � Seleção: a inovação é inerentemente arriscada. Assim, é essencial rea-
lizar algum tipo de seleção entre as várias oportunidades tecnológicas 
e mercadológicas que surgirem a partir da busca. As escolhas feitas 
devem estar de acordo com a estratégia geral adotada pela empresa.
 � Implementação: essa fase tem como objetivo transformar, de fato, as 
ideias selecionadas em realidade. Está em jogo concretizar um novo 
produto ou serviço, uma mudança no processo, uma alteração no mo-
delo de negócio, etc. A implementação combina diferentes formas de 
conhecimento e compõe com elas uma inovação.
 � Captura de valor: raramente a inovação é conduzida somente para 
criar algo novo por si só. O que se busca é capturar valor a partir dela. 
Tal valor pode ser: sucesso comercial, marketshare, redução de custos, 
liderança de mercado, etc. A empresa deve definir como vai se apropriar 
dos resultados da inovação.
A seguir, veja as perguntas essenciais nessa trajetória (BESSANT; TIDD, 
2019).
1. Será que temos uma estratégia de inovação?
2. Como podemos encontrar oportunidades de inovação? (busca)
3. O que vamos fazer? E por quê? (seleção)
4. Como faremos a ideia acontecer? (implementação)
5. Como vamos obter os benefícios? (captura de valor)
Empresa startup6
Identificação interna do documento 87E22TXD3R-DNYBKG1
Outra abordagem para induzir a inovação nas empresas é o design thinking, 
introduzido em 2003 por David Kelley, da consultoria em design Ideo (BO-
NINI; SBRAGIA, 2011). Conforme a proposta de Brown (2009), o continuum 
da inovação é melhor representado como um sistema de espaços sobrepostos, 
e não como uma sequência de etapas ordenadas.
Em suma, o design thinking trata-se de uma abordagem, e não de uma 
metodologia. Isto é, ele não é um método com um passo a passo de aplicação. 
Ele consiste em buscar o mapeamento da experiência, a visão de mundo e 
os processos inseridos na vida dos indivíduos com o objetivo de obter uma 
visão mais completa para a solução de problemas. Dessa forma, é possível 
identificar melhor as barreiras e gerar alternativas viáveis para transpô-las 
(ENDEAVOR BRASIL, 2018).
Brown (2009) define o design thinking como um processo de exploração. 
Se for realizado da maneira correta, ele levará a descobertas inesperadas 
que podem ser integradas ao processo em andamento sem interrupções. Em 
outros momentos, a descoberta motivará a equipe a revisitar algumas de suas 
suposições mais básicas. Ao testar um protótipo, por exemplo, os consumidores 
podem fornecer insights que apontam para um mercado mais interessante, mais 
promissor e potencialmente mais lucrativo se abrindo à frente (BROWN, 2009).
O design thinking pode ser sintetizado em três fases fundamentais. Veja 
a seguir.
 � Inspiração: identifica-se o problema real que a empresa está enfren-
tando, isto é, a motivação para a busca de soluções. Os designers utilizam 
uma série de ferramentas nessa fase, tais como etnografia e storytelling 
(BONINI; SBRAGIA, 2011).
 � Ideação: é o processo de geração, desenvolvimento e teste de ideias 
para os problemas levantados na fase anterior. Utilizam-se sessões de 
brainstorming com as equipes, em geral multidisciplinares. As melhores 
ideias são avaliadas pela própria equipe.
 � Implementação: esse é o caminho para levar o projeto ao mercado, 
comercializá-lo. A discussão sobre o impacto econômico do projeto e 
o desenvolvimento do produto é contínua, e a ideia será melhorada de 
forma consecutiva. 
Os projetos podem voltar a percorrer essas fases mais de uma vez, conforme 
a equipe aprimora suas ideias e explora novas direções (BROWN, 2009). Na 
Figura 1, a seguir, veja os principais elementos que compõem o design thinking.
7Empresa startup
Identificação interna do documento 87E22TXD3R-DNYBKG1
Figura 1. Design thinking.
Fonte: Adaptada de Endeavor Brasil (2018) .
O brainstorming é uma técnica de discussão em grupo em que os participantes con-
tribuem com ideias espontâneas. Em um brainstorming,todos os participantes são 
convidados a contribuir, e nenhuma ideia/sugestão é desconsiderada. Esse é um 
momento de livre criatividade.
3 Modelos de empresas
Um modelo de negócio é a forma como determinada empresa cria, entrega 
e captura valor. Para chegar ao modelo ideal, que responde às necessidades 
da organização, é necessário estar atento ao produto que se pretende colo-
car no mercado, verificando como ele se encaixa em meio à concorrência, 
como ele será monetizado para gerar lucro e quem são os potenciais clientes 
(SEBRAE, 2020).
Empresa startup8
Identificação interna do documento 87E22TXD3R-DNYBKG1
Segundo Blank e Dorf (2014), as startups abandonam o tradicional sistema 
de gestão de produtos e combinam metodologia ágil e desenvolvimento de 
clientes para construir, testar e buscar um modelo de negócio ideal, diferen-
ciado. Com essa dinâmica, os empreendedores buscam conhecer aquilo que, 
até então, era desconhecido. Isto é, os modelos de negócios de startups são 
experimentações, não seguem o padrão estabelecido pelas grandes empresas; 
trata-se de uma sequência de testes e correções rápidas feitas à medida que 
a startup se desenvolve.
A ideia subjacente a esse conceito é que essas empresas utilizam uma 
série de hipóteses não testadas, que precisam ser submetidas à aprovação 
do cliente. O empreendedor busca responder quem são os clientes, quais 
recursos do produto devem estar disponíveis e como essa junção resultará 
no sucesso da companhia (BLANK; DORF, 2014). Em suma, a validação 
dos clientes por meio da aquisição dos serviços e/ou produtos sustenta a 
existência da startup. Além disso, esse tipo de empresa implica rapidez no 
que tange às respostas necessárias para o ajuste e/ou a modificação do plano 
de negócios em vigência.
O guia para startups da Universidade Harvard (HARVARD UNIVERSITY, 
2011) aponta fatores de sucesso que podem influenciar o desenvolvimento 
positivo dessas empresas. Veja quais são eles:
 � obter aconselhamento e orientação confiáveis;
 � conversar/interagir com os clientes;
 � ter os membros certos na equipe;
 � ser apaixonado pelo que faz;
 � preparar um bom argumento de venda (também chamado de “pitch”), que 
seja breve e que chame a atenção de potenciais investidores, motivando-
-os a buscar mais informações;
 � praticar o discurso da empresa;
 � desenvolver networking com outros empresários e representantes do setor.
A seguir, você vai conhecer alguns modelos para o desenvolvimento de 
startups a partir de duas obras relevantes no ecossistema: a de Steve Blank e 
Bob Dorf e a de Eric Ries.
9Empresa startup
Identificação interna do documento 87E22TXD3R-DNYBKG1
Modelo de desenvolvimento de clientes
O modelo de desenvolvimento de clientes foi criado por Steve Blank e Bob 
Dorf e lançado por meio da obra Startup: manual do empreendedor — o guia 
passo a passo para construir uma grande empresa, de 2014. A proposta dos 
autores envolve uma crítica ao modelo tradicional de lançamento de novos 
produtos, que vigorou ao longo do século XX. Esse modelo é útil para uma 
empresa já existente cujos clientes sejam conhecidos, cujo mercado esteja 
bem definido, cuja base para a competitividade seja compreendida e na qual 
as características dos produtos possam ser previamente especificadas.
Contudo, esse não é o cenário em que as startups se encontram. Portanto, o 
modelo tradicional não é adequado para elas. A maioria das startups carece de 
um processo estruturado para testar as hipóteses embutidas em seus modelos 
e para transformar estimativas em fatos (BLANK; DORF, 2014). Assim, os 
autores criaram uma proposta baseada em quatro etapas, como você pode 
ver a seguir.
 � Descoberta do cliente: inicialmente, a empresa captura a visão dos funda-
dores e depois a transforma em uma série de hipóteses a serem aplicadas ao 
modelo. A partir disso, desenvolve um plano para testar as reações dos clientes 
àquelas hipóteses previamente definidas, para então transformá-las em fatos.
 � Validação do cliente: o segundo passo é verificar se os resultados do 
modelo de negócio são repetíveis e se têm condições de promover a 
escalabilidade. Caso a resposta seja negativa, volta-se ao estágio anterior.
 � Geração de demanda: são definidos o montante de usuários finais e 
o canal de vendas, bem como o dimensionamento do negócio.
 � Estruturação da empresa: trata-se do processo de transição da organi-
zação, que deixa de ser uma startup e se transforma em uma companhia 
focada na execução de um modelo aprovado.
Esses quatro passos, quando articulados perfeitamente, dão suporte a todos 
os elementos relacionados às atividades dos negócios. Em suma, os dois pri-
meiros passos compõem uma espécie de pesquisa para o modelo de negócios, 
e os dois últimos passos são a execução do modelo desenvolvido, testado e 
aprovado nos passos anteriores. É o que você pode ver na Figura 2, a seguir.
Empresa startup10
Identificação interna do documento 87E22TXD3R-DNYBKG1
Figura 2. Processo de desenvolvimento de clientes.
Fonte: Adaptada de Blank e Dorf (2014).
A abordagem de desenvolvimento de clientes foi aplicada pela MVM Technologies, 
startup voltada para a recarga de automóveis elétricos. A aplicação do modelo possibi-
litou um processo organizado e ágil, mas a maior contribuição destacada pelos sócios 
é a relação com os clientes, que ocorre de maneira recorrente e foi um fator importante 
para a evolução do modelo de negócios da empresa (SOUZA, 2014).
Modelo de lean startup
A segunda proposta de modelo para startups foi sugerida por Eric Ries na obra 
denominada A startup enxuta, de 2012. O autor buscou inspiração para o seu 
modelo na manufatura enxuta (lean manufacturing), processo que surgiu no 
Japão por meio do sistema de produção da empresa Toyota (Taiichi Ohno e 
Shigeo Shingo). Ao adaptar ideias oriundas da manufatura enxuta, Ries pôde 
aplicar o pensamento lean ao processo de inovação.
Segundo o autor, métodos antigos de administração não funcionam no ambiente 
complexo das startups, visto que planejamento e previsão são precisos apenas em 
situações baseadas em histórico operacional longo e estável e em um ambiente 
relativamente estático — elementos que não fazem parte de uma startup.
11Empresa startup
Identificação interna do documento 87E22TXD3R-DNYBKG1
A tríade construir–medir–aprender (Figura 3) está no centro do modelo lean 
startup, visto que a atividade fundamental desse tipo de empresa é transformar 
ideias em produtos e medir como os clientes reagem. Só então elas decidem 
se é o caso de pivotar, isto é, modificar o modelo de negócios, ou perseverar. 
Todos os processos de startup bem-sucedidos buscam acelerar esse ciclo de 
feedback (RIES, 2012).
Figura 3. Ciclo de feedback construir–medir–aprender.
Fonte: Adaptada de Ries (2012).
Segundo o autor (RIES, 2012), as duas suposições mais importantes são a 
hipótese de valor e a hipótese de crescimento. Elas dão origem às variáveis de 
ajuste que controlam o motor de crescimento da empresa. Cada iteração é uma 
tentativa de acionar esse motor para verificar se ele funcionará; uma vez em fun-
cionamento, o processo se repete aumentando a intensidade (ciclo de feedback).
A partir disso, se inicia, o mais breve possível, a fase de desenvolvimento deno-
minada “produto mínimo viável” (minimum viable product — MVP). Trata-se de 
uma versão do produto que permite um ciclo completo na tríade do construir–medir–
aprender com o mínimo de esforço e o menor tempo de desenvolvimento possível.
A fase de medir busca determinar se os esforços de desenvolvimento do 
produto levarão a um progresso real, isto é, analisar se o comportamento do 
cliente frente àquela inovação será positivo. Ao término do ciclo de construção, 
mensuração e aprendizagem, há uma decisão crucial para o empreendedor e 
Empresa startup12
Identificação interna do documento 87E22TXD3R-DNYBKG1
a startup: pivotar a estratégia original ou perseverar. Se ao final desse pro-
cesso for identificado que uma das hipóteses desenhadasinicialmente é falsa, 
deve-se buscar uma nova hipótese estratégica. Um dos grandes diferenciais 
do método lean é que ele cria empresas eficazes em termos de capital, pois 
permite que as organizações reconheçam precocemente que é o momento de 
pivotar, diminuindo assim desperdícios financeiros e de tempo.
Na startup Superplayer, do ramo de tecnologia, a abordagem lean startup foi utilizada 
desde a concepção inicial da empresa. Uma das grandes vantagens disso foi a percepção 
da necessidade de “errar rápido” e ter um pensamento crítico sobre os resultados 
alcançados, refletindo se valia a pena continuar ou não. Ademais, Boufleur, Ayala e 
Frank (2016) destacam que o aprendizado prático adquirido a partir do ciclo cons-
truir–medir–aprender foi extremamente vantajoso para o crescimento da organização.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE STARTUPS. Tudo que você precisa saber sobre startups. São 
Paulo, 2017. Disponível em: https://abstartups.com.br/o-que-e-uma-startup. Acesso 
em: 1 mar. 2020.
BESSANT, J.; TIDD, J. Inovação e empreendedorismo. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2019.
BICUDO, L. O que é uma startup? São Paulo: StartSe, 2016. Disponível em: https://www.
startse.com/noticia/startups/afinal-o-que-e-uma-startup. Acesso em: 1 mar. 2020.
BLANK, S.; DORF, B. Startup: manual do empreendedor: o guia passo a passo para 
construir uma grande empresa. Rio de Janeiro: Alta Books, 2014.
BONINI, L. A.; SBRAGIA, R. O modelo de design thinking como indutor da inovação 
nas empresas: um estudo empírico. GeP, v. 2, n. 1, p. 3-25, 2011. Disponível em: http://
www.revistagep.org/ojs/index.php/gep/article/view/36. Acesso em: 1 maio 2020.
BOUFLEUR, J. P.; AYALA, N. F.; FRANK, A. G. Uma análise da implementação da metodo-
logia lean startup em uma empresa do ramo de entretenimento digital. Rev Ingeniería 
Industrial, ano 15, n. 3, p. 345-356, 2016. Disponível em: http://revistas.ubiobio.cl/index.
php/RI/article/view/2952. Acesso em: 1 maio 2020.
BROWN, T. Change by design: how design thinking transforms organizations and inspires 
innovation. New York: HarperBusiness, 2009.
13Empresa startup
Identificação interna do documento 87E22TXD3R-DNYBKG1
COCKAYNE, D. What is a startup firm? A methodological and epistemological investigation 
into research objects in economic geography. Geoforum, v. 107, p. 77-87, 2019. Disponível 
em: https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0016718519302970. Acesso em: 1 
maio 2020.
DRUCKER, P. F. Inovação e espírito empreendedor: práticas e princípios. São Paulo: Cengage 
Learning, 2016.
ENDEAVOR BRASIL. Design thinking: ferramenta de inovação para empreendedores. São 
Paulo, 2018. Disponível em: https://endeavor.org.br/tecnologia/design-thinking-inovacao. 
Acesso em: 1 mar. 2020.
GRAHAM, P. Startup = growth. [S. l.], 2012. Disponível em: http://www.paulgraham.com/
growth.html. Acesso em: 1 mar. 2020.
HARVARD UNIVERSITY. Office of Technology Development. Startup guide: an entrepreneur’s 
guide for Harvard University faculty, graduate students, and postdoctoral fellows. Cambridge, 
2011. Disponível em: https://otd.harvard.edu/upload/files/OTD_Startup_Guide.pdf. Acesso 
em: 1 mar. 2020.
JULIO, R. 2019: o ano dos unicórnios brasileiros. Época Negócios, 27 dez. 2019. Disponível em: 
https://epocanegocios.globo.com/Empresa/noticia/2019/12/2019-o-ano-dos-unicornios-
-brasileiros.html. Acesso em: 1 maio 2020.
MINATOGAWA, V. L. F. Estudo e adaptação de um método de gestão de desempenho de modelos 
de negócios em uma empresa nascente de base tecnológica (startup). 2013. Dissertação (Mestrado) 
– Faculdade de Engenharia Mecânica, Universidade Estadual de Campinas, Campinas, 2013. 
MÜLLER, B.; RAMMER, C. Startup promotion instruments in OECD countries and their application 
in developing countries. Eschborn: Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit 
(GIZ) GmbH, 2012. Disponível em: http://ftp.zew.de/pub/zew-docs/gutachten/startup-
-promotion2012.pdf. Acesso em: 1 maio 2020.
RIES, E. A startup enxuta: como os empreendedores atuais utilizam a inovação contínua para 
criar empresas extremamente bem-sucedidas. São Paulo: Lua de Papel, 2012.
SEBRAE. Startup: o que é e como fazer um modelo de negócios. Brasília, DF, 2020. Disponível 
em: https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/startup-entenda-o-que-e-mo-
delo-de-negocios,5b3bb2a178c83410VgnVCM1000003b74010aRCRD. Acesso em: 1 mar. 2020.
SOUZA, A. L. S. de. Concepção de modelo de negócio de startup: um estudo sobre a aplicação 
do modelo de desenvolvimento de clientes. 2014. Trabalho de Conclusão de Curso (Gradu-
ação) – Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2014.
Leitura recomendada
BRASIL. Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações. Indicadores 
de parques tecnológicos: estudo de projetos de alta complexidade. Brasília, DF, 2019. 
Disponível em: https://www.mctic.gov.br/mctic/export/sites/institucional/arquivos/
MCTIC-UnB-ParquesTecnologicos-Portugues-final.pdf. Acesso em: 1 maio 2020.
Empresa startup14
Identificação interna do documento 87E22TXD3R-DNYBKG1
Os links para sites da web fornecidos neste capítulo foram todos testados, e seu fun-
cionamento foi comprovado no momento da publicação do material. No entanto, a 
rede é extremamente dinâmica; suas páginas estão constantemente mudando de 
local e conteúdo. Assim, os editores declaram não ter qualquer responsabilidade 
sobre qualidade, precisão ou integralidade das informações referidas em tais links.
15Empresa startup
Identificação interna do documento 87E22TXD3R-DNYBKG1