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Aula 5 – Remuneração Estratégica – Remuneração Indireta – Dos pacotes de 
benefícios aos benefícios flexíveis 
 O que denominamos de salário indireto compreende essencialmente os benefícios oferecidos pela 
empresa a seus colaboradores. Benefícios respondem por parte considerável da remuneração total e 
costumam ser fator de decisão na aceitação de ofertas de emprego.
 
A importância dos Benefícios
 
 Porque o seu custo é significativo para a empresa e deve ser objeto de constante atenção. Nos 
últimos anos, esse custo tem-se elevado em função tanto da pressão pela inclusão de novos itens, 
como pela ampliação de elegibilidade aos itens existentes, quanto pelo aumento do custo específico 
de alguns itens. Em algumas empresas o custo dos benefícios supera 20% da folha de pagamento.
Além disso, sua importância também advém do impacto sobre a imagem da empresa na 
comunidade. Embora a maioria das organizações busque manter uma forte coerência com seus 
pares, algumas se destacam por oferecer vantagens excepcionais. 
Esta postura é essencial na atração e retenção da mão-de-obra, especialmente quando os requisitos 
do negócio impõem alto nível de capacitação profissional. Existem alguns profissionais que por sua 
condição especial exigem um tratamento personalizado por parte das empresas em geral. 
Por outro lado, para o funcionário, ele é um importante fator de decisão para a permanência em uma 
empresa ou para a aceitação de um novo convite de trabalho. O benefício tem impacto direto sobre a 
qualidade de vida dos funcionários, influindo sobre a sua segurança atual e futura e sobre sua condição 
de vida.
 
Principais benefícios praticados no Brasil:
Aluguel de casa
A maior parte das empresas que concedem esse benefício arca integralmente com o seu custo. É 
usualmente usado quando o profissional é transferido de estado ou de um estrangeiro residindo 
temporariamente no país.
Assistência médico-hospitalar e odontológica
Inclui o pagamento integral ou parcial de assistência médica e ou odontológica para o profissional e 
seus dependentes. Variando o tipo de plano, abrangência e cobertura dos mesmos.
Automóvel
É a concessão de veículos sob a forma de leasing, aluguel, frota ou compra pela empresa. A maior 
parte das empresas que concedem este benefício responsabiliza-se pelas despesas com manutenção, 
seguro e impostos. 
Auxílio-ótica
É o pagamento integral ou parcial de compra de lentes e/ou armação. Em muitas empresas, o 
desconto para o empregado é oferecido pela própria ótica e a empresa facilita o pagamento 
descontado diretamente em folha.
Auxílio-alimentação
Esse benefício relaciona-se à concessão de cesta de alimentos (cesta básica) ou tíquete-alimentação 
(supermercado) aos funcionários.
Auxílio-doença
Esse benefício relaciona-se à complementação, parcial ou integral, em caso de afastamento por 
doença, do salário do funcionário.
Auxílio-educação
Pagamento parcial ou integral de cursos de ensino fundamental, médio, técnico, superior ou pós-
graduação para o funcionário.
Auxílio-farmácia
Refere-se a descontos ou reembolsos dos valores gastos com a aquisição de medicamentos em geral 
com receita médica.
 Auxílio-refeição
Refere-se ao reembolso regular de despesas com refeição, quer seja através de convênios 
específicos, refeitório na empresa ou contra-comprovantes.
Check-up
Esse benefício relaciona-se ao pagamento integral ou parcial do exame médico periódico e 
completo. Usualmente, as empresas determinam o local onde os exames devem ser realizados.
Compra facilitada de produtos ou serviços
Este benefício inclui facilidades oferecidas aos funcionários para aquisição de serviços ou produtos 
da própria empresa ou de terceiros.
Cooperativas
As formas mais comuns deste benefício são as cooperativas de consumo, em que o funcionário tem 
facilidades para comprar roupas, alimentos, etc., e as cooperativas de crédito, nas quais o 
funcionário tem acesso a financiamentos e empréstimos a taxas de juros reduzidas.
Creche
Este benefício relaciona-se à existência de creche da própria empresa, conveniada ou reembolso, 
subsidiada total ou parcialmente pela empresa.
Empréstimos
Concessão de empréstimos pessoais, restrito a emergências ou sem restrição, nos quais os valores 
estabelecidos em função do salário do funcionário. Normalmente, as parcelas são debitadas 
diretamente na folha de pagamento.
 Financiamentos
Concessão de financiamentos para a aquisição de casas próprias, automóvel ou outros bens.
Idiomas
Pagamento parcial ou integral de cursos de línguas, podendo ser oferecido dentro da própria 
empresa ou por escolas especializadas.
Lazer
Estrutura oferecida para ser usufruída durante o tempo livre dos empregados e seus dependentes, 
geralmente sob a forma de clube de campo, grêmio recreativo, academia de ginástica e colônia de 
férias.
Seguros diversos
Este benefício inclui o pagamento parcial ou total de seguro de vida em grupo, seguro do 
automóvel, seguro residencial, etc.
Transporte
Este benefício relaciona-se ao subsídio, parcial ou total, por meios próprios ou de terceiros, do 
transporte de seus funcionários entre o local de trabalho e suas residências.
Flexibilização dos Benefícios - Beneflex
Em sua forma mais tradicional, os benefícios são oferecidos como pacotes, compreendendo itens 
cujo teor variam de acordo com o nível hierárquico do funcionário. Nesta forma, relacionam-se 
diretamente com os objetivos de longo prazo da empresa, reforçando estabilidade, 
comprometimento e lealdade.
A possibilidade de escolha dentro dos planos de benefícios é quase nula. A única possibilidade de 
ter mais benefícios é mudar de cargo ou de empresa. A política de benefícios, neste sentido, é 
coerente com um modelo de estrutura hierárquica e com certos valores organizacionais. Premia-se o 
esforço pela ascensão na carreira. Um cargo mais alto significa salário maior e plano de benefícios 
mais amplo.
Dificuldades com os pacotes
Esse contexto passou a ser colocado em xeque por vários fatores: 
1. Pelas mudanças ocorridas nas próprias empresas, achatamento das estruturas hierárquicas e a 
valorização do trabalho em grupo, em especial, estão mudando o conceito de carreira. 
2. Aumento da diversidade no ambiente de trabalho. O plano de benefícios tradicional é 
voltado para um padrão de funcionário, casado, com filhos e que tem como perspectiva uma 
relação duradoura com a empresa. Assim, o plano não considera as necessidades específicas 
de minorias dentro da organização como jovens solteiros, casais sem filhos, etc. 
3. Uma crescente crítica do custo/benefício de tais planos. Como são concebidos para um padrão 
de usuário que nem sempre corresponde ao perfil real dos funcionários, ocorre, de um lado, um 
custo adicional pago pela empresa e que não tem, por falta de demanda, contrapartida em 
serviços; de outro, uma insatisfação por parte dos funcionários, quando estes arcam com parte 
dos custos, justamente por não utilizarem o benefício. 
Flexibilização dos planos de Benefícios.
A resposta que algumas empresas estão dando para essas questões é a flexibilização dos planos de 
benefícios. Essa alternativa muda radicalmente a relação entre empresa e funcionário. Os planos 
fixos pressupõem, por parte da empresa, uma postura paternalista e de controle. O pressuposto é que 
“a empresa sabe o que é melhor para seus colaboradores”. 
Os planos flexíveis, ao contrário, pressupõem maturidade por parte da empresa, dos funcionários e 
da própria relação entre as partes.
Os planos flexíveis dão aos funcionários a opção de escolher, entre os benefícios disponíveis, 
aqueles que são mais adequados ao seu perfil, condição familiar e estilo de vida. Entre empresa e 
funcionário passa a existir uma relação mais igualitária,tipo cliente-fornecedor. Os custos de 
benefícios passam a ser transparentes e são discutidos abertamente entre as parte envolvidas. Além 
de maturidade, tal processo também exige alto nível de participação e envolvimento dos 
funcionários.
Assim, um plano flexível, além de possibilitar maior ajuste entre o valor investido pela empresa e o 
valor percebido pelo funcionário, é também fator de reforço de traços culturais e apoiador de um 
estilo gerencial mais aberto e moderno.
 
A concessão de um pacote de benefícios pode assumir cinco formas: 
1 Tradicional: a empresa seleciona um conjunto de benefícios que serão concedidos a todos os 
profissionais da empresa. Normalmente, há apenas distinção de pacotes de benefícios por nível 
hierárquico. Entretanto, os funcionários não têm nenhuma opção de escolha. Uma evolução desse 
formato é a possibilidade de o profissional incluir alguma cobertura adicional ao seu pacote, por 
exemplo, um plano de assistência médica mais completo, sendo paga integralmente pelo 
funcionário. 
2 Flexibilização parcial: a empresa determina alguns benefícios fixos que serão concedidos a todos 
os profissionais, normalmente a assistência-médica e o seguro de vida, e o pacote poderá ser 
complementado de acordo com as necessidades e preferências pessoais do colaborador, segundo 
uma lista prévia de benefícios oferecidos pela empresa. A escolha desses benefícios á limitada 
segundo alguns critérios, como o nível hierárquico ou salarial do profissional. 
3 Modular: a empresa elabora algumas opções de “pacotes fechados” de benefícios e os 
funcionários escolhem o pacote que mais atenda a suas necessidades. 
4 Menu de opções: a empresa disponibiliza uma relação de benefícios a serem escolhidos pelos 
profissionais segundo suas necessidades e preferências pessoais, limitados por determinado critério 
por pontos. Nesse modelo, a empresa determina o custo do plano e o funcionário define como o 
pacote deve ser composto.
5 Escolha livre: o empregado pode escolher qualquer benefício oferecido pelo mercado que melhor 
atenda a suas necessidades dentro de determinado valor definido pela empresa. O profissional é 
reembolsado até o limite estipulado pela verba de seu nível hierárquico ou salarial.
 
Dificuldades dos Planos Flexíveis
A adoção de um plano flexível de benefícios corresponde a um aumento da complexidade da gestão 
de recursos humanos. No sistema tradicional, ainda que haja potencialmente mais conflitos e 
insatisfações, a condição operacional é mais simples. Esta maior complexidade dos planos flexíveis 
implica algumas outras dificuldades: 
O custo inicial de implantação do sistema, que inclui elaboração do plano, comunicação aos 
envolvidos e desenvolvimento de um sistema de informação. 
O custo de manutenção, que inclui melhoria contínua do sistema de informação e acompanhamento 
de todos os itens quanto à utilização, custo e satisfação dos clientes internos. 
O risco de utilização excessiva de alguns itens. Isto pode ocorrer uma vez que os funcionários 
naturalmente optem por itens que veem como mais úteis. 
A perda de escala em alguns itens, penalizando grupos dentro da organização.
Ainda que algumas dessas dificuldades sejam realmente importantes, a flexibilização dos planos de 
benefícios é um caminho sem retorno. Tal flexibilização é coerente com o conceito de remuneração 
estratégica e com todas as tendências mais recentes de modernização da gestão de recursos 
humanos.
 
 
 
Aula 6 - Nascimento e renascimento da remuneração variável Ascensão 
e queda do pagamento por peça
Uma das principais razões para a utilização da remuneração variável é vincular a recompensa ao 
esforço realizado para conseguir determinado resultado. Por isso, quanto mais claro for esse 
vínculo, melhor para o sistema, melhor para a empresa e melhor para o funcionário.
O pagamento por peça, ou prêmio por produtividade, é a forma de remuneração que mais 
nitidamente reflete este princípio. Por que, então, sua utilização tem caído tanto?
A resposta está na nossa primeira aula: o mundo mudou e as empresas mudaram. Além disso, as 
pessoas também mudaram.
O pagamento por peça começou a ser utilizado no início do século XX, com a implantação das 
linhas de montagem. O objetivo era extrair o máximo de uma força de trabalho de baixa 
qualificação, que executava tarefas simples e repetitivas.
Este objetivo originou o que conhecemos como estudos de tempos e movimentos e as áreas de 
organização e métodos. Esse campo ganhou em sofisticação ao longo do tempo e, até hoje, muitas 
empresas ainda utilizam-se dessas metodologias.
A mão-de-obra de hoje é mais preparada, organizada e exigente.
A natureza do trabalho ganhou complexidade. Na maioria das atividades, tornou-se muito difícil 
definir claramente o resultado de um trabalho e vinculá-lo à contribuição individual.
O pagamento por peça tornou-se anacrônico na maioria dos ambientes organizacionais. Mesmo em 
linhas de montagem o sistema gera problemas, que são:
pode gerar conflitos entre grupos que são beneficiados pelo sistema e grupos que não o são.
Ø pode gerar conflitos entre funcionários e inspetores ou líderes.
Ø Direciona energias e foco exclusivamente para a tarefa.
Ø Ignora potencial de inovação dos funcionários.
Ø Reforça cultura individualista.
Ø Reforça cultura da desconfiança e a prática do controle restrito.
Ressurgimento da remuneração variável
A política de remuneração de uma organização é um conjunto de diferentes formas de recompensa 
que se complementam e buscam alinhar atitudes e comportamentos com os objetivos 
organizacionais Dentro das várias formas que podem compor este mix, as alternativas de 
remuneração variável são justamente aquelas que mais adequadamente vinculam a busca de 
resultados com a recompensa.
A recente popularidade da remuneração variável é consequência direta dos processos de mudança 
organizacional que as empresas vêm sofrendo. Os projetos de reestruturação, os programas de 
qualidade e produtividade e a implantação do trabalho em células têm esbarrado em sistemas de 
apoio incompatíveis com a nova filosofia implantada.
Esses sistemas, em especial o sistema de remuneração, não fornecem o suporte adequado ao 
processo de mudança.
Cria-se, ao longo desse processo, um abismo entre o novo modelo organizacional e a forma como a 
empresa remunera seus funcionários.
A nova filosofia fala em trabalho em grupo, melhoria contínua e orientação para resultados.
O sistema de remuneração valoriza descrições de cargos, focaliza o indivíduo e paga salários fixos.
É neste contexto e a partir dessas contradições que as diversas formas de remuneração variável 
ganharam força, buscando integrar os diversos níveis da empresa e catalisar esforços para a 
realização dos objetivos organizacionais.
Objetivos da remuneração variável
Existem centenas de alternativas de remuneração variável, mas o objetivo é sempre o mesmo: 
alinhar e convergir esforços para melhorar o desempenho da empresa.
Esse objetivo pode ser desdobrado em quatro:
1.Vincular o desempenho e a recompensa de forma a motivar o indivíduo e o grupo a buscarem a 
melhoria contínua e extrapolar níveis clássicos de desempenho;
2.Partilhar os bons e maus resultados da empresa;
3.Transformar custo fixo em variável;
4.Comprometer todas as áreas e processos da organização com resultados esperados.
Cada alternativa de remuneração variável dá diferentes ênfases a cada um desses objetivos.
De forma geral, as alternativas podem ser classificadas em dois grandes grupos:
1.Remuneração variável de curto prazo;
2.Remuneração variável de longo prazo.
 
Remuneração variável de curto prazo
A remuneração de curto prazo é um incentivo relacionado ao atingimento de resultados em 
determinado período, limitado a um ano fiscal. Pode assumira forma de comissionamento para a 
área de vendas, bônus executivo, programas ou planos de participação nos lucros e/ ou nos 
resultados, incentivos por aumento de habilidades ou conhecimentos, bônus para key people e 
incentivos por projetos.
Essa forma de remuneração costuma combinar um sistema de bônus com a prática administrativa. O 
recebimento do bônus é vinculado ao atendimento de metas previamente negociadas. Estabelece-se 
também de comum acordo, uma fórmula para traduzir os resultados alcançados em prêmios para os 
indivíduos ou grupos.
Um plano de bônus é, geralmente, estruturado sob a forma de uma árvore de indicadores: a partir de 
um conjunto de indicadores corporativos que a empresa planeja atingir no próximo período, 
desmembram-se esses indicadores corporativos em indicadores de diretorias ou áreas. E a partir 
desses, em equipes ou células de trabalho, chegando, em muitos planos, até o indivíduo.
Os principais indicadores utilizados nos programas de bônus são:
 Lucro líquido
 Resultado operacional
 Orçamento de despesas
 Satisfação do cliente
 Faturamento
 Volume de vendas
 
Esta forma de remuneração tem sido utilizada há décadas. Alguns exemplos clássicos de uso são as 
comissões e as bonificações para as equipes de vendas. Seu uso recente ganhou grande impulso 
devido a sua capacidade de apoiar e reforçar algumas práticas emergentes como: participação, 
envolvimento, orientação para resultados e trabalho em grupo.
Como uma empresa enxerga o bônus?
O grande desafio das empresas está em desenvolver a qualificação e o potencial de seus 
colaboradores para obter, em contrapartida, alto desempenho, aceitação de maiores 
responsabilidades e comprometimento com resultados, criando condições mais favoráveis à 
inovação, ao aprimoramento da qualidade e ao intercâmbio de informações, tanto internamente 
quanto com o mercado e os clientes.
 
Para se ter um resultado positivo no programa de bônus, a empresa precisa:
a) Saber se seus objetivos estão sendo alcançados;
b) Assegurar que os desempenhos individuais e da equipe produzam os resultados esperados;
c) Reconhecer as contribuições dos colaboradores;
d) Promover o desenvolvimento das habilidades e da capacitação dos colaboradores;
e) Subsidiar os processos de promoção e encarreiramento profissional.
 
A Matriz de Resultado apresenta um modelo de ganho, em quantidade de salários, no atingimento 
dos resultados esperados:
Fases do processo de implantação:
a) Negociação para atingimento de resultados; 
b) Fatores determinantes;
c) Indicadores de desempenho;
d) Matriz de resultados.
 
Fases do Processo
Negociação para atingimento de resultados: Nesta fase inicial do processo, gestor e colaborador, 
juntos, vão negociar as metas. Defini-las, significa especificar as atribuições, projetos, atividades e 
tarefas que compõem o campo de responsabilidade profissional. Mas é preciso especificar, para 
cada meta, os padrões de desempenho esperados, ou seja, o quanto é esperado (quantitativamente), 
qual o nível de qualidade desejado e quais os prazos para apresentar resultados.
 
Matriz de resultados: A matriz de resultados é a representação gráfica das bases de sustentação de 
um programa de remuneração variável. Por meio dela, podem-se visualizar o nível de 
responsabilidade dos profissionais envolvidos e seu impacto para o atingimento dos resultados da 
empresas, bem como o potencial de premiação para os profissionais que atingirem 100% de suas 
metas. Recomenda-se a construção de uma matriz de resultados para facilitar a compreensão e 
comunicação do programa.
 
Premiação de vendas ou reconhecimento
É o pagamento mensal referente ao reconhecimento/atingimento de metas de vendas.
Essas metas são previamente estabelecidas e acordadas com a alta direção da empresa, e são 
acopladas ao plano estratégico da organização.
 
Participação nos lucros e/ou resultados
A participação nos lucros não é um assunto novo no Brasil. A Constituição Federal, nas versões de 
1946, 1967 e 1988, prevê a participação dos funcionários nos lucros da empresa. Mas, foi só no 
final do mandato do Presidente Itamar Franco que o assunto foi regulamentado pela Medida 
Provisória (MP) 794.
Após sucessivas reedições, o programa de participação nos lucros e/ ou nos resultados (PLR) foi 
promulgada a Lei nº 10.101/2000, que regulamentou essa forma de remuneração variável.
Os pontos básicos da Lei são as seguintes:
Toda empresa deverá estabelecer com seus funcionários uma forma de participação nos lucros ou 
resultados;
Os critérios podem ser índices de produtividade, qualidade ou lucratividade;
O acordo deve contemplar regras claras de participação como:
mecanismos de medição, periodicidade da distribuição e período de vigência;
O pagamento de valores a título de participação nos lucros deve obedecer a uma periodicidade 
mínima de um semestre;
O instrumento de negociação deverá ser arquivado no sindicato dos trabalhadores;
Os pagamentos a título de participação ficam livres de encargos trabalhistas ou previdenciários;
As participações atribuídas aos funcionários podem ser deduzidas como despesa operacional pela 
pessoa jurídica;
O imposto devido aos funcionários deverá ser recolhido pela empresa;
A distribuição não deverá substituir a remuneração nem constituir base de incidência de qualquer 
encargo trabalhista ou previdenciário.
O fato de um programa de PLR estar plenamente ajustado á Lei, além de possibilitar à empresa 
aproveitar os benefícios da redução de encargos trabalhistas e sociais, é uma ferramenta gerencial 
poderosa para estimular o comprometimento com a busca de resultados para a empresa.
Remuneração variável de longo prazo
A remuneração variável de longo prazo é um incentivo relacionado ao atingimento de objetivos que 
garantam a perenidade do negócio, a valorização da empresa e a retenção de profissionais.
Pode assumir a forma de bônus com pagamentos de longo prazo e participação acionária.
Bônus da remuneração variável de curto prazo diferencia-se do de longo prazo por seu conjunto de 
indicadores, os quais traduzem objetivos corporativos com prazos que vão além do ano fiscal (mais 
de um ano), bem como por formas de pagamento com prazos superiores a um ano ou sob a forma de 
depósito na conta de previdência complementar do profissional.
Fatores críticos de sucesso
Antes de implantar um sistema de remuneração variável, é importante conhecer os fatores críticos 
de sucesso (FCS) para garantir que os resultados esperados sejam realizados que são:
Convergência com a orientação estratégica da empresa
Na construção do sistema de remuneração variável, deverão ser definidos indicadores e metas de 
desempenho. É fundamental que esses indicadores e metas sejam convergentes com as diretrizes e 
os objetivos estratégicos da empresa.
Simplicidade e flexibilidade
O sistema de remuneração é um sistema de apoio. Sua construção e sua manutenção são atividades-
meio, não atividades-fim. Portanto, é importante que o sistema seja simples de manter e simples de 
usar.
Além disso, ele deve também ser facilmente adaptável. Diretrizes estratégicas e objetivos 
organizacionais são frequentemente revistos.
Clareza e objetividade
Os indicadores e metas de desempenho devem estar claramente definidos para todos os envolvidos. 
Além disso, cada um deve conhecer a sua contribuição individual e de seu grupo para o 
atendimento das metas.
Construção de um modelo de remuneração variável
Os componentes essenciais do modelo são os seguintes:
Fatores determinantes: o que iremos medir, o que queremos melhorar.
Quais são os indicadores de desempenho: como iremos medir, qual será a ferramenta de medição de 
desempenho.
Quais serão as formas de remuneração utilizadas: como o desempenho será recompensado.
Indicadores de desempenho
Indicadores de desempenho são os sinais vitais da organização.
Mostram para os indivíduos e grupos como suas açõesestão
gerando impacto sobre a empresa e podem ser:
Quantitativos: são os indicadores que traduzem diretamente resultados em números.
Qualitativos: são os indicadores que retratam resultados mais subjetivos, que precisam ser medidos 
por escalas comparativas para serem analisados.
Comportamentais: são os indicadores utilizados para analisar as atitudes e posturas de indivíduos 
e grupos.
 
 
 
 
 
 
 Aula – 7 - Programa de participação acionária, também chamado de 
“stock options”
A definição mais objetiva é permitir a participação dos colaboradores em compra de ações por um 
valor inferior ao mercado, caracterizando por um programa de longo prazo, uma vez que ações 
sempre dão resultados positivos num prazo maior. Com o crescimento de nosso mercado e a 
abertura de capital de diversas empresas, tendo ainda um maior rigor pelos órgãos de controle, a 
aplicação da governança corporativa, tudo em favor de um maior crescimento deste modelo de 
remuneração nos próximos anos.
Apenas para darmos um exemplo na década de 90 os colaboradores do Google, receberam ações da 
empresa num valor nominal de U$ 85,00 (oitenta e cinco dólares) sendo que 4 meses após já estava 
valendo no mercado U$ 500,00 (quinhentos dólares), este programa fideliza o colaborador
Obs.: Definição de Stock Options dada pelo dicionário Barron’s Dictionary of Legal Terms: 
“Outorga a um indivíduo do direito de comprar, em uma data futura, ações de uma sociedade por 
um preço especificado ao tempo em que a opção lhe é conferida, e não ao tempo em que as ações 
são adquiridas”.
 
 O que esperar do plano de participação acionária (PPA)?
1. Maior alinhamento entre os interesses do empregado participante, dos acionistas 
majoritários e da organização; 
2. Fortalecimento do senso de identidade dos empregados, pois, sendo proprietário de ações, o 
empregado tende a ter mais interesse pelos resultados da empresa, sua gestão e seu futuro; 
3. Aumento do compromisso do empregado com os objetivos da empresa, pois o plano de 
participação acionário deve dar ao mesmo o sentimento de pertencer a um grupo destacado. 
 
Objetivos para o PPA
1) Aumentar o direcionamento para atender às metas específicas.
2) Criar ou reforçar o senso de identidade e comprometimento.
 Vantagens e Desvantagens
 GANHOS
- Aumento do comprometimento via co-proprietário. 
- Incentivo a comportamentos proativos e ações de melhoria. 
- Estímulo à colaboração e esforços coletivos coordenados.
- Estímulo às ações individuais voltadas para o aumento do valor dos negócios.
 
 RISCOS
- Mudança na legislação trabalhista e na regulamentação do mercado financeiro.
 - Distribuição mal dimensionada de ações pode reduzir seu valor unitário e prejudicar os acionistas.
- Desvalorização das ações pode descaracterizar o sistema de recompensa como tal.
- Programas focados em grupos específicos podem levar a conflitos entre grupos participantes e 
não-participantes.
 
Formas de participação acionária 
Distribuição de ações: E a forma mais tradicional de participação acionária.
Originalmente, ficava restrita aos níveis hierárquicos mais altos e era diretamente proporcional aos 
resultados da empresa. Com o avanço dos processos de privatização, as empresas passaram a 
estender essa forma de remuneração aos demais níveis hierárquicos.
 
Vendas de ações: Trata-se da disponibilidade, para os funcionários, em condições especiais de 
pagamento, de um número limitado de ações. Uma prática comum de subsídios é o desconto de 
10% a 15% sobre o valor de mercado das ações. Tipicamente, o participante tem pleno direito sobre 
as ações após a compra, mas em alguns casos são estabelecidos períodos de carência (vesting), que 
variam de dois a cinco anos.
 
Opções de ações: É um direito que a empresa concede a seus funcionários, garantindo-lhes a 
possibilidade de compra de ações a um preço prefixado (preço de exercício) em uma data futura. 
Normalmente é estabelecido um prazo de carência (vesting) de três a cinco anos para pleno 
exercício da opção e o preço de exercício corresponde ao valor de mercado da ação na data de 
concessão da opção. Dessa forma, há ganho para o funcionário se o preço de mercado das ações, na 
data de exercício da opção, superar o preço prefixado.
Ações restritas: Representa a concessão de ações às quais se aplicam restrições no uso. As 
restrições são tipicamente estabelecidas na forma de um prazo de carência (vesting) para o pleno 
poder das ações, relacionando ao tempo de serviço na empresa, ao tempo após a concessão efetiva 
das ações ou mesmo ao alcance de determinadas metas individuais ou corporativas. Usualmente, o 
tempo varia de três a cinco anos. Caso o profissional não atenda às restrições impostas no período 
determinado, as ações podem ser confiscadas.
 
Ações virtuais: Constituem um modelo utilizado em empresas de capital fechado no qual unidades 
análogas a ações são criadas, e cujo valor é ajustado conforme a variação do valor de mercado da 
empresa ou seu desempenho. Para cálculo do valor de mercado da empresa, são normalmente 
contratadas empresas especializadas. Essa categoria é mais utilizada quando existe perspectiva de 
crescimento da empresa por intermédio de criação de novos negócios ou expansão dos negócios 
existentes.
 
Direito sobre valorização de ações: Nessa modalidade, o funcionário participante recebe um 
montante em dinheiro equivalente à valorização de um número de ações da empresa, após um 
período determinado.
 
Previdência complementar
 Em função da falência do Sistema de Previdência Social (INSS), concedido pelo governo, os 
planos de Previdência Privada surgiram como uma forma especial de complementar a aposentadoria 
do empregado, caracterizado assim como um dos sistemas de remuneração variável de longo prazo.
 
Na Previdência complementar, existem dois segmentos distintos:
 Fundos de pensão fechados: Administrados por sociedades oriundas de empresas, 
principalmente estatais, em que podem participar apenas os funcionários dessa companhia. Uma 
característica importante desses fundos é que a empresa também faz contribuições para reduzir o 
ônus dos funcionários com os desembolsos mensais.
 
Previdência privada aberta: Administrado por companhias seguradoras, sendo aberta a qualquer 
aplicador (pessoa física ou jurídica). Empresas de qualquer ramo, também, podem contratar 
seguradoras para administrar um fundo específico para seus empregados, arcando ou não com parte 
das contribuições.
 Planos de previdência complementar oferecidos pelo mercado
 Benefício definido
Neste tipo de plano, o empregado paga um benefício determinado, geralmente relacionado à função 
e/ou salário do funcionário. Esse plano é estruturado de modo a proporcionar um benefício 
relacionado ao salário final do empregado, para protegê-lo contra efeitos da inflação pré-
aposentadoria. Nessa modalidade, o empregado sabe exatamente qual será o valor de sua pensão no 
momento de assinatura do contrato.
Nesse caso, os riscos e os resultados dos investimentos são assumidos pelo empregador.
Assim, mesmo que os investimentos realizados pelo fundo fracassem, a administradora terá de 
pagar a aposentadoria contratada.
 
Contribuição definida 
Neste plano, a contribuição do empregador é conhecida previamente, podendo ou não ser fixa, 
dependendo do plano.
Assim, o valor do benefício para o funcionário se torna variável e só será conhecido no final do 
período de contribuição, dependendo de fatores como nível de contribuição, idade de ingresso no 
plano, idade para aposentadoria e rentabilidade obtida pela administradora nas aplicações.
O plano de contribuição definido não proporciona proteção contra riscos de inflação. Os 
funcionários assumem esse risco e dependem fundamentalmente dos resultadosdas aplicações para 
preservar o valor de seus benefícios durante os períodos inflacionários.
Esse tipo de plano prevê a aplicação das contribuições em um fundo de investimento (plano livre, 
como o PGBL ou VGBL) Esse modelo tem a desvantagem de não garantir uma rentabilidade 
mínima, mas em contrapartida pode proporcionar ganhos muito superiores ao previsto, apesar de 
serem considerados os riscos envolvidos nas aplicações financeiras.
 
Vantagens dos planos de previdência
Para a empresa Para os colaboradores O plano de Previdência Complementar oferece às empresas 
grande flexibilidade em termos de gestão de custos. Permite, também, encontrar o ponto de 
equilíbrio entre incentivo a resultados de curto prazo, médio prazo e compromissos de longo prazo.
Os planos privados de aposentadoria constituem, portanto, mais um elemento que pode contribuir 
para o alinhamento entre esforços individuais e o direcionamento estratégico da empresa.
Em qualquer dos casos, o potencial financeiro a ser alcançado poderá ser reconhecido em seu todo 
ou em parte dentro do plano privado de previdência.
 
Outras Vantagens dos Planos de Previdência Complementar
Gestão profissional: Parte do crescimento dos planos de previdência complementar pode ser 
atribuída ao fato de que a poupança em grupo apresenta grandes vantagens em relação à poupança 
individual, relacionadas ao ganho de escala a ao fato de a gestão dos investimentos ser conduzida 
por profissionais.
 
Flexibilidade: Os planos livres têm principalmente a flexibilidade como uma das características 
mais interessantes, tanto em termos de investimento para o funcionário, como em termos de 
concessão por parte da empresa. Também já são comuns as - Atração de talentos;
- Melhoria das relações na empresa;
- Estímulo à produtividade;
- Renovação do quadro de pessoal;
- Redução de custos com encargos e salários; 
- Redução da carga tributária.
- Melhor qualidade de vida após a aposentadoria;
- Redução da carga tributária;
- Acesso facilitado a financiamentos e empréstimos;
- Acesso a seguro de vida de grupo;
- Acesso a convênios;
 
Defesa contra adversidade em qualquer momento.
empresas que aceitam depósitos de valores superiores aos contratados e que podem ter dois 
objetivos: reduzir o tempo de contribuição ou então formar uma reserva que garanta um benefício 
maior.
 
Considerações fiscais: Os planos privados de aposentadoria apresentam vantagens fiscais, tanto 
para a empresa quanto para os funcionários. Para as empresas, é possível haver dedução do IR e 
encargos sociais dentro de certos limites. Para os colaboradores, a dedução também pode ser 
realizada nos anos em que as contribuições são realizadas.
 
Reivindicações sindicais: Os planos de previdência complementar passaram a fazer parte das 
reivindicações sindicais, quando das negociações salariais. Os próprios sindicatos têm manifestado 
interesse em patrocinar esse benefício para seus associados.
 
Atração e retenção de profissionais: As empresas contratam profissionais em um mercado livre e 
competitivo. À medida que aumenta o número de empresas que adotam planos de previdência 
privada, os colaboradores passam a contar com esse benefício como parte da relação empregatícia.
 
Reconhecimento ao funcionário: As pressões competitivas das empresas e dos funcionários a 
busca constante pelo retorno econômico. Tal condição, muitas vezes, leva a uma cultura de 
resultados de curto prazo e imediatismo. Os planos de previdência complementar vêm contrapor-se 
a esse vetor, representando a intenção de reconhecer a dedicação dos colaboradores que serviram 
bem à empresa por um longo período de tempo. 
 
Produtividade: Os planos de previdência complementar representam alternativa aceitável para 
minimizar eventual redução na produtividade de colaboradores próximos da aposentadoria. Tal 
redução decorre, entre outros fatores, do sentimento de insegurança que atinge esses profissionais. 
Adicionalmente, a possibilidade de realizar um plano de aposentadoria programada gera, 
potencialmente, oportunidades de carreira para os colaboradores mais novos, representando fator de 
incentivo e oxigenando a empresa. 
 
Política para desligados: É possível definir políticas a serem adotadas no momento do 
desligamento do empregado em relação ao saldo do plano de previdência complementar, com o 
objetivo de estabelecer uma relação de confiança entre empregador e empregado e reconhecer seu 
esforço ao deixar a organização. Algumas políticas podem ser adotadas pelas empresas: resgate da 
contribuição do empregado (especificamente dos valores depositados pelo próprio empregado), 
continuação do plano como autônomo ou resgate integral (referente ao valor integral do saldo, tento 
depositado pela empresa como pelo empregado).
 Aula – 8 - Motivação, desempenho e recompensa
Afinal de contas, por que seria tão difícil compreender a questão da motivação do homem no 
trabalho? A resposta para esta pergunta envolve vários aspectos:
1º. Não existem fatores motivacionais que sejam universais. Eles variam de país para país e de 
organização para organização;
2º. Eles também variam de indivíduo para indivíduo;
3º. Mesmo para um indivíduo, os fatores motivacionais variam ao longo do tempo;
4º. Eles são ainda resultado da interação do indivíduo com o grupo ao qual pertence.
A questão da motivação é importante para o sistema de remuneração estratégica que estabelece o 
vínculo entre motivação, desempenho e recompensa. É claro que muitos outros fatores, além da 
remuneração, também afetam a motivação. Porém, o pressuposto que devemos estabelecer é que a 
remuneração estratégica constitui-se de um fator de motivação e reforço de traços culturais e 
comportamentos.
As sete falácias da motivação
Há uma pequena história que serve para melhor compreensão deste assunto sendo que, qualquer 
semelhança com situações conhecidas pode não ser mera coincidência.
ABC Metais é um importante e tradicional fabricante de material elétrico. Todos os anos, o 
presidente da empresa, o Sr. Prudente, reúne seus assessores diretos para uma cerimônia de entrega 
de prêmios a funcionários que estejam completando quinze, vinte ou mais anos de empresa. O Sr. 
Prudente acha a cerimônia um pouco constrangedora e sem sentido, mas, como já é uma tradição, 
ele não se julga no direito de interrompê-la.
No início deste ano, entre os premiados, estava o engenheiro Carlos, o Seu Ricardo e Seu Pedro, 
todos completando vinte anos de empresa e recebendo um relógio de ouro. Mas, vejamos o que 
cada um fez com o reforço motivador simbólico que ganhou.
O engenheiro Carlos, que recebeu o presente visivelmente constrangido, colocou-o no bolso e, 
chegando em casa, guardou-o diretamente na gaveta, junto com outras quinquilharias. O engenheiro 
Carlos não estava muito bem no trabalho. Depois de ter exercido cargos importantes durante muitos 
anos, tinha caído em desgraça com um novo diretor, e fora designado para uma assessoria pouco 
valorizada na empresa.
Seu Ricardo, o supervisor de ferramentaria, foi mais prático. Passou na loja de um amigo que 
negocia com objetos usados
e vendeu o relógio. Com o dinheiro, preparou uma churrascada para os colegas da fábrica, na qual 
todos aproveitaram para falar mal da empresa.
Seu Pedro, o mais experiente torneiro mecânico da empresa, teve pior sorte. Logo no dia da 
premiação, ao descer do ônibus no bairro da periferia onde mora, foi assaltado e perdeu o relógio. 
Essas três histórias comuns mostram como certos programas que pretendem reforçar o 
compromisso e motivar, com o tempo, acabam perdendo o sentido. 
Vamos examinar a seguir as principais falácias empregadas para caracterizar aspectos de motivação. 
O objetivo é alertar para os limites e riscos das várias abordagens em tornoda questão da 
motivação. 
Falácia 1: dinheiro é um motivador efetivo
De fato, abaixo de um certo nível, o dinheiro pode ser um fator de desmotivação, mas a crença de 
que o dinheiro por si só pode motivar é um grande mito.
Falácia 2: motivação aumenta o desempenho
A motivação é um fator para melhorar o desempenho do indivíduo e do grupo, mas é preciso 
também convergência entre competência, esforços e um sistema de gestão eficaz para se 
transformar motivação em bom desempenho.
Falácia 3: o líder pode motivar seus liderados
Ninguém pode, a rigor, motivar ninguém. Um líder pode, entretanto, prover as condições 
necessárias para criar um ambiente motivador. Um líder pode trabalhar para eliminar as barreiras e 
as condições que levam à desmotivação.
Falácia 4: funcionários felizes são produtivos
Funcionários felizes são apenas funcionários felizes. É claro que, trabalhar em um ambiente 
agradável e livre de tensões é sadio e ajuda no desempenho, mas, acreditar que isto é suficiente, é 
mais um mito.
Falácia 5: fatores de satisfação são universais
Como dito anteriormente, os fatores motivacionais costumam variar de indivíduo para indivíduo. 
Isto ocorre em função do meio social no qual o indivíduo está inserido, e da interação que se 
estabelece entre ele e este meio. Além disso, os fatores motivacionais também variam de acordo 
com seu momento de vida.
Falácia 6: punições podem ser utilizadas como motivadores
A Psicologia Comportamental demonstra como o reforço negativo é de pouca eficácia na alteração 
de comportamentos. Em ambientes organizacionais, o que geralmente se consegue é a 
desmotivação, ou seja, o sentimento de permanente injustiça, que tem como conseqüência quase 
que sempre uma atitude defensiva e resistente frente a tudo.
Falácia 7: é possível notar facilmente quando uma pessoa está motivada
Assim como não existem motivadores universais, não existem também comportamentos 
característicos que se reflitam em motivação. Cada pessoa pode demonstrar este estado de uma 
forma diferente que é própria de sua personalidade.
Alguns princípios de reforços de comportamento
Depois de vermos uma série de falácias atribuídas à motivação, a questão que abordaremos será 
como utilizar adequadamente reforçadores de comportamento. Existem alguns critérios para tornar 
os reforçadores de comportamento eficazes.
Vejamos, então três grupos importantes de critérios:
1. Critério da especificidade e prontidão
O reconhecimento deve estar claramente relacionado a um fato gerador e deve ser feito tão logo 
quanto possível. Além de saber claramente o comportamento ou realização que motivou o prêmio, o 
funcionário deve também procurar manter a continuidade deste comportamento ou saber ainda 
como alcançar novas realizações.
2. Critério da Contingência e personalização
O reconhecimento deve ser feito por algo que o funcionário reconheça como importante e por meio 
de algo que se valorize mediante as estratégias profissionais da organização empresarial.
3. Critério da sinceridade
O reconhecimento deve ser feito de forma sincera e honesta. Cerimônias excessivamente formais ou 
percebidas como manipulativas podem ter efeitos contrários aos desejados.
Identificação das razões para o reconhecimento
Quando alguém precisa de reconhecimento?
A primeira resposta para esta pergunta é: sempre. Todos necessitamos de apreciação por parte dos 
outros. Reconhecer o esforço de um funcionário, ou seja, dar-lhe feedback e orientação é parte do 
trabalho de todo líder.
Vejamos alguns bons motivos para usar recompensas:
♦ A finalização de um projeto bem sucedido que mobilizou esforços adicionais de um indivíduo ou 
de um grupo;
♦ A conquista de um novo e importante cliente;
♦ A renovação de um contrato de fornecimento de produtos ou serviços;
A melhoria substancial da qualidade ou da produtividade, claramente identificadas como resultado 
do esforço de um indivíduo ou grupo;
♦ Uma realização excepcional como solução de um problema crônico;
♦ O feedback positivo de um cliente, satisfeito com o atendimento recebido;
♦ Os resultados positivos da implementação de um sistema, processo ou equipamento inovador;
♦ Um bom resultado em uma auditoria de segurança, claramente identificável como resultado do 
esforço de um indivíduo ou grupo;
♦ A conquista de um prêmio da qualidade;
♦ A melhoria das condições de qualidade de vida no trabalho como fruto do esforço dos próprios 
funcionários;
♦ O atendimento ou superação de metas de vendas e de produção.
Escolha da forma de reconhecimento
Existem centenas de formas de reconhecimento do desempenho. Elas vão do simples e efetivo 
muito obrigado até viagens ao exterior. Nos Estados Unidos, existe toda uma indústria, incluindo 
consultores, fabricantes de souvenires e agências de viagens, voltada para ajudar principalmente as 
empresas a reconhecer o trabalho de seus funcionários.
Listamos apenas alguns grupos principais de formas de recompensas.
Reconhecimento não financeiro (não pecuniário): é uma recompensa que não envolve dispêndio de 
dinheiro por parte da empresa: Um muito obrigado ou parabéns, por mais singelos que sejam, 
muitas vezes têm um grande significado para quem os recebe:
Ter a fotografia no mural da fama da fábrica ou do escritório;
 Nota escrita de agradecimento;
 Agradecimento público, em uma cerimônia simples e informal;
 Visita do diretor ou presidente ao local de trabalho para conhecer detalhes de trabalho ou de um 
projeto específico;
 Convite para participar de um estudo importante ou para decidir algum assunto vital para a 
empresa.
Reconhecimento financeiro equivalente (pecuniário) é uma recompensa que envolve algum tipo de 
investimento por parte da empresa. Diretamente ou indiretamente, há valores monetários envolvidos 
nesta forma de recompensa:
Ø Dias de folga;
Ø Entradas para o teatro ou para algum show;
Ø Equipamentos como notebooks, impressoras, telefone celular, etc.
Ø Estágio no exterior;
Ø Jantar ou churrasco com a equipe de trabalho;
Ø Jantar a dois;
Ø Licença remunerada para desenvolvimento de um projeto pessoal;
Ø Participação em feiras e congressos;
Ø Presentes para os filhos;
Ø Soma em dinheiro;
Ø Souvenires, tais como: broches, relógios, etc;
Ø Vales ou cupons para troca por dinheiro ou por benefícios adicionais;
Ø Viagens nacionais ou internacionais;
Ø Visita a clientes no país ou no exterior.
Segundo o benchmarking de Gestão do Capital Humano, 32% das empresas pesquisadas possuem 
um programa de reconhecimento formalmente instituído, e realizam suas premiações geralmente em 
dinheiro (incentivo pecuniário), sendo que 42% das empresas concedem formas alternativas 
preferencialmente a somas em dinheiro, como incentivos não pecuniários.
Nesta aula, vimos a importância de se empregar formas alternativas de premiar ou reconhecer o 
esforço ou empenho profissional de empregados exemplares, que contribuem para uma melhor 
produtividade empresarial. 
Vimos também como a criatividade e a imaginação são fundamentais para que a organização motive 
cada vez mais seus funcionários no desempenho de suas atividades profissionais, principalmente na 
hora de se pensar de que maneira pode-se reconhecer ou recompensar melhor seu desempenho 
profissional significativo.
 
Em geral, as formas de reconhecimento pressupõem certa informalidade no uso, ou seja, é preciso 
que o hábito do reconhecimento e da premiação seja absolvido como um traço cultural. No Brasil, 
muitas empresas ainda valorizam ambientes austeros e à informalidade. Além disso, a relação 
capital-trabalho, ainda, está em processo de amadurecimento.
 
Portanto, na utilização dessas práticas, é essencial que seja feito um diagnóstico do estilo gerencial 
e da cultura organizacional, para que se possam determinar as formas mais adequadas de 
reconhecimento.
Outro aspecto importante é criar políticas de reconhecimento. Práticas de reconhecimento ou, como 
denominamos,alternativas criativas não cabem em regras e procedimentos detalhados. Mas, é 
possível criar políticas gerais que prevejam condições e formas de aplicação.
 
1 O que denominamos de alternativas criativas constitui-se de um componente importante da 
Remuneração Estratégica porque, ao contrário dos componentes vistos, podem vincular o fato 
gerador quase imediatamente a seu reconhecimento.
2 No Brasil, algumas iniciativas voltadas ao reconhecimento do desempenho têm sido utilizadas já 
há muito tempo, com resultados variados. O movimento de modernização da gestão, impulsionado 
pela abertura econômica, parece ter favorecido novas iniciativas. Um aspecto que nos parece 
essencial é utilizar as alternativas criativas para ajudar a construir um ambiente de trabalho mais 
informal e sem tensões.
3 As alternativas criativas podem ser utilizadas para reforçar comportamentos desejados, premiar o 
espírito empreendedor e a iniciativa, encorajar a busca de inovação e ajudar a desenvolver uma 
relação mais madura entre funcionários e empresas.
 
 
 
 
 
 
 
 
 Tendências declinantes e ascendentes que afetam a remuneração
Tendência declinante Tendência Ascendente 
Características do Trabalho 
 Reprodutibilidade 
 Rigidez 
 Divisão de tarefas 
 Formação prévia 
 Liderança autoritária 
 Criatividade 
 Flexibilidade 
 Interfaces nebulosas, 
redundâncias e 
multiespecialização 
 Aprendizado contínuo 
 Liderança interacional 
Estruturas Organizacionais 
 Hierarquia vertical, rede 
matricial 
 Centralização 
 Perenidade 
 Aglutinação de funções 
 Redução de níveis 
hierárquicos 
 Descentralização e 
autonomia 
 Instabilidade como fator 
de evolução 
 terceirização 
Características da gestão 
empresarial 
 foco no capital 
 teorias quantitativas 
 distância entre capital e 
trabalho 
 foco nos recursos 
humanos 
 foco na gestão da 
informação 
 visão comum, identidade 
e valores compartilhados 
 colaboração, participação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Aula 9 - Mudança Organizacional
Vivemos em um mundo de turbulência nos negócios a competição vem aumentando todos os 
dias, as empresas buscam estar a frente de seus concorrentes, buscam um diferencial que possa 
mantê-las em uma posição confortável por um período maior, vemos que a tecnologia muda a 
todo instante, e novos equipamentos são introduzidos nos processos produtivos, por seu lado a 
gestão por processos busca a melhoria continua de todos os processos, sejam os processos de 
negócio os gerenciais ou mesmo os organizacionais, neste turbilhão temos sempre a esperança 
de que o Gestor de RH esteja à frente das mudanças liderando com autoridade e sendo 
reconhecido por todos a final ele mais do que qualquer outro deve conhecer de forma especial o 
ser humano que é na verdade o diferencial, pois tecnologia podemos comprar mas um talento 
temos que conquistar e manter com criatividade como já vimos e com um ambiente especial de 
trabalho em que o respeito a responsabilidade e a fidelidade andam de braços dados, buscando 
uma qualidade superior de vida para todos, trabalhar com alegria e disposição poderemos sim 
criar um mundo diferente onde não tenhamos tantas diferenças e preconceitos, e o próprio planeta 
sendo respeitado em suas condições essenciais. 
 
O que é mudança organizacional
Mudança organizacional é qualquer transformação de natureza estratégica, estrutural, cultural, 
tecnológica, humana ou de qualquer outro fator capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto 
da organização.
O processo de mudança pode se dar de várias maneiras. Ele pode ser uma ação voluntária da 
organização ou apenas uma reação a um novo contexto ambiental. 
Vejamos algumas formas comuns em que as mudanças organizacionais podem eventualmente 
ocorrer:
♦ Coercitiva;
♦ De cima para baixo;
♦ De modo reeducativo;
♦ De modo mais participativo;
♦ Por meio de treinamento.
Antes de qualquer coisa, o processo de mudança só acontece quando também se muda a forma de 
pensar e agir entre os membros da organização. A raiz de qualquer mudança está, portanto, na 
maneira como as pessoas vêem a si próprias, o seu mundo ao redor, e como elas avaliam a 
efetividade de suas decisões e ações. 
O fato gerador da mudança é sempre a percepção de que formas tradicionais tanto de pensar como 
de agir acabam por não produzirem mais os resultados esperados na organização.
Independentemente da maneira como a mudança organizacional venha a ser, ela será sempre um 
processo complexo e prolongado. No atual ambiente de negócios, a cultura de mudança faz parte do 
dia-a-dia nas organizações. A questão da estabilidade tornou-se, hoje em dia, apenas uma 
possibilidade teórica.
Por que mudar?
Podemos dividir as razões que levam a mudanças organizações, em três grandes grupos ou 
categorias explicativas:
1- Crises e problemas:
♦ Dificuldades com a estrutura organizacional;
♦ Incapacidade de atender às necessidades dos clientes;
♦ Restrições de recursos.
2- Novas oportunidades:
♦ Introdução de novas tecnologias;
♦ Introdução de novos produtos e serviços;
♦ Disponibilidade de novos recursos.
3- Novas diretrizes internas ou externas:
♦ Adequação a novas leis;
♦ Adequação a novas estratégias corporativas;
♦ Implementação de novos sistemas de controle.
Processos planejados de mudança organizacional
Processos estruturados de intervenção existem pelo menos desde a década de 50, mas sua versão 
mais atualizada, os processos planejados de mudança organizacional, é típica dos anos 80. O 
amadurecimento da tecnologia gerencial permitiu como mudar, de forma estruturada, uma 
organização, e é fruto de uma série de condições específicas, que vão desde maiores pressões 
ambientais por mudanças até o desenvolvimento de metodologias de intervenção, que passaram a 
integrar aspectos até então tratados em separado, como: estratégia, estrutura e sistemas de apoio.
O influente trabalho de Ralph Kilmann (Gerenciando sem recorrer a soluções paliativas. Rio de 
Janeiro: Qualitymark, 1991.), segue bem esta linha. Seu modelo fundamenta-se na noção de gap, ou 
seja, de que existe um vazio entre a situação presente da organização e uma situação desejada. A 
organização deve, portanto, conhecer sua realidade e a natureza atuais, e assim determinar onde se 
quer chegar. A metodologia de Kilmann tem por objetivo construir este caminho levando do atual ao 
desejável.
Kilmann propõe um método de intervenção em cinco estágios:
Ø Início do programa – trata-se da escolha da unidade na qual a pilotagem será realizada 
com a definição do grupo de trabalho.
Ø Diagnóstico da situação presente – neste caso, o consultor realiza uma série de 
entrevistas com membros da organização para definir os fatores de sucesso e os obstáculos 
existentes.
Ø Programação das trilhas de mudança – este item se divide em quatro aspectos 
fundamentais:
1. Estrutura;
2. Estratégia;
3. Estilo gerencial;
4. Sistemas de apoio – inclui também os sistemas de recompensa.
ü Implantação das trilhas – é quando cada um dos quatro elementos é executado, de 
forma flexível, e com permanente adaptação durante o processo.
ü Avaliação dos resultados – corresponde à realização de uma série de medidas em 
relação às variáveis as quais se pretende mudar, ou em relação aos indicadores que possam 
refletir na mudança organizacional.
Trilha do sistema de recompensas
Dentro do sistema de mudança planejada, o sistema de recompensas tem o papel de apoiar e 
sustentar a transformação no processo organizacional. Logo que a empresa esteja caminhando na 
direção certa, com sua estratégia redefinida, tendo em vista a revisão da estrutura e a reavaliação do 
estilo gerencial, de forma apropriadas, o sistema de recompensas é então empregado para completar 
um ciclo do programa, articulando a remuneração ao desempenho organizacional. 
Implantação do novo sistema de remuneraçãoAs etapas principais na implantação são as seguintes:
1. Planejamento: 
Nesta etapa, deve-se realizar o plano de implantação, com um cronograma de ações e a 
explicitação dos objetivos de cada subetapa. É usual, para sistemas ou organizações complexas, 
iniciar-se a implantação e os planos-pilotos, nos quais possam se observar dificuldades a fim de 
se realizar ajustes necessários.
2. Preparação dos líderes: 
Nesta etapa, todos os líderes da organização devem ser treinados e preparados para a implantação e 
a operacionalização do sistema. O papel dos líderes é fundamental para que processo logre êxito.
3. Treinamento de facilitadores: 
Durante o processo, haverá uma grande exigência quanto ao envolvimento com a gestão do sistema 
de Remuneração Estratégica. Ao contrário dos sistemas tradicionais, normalmente vistos como 
assunto do departamento de recursos humanos, o sistema de Remuneração Estratégica relaciona-
se mais diretamente à própria tarefa de gerenciamento. 
No entanto, a complexidade deste sistema é ampla, exigindo-se um nível alto de especialização. 
Portanto, é aconselhável que sejam formados especialistas dentro das diversas áreas da empresa. 
Estes especialistas servirão para sanar dúvidas dos usuários, durante a implantação do sistema de 
mudanças organizacionais, atuando como interlocutores junto aos responsáveis pelo projeto, com 
vistas à solução de problemas e à melhoria do sistema como um todo. 
 
4. Comunicação e sensibilização 
Nesta etapa, todos os envolvidos, tanto responsáveis como usuários do sistema, devem tomar 
conhecimento dos princípios gerais que norteiam a sua implantação, ou seja, do modo como ele foi 
desenvolvido, da maneira como será implementado, e dos seus mecanismos operacionais 
relacionados. Portanto, transparência e clareza são elementos essenciais. Desta forma, é 
imprescindível que todos os usuários compreendam corretamente o funcionamento do sistema.
5. Construção de um sistema de medição 
Para acompanhar a implantação do sistema a fim de garantir com que os resultados esperados 
sejam atingidos, é fundamental que a equipe responsável crie o sistema de medição, a partir das 
expectativas explicitadas pelos principais grupos e áreas dentro da organização. 
O sistema de medição será um importante instrumento para orientar ações corretivas e mudanças de 
rumo. É também importante que o grupo de projeto e os facilitadores reúnam-se sistematicamente 
durante a implantação para avaliarem a evolução do cronograma e os resultados atingidos.
Fórmula para uma implantação bem-sucedida
O sucesso da implantação de um novo sistema dependerá do grau de compreensão do que está 
ocorrendo, ou seja, do nível de assimilação do que se pretende e do comportamento de todos os 
envolvidos.
A fórmula a seguir ilustra os fatores críticos de sucesso para uma implantação bem-sucedida:
Uma implantação bem-sucedida ocorrerá sempre quando:
N - a necessidade de mudar o sistema de remuneração for compartilhada entre todos os envolvidos;
V – a visão do sistema a ser implantado for comum a todos, considerando seus pressupostos e 
características a serem compartilhados;
M - a organização tiver os meios para mudar: conhecimento, apoio externo, planejamento, etc;
C - todos os envolvidos estiverem comprometidos com o processo de mudança, ou seja, quando 
houver identidade de interesses entre indivíduos e organização;
F - houver flexibilidade necessária na condução do processo para se fazer adaptações e melhorias 
durante sua implantação.
Analisando a mudança
Temos que ter em mente que a mudança sempre tira algumas pessoas de sua zona de conforto, 
gerando com isto uma resistência natural, temos que ter a habilidade de utilizar nossas 
competências em relacionamento interpessoal e todo o conhecimento que for necessário para que 
possamos, mostrar as vantagens da mudança para a organização e para cada um de seus integrantes, 
a importância de nos mantermos atualizados e com vantagem em relação ao mercado e aos nossos 
principais concorrentes. 
Esta frase é muito importante para terminarmos e refletirmos
“Você tem que ser o espelho da mudança que está propondo. Se eu quero mudar o 
mundo, tenho que começar por mim.”
 Mahatma Gandhi
 
 
 
Aula 10 Praticas de Remuneração Estratégica
Nesta parte final, vamos mostrar como algumas empresas de ponta estão utilizando os novos 
conceitos de remuneração.
No Brasil, onde o interesse pelo tema cresce dia, já existem muitos casos práticos de aplicação.
O caso 1 mostra o day afte da reengenharia na Copesul. Para 
continuar dando sustentação a seu projeto de mudança organizacional, a empresa implementou um 
elaborado sistema de remuneração por habilidade.
O caso 2 mostra como a Dupont, sofrendo as pressões da 
abertura de mercado e da concorrência internacional, reorganizou uma unidade industrial em células 
de trabalho e optou pela implantação de um sistema de remuneração por habilidade. O Caso DuPont 
mostra como esta modalidade pode estar ligada à busca de uma relação de longo prazo entre 
empresa e colaboradores.
O Caso 3 mostra como a Selenium, uma empresa em fase de crescimento e 
profissionalização, adotou um sistema misto, que integra participação nos lucros e remuneração por 
resultados. O sistema adotado na empresa busca o equilíbrio entre a estratégia de crescimento e os 
objetivos de custo, médio e longo prazo.
O Caso 4 mostra como a Sabó, uma multinacional brasileira passando por um amplo processo de 
mudança, implantou um sistema de remuneração por resultado, incluindo entre as metas a 
certificação ISO 9000, essencial em seu ramo de atividade.
 
O Caso 5 é o único de uma empresa fora do Brasil. Ele mostra como a Taco Bell usou um 
expediente criativo para sustentar seu explosivo crescimento, implantando um programa de 
remuneração variável para seu quadro de gerentes, um sistema de alto risco, mas também de 
grandes oportunidades.
 
CASO 1 REMUNERAÇÃO POR HABILIDADE NA COPESUL
A empresa 
A Copesul – Companhia Petroquímica do Sul – é a central de matérias primas do Pólo Petroquímico 
de Triunfo no Rio grande do Sul. Privatizada em 1992, tem seu controle acionário dividido entre os 
grupos Odebrecht e Ipiranga, e acionistas como a Petroquisa, Itau (Unibanco) e colaboradores.
Com 780 colaboradores e um faturamento que ultrapassa 1 bilhão, a elaborado pela Coopers & 
Lybrand e publicado na revista Amanhã.
 
O Processo de mudança
Como única alternativa para crescer e tornar-se uma petroquímica de classe mundial, a Copesul, 
passa desde 1993, por um dos mais importantes processos de mudança já ocorridos em uma 
empresa no Brasil. A empresa realizou um amplo trabalho de reengenharia, orientando seus sete 
processos-chaves segundo padrões de desempenho em nível de empresa classe mundial:
• Gestão de negócios;
• Gestão de ativos;
• Desenvolvimento de recursos humanos;
• Produzir produtos;
• Comercialização;
• Planejamento de negócios;
• Atendimento às regulamentações
 
No processo de desenvolvimento de recursos humanos foi incluída a substituição do 
sistema de remuneração funcional por um sistema de remuneração por habilidades, o GEP, 
Gestão de Evolução Profissional.
O sistema implantado
O GEP representa uma nova forma de gerir os recursos humanos da Copesul imprimindo 
maior flexibilidade ao processo e atribuindo maior poder de decisão aos times, que são 
grupos de colaboradores com atividades afins que formam as nove unidades operacionais 
da empresa. Desde o inicio da reengenharia, a companhia teve a preocupação de manter 
seus talentos e qualificar os colaboradores, chegando a formação dos times, onde não 
existe a função do chefe ou gerente. Na Copesul há apenas a diretoria, os executivos e os 
colaboradores, que contam com facilitadores eleitos em cadatime.
No cálculo da remuneração, o que vale hoje é a contribuição do colaborador aos produtos 
gerados por seu time. Os salários tornam-se um reconhecimento ao esforço e à capacidade 
de trabalho de cada um. Além de valorizar o esforço individual, o GEP estimula o 
crescimento e o desenvolvimento profissional, buscando um colaborador mais completo, 
com visão sistêmica do negócio de seu time e da empresa. O processo de certificação, 
mais objetivo que os métodos tradicionais de avaliação, envolve colaboradores e 
executivos e, em alguns casos, até clientes e fornecedores internos.
Os objetivos do sistema de implantação da Copesul foram os seguintes:
• Estabelecer um Plano de Carreira e Desenvolvimento de Habilidades 
vinculando as habilidades individuais com os objetivos dos times e da 
organização;
• Definir estruturas salariais para o novo sistema em sintonia com os padrões de 
mercado; e
• Garantir a atração e a retenção de talentos e preservar os recursos humanos 
estratégicos da organização.
Os pressupostos adotados para o sistema foram os seguintes:
o O conjunto de habilidades requeridas e descritas deve ser suficiente para garantir a 
execução de todas as tarefas e funções da organização e atender seus objetivos 
estratégicos;
o A ligação entre habilidades e responsabilidades individuais e os resultados grupais e 
organizacionais deve estar claramente definida;
o As estruturas salariais construídas a partir do novo conceito devem ser coerentes 
com o mercado e com a política salarial da empresa;
o O sistema a ser implantado deve colaborar para a harmonização entre os interesses 
econômico-financeiro da empresa e os interesses de crescimento profissional e de 
qualidade de vida dos colaboradores;
o O sistema a ser implantado deve constituir-se em fator motivacional para os 
colaboradores; e
o O sistema a ser implantado deve ter impacto na qualidade e produtividade do 
trabalho.
O desenvolvimento do projeto
O SRH foi desenvolvido em parceria com a Coopers & Lybrand e constou de sete etapas:
1. Mobilização, envolvendo a definição dos objetivos do projeto , a formação do gruo de 
trabalho e o desenvolvimento da estratégia de comunicação.
2. Identificação de habilidades, envolvendo a definição das habilidades requeridas para 
cada um dos times de trabalho ou unidades.
3. Descrição de habilidades, envolvendo a definição de pré-requisitos de conhecimento e 
experiência etc.
4. Definição da política salarial, contendo o principio da valorização das habilidades em 
função de sua contribuição para os resultados organizacionais.
5. Determinação do valor de cada habilidade, com base na política salarial aprovada e em 
resultados de pesquisa de mercado.
6. Realização de uma pesquisa salarial junto a comunidade de interesse da empresa, 
visando, conhecer e comparar práticas de remuneração, para estabelecer parâmetros de 
avaliação para as habilidades identificadas internamente.
7. Planejamento do processo de implantação do sistema desenvolvido passo a passo.
A expectativa da Copesul é, com o sistema implantado, poder garantir a continuidade de seu 
processo de modernização da gestão, garantindo a sustentação necessária para o atendimento de 
seus objetivos estratégicos.
O caso Copesul chama a atenção para o foco no fator humano. Ficam transparentes nas premissas a 
preocupação com a atração e retenção de talentos, a visão destes talentos como recursos estratégicos 
da empresa e a atenção para com o crescimento profissional e a qualidade de vida dos 
colaboradores.
 
CASO 2 REMUNERAÇÃO POR HABILIDADE NA DUPONT
A unidade de Negócios Lycra
A preocupação com a Lycra, da DuPont é realizada na unidade de Paulina . Esta unidade é capaz de 
abastecer toda a demanda pelo produto no Brasil e gera excedentes para exportação para outros 
países da América Latina.
A Lycra, marca exclusiva da DuPont, é largamente utilizada em tecidos para peças de vestuário, 
como: meias, agasalhos esportivos e jeans.
Com a abertura do mercado nacional, muitos clientes da DuPont passaram a importar produtos 
substitutos, colocando em risco a rentabilidade do negócio.
Diante deste quadro, a empresa decidiu implementar profundas mudanças na estrutura 
organizacional de sua fábrica, incluindo neste processo a adoção de um sistema de remuneração por 
habilidade.
 
O processo de mudança
A produção de Lycra é realizada em processo contínuo.
A reestruturação da unidade envolveu:
§ Implantação de times semi-autônomos.
§ Redução do número de níveis hierárquicos; e 
§ Implantação de um programa de qualidade total.
O avanço destes três itens levou a empresa a investir na multifuncionalidade dos colaboradores, 
para dar sustentação à mudança.
Alguns ganhos com a multifuncionalidade são os seguintes:
§ Maior segurança na operação da unidade;
§ Menores riscos de parada; e
§ Partidas de unidades mais rápidas.
O sistema implantado
O processo de fabricação de Lycra pode ser dividido em quatro etapas.
Cada etapa de processo foi dividida em três níveis de complexidade, chamados de blocos de 
habilidades.
Os blocos de habilidades receberam pontos de acordo com a sua complexidade. A remuneração é 
baseada nesta pontuação.
Foram desenvolvidos três planos de carreira diferentes:
o Horistas (ver figura abaixo);
o Técnicos mecânicos e eletro-instrumentistas; e 
o Técnicos químicos.
 
Carreira de horistas multifuncionais
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Os Colaboradores deverão, além de conquistar também habilidades eletivas, ligadas à participação 
em grupos de qualidade, brigada de incêndio e atividades de apoio administrativo aos times.
Com a implantação deste sistema , a Dupont espera ganhar em efetividade organizacional e reforçar 
o vínculo de longo prazo entre empresa e colaboradores.
 
CASO 3 PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS E REMUNERAÇÃO POR 
RESULTADOS NA SELENIUM
A empresa
A eletrônica Selenium é uma empresa nacional de propriedade de quatro sócios. Foi fundada há 
quase 40 anos e tem sede no Rio Grande do Sul. Tem forte presença no mercado de alto falantes, 
presença sustentada por uma sólida marca, que os consumidores associam a uma imagem de 
qualidade. O faturamento anual da empresa é de cerca de 40 milhões de dólares e sua participação 
no mercado é de 20%. Seus principais clientes estão no mercado varejista, embora também forneça 
alto falantes pra montadoras.
O processo de mudança
Há alguns anos, a empresa iniciou um processo de profissionalização dos quadros dirigentes e 
modernização da gestão, contratando diretores executivos para as principais áreas da empresa: 
administrativa-financeira, comercial e industrial.
O desenvolvimento do novo sistema de remuneração.
O objetivo do novo sistema de remuneração foi alinhar a remuneração dos diretores com o 
atendimento de metas estabelecidas segundo as diretrizes estratégicas da Selenium
A primeira etapa do projeto compreendeu a análise dos fatores críticos de sucesso e seus respectivos 
desdobramentos para cada uma das diretorias.
O passo seguinte foi estabelecer indicadores de desempenho, cuidando para que estes indicadores 
focalizassem tanto os resultados de curto prazo como os resultados de médio e longo prazos.
O sistema deveria ainda garantir a cooperação entre diretorias, evitando que cada diretor apenas 
cuidasse de maximizar seus resultados em detrimento dos resultados globais da empresa..
O sistema
Para atender aos objetivos da Selenium foi projetado um sistema misto, envolvendo participação 
nos lucros e remuneração por resultados. Os pontos essenciais do sistema são os seguintes:
§ Haverá distribuição de lucros sempre que for atingido um patamar mínimo, definido 
como um percentual do lucro liquido sobre o patrimônio liquido.
§ O montante a ser distribuído será definido segundo uma tabela progressiva, 
representando um percentualdo lucro liquido;
§ Cada diretor terá direito a uma terça parte deste montante a ser distribuído; e
§ A quantia que cada um receberá será vinculada a resultados organizacionais, grupais 
e individuais da seguinte forma: um percentual pela empresa ter superado o patamar 
mínimo de lucratividade, um percentual se a diretoria em questão tiver atingindo as 
metas estratégicas previamente negociadas, e um percentual em função de uma 
avaliação de desempenho, enfocando aspectos comportamentais e de gestão. Esta 
avaliação será realizada pelos sócios com cada um dos diretores.
A expectativa da Selenium é que o sistema criado gere convergência de propósitos e atitudes entre 
as três diretorias e ajude a empresa a atender suas metas de crescimento. Uma avaliação positiva 
dos resultados da implantação do sistema poderá levar a Selenium a ampliar sua abrangência para 
outros níveis hierárquicos.
CASO 4 REMUNERAÇÃO POR RESUTADOS NA SABÓ
A Empresa
 
 Maior fabricante nacional no ramo de autopeças, a Sabó é uma multinacional brasileira com 
unidades fabris na Argentina, Estados Unidos e Europa. Como a empresa fabrica retentores, 
juntas e mangueiras, sua operação era baseada em três unidades de negócio, uma para cada 
linha de produtos. Seus maiores desafios eram manter o controle logístico do enorme volume de 
itens em produção e unificar as unidades numa gestão centralizada, valorizando os processos. 
A implantação do SAP ERP representou uma mudança radical para a gestão da empresa como 
um todo. Ao unificar a informação de suas três unidades industriais, a Sabó tornou mais fácil a 
gestão do negócio e ganhou velocidade de expansão.
O processo de mudança
Com a globalização do mercado de automóveis e auto peças e a crescente pressão por custos, a 
empresa iniciou em 1994, um amplo processo de reestruturação, envolvendo realinhamento 
estratégico e estrutural,com ênfase em autonomia em suas três unidades estratégicas de 
negócios. Paralelamente, a empresa também esta passando por um processo de mudança em 
seu estilo gerencial, aumentando gradativamente o nível de responsabilidade e autonomia para os 
gerentes para buscar maior agilidade no atendimento aos clientes.
O sistema implantado 
O sistema, criado a partir de negociações entre o sindicato, representante dos colaboradores e a 
empresa, é bastante simples e engloba 4 itens:
 
item Peso relativo (%)
Obtenção da certificação ISO 9000 40
Índice de refugo 25
Índice de acidentes do trabalho 10
Índice de absenteísmo 25
 
O valor negociado foi de R$ 400,00, pago, em duas parcelas, a todos os colaboradores até o nível de 
supervisão.
A expectativa da SABÓ é aperfeiçoar continuamente o sistema e os índices, alinhando-os com os 
objetivos estratégicos da empresa. Dentro desta estratégia, já vem sendo implantada uma série de 
programas junto ao chão de fábrica, voltado para o envolvimento dos colaboradores na solução de 
problemas e melhoria continua dos sistemas de produção.
 
CASO 5 REMUNERAÇÃO VARIÁVEL NA TACO BELL
A Empresa
A Taco Bell Corp. é uma das empresas que mais cresce nos Estados Unidos. Com sede em Irvine, 
Califórnia, nos últimos dois anos a Taco Bell abriu mais de 300 restaurantes de fast foods nos 
Estados Unidos.
 
 O Problema do crescimento rápido
Apesar de toda euforia e otimismo, a estratégia de crescimento acelerado traz um problema sério: 
como manter os padrões de gestão e atendimento se não é possível conseguir gerentes em número e 
na capacitação necessária para as novas lojas?
 A solução
A proposta foi propor aos gerentes existentes que supervisionassem mais de uma loja. Porém, como 
ficariam os salários com o aumento das responsabilidades?
Pelo sistema anterior cada gerente , além da remuneração funcional, receberia U$ 1.000 quatro 
vezes ao ano. Como os índices e condições eram razoavelmente simples de ser atingidos, raramente 
alguém não recebia a bonificação.
Para sustentar o crescimento da rede, foi instituído um sistema de alto ganho e alto risco. Os 1.600 
gerentes passaram a ser avaliados com base em três critérios:
ü Atendimento aos objetivos de lucratividade das lojas;
ü Satisfação do consumidor avaliado por uma empresa independente; e
ü Vendas anuais das lojas.
Os bônus pagos semestralmente, passaram a representar até 40% do salário total dos gerentes, 
atingindo valores até cinco vezes superiores aos anteriores.
 Avaliação dos resultados
Uma avaliação realizada 18 meses após a implantação do sistema revelou que os custos das 
comidas sobre as vendas totais havia baixado, os índices de satisfação do consumidor tinham 
melhorado e a lucratividade alcançava níveis recordes.