Perfil das competências em equipes de projetos - Fichamento

Prévia do material em texto

Disciplina: Gestão de Projetos Públicos 
Discente: Luciana Vasconcelos da Costa 
 
FICHAMENTO 
 
 
Referência (ABNT ou APA) 
RABECHINI JUNIOR, Roque; CARVALHO, Marly Monteiro de. Perfil das competências em 
equipes de projetos. RAE-eletrônica, v. 2, n. 1, p. 1-17, jan-jun/2003. Disponível em: 
https://www.scielo.br/pdf/raeel/v2n1/v2n1a12.pdf. Acesso em: 01 set. 2020. 
Relação com o meu problema de pesquisa (com o conteúdo da disciplina) 
Os autores destacam a importância do desenvolvimento de competências no âmbito do 
indivíduo e da organização para alcance de resultados significativos. Uma vez que estamos 
estudando a gestão de projetos, destaco também a afirmação dos autores sobre a importância 
do alinhamento entre as necessidades gerenciais e as competências das equipes de projetos. 
Problema 
O problema de pesquisa do artigo é identificado a partir da constatação do autor de que para 
conseguir resultados cada vez mais significativos o desenvolvimento de competências no 
âmbito do indivíduo e da organização torna-se importante, salientando que a geração de 
competências em equipe é uma tarefa árdua, de longo prazo e que exige recursos e diretrizes 
bem claras. Os autores afirmam que deve ser almejado o alinhamento entre as necessidades 
gerenciais e as competências das equipes de projetos pelas empresas que querem fazer parte 
de um mercado que é cada vez mais competitivo. 
Objetivo 
O artigo tem como objetivo geral melhor caracterizar as práticas de gerenciamento de projetos 
no que concerne às competências de equipes. Os objetivos específicos da pesquisa são a 
identificação dos aspectos relevantes para a formação de competências em equipes de 
projetos e a apresentação de um quadro analítico que ajude membros de equipes de projetos 
a desenvolverem suas atividades. 
Escopo teórico 
A principal referência teórica utilizada como base para o artigo é Kerzner (2000), uma vez que 
esse autor elaborou um modelo evolutivo de maturidade em gerenciamento de projetos em 
uma empresa, composto de cinco fases de um ciclo de vida genéricos: embrionária; 
reconhecimento da alta administração; reconhecimento da média gerência; crescimento e 
maturidade. 
Thamhain (1993) também foi utilizado com base, pois analisou o desempenho de equipes de 
projetos, considerando as facilidades e barreiras, os fatores ambientais e estilos de liderança 
gerencial para sua formação e desenvolvimento, propondo então cluster de indicadores de 
tarefas. 
Os autores utilizaram os modelos de formação de competências em equipes de projetos e de 
maturidade propostos por Thamhain (1993) e por Kerzner (2000) para desenvolvimento de um 
instrumento de pesquisa. 
Método 
Para mapear e caracterizar as práticas de gerenciamento de projetos, os autores elaboraram 
uma pesquisa com gerentes de projetos de empresas de diferentes setores. Então, para 
identificar um modelo para sustentar teoricamente a caracterização de equipes em projetos, 
os autores elaboraram uma revisão bibliográfica. Em seguida, aplicaram um questionaram 
 
MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO 
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE 
INSTITUTO DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS, ADMINISTRATIVAS E CONTÁBEIS 
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 
fechado composto por três seções: dados de caracterização da amostra; dados referentes às 
competências organizacionais e à atividade de gerenciamento de projetos; e questões sobre 
competências em equipes de projeto. 
Para análise dos dados, os autores registraram as opiniões dos entrevistados utilizando uma 
escala Likert. 
As amostras das empresas foram feitas aleatoriamente e, para esse questionário, dentre os 
funcionários dessas empresas, os autores escolheram aqueles que tivessem experiência como 
gerentes de projetos e técnicos (membros de equipes), totalizando 106 entrevistados. 
Principais resultados 
O instrumento de pesquisa foi planejado para permitir a tabulação dos resultados em 
indicadores de tarefa e de pessoas. A partir disso, os resultados alcançados permitiram a 
distinção de alguns aspectos relacionados às competências das organizações no 
gerenciamento de projetos. Sendo que as principais características destacadas pelos 
entrevistados da amostra referem-se ao reconhecimento da importância do gerenciamento de 
projetos para a empresa, visibilidade em termos de suporte e postura favorável quanto à 
mudança. 
Além disso, as características da fase de crescimento e maturidade foram às menos 
verificadas, como a preocupação ainda preliminar com o desenvolvimento de uma metodologia 
de gestão de projetos e pouco comprometimento com as atividades de planejamento sistema 
formal de controle, em especial custo e prazo. Os autores mencionam também a baixa 
preocupação com o autodesenvolvimento e com a capacitação com o intuito de aumentar as 
competências em gerenciamento de projetos na empresa. 
Conclusões 
Os indicadores mais fortemente percebidos, do lado pessoal, são aqueles que se referem à 
motivação da equipe em buscar resultados e o empenho em fazer interface externo com a 
corporação e os stakeholders do projeto. Enquanto os indicadores menos relevantes, do lado 
das tarefas, referem-se ao objetivo e resultado claro que o projeto deve atingir. 
De acordo com os autores, quando se confrontam os indicadores de tarefa com os de caráter 
pessoal, a constatação que se faz muito evidente é que as equipes não têm visibilidade dos 
objetivos - embora se motivem em buscar resultados - e, portanto, a busca dos resultados 
torna-se ineficaz. Para os autores, este descompasso compromete a motivação das equipes, 
bem como a eficácia dos projetos. 
Foi possível notar que o indicador de tarefas referente ao gerenciamento de mudanças recebeu 
a maior avaliação, sendo que os conflitos e suas possibilidades de resolução (do lado pessoal) 
foram avaliados com pouca e devida relevância. 
Para os autores, foi possível notar também, pelos resultados, que as questões relativas à 
eficiência nos projetos não apresentaram bons desempenhos, especialmente em relação aos 
custos e prazos do projeto e na elaboração de tendências e cenários, o que mostra que ainda 
não existe uma preocupação sistemática com o planejamento e controle, típicos das fases 
mais avançadas do modelo de maturidade de Kerzner (2000). Aliado isso, os autores 
destacaram a tímida preocupação com a formação de competências em gestão de projetos e 
com o autodesenvolvimento, bem como a falta de integração interna, itens necessários para 
se atingir a maturidade. 
Sugestão de novos estudos 
Rapidamente, analisando os resultados e as conclusões obtidas no artigo, penso que poderia 
ser analisada a motivação das equipes de gerenciamento de projetos, levando em 
consideração a pouca preocupação com a formação de competências e com o 
autodesenvolvimento e a falta de integração citadas pelos autores. Outra questão que penso 
ser importante é a atualização do estudo e, pensando no programa de Administração Pública 
de que faço parte, quiçá voltado para a gestão pública, uma vez que o artigo foi publicado em 
2002 e a gestão por competências, embora tenha surgido nos anos 1970 e no Brasil as 
principais publicações sobre tema foram mais abundantes no início dos anos 2000, foi 
introduzida na Administração Pública em 2005.