Plano de negocio pronto

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1 INTRODUÇÃO
Este trabalho possui objetivo acadêmico, e vem tratar da dinâmica que envolve todo o processo de lançar uma nova empresa no mercado, o dimensionamento de seus produtos e serviços, preservando os pontos essenciais para um desenvolvimento correto de uma estratégia.
Para permanecer no mercado as empresas necessitam buscar os diferenciais que a fazem únicas ao olhar do público. Essa distinção vem com o despontar de uma visão globalizada, que implica em se adequar às mudanças, antecipando-se aos fatos e aprimorando-os de acordo com o cotidiano da organização.
As mudanças afetam de vários modos o ambiente de trabalho, e por sua vez causam relevante impacto na percepção de valor pelos clientes. Tendo esta premissa por base é importante que as empresas possam fazer jus às expectativas, e suas ações venham refletir esse comprometimento.
Infere-se que para uma empresa ter um bom posicionamento, deve-se buscar uma avaliação contundente de seu mercado-alvo, seu micro e macro ambiente e todos os fatores que afetam o seu desenvolvimento. Sendo assim, as inovações e novas tendências ganharam lugar de destaque, pois elas contribuem diretamente na efetiva percepção que o cliente faz de uma empresa.
Nota-se também que a empresa, alvo de nosso estudo, pretende proporcionar uma nova abordagem quanto ao tratamento aos clientes, para concretizar tal propósito é imprescindível que seu corpo funcional esteja de acordo com o que a clientela exige e com profissionais sérios e capacitados para o exercício das funções da empresa.
Observa-se ainda, que para uma empresa imprimir uma marca que seja referência no cotidiano de seu público, exige-se um completo e eficiente trabalho quanto ao que vai ser ofertado, a infraestrutura que será apresentada e ao ambiente que recepcionará esses clientes. Seguindo esse critério, a implementação das estratégias e a avaliação dos resultados esperados dar-se-ão em um ambiente propício e eficaz.
PLANO DE NEGÓCIO
O empreendedorismo envolve várias funções relacionadas com a criação de novas empresas. O empreendedor assume riscos e possibilidades de fracasso, usa os recursos de forma criativa, tem iniciativa e se compromete com tempo e esforços necessários. 
Os empreendedores são dinâmicos, interagem com os demais, possibilitando uma melhor performance no trabalho como um todo. São pessoas com capacidade de liderança, que assumem responsabilidades e respondem por seus atos, são organizados e conscientes de suas obrigações, tomando suas decisões com clareza e objetividade.
É importante destacar as características de um empreendedor: 
Os empreendedores são pessoas diferenciadas, que possuem motivação singular, apaixonadas pelo que fazem, não se contentam em ser mais um na multidão, querem ser reconhecidas e admiradas, referenciadas e imitadas, querem deixar legado. (DORNELAS, 2001, p.19).
Nota-se que o empreendedorismo está relacionado com o desenvolvimento econômico dos países. Esses países cada vez mais estão dando atenção a este assunto. O empreendedor ao identificar uma oportunidade, deve avaliá-la, elaborar seu plano de negócio, captar recursos necessários e gerenciar a empresa.
Para início de um novo empreendimento, é de fundamental importância a elaboração de um plano de negócio.
A análise das possibilidades de retorno deve ser criteriosa para saber se compensará ou não todo o esforço sobre o empreendimento:
Gerenciar a empresa parece ser a parte mais fácil, pois as outras já foram feitas. Mas não é bem assim. Cada fase do processo empreendedor tem seus desafios e aprendizados. Às vezes, o empreendedor identifica uma excelente oportunidade, elabora um bom plano de negócios e ‘vende” a sua idéia para investidores que acreditam nela e concordam em financiar o novo empreendimento. Quando é hora de colocar as ações em prática, começam a surgir os problemas. Os clientes nãos aceitam tão bem o produto, surge um concorrente forte, um funcionário-chave pede demissão, uma maquina quebra e não existe outra para repor, enfim, os problemas vão existir e precisarão ser solucionados. (DORNELAS, 2001, p. 43).
Diante de tal situação, é que o empreendedor precisa saber escolher uma ótima equipe de trabalho para ajudar no gerenciamento do empreendimento, estabelecer ações para reduzir os problemas e identificar as necessidades para o sucesso do negócio.
2.1 ANÁLISE ESTRATÉGICA 
	A análise estratégica é muito importante para o desenvolvimento do plano de negócios. Saber se a oportunidade será viável ou não, não é fácil.
	Como é proposto por Dornelas (2001, p. 154), “Uma análise estratégica da empresa deve incluir um misto de racionalidade e subjetividade, seguindo um processo básico, que pode ajudar o empreendedor a entender melhor a situação atual de seu negócio e quais as melhores alternativas, ou meios, para atingir os objetivos e metas estipulados”.
	Um bom planejamento poderá proporcionar o sucesso do negócio. O conhecimento dos riscos do negócio tornará o empreendedor preparado para possíveis adversidades. Através do plano de negócio o empreendedor passa a conhecer sua empresa e possivelmente saberá como lidar com os fatores externos.
	O estabelecimento das metas e objetivos está diretamente relacionado à análise do ambiente interno e externo da empresa. Essa análise mostra os riscos e desafios que empresa correrá e irá dizer se ela está preparada para o seu andamento.
2.1.1 Histórico da empresa
	O Open Bar e Barbearia é uma empresa criada exclusivamente para atender o público masculino que busca satisfazer os clientes que procuram serviços diferenciados, descontraídos e com qualidade, destinados a homens de bom gosto.
	As principais atividades envolvem além dos serviços de barbearia, um espaço bar com: cervejas, petiscos, TV, café, entre outros. Além do mais, os profissionais estão antenados com as últimas tendências de cortes de cabelo e barba.
	Enquanto o cliente aguarda a sua vez de ser atendido, poderá desfrutar de um ambiente descontraído, degustando um cafezinho ou uma cervejinha, ou ainda assistindo a alguma programação de seu interesse.
2.1.2 Definição do Negócio Atual
	O negócio agrega valor a uma tarefa cotidiana buscando abordar o gênero masculino, oferecendo além dos serviços básicos de uma barbearia, um novo ambiente que leva ao cliente um atendimento diferenciado.
	Os homens cada vez mais vêm demandando serviços semelhantes aos que eram privilégios das mulheres. Portanto o Open Bar e Barbearia oferece serviços que antes eram específicos somente em salões femininos tais como: hidratação, coloração e manicure, além do espaço descontraído onde poderá realizar outras atividades.
	Homens modernos que vivem nas grandes cidades estão cada vez mais preocupados com a sua aparência, portanto se dedicam e gastam com o intuito de melhorar seu visual.
	 A idéia é criar um local onde os clientes não freqüentem só por necessidade, mas também para obter momentos agradáveis, prazer e diversão.
O conceito do negócio é a abertura de uma barbearia diferenciada. A preocupação com a aparência e bem estar é um fator que aos poucos está se inserindo no modo de vida masculino. Essa nova concepção está muito além do serviço básico, espera-se agora uma nova abordagem, visando não apenas o que é necessário, mas uma nova oportunidade de agregar valor a uma tarefa tão cotidiana e extremamente necessária.
Observa-se nesse empreendimento, uma disposição de versar o gênero masculino, de maneira que normalmente ele não está acostumado. Tendo em vista que, além do serviço de corte ou aparo da barba, corte de cabelo e seus desdobramentos, esse novo ambiente foi pensado com intuito de trazer o conceito de happy hour, pois o objetivo é levar esse público a ter um atendimento diferenciado e ao mesmo tempo personalizado, elevando assim a sua auto-estima e concepção de valor.
A proposta é em um primeiro ambiente oferecer um local que possibilite uma conversa descontraída com amigos, assistir aos jogos de futebol ou uma luta do UFC, mesas desinuca e um bar para atender aos consumidores. Em um outro ambiente oferecer o tratamento adequado àqueles que quiserem utilizar os serviços da barbearia, oferecendo também a esses, os benefícios, como atendimento personalizado, entrega de bebidas e possibilidades de acompanharem eventos esportivos pela tv. 
O negócio visa também explorar uma oportunidade percebida quanto à região escolhida para a implantação da empresa. Tal região contém grande parte dos consumidores que se deseja atingir, facilitando abordagens diferenciadas, customizadas e a aproximação das propostas de serviços da empresa. Com isso espera-se uma visibilidade e percepção do consumidor para com a empresa de forma mais ágil, sólida e melhor direcionada possível. 
Alinhando as novidades e percepções encontradas no segmento escolhido, foi percebido que os serviços oferecidos deveriam estar nivelados ao que o consumidor deseja, agregando não só o considerado básico, mas também possibilidades de tornar a atividade cotidiana de ida a um salão como algo prazeroso e agradável. Desta forma os serviços foram classificados tanto para o Bar como para a Barbearia.
Os serviços da Barbearia se classificam em:
barba;
cabelo;
coloração;
manicure/ pedicure;
hidratação de cabelo;
depilação de rosto.
Os produtos do Bar se classificam em:
petiscos;
cerveja;
sinuca.
No ambiente reservado ao bar, ficariam além das mesas de sinuca, vários sofás para proporcionar conforto e comodidade aos clientes, próximo ao bar ficariam pequenas mesas e cadeiras, o salão possuirá aparelhos de tv’s tendo como principais atrações lutas e jogos de futebol. Os garçons serão orientados a oferecer o que for pedido e não apenas tentar induzir a compra de produtos pelos clientes, já o barman poderá servir além de bebidas tradicionais, algumas bebidas mais aprimoradas como drinks e coquetéis.
Será firmado contrato com Lanchonetes/Bares e Restaurantes próximos ao estabelecimento, que entregarão os petiscos já prontos à medida que forem solicitados pelos clientes. 
A parte reservado à barbearia terá todo o conforto que um salão no centro de uma grande cidade merece, e terá profissionais adequados para oferecer os serviços com primazia e mais além, proporcionar momentos de tranquilidade e satisfação, com um tratamento que hoje, na maioria dos casos só é oferecido em salões de beleza ao qual este público em sua maioria na freqüenta, pelo distanciamento que estes ambientes possuem das reais necessidades masculinas.
Os clientes-alvo do Open Bar e Barbearia são homens, das classes “B” e “C”, com idade entre 25 e 45 anos. Para este consumidor serão levados serviços que contemplem suas necessidades, com a inclusão de atrativos personalizados e alternativos, que não são encontrados na maioria dos estabelecimentos que trabalham neste ramo. 
O Open Bar e Barbearia será situado no centro da cidade do Rio de Janeiro, para possibilitar que os homens que trabalham ao seu redor, como advogados, funcionários públicos e empregados da iniciativa privada possam desfrutar desse ambiente, original e diferenciado, possibilitando assim que não se precise perder parte do fim de semana ocupando-se nos salões de seus bairros, consequentemente tornando essa nova experiência atrativa e instigante a cada nova visita. 
O imóvel está localizado na Rua da Quitanda, 184/2º /3ºandares – Centro / Rio de Janeiro-RJ. O estabelecimento não possui condomínio e sua área total é de 167 m² dividido em 2 andares com 2 banheiros e jirau. O valor mensal do aluguel do imóvel é de R$ 1.200,00 e o valor do IPTU é de R$ 261,00. 
As empresas atuantes no mercado passam por uma concorrência cada vez mais agressiva, portanto a análise da concorrência é fundamental para resultar em um projeto bem sucedido. 
Na concepção de Porter (2004, p. 51), “todos os concorrentes importantes já existentes devem ser analisados. Entretanto, pode ser também importante analisar os concorrentes potenciais que podem entrar em cena”.
Primeiramente é preciso definir quem são os concorrentes diretos e indiretos. Os concorrentes indiretos possuem similaridades com nossos serviços, porém são pouco desenvolvidos.
Observa-se como concorrentes indiretos os estabelecimentos relacionados no quadro 1: 
	Concorrentes
	Descrição dos serviços
	Salão RedSalon Homem Av. Rio Branco, 133 / sobreloja - Centro Rio de Janeiro – RJ Cep.: 20040-006 www.redsalonrio.com
	• corte de cabelo/ barba (tradicional e modelada/ hidratação / relaxamento/ coloração • cerveja e cafezinho (cortesia da casa)
	Barbearia Pompéia Ltda Rua do Rosário, 61 lj F - Centro Rio de Janeiro - RJ / Cep.: 20041-004
	 • serviços de barbearia em geral
	Salão de Barbeiros Quarto Centenário Ltda Rua 7 de Setembro, 88 – Centro Rio de Janeiro – RJ / Cep.: 20050-002
	 • serviços de barbearia e salão em geral
	Barbearia Avenida Central Ltda Av. Rio Branco, 156 lj 105 - Centro Rio de Janeiro - RJ / Cep.: 20040-901
	 • serviços de barbearia em geral
	Salão Náutico Barbearia Ltda Av. Calógeras, 18 – Centro Rio de Janeiro – RJ / Cep.: 20030-070
	• serviços de barbearia em geral • manicuro/ pedicuro/ calista / salão
QUADRO 1: Concorrentes Indiretos
Já os concorrentes diretos buscam o mesmo público com serviços idênticos aos nossos. Neste momento não identificamos nenhum concorrente direto, visto que alguns de nossos serviços são inovadores.
Observa-se, que para uma empresa ter reconhecimento e possuir diferencial competitivo em seu mercado, é necessário que esta possua bons fornecedores, que possibilitem que a empresa atenda aos seus clientes e satisfaçam os desejos por eles expressados.
“Para ter sucesso, a empresa também deve buscar vantagens competitivas, além de operações nas cadeias de valor de seus fornecedores, distribuidores e clientes. Atualmente, muitas empresas têm formado parcerias com fornecedores e distribuidores para criar uma rede de entrega de valor superior (também denominada cadeia de suprimento).” (KOTLER, 2000, p.67)
Nota-se que as empresas devem prezar por bons colaboradores externos, como fornecedores, pois atualmente os preços não são mais a única premissa observada pelos clientes. Hoje é importante distinguir seu público alvo, para que haja um relevante equilíbrio entre o preço sugerido, e a percepção de valor que este mercado fará do serviço ou do produto ofertado.
O fator referente à precificação, que já foi objeto de extrema importância, deixa de ter a grande valor e passa a ter menor peso na decisão final. Nessa perspectiva, elementos não atrelados têm se tornado relevante na visão dos consumidores. Conforme se observa:
Historicamente, o preço tem sido o principal fator a afetar a escolha do comprador. Isso ainda é válido para as nações e os grupos mais pobres e para mercadorias genéricas (commodities). Contudo, fatores não ligados ao preço têm se tornado mais importantes para o comportamento de escolha do comprador nas últimas décadas. (KOTLER e ARMSTRONG, 2004, p. 263).
Seguem nos quadros 2 e 3 a relação dos fornecedores da empresa:
	Fornecedores 
	Ponto Frio:TV`s42”, Laptops, Aparelho de som, Sofás
	TokTake: Máquina de Café
	Metalfrio/Solutions: Freezer
	GVT: Internet Wi-Fi
	Silvestre Rio: Mesas de Sinuca
	Ricardo Eletro.com: Petisqueiras
	Engefrio: Bandejas, Porta Lata/Latão, Pegador de Gelo, Abridor/Saca Rolha, Ar Condicionado Split, Balcão, Mesa/Cadeira, Copos, Talheres, Taças, Guardanapos
	Lidador: Bebidas Especiais
Vinhos, Whiskies, Vodkas, Licores
Rick’s: petiscos oferecidos no bar
QUADRO 2: Fornecedores do Bar
	Fornecedores 
	DC DISTRIBUIDORA CARIOCA: Cadeiras e móveis para salão
	L'oréal Brasil: Produtos deBeleza
	Clin Rio
Autoclave Clear M12 - Bioflex
	Wella Cosméticos
Cosméticos e Perfumaria
	PHILCO
Máquinas de cortar o cabelo
	BUETTNER
Toalhas
	Gillete
Barbeadores, giletes, cremes de barbear, pós barba, 
	Cia Canoinhas
Papel Higiênico
	Mundial SA
Tesouras, alicates de cutícula, alicates de cortar unha. 
	POÇOSPEL
Sabonete liquido e papel toalha
	Escovas Fidalga
Escovas e pentes para o cabelo, pincel para limpeza após o corte, pincel para creme de barbear.
	Minuanno
Bom ar e demais produtos de limpeza.
	BRINDICE
Borrifador,e demais utensílios plásticos.
	Taiff
Secador de cabelo, chapas.
QUADRO 3: Fornecedores da Barbearia
2.1.3 Análise do ambiente externo e interno
Para um bom desempenho no mercado é necessário que a empresa busque se adaptar aos diversos fatores envolvidos nos ambientes externo e interno. Sendo assim, cabe à mesma entender as implicações causadas e os impactos dentro do micro e macro ambiente, como será visto a seguir.
2.1.3.1 Análise do ambiente externo
O macro ambiente é constituído pelas forças societais mais amplas que afetam o microambiente (KOTLER; ARMSTRONG, 2007, P. 56).
Assim, os principais envolvidos no macro ambiente são: forças demográficas, naturais, forças econômicas, tecnológicas, políticas e culturais. 
Todas estas forças estão fora do controle da empresa e cabe a mesma saber como proceder quando houver impactos que podem mudar o rumo de seus negócios.
2.1.3.2 Análise do ambiente interno
O micro ambiente é constituído pelos agentes próximos à empresa que afetam sua capacidade de atender seus clientes (KOTLER; ARMSTRONG, 2007, P. 56). Entre os setores do micro ambiente os mais influentes são: fornecedores, intermediários de marketing, clientes, entre outros.
Há também de se levar em consideração os setores internos da empresa, como alta administração, compras e financeiro por exemplo. Todos estes compõe o ambiente interno da empresa e são necessárias estratégias que sejam viáveis e aplicáveis a todos de forma a não impactar nos objetivos organizacionais. 
Ambiente externo através da análise SWOT (Quadro 4):
	AMEAÇAS
	
Forças Tecnológicas
Forças Econômicas
	OPORTUNIDADES
Forças Culturais
QUADRO 4: Ameaças e Oportunidades
AMEAÇAS:
Forças Tecnológicas: por conta da alta velocidade em inovações tecnológicas e nos valores adjuntos a estes itens, a empresa deverá estar preparada e antecipada para seguir o ritmo dessas mudanças, tanto em termos estruturais - para adesão de novidades - como também dos impactos sobre o interesse de seu consumidor a estas mesmas novidades.
Forças Econômicas: a influência do cenário volátil da economia pode gerar uma demanda mais limitada, uma vez que a percepção do consumidor sobre itens além do trivial numa barbearia pode dar aos mesmos uma sensação de frivolidade. 
OPORTUNIDADES:
Forças Culturais: atualmente vem crescendo a preocupação do público masculino com o visual. Dentro de um contexto onde isso não era um interesse ligado a diversão, foi entendida que poderiam ser acrescidos a esta tarefa comum do dia-a-dia, serviços diferenciados e que agregariam um efeito de prazer e distração.
Ambiente Interno através da análise SWOT (Quadro 5):
	PONTOS FRACOS
	
Tamanho 
	PONTOS FORTES
Localização
Serviços/Produtos
QUADRO 5: Pontos Fracos e Pontos Fortes
PONTOS FRACOS:
Tamanho: diante de uma expectativa de crescimento do público-alvo, num período de médio a longo prazo o tamanho atual do ambiente pode ser um empecilho futuro.
PONTOS FORTES: 
Localização: por ser um local de fácil acesso e com a aproximação do consumidor desejado, a localização tem sustentação e viabilidade para o sucesso do negócio.
Serviços/Produtos: o portfólio de produtos e serviços oferecidos pela empresa tem características únicas e que vão além do esperado pelos clientes. Além disso, a interatividade que poderá ocorrer no ambiente, tanto entre os clientes como entre os clientes e profissionais do Open Bar e Barbearia, farão do local uma possibilidade de troca de informações para o benefício de todos. 
2.1.3.3 Análise do portfólio (Matriz BCG)
Existe uma técnica muito utilizada para análise do portfólio: é a matriz BCG (Boston Consulting Group), que analisa os produtos com base no ciclo de vida e verifica o posicionamento e possibilidades de cada produto baseado no crescimento e participação de mercado.
A principal atividade do planejamento estratégico é a avaliação dos produtos e negócios que constituem a empresa onde se tem como objetivo encontrar a melhor maneira de utilizar seus pontos fortes para aproveitar as oportunidades do ambiente e adotar ações em relação às unidades de menor participação no mercado.
A administração deve primeiro identificar os principais negócios que compõem a empresa, que podem ser chamados de unidades estratégicas de negócios (UEN). Em seguida deve-se convocar a administração para avaliar a atratividade de suas várias UENs e decidir quanto deve ser aplicado em cada unidade. (KOTLER; ARMSTRONG, 1996, p. 38).
	Em seguida, deve-se avaliar todos os produtos e negócios que a constituem através da análise do portfólio, que é a principal atividade no planejamento estratégico levando em consideração tudo que a compõem e faz-se necessário adotar uma ação decisiva em relação às unidades de negócios de menor participação no mercado.
	De acordo com a matriz BCG, o crescimento de mercado determina a linha de produtos em crescimento e participação relativa de mercado faz a comparação em termos de participação em relação aos concorrentes da empresa.
Dependendo da situação em relação aos dois fatores anteriores, seus produtos podem ser (TIFFANY & PETERSON, 1999 apud DORNELAS, 2001, p.136):
Dúvida: Baixa participação de mercado em um mercado em alto crescimento.
Estrela: Alta participação de mercado em mercados em crescimento.
Vaca Leiteira: Importante participação de mercado em mercado de baixo crescimento.
Abacaxi: Pouca participação de mercado em e com baixo crescimento.
Segundo Kotler e Armstrong (2007, p.34), podem ser “investimentos a fim de aumentar esta participação ou desistir deste produto, vendendo ou desfazendo-se dele e utilizando seus recursos em outro lugar”. Abaixo na figura 1, segue a matriz com os produtos oferecidos pelo Bar e Barbearia.
FIGURA 1: Matriz BCG
ESTRELA:
Cabelo: mercado em expansão contínua, aceitação do consumidor, e agregando consequentemente uma participação satisfatória e grande no mercado.
DÙVIDA:
Hidratação de Cabelo: crescimento considerável, mas ainda com pouca participação no mercado. Tipo de produto que a empresa futuramente deverá decidir se usa alguma estratégia para torná-lo estrela ou se será mais viável abandoná-lo de seu portfólio. 
VACA LEITEIRA:
Barba: participação elevada num mercado com baixo crescimento. Normalmente o público masculino além do cabelo, também aproveita a oportunidade para fazer a barba, desta forma há uma possibilidade de gerar receita sem a necessidade de custos adicionais para atrair o consumidor.
ABACAXI:
Coloração; Manicure / Pedicure e Depilação de Rosto: por serem itens ainda de pouco foco e interesse do público-alvo, geram uma participação baixa no mercado que ainda tem um crescimento pouco considerável e expressivo.
2.1.4 Definição da Estratégia Genérica
O êxito de uma empresa depende necessariamente da capacidade dos gestores em definir e implementar estratégias eficazes. Organizações que têm vantagem competitiva sobre seus concorrentes geralmente conhecem melhor o que seus clientes anseiam, e desta forma sabem como gerar valor, tendo bem definido quem é o concorrente e como ele atua.
Nota-se que no atual cenário empresarial toda empresa está sujeita às forças que agem sobre ela, torna-se claro que isto terá impacto no cotidiano da organização. É primordial criar um sistema de defesa para se proteger das forças atuantes, dando condições para a empresa superar os concorrentes e atender as expectativas do mercado. 
Analisa-se que uma organização está suscetível àscinco forças competitivas (entrada, ameaça de substituição, poder de negociação dos compradores, fornecedores e rivalidade entre os atuais concorrentes). Na compreensão de Porter (2004, p.36), “ao enfrentar as cinco forças competitivas, existem três abordagens estratégicas genéricas potencialmente bem-sucedidas para superar as outras empresas em uma indústria: liderança no custo total, diferenciação e enfoque”.
O Open Bar e Barbearia escolheu a estratégia de diferenciação, pois, segundo Porter (2004, p.39), “a diferenciação proporciona isolamento contra a rivalidade competitiva devido à lealdade dos consumidores em relação à marca como também à conseqüente menor sensibilidade ao preço”.
Infere-se que para aplicar o conceito de diferenciação será oferecido aos clientes dois ambientes, em que o primeiro trará conforto e descontração, com serviço de bebidas e exibição de jogos de futebol e lutas do UFC. Já no ambiente da barbearia terá profissionais altamente capacitados, além de utilizar os melhores produtos do mercado. Com a junção dos dois ambientes, o Open Bar e Barbearia entrega aos clientes opção diferenciada de um serviço de barbearia e enquanto aguarda a vez pode usufruir dos serviços do bar. Além disso, proporciona o conceito de happy hour, reunindo os amigos após o trabalho. Os gestores da empresa acreditam obter a fidelidade dos clientes através da união destes espaços, uma vez que não foi constatado concorrentes que ofereçam esses serviços nos moldes do Open Bar e Barbearia.
2.1.5 Definição de Parâmetros Estratégicos
Toda empresa possui um objetivo, para alcançá-lo é preciso traçar caminhos estratégicos que levem a organização a atingir o sucesso almejado. É preciso o comprometimento de todos os colaboradores para que ocorra a implementação deste objetivo com êxito. A organização prima incessantemente por resultados, análises externas e internas, monitoramento das constantes mudanças do ambiente, planejamento constante e interativo. Todas estas características influenciarão na meta a ser alcançada pela empresa.
Com base nesse contexto, Ansolf (1981 apud Lobato, 2003, p. 23) afirma que: 
Planejamento da postura estratégica defronta-se com dois desafios. O primeiro, denominado análise de competitividade, consiste em decidir como a empresa conseguirá êxito em cada área estratégica de negócio em que pretende atuar. O segundo é integrar seus objetivos estratégicos nessas diversas áreas numa direção global.
Segundo o planejamento estratégico do Open Bar e Barbearia, foi analisada a competitividade no mercado e escolheu-se soluções de médio investimento inicial, para melhor utilização dos recursos disponíveis da empresa, por possuir dois ambientes distintos e pela finalidade de cada um, que é proporcionar qualidade nos serviços prestados, conforto, entretenimento aos clientes da organização. Desta forma, os custos serão medianos por terem equipamentos de médio investimento que são essenciais ao funcionamento das atividades-fim. 
2.1.5.1 Missão
	A missão corresponde ao motivo de existir da organização e o que se pratica por ela. Sobre tema tão relevante, Oliveira (2007, p.50) discorre, “missão é a determinação do motivo central da existência da empresa, ou seja, a determinação de quem a empresa atende”, e afirma:
Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar. Portanto, a missão representa a razão de ser da empresa. 
Salienta-se que a missão não está diretamente correlacionada com o estatuto social da empresa, e é, na realidade, muito mais ampla, envolvendo, inclusive, expectativas. [...]
	A missão do Open bar e barbearia é: levar ao público masculino uma percepção diferenciada sobre o seu visual e proporcionar satisfação com pura diversão. 
2.1.5.2 Visão Estratégica
	Sendo a visão a perspectiva de se alcançar em um período de tempo um determinado objetivo, deve-se prever nessa visão algo atingível, que corresponda de maneira factível ao lugar aonde a organização pretende chegar. De acordo com Oliveira (2007, p.65):
A visão é a conceituada como os limites que os proprietários e principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Nesse contexto, a visão proporciona o grande delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado pela empresa. A visão representa o que a empresa quer ser. [...] 
	A empresa tem como visão: ser a empresa líder no cenário carioca neste ramo de atividade em até 4 (quatro) anos.
2.1.5.3 Valores Organizacionais
	Nota-se nesse tema uma importância singular, pois esses valores além de representar as qualidades da empresa, servem para convergir a organização para uma causa comum a todos. Deste modo, devem ser utilizados para motivar os colaboradores, para que estes façam desses valores instrumentos em seu trabalho.
	De acordo com Oliveira (2007, p.67), “Os valores representam o conjunto dos princípios e crenças fundamentais de uma empresa, bem como fornecem sustentação para todas as suas principais decisões”. Este autor ainda conceitua:
Pode-se afirmar que os valores se tornam tão mais importantes para a empresa quanto à alta administração – e principalmente os acionistas – se envolvem, profissional e motivacionalmente, com as questões do modelo de gestão da empresa.
A prática tem demonstrado que o debate e a consolidação de fortes e sustentados valores são de elevada importância a maior qualidade do processo e dos resultados do planejamento estratégico nas empresas. É interessante utilizar, de forma ampla e intensa, o debate das frases da visão e dos valores da empresa para despertar o pensamento estratégico dos executivos e profissionais da empresa.
As frases da visão e dos valores da empresa servem também-e muito bem - para consolidar o slogan comercial e de atratividade da empresa perante seus diversos públicos: clientes, fornecedores, comunidade, governos, funcionários. 
Os valores da empresa devem ter forte interação com as questões éticas e morais da empresa. E, se estes valores forem efetivamente verdadeiros, servem, também, de sustentação da vantagem competitiva da empresa. A principal interação e influência dos valores ocorrem sobre as macropolíticas e políticos da empresa.
	No entanto nossos valores diante dos nossos funcionários, clientes e fornecedores serão baseados em:
Excelência;
Comprometimento; 
Responsabilidade Social;
Ética;
Inovação. 
2.1.6 Definição de objetivos estratégicos
	O Open Bar e Barbearia por ser uma empresa inovadora em seu mercado, têm por objetivo primeiramente desenvolver o interesse e a cultura pelos seus serviços, entre os seus potenciais clientes, em continuidade a este feito seus objetivos passam a buscar a excelência no atendimento ao cliente e ao retorno no prazo não maior que quatro anos do investimento realizado.
Perseguirá ainda uma gestão eficiente e responsável, que forneçam meios para a empresa buscar e conquistar os seus objetivos, assegurando assim os resultados esperados. Observam - se deste modo a equação que permeará os objetivos com um planejamento estratégico de longo prazo. Conforme Kotler e Armstrong (1995, p. 41), “o plano estratégico é o processo de desenvolvimento de uma estratégia formal para a sobrevivência e o crescimento da empresa a longo prazo.”
	Nota-se também que esses objetivos estratégicos adunam os preceitos para gerir a empresa de maneira efetivamente promissora e a coloca em uma direção condizente com os seus gestores. Este pensamento complementa-se por Chiavenato e Sapiro (2004, p. 249) “[...] Objetivos estratégicos: Eles se confundem com as políticas ou diretrizes de longo prazo e que cobrem a organização como um sistema global.”
	Se presa com os objetivos propostos, após um período de tempo, uma forma de poder mensurar de forma real e concreta as conquistas observadas e as possíveis mudanças ou complementos de iniciativas, que poderão ser adotadas ou acrescidas no planejamento estratégico da empresa.
	Nesse contexto,busca-se ainda que não exista desligamento de empregados, uma vez que, todo o processo de inclusão e manutenção do mesmo na empresa gera custos e uma possível rotatividade não agregaria valor a empresa como um todo. Seguindo está vertente, o Open Bar e Barbearia estabelece objetivos acessíveis e factíveis, evitando assim a afirmativa de Chiavenato e Sapiro (2004, p. 249) “A organização propõem um conjunto de objetivos que muitas vezes podem ser incoerentes, rebaixando a moral dos colaboradores e confundindo a relevância deles”.
	Com a configuração da diretriz estabelecida, eleva-se a necessidade de gerenciar os objetivos dispostos e a conduzir a organização para os fins desejáveis, observando sempre os anseios dos clientes e suas aspirações por serviços cada vez melhores e práticos.
2.1.7 Definição das estratégias empresariais
	Os objetivos empresariais discriminam de maneira mais prática e efetiva os objetivos estratégicos. Primeiro visam a assegurar o maior retorno no menor prazo possível, sem claro diminuir a atenção às necessidades dos clientes. Pelo contrário, tem por objetivo estimular com criatividade, a percepção pelos clientes de valor agregado que os serviços os proporcionam.
	Para qualquer empresa, a satisfação do cliente está sempre em primeiro lugar, por tanto e necessário investir em capital humano para tornar os objetivos em resultados visíveis e mensuráveis. Nesse quadrante a empresa buscará assegurar aos seus colaboradores a percepção da satisfação por pertencer ao quadro de funcionários, o que conseqüentemente se reverterá numa atuação junto aos clientes digna de qualquer empresa que busca a excelência no atendimento ao cliente. Nota-se assim, que busca-se não apenas conquistar os clientes, mas também mantê-los.
Kotler e Armstrong (1995) atestam que é mais barato manter os clientes atuais do que atrair novos clientes:
Nesses mercados, poderia custar até cinco vezes mais atrair um novo cliente do que custa manter um cliente atual satisfeito. Um marketing agressivo custa mais do que um marketing defensivo, pois exige uma enorme quantidade de trabalho e despesas para afastar os clientes dos concorrentes que estão satisfeitos. (KOTLER; ARMSTRONG, 1995, p. 397)
	Infere-se desta maneira, uma visão empresarial focada em atribuir valor a todos que a cercam e a utilizam, para tanto traz os direcionamentos com clareza e objetividade, tendo assim a qualidade por princípio e não por ocasião.
2.2 PLANO DE MARKETING
O plano de marketing é uma ferramenta utilizada para analisar o mercado, avaliar a concorrência, os clientes e os fornecedores.
O principal objetivo do Open Bar e Barbearia é aliar os serviços de uma barbearia a um ambiente diferenciado, no qual o cliente não utilize somente os serviços normais de uma barbearia, como também desfrute do ambiente de um bar.
Um dos elementos chaves mais importantes da Administração de Marketing é a estratégia. O desenvolvimento de uma estratégia de Marketing demanda muito trabalho e flexibilidade, mas é de fundamental importância para atingir o sucesso.
A descoberta de uma boa oportunidade de negócio existe quando o empreendedor obtiver lucro e ao mesmo tempo atender as necessidades dos consumidores. Não basta apenas perceber a oportunidade, é preciso saber tirar o melhor proveito dela.
2.2.1 Pesquisa de Marketing
O processo da pesquisa de marketing tem por finalidade definir o problema, as alternativas de decisão e os objetivos da pesquisa. Permitindo assim uma concepção clara, inerente as possibilidades expostas à organização. 
A pesquisa de marketing é um processo de extrema importância para o plano de negócio. 
Definimos pesquisa de marketing como a elaboração, a coleta, a análise e a edição de relatórios sistemáticos de dados e descobertas relevantes sobre uma situação especifica de marketing enfrentada por uma empresa. (KOTLER e KELLER, 2006, p. 98).
A presente pesquisa busca identificar se será viável ou não a abertura de uma barbearia diferenciada no centro do Rio de Janeiro.
Utilizou-se durante a pesquisa dados primários e secundários. É importante destacar as características de ambos.
Dados secundários são dados que já foram coletados para outra finalidade e podem ser encontrados em algum lugar. Dados primários são dados novos que serão coletados para uma finalidade específica ou para um projeto específico de pesquisa. (KOTLER e KELLER, 2006, p. 101).
Uma das ferramentas mais utilizadas no desenvolvimento de uma pesquisa é o questionário. O instrumento de pesquisa realizado foi um questionário composto por 15 perguntas. 
Foram utilizadas perguntas fechadas de denominação dicotômica, múltipla escolha, escala de classificação, escala de intenção de compra e escala de importância. 
A pesquisa distingue-se como pesquisa quantitativa. A amostra caracteriza-se como probabilística estratificada, tendo como objeto da amostragem e população alvo, os homens. Na tabela 1, é apresentada a tabulação da pesquisa.
TABELA 1: Questionário de Pesquisa
 Fonte: Pesquisa de campo
2.2.2 Análise de Marketing
Para realização da pesquisa foram entrevistados 50 homens, com idade entre 20 e 54 anos, onde foram elaboradas questões relevantes e de possível retorno sobre os interesses do consumidor final. O questionário foi aplicado na região central da cidade do Rio de Janeiro e teve como objetivo viabilizar a abertura do negócio. Segue abaixo no gráfico1 a ilustração do resultado da pesquisa.
 
GRÁFICO 1: Resultado da pesquisa
Do grupo entrevistado, 80% tinham idade entre 21 a 35 anos, o que mostra que pessoas com menos de 25 anos também se interessaram pelo negócio. Tendo em vista que o público-alvo foi estimado com idade entre 25 a 45 anos a empresa identificou pela amostragem sugerida que poderá criar estratégias baseadas também em um público com idade abaixo da faixa etária estipulada. 
A renda média deste público mostrou que os preços pretendidos dos produtos e serviços oferecidos estão de acordo com seu poder de compra, onde 32% dos entrevistados possuem renda entre R$ 1.000,00 e R$ 1.500,00. 
A pesquisa demonstrou que 64% já freqüentam uma barbearia atualmente. Desta forma é percebido que há uma demanda potencial de consumidores para este tipo de negócio, o que poderá atrair novos consumidores pelos serviços diferenciados que serão oferecidos pelo Open Bar e Barbearia.
Com relação à satisfação dos serviços prestados na atual barbearia que frequentam 56% disseram estar satisfeitos com os serviços prestados. Diante deste cenário é possível oferecer o mesmo conteúdo dos concorrentes, contudo existirá uma percepção de benefícios e entretenimento exclusivos do Open Bar e Barbearia. 
Diante da proposta de uma barbearia com conteúdo inovador, identificou-se que 80% dos entrevistados freqüentariam este tipo de estabelecimento. Assim, a idéia de criar este tipo de negócio torna-se viável. 
O fato do local do negócio ser próximo ao trabalho dos potenciais consumidores foi percebido como viável, uma vez que 80% dos entrevistados aprovaram essa idéia, trazendo mais uma possibilidade de conforto aos mesmos.
A aceitação dos serviços que serão oferecidos mostrou que existem grandes oportunidades para o negócio e que também foram bem vistas e aceitas pelos clientes.  A pesquisa mostrou que 72% dos entrevistados utilizariam todas as atividades sugeridas no questionário. 
Dos entrevistados, 22% disseram estar dispostos a pagar até R$100,00/mês pelos serviços prestados pelo Open Bar e Barbearia. Isso demonstra que haverá também um público que utilizará apenas serviços básicos do estabelecimento e que não deixarão de contribuir para a venda de serviços/produtos.
Com relação ao melhor horário para se frequentar o estabelecimento, 62% dos homens proferiram o horário da noite, especificamente após o trabalho. É notório que o horário de maior movimento será esse, diante desta situação, a empresa irá desenvolver um número maior de atividades diversificadas para este horário.De acordo com o público entrevistado 32% dos mesmos se mostram  bem ecléticos com relação aos serviços diferenciados propostos, facilitando  na prática de entretenimento dos futuros clientes do Open Bar.
Metade dos entrevistados 50%, disseram que seria bom ter um serviço de barbearia diferenciado, no qual possam ficar a vontade para realizar qualquer serviço sem se sentirem constrangidos e usufruir de qualquer entretenimento de seu agrado.
O bom atendimento é um fator preponderante na percepção de qualidade do serviço na mente do consumidor. Inferiu-se que 32% destacaram a importância de ser bem atendido. Desta maneira, o Open Bar e Barbearia dará a devida relevância a este aspecto, proporcionando treinamento contínuo aos seus colaboradores. 
Uma das formas do consumidor se identificar com o negócio parte primeiramente de um bom atendimento e posteriormente um local agradável. Tendo esta premissa, 74% informaram estar muito bem freqüentando um Open Bar e Barbearia. A empresa terá como preceito prestar bons serviços em um local confortável, satisfazendo então as necessidades apontadas pelos seus clientes. 
  	A paixão pelo futebol é uma característica nacional, sendo assim nossos potenciais clientes não poderiam destoar desta premissa, e como observado mais da metade dos entrevistados, cerca de 56%, explicitaram o quanto este aspecto é importante. Portanto é crível afirmar que o Open Bar e Barbearia adequará suas instalações para permitir que seus clientes desfrutem do melhor que os campeonatos de futebol oferecem na atualidade, com o conforto e comodidade que a ocasião determina. Entretanto, para não excluir os clientes que não fazem parte do grupo descrito acima, haverá também programações esportivas diversas: como lutas, corridas, entre outras modalidades, satisfazendo assim as necessidades de cada público.
Como bom carioca, nossos futuros clientes apreciam uma boa cerveja, para um momento de descontração pessoal ou com amigos. Observa-se nesse quesito que quase um terço de nosso público, exatamente 32%, optou pela marca Antárctica que pertence a Ambev. Tendo por base essa informação o Open Bar e Barbearia tomará as providências para garantir aos seus freqüentadores o produto escolhido e outras marcas mais comentadas. Preservando-se assim a vontade dos clientes, e permitindo uma diversidade qualitativa de rótulos para os apreciadores de uma boa bebida. 
2.2.3 Especificação de Produtos e Serviços
O Open Bar e Barbearia busca oferecer produtos e serviços de alta qualidade, com a forma mais eficaz de oferecê-los, visto que a qualidade dos produtos ou dos serviços é um dos determinantes para o sucesso do negócio.
	
Muitas pessoas acham que um produto é uma oferta tangível, mas ele pode ser bem mais do que isso. Um produto é tudo o que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer uma necessidade ou um desejo. Entre os produtos comercializados estão bens físicos, serviços, experiências, eventos, pessoas, lugares, propriedades, organizações, informações e idéias. (KOTLER e KELLER, 2006, p. 366).
	Os produtos oferecidos na área destinada ao bar tais como cervejas e petiscos, são classificados como bens tangíveis não-duráveis.
Os serviços oferecidos na parte da barbearia são produtos intangíveis, exigindo-se assim maiores controles na satisfação dos clientes. O serviço pode ser oferecido de uma pessoa a outra sem resultar propriedade.
O Open Bar e Barbearia se preocupa em oferecer serviços com excelência e grande valor agregado, pois um serviço bem realizado torna o cliente fiel ao prestador de serviço.
Atitudes positivas aumentam a fidelidade do cliente. O serviço deve atender a todas as expectativas do cliente, pois caso isso não ocorra, os clientes vão perder o interesse pelo estabelecimento e consequentemente não voltarão ao local.
2.2.3.1 Descrição Geral dos produtos e serviços
Ao planejar sua oferta ao mercado, o Open Bar e Barbearia busca surpreender e encantar o cliente, entregando a ele produtos e serviços com grandes atributos.
Segue abaixo a descrição geral dos produtos e serviços oferecidos pelo Open Bar e Barbearia:
Cerveja;
Petisco;
Sinuca;
Barba completa ou simples;
Corte de cabelo;
Coloração;
Manicure/Pedicure;
Hidratação de cabelo;
Depilação de rosto: completa ou parcial;
Dia de Rei: pacote com todos os serviços oferecidos para preparação de noivos no dia do seu casamento.
2.2.3.2 Estágio de Desenvolvimento
No âmbito da entrada de uma organização no segmento almejado, deve-se ter ciência dos desafios que surgirão no cotidiano da mesma. Com as pesquisas, é fato que não somente os investimentos iniciais, mas também a dedicação e a gestão efetiva são elementos essenciais ao alcance dos objetivos estratégicos. O Open Bar e Barbearia terá como pilar o bom atendimento, buscando continuamente a excelência nos serviços prestados aos seus clientes de maneira a superar suas expectativas. O resultado esperado é a conquista dos clientes, cativando-os com a qualidade dos produtos e serviços. 
Apresenta-se a seguir o gráfico das fases do ciclo de vida do produto (CVP):
	FIGURA 2: Ciclo de vida do produto (CVP)
	Fonte: Kotler e Armstrong (2007, p. 244)
A fase de crescimento é lenta e depende de estratégias de comunicação eficientes, além de habilidade nas negociações. A partir do momento em que o serviço passa a ser bem recebido, adentra-se na etapa de crescimento, tendo um aumento de receita, desta forma demandando um melhor desenvolvimento dos colaboradores de maneira a melhorar as competências pertinentes ao cargo ocupado. Na fase de maturidade, a receita se mantém estável, determinando, portanto que a inovação nos serviços será a chave para o almejado distanciamento da concorrência.
Por último, a fase do declínio, em que se deve considerar a reformulação das práticas e conhecimentos adquiridos até o momento, de maneira a procurar serviços que sejam mais lucrativos. 
O Open Bar e Barbearia visa permanentemente a melhor colocação no segmento de barbearia. Para que isso seja alcançado são feitas análises do mercado objetivando ganho de produtividade, pois a empresa ainda é iniciante neste mercado. 
Segundo pesquisas de marketing solicitadas pelo Open Bar e barbearia, foi constatado que o atual mercado de Barbearia está no estágio de crescimento com taxas de crescimento de 5% ao ano. Isso se justifica pelo atual desenvolvimento econômico e maior poder aquisitivo dos brasileiros, impulsionado principalmente pela classe média. Este público busca não somente a qualidade dos serviços e produtos oferecidos, mas também prazer e bem estar. Sendo assim, será disponibilizado um ambiente em que os clientes se sintam à vontade, deixando de ser somente uma barbearia para tornar-se um ponto de encontro de um grupo de amigos. Acredita-se que um ambiente com esses elementos tornarão os clientes dispostos a usufruir com maior frequencia os serviços e produtos.
2.2.4 Estratégia de Marketing
Estratégia de marketing é a forma como a empresa pretende atingir os objetivos do plano. As estratégias utilizam-se de ferramentas para a situação de marketing específica e atual.
No momento em que a organização alia a estratégia utilizada a ferramentas adequadas, os objetivos delineados no planejamento estratégico tornam-se mais fáceis de serem atingidos. 
Com a junção de ferramentas e estratégias, o setor de marketing possui uma vasta lista de ações que pode optar para obter vantagem (DIAS, 2000, p. 485).
Da mesma forma que o Plano de Negócio, o Plano de Marketing pode ser modificado frequentemente. Quando alguma ameaça ou fraqueza for detectada serão feitas adaptações de forma a superá-la. Com isso, a empresa pode se fortalecer, tornando-a mais competitiva. 
Dias (2000, p.485) corrobora que as estratégias podem ser revisadas e reescritas em várias etapas na criação do Plano de Marketing. Essa fase é o momento de analisar diversas opções, levando em consideração as despesas e os benefícios.
Essas mudanças por mais ínfimas que sejam também serão consideradas possíveis modificaçõesem outras partes do plano, afinal o mesmo têm ações em série, tornando-se então passíveis de um efeito em cadeia no plano. 
Para assegurar que o plano seja coeso, deve-se dar a devida atenção ao processo decisório, pois estratégias assertivas necessitam de análise sistemática da situação em curso.
Ao traçar estratégias eficazes destacam-se o potencial do serviço prestado, a superação da concorrência e posteriormente o alcance do lucro almejado. A implementação dessas ações necessita de alinhamento de toda a equipe com a política da empresa, que inclui a missão e a visão pretendida. 
O Plano é um documento para garantir recursos e obter colaboração por parte da gerência e dos colaboradores de forma que as ações estratégicas devem ser seguidas de justificativas acuradas.
Ainda em relação ao Plano de negócios, Dias (2000, p. 485) explana que as ações devem ter um raciocínio lógico sendo balizadas nos resultados da análise de mercado, não importando somente ter uma boa idéia, mas a estratégia tem de ser aplicável aos objetivos da organização. 
O posicionamento da empresa deve estar alinhado com o público-alvo, além de antever as ações da concorrência. Para isso, alguns questionamentos são fundamentais para essa decisão: Que tipo de público eu quero atender? Qual o meu segmento? Como eu quero ser visto perante meus clientes?
Um componente fundamental do Plano de Negócio é o mix de marketing, que é composto pelas ferramentas de marketing táticas e controláveis que a organização combina para produzir os resultados que deseja no público-alvo. São conhecidas como os 4Ps que são agrupados em: produto, preço, praça e promoção (KOTLER E ARMSTRONG, 2007, p. 42).
No Open Bar e Barbearia os serviços/produtos serão: barba completa ou simples, corte de cabelo, coloração, manicure/ pedicure, hidratação de cabelo, depilação de rosto completa ou parcial, Dia de Rei, cerveja, petisco e sinuca.
Preço é a quantia paga pelos clientes pelos produtos e serviços oferecidos. Para que haja o distanciamento dos concorrentes, o Open Bar e Barbearia adotará preços diferenciados, visto que será oferecido serviços distintos dos concorrentes e a consequência deste fato é a penetração de mercado.
A praça foi definida no centro do Rio de Janeiro, pela proximidade com o público em que se pretende atingir. O Open Bar e Barbearia será situado à Rua da Quitanda, 184/2º /3º andares – Centro / Rio de Janeiro-RJ.
As ferramentas de promoção que serão utilizadas pelo Open Bar e Barbearia será a propaganda, com o uso de panfletagem e o marketing direto com o cadastro dos e-mails dos clientes para envio das promoções da empresa, com o intuito de fidelizar os clientes e tornar a vinda do cliente à barbearia mais frequente. 
2.2.4.1 Estratégia de Precificação
Segundo Kotler e Keller (2006, p. 428), o preço é o único elemento do mix de marketing que produz receita; os demais produzem custos. Ele também é um dos elementos mais flexíveis: pode ser alterado com rapidez, ao contrário das características de produtos, dos compromissos com canais de distribuição e até das promoções.
Para se definir um preço é preciso levar em conta a estratégia de entrada no mercado desejada, a qualidade e a propaganda da marca em relação à concorrência.
Para convencer os clientes a pagarem pelo preço estabelecido, é usada a qualidade e o diferencial do ambiente de uma barbearia moderna, que são ferramentas decisórias para satisfazer suas necessidades.
Tendo como base um público-alvo mais sofisticado e exigente que procura acima de tudo qualidade superior e inovação, O Open Bar e Barbearia usará como estratégia de preço a de valor percebido que de acordo com Kotler e Armstrong (2007, p. 259) “usa a percepção que os compradores têm do valor, e não o custo do vendedor, como fator fundamental para determinação de preço”.
A empresa terá como fator principal para essa estratégia ações de pesquisa e desenvolvimento que busquem meios de entender, e analisar como o cliente percebe valor nos serviços e produtos. Desta forma será determinado o preço mais apropriado para o serviço através de valor adicionado, pois na visão de Kotler e Armstrong (2007, p. 261) em vez de reduzir os preços para se igualar à concorrência, as empresas acrescentam atributos e serviços de valor agregado para diferenciar suas ofertas e, dessa maneira sustentar seus preços mais altos. 
Os valores mais relevantes na busca pela melhor estratégia são, tranqüilidade, conforto e bem-estar, pois além de ter um serviço de corte de cabelo de qualidade, o cliente espera que seja bem atendido e esteja confortável na espera da sua vez. Sabendo disso, será criado o Espaço do Bar, onde ele aguardará sua vez com conforto, podendo utilizar os serviços de internet ou assistir tv, proporcionando sensação de bem estar e comodidade aos seus usuários. Outro fator é o status, já que este item gera um desejo particularizado, que por sua vez induz o consumidor a pagar mais por uma percepção de valor agregada.
Quanto ao fator interno, dentro dos objetivos de marketing, que mais influencia na tomada de decisão de preço, está a liderança na qualidade dos serviços e produtos, pois, embora o Open Bar e Barbearia tenha serviços e produtos diferenciados, existem outros concorrentes que prestam serviços semelhantes, e com preços atrativos que podem gerar na mente do consumidor, dúvidas sobre sua compra. 
Referente ao âmbito externo, a decisão de preço não afeta tanto a empresa. Visto que o Open Bar e Barbearia encontra-se no mercado de concorrência monopolista, esta por ser constituída de muitas organizações e muitos compradores que praticam ampla faixa de preço. Torna-se necessário forte investimento em propaganda e venda pessoal para que os compradores identifiquem diferenças nos produtos ofertados, também são apresentadas variações em características ou serviços diversificados em relação aos concorrentes. A organização entende que com a percepção de valor agregado dos serviços por parte dos clientes, os mesmos pagarão preços distintos (KOTLER E ARMSTRONG, 2007, p. 268). 
2.2.4.2 Estratégia de Vendas e Distribuição
	Objetivando apresentar ao consumidor maior conveniência e facilidade para aquisição do produto, é fundamental convencionar um canal de distribuição adequado, que transforme ações estratégicas de vendas e distribuição em ganhos reais para todos os envolvidos.
	Diante desta necessidade, e tendo em vista todas as opções de canais de distribuição disponíveis, o Open Bar e Barbearia, observando seu plano estratégico para comercialização dos produtos e serviços, optou pelo SVM (sistema vertical de marketing), que consiste em fabricantes, atacadistas e varejistas atuando como um sistema unificado (KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 310). 
Como o SVM está presente em três esferas distintas, (Corporativo, Administrativo e Contratual), e para que haja integração das relações de negociação entre fabricante, atacadistas e varejistas, o canal mais adequado, dentro do plano estratégico do Open Bar e Barbearia, é SVM administrado que segundo Kotler e Armstrong (2007, p. 310), “[...] em um SVM administrado a liderança é obtida através do tamanho e do poder de um ou de alguns dos membros dominantes do canal, e não por meio de propriedade comum ou laços contratuais”.
Sendo assim, o Open Bar e Barbearia espera proporcionar maior facilidade na oferta de seus produtos para o consumidor final, com maior rapidez de reposição nas prateleiras, e a custos mais baixos. Esse mecanismo fará com que cada membro do canal desempenhe o papel que executa melhor, agregando resultados mais expressivos para todos.
Tendo como preceito o bom atendimento dos clientes, será criado um serviço de pós-venda, onde serão adquiridas informações que ajudarão a empresa a entender as dificuldades encontradas com relação ao serviço, o que viabiliza fornecer aos clientes um canal de atendimento por telefone e outro on-line para possíveis reclamações, bem como sugestões sobre os ambientes ou produtos e serviços prestados no Open Bar e Barbearia.
2.2.4.3Estratégia de comunicação 
A comunicação direcionada e pensada no consumidor deve ser bem elaborada com o objetivo de transmitir as informações mais relevantes. O mix de comunicação é representado por seis elementos fundamentais que são estes: propaganda, promoção de vendas, eventos e experiências, relações públicas e assessoria de imprensa, marketing direto, vendas pessoais. Conceituando sobre o tema, Kotler e Armstrong (2007, p. 533) afirmam que: 
Embora a propaganda, em geral, seja um elemento central num programa de comunicação de marketing, normalmente não é o único- ou o mais importante- no que se refere à construção do brand equity. O mix de comunicação de marketing é composto por seis formas essenciais de comunicação: Propaganda: qualquer forma paga de apresentação e promoção não pessoais de idéias, mercadorias ou serviços por um anunciante identificado. Promoção de vendas: uma variedade de incentivos de curto prazo para estimular a experimentação ou compra de um produto ou serviço. Eventos e experiências: atividades e programas patrocinados pela empresa e projetados para criar interações relacionadas à marca diariamente ou em ocasiões especiais. Relações públicas e assessoria de imprensa: uma variedade de programas elaborados para promover ou proteger a imagem de uma empresa ou de seus produtos. Marketing direto: utilização do correio, telefone, fax, e-mail ou internet para se comunicar diretamente com clientes específicos e potenciais ou lhes solicitar uma resposta direta. Vendas pessoais: interação pessoal (cara a cara) com um ou mais compradores potenciais com vistas a apresentar produtos ou serviços, responder a perguntas e tirar pedidos. [...]
A estratégia de comunicação a ser utilizada no Open Bar e Barbearia visa persuadir e lembrar aos consumidores sobre os serviços prestados na Barbearia e assim estabelecer uma comunicação clara e objetiva, demonstrando aos clientes o relevante interesse em sanar seus anseios, expondo assim os benefícios na aquisição de seus serviços, perfazendo com exatidão as diretrizes de uma comunicação efetiva.
QUADRO 6: Investimentos para divulgação
Diante de um novo negócio os custos com o meio de comunicação como a televisão não seria viável, com base nesse contexto optou-se pela distribuição de folhetos, tendo em vista a dinâmica que este meio possibilita, atingindo mais rápido o público. Outra forma de comunicação utilizada pelo Open Bar e Barbearia são as promoções e descontos, que será aplicada quando o cliente fizer o corte de cabelo e barba, o mesmo ganhará 15% de desconto, ela terá duração de três meses. Nos períodos seguintes terão outras promoções a serem definidas pela empresa. 
Esta forma de comunicação tem como princípio atrair clientes e induzí-los a experimentar os serviços da barbearia. O marketing direto será desenvolvido através do envio de e-mails para os clientes que foram cadastrados no primeiro contato com os mesmos. Os descontos serão enviados com uma freqüência maior para os clientes mais habituados a frequentar o Open Bar e Barbearia. 
2.2.4.3.1 Logomarca 
É um dos elementos que servem como meio de identificação da empresa diante de seu consumidor. O símbolo deve representar o nome da marca, de forma a identificar o segmento em que a organização atua. Nesta linha de pensamento, Kotler e Armstrong (2007, p. 276) conceitua:
Os elementos de marca são aqueles recursos próprios da marca que servem para identificá – la e diferenciá-la. A maioria das marcas fortes emprega diversos elementos de marca. [...] 
O nome da marca não é o único elemento da marca importante. Em geral quanto menos concretos forem os benefícios da marca, maior importância de os elementos de marca captarem suas características intangíveis. [...] 
A logomarca foi desenvolvida por elementos de marca que compõe o Open Bar e Barbearia, transmitindo aos clientes uma imagem de excelência, sofisticação e descontração. Fazendo com que os clientes se recordem e associem a logomarca aos serviços oferecidos, que seriam a junção entre o serviço de barbearia, e a comodidade dos produtos oferecidos no bar. Desta forma, a marca será BarBearia, tendo a sua logomarca apresentada abaixo na figura 3:
FIGURA 3: Logomarca
2.2.4.3.2 Estratégia de Localização 
A Barbearia se localizará na Rua da Quitanda, 184 / 2º / 3º andares – Centro / Rio de Janeiro-RJ. O estabelecimento possui ótima localização, tendo em vista que uma parcela significativa do público trabalha em empresas próximas, possibilitando assim uma relação de praticidade muito relevante nos dias atuais.
QUADRO 7: Estratégia de localização
As modificações na área interna serão feitas para adequar as instalações às necessidades dos clientes como: ladrilhos antiderrapantes, colocação de ar condicionado, arrumação do balcão de bebidas com seus respectivos bancos, instalação de televisores, tendo a programação definida com base na pesquisa de campo que será: futebol e lutas do UFC, colocação de sanitários.
As mudanças da fachada serão executadas para dar ao BarBearia um ar de sofisticação com: a colocação de um letreiro para que desperte a curiosidade do potencial público que trabalha no centro, além da divulgação da marca. Outro item importante é a reforma da área externa e arrumação da escada.
2.2.5 Previsão de vendas
Neste quesito será observada a projeção das vendas referente aos anos de 2011, 2012 e 2013. Em face da importância que o tema estuda, é relevante que para uma projeção adequada seja factível em primeiro lugar conhecer os clientes, seus gostos e necessidades, para que de posse destas informações, as projeções tenham caráter assertivo e reflitam a realidade esperada.
No ano de 2011, constituído da projeção que contempla do mês de agosto até dezembro, observamos que no período foi estimado um público total de 1.620 clientes e uma arrecadação total R$ 193.040,00.
Nota-se 300 clientes no primeiro mês da projeção, e uma arrecadação de R$ 33.750,00, ou seja, 17% do total previsto. Seguindo, no mês de setembro teremos uma clientela de 300 pessoas e uma arrecadação prevista de R$ 35.625,00, ou seja, 18% do total previsto no ano, já no mês de outubro a estimativa se dá em 350 clientes, projetando uma maior aceitação da marca e uma maior visibilidade do espaço oferecido, sendo a arrecadação estimada em R$ 39.375,00, ou seja, 20% do total. Prosseguindo, temos uma expectativa de um pequeno crescimento de outubro para o mês de novembro, onde este terá uma freqüência de 360 pessoas previstas e uma arrecadação de R$ 41.390,00, ou seja, 22% do total de arrecadação para o ano. No mês de dezembro as estimativas prevêem uma pequena queda de clientes, em virtude das festas e diminuição de dias de efetivo exercício, sendo assim teremos por projeção 310 clientes, contudo em razão de uma maior preocupação com a aparência, em face das festas previstas, estima-se um aumento na arrecadação nesse mês, temos assim a previsão de R$ 42.900,00 para arrecadação, ou 23% do total previsto para o ano.
Para o ano de 2012, permeando o período de janeiro a dezembro, observamos uma previsão de arrecadação total da ordem de R$ 480.015,00 e um público total de usuários previstos em 4.200 pessoas. 
Para o ano descrito acima, espera-se um relativo aumento de arrecadação, não apenas com base na prospecção de novos clientes, mas em virtude de analisarmos o ano em sua plenitude. Em razão do mencionado, esperamos dos clientes que utilizarão nossos serviços e produtos, que estes se apresentem na quantidade, e que a arrecadação mensal seja nos valores respectivamente a seguir: janeiro 320 clientes, arrecadação de R$ 38.200,00 previstos, observa-se um decréscimo quanto a dezembro de 2011 em virtude de ser um mês de férias; fevereiro 330 clientes, arrecadação de R$ 37.400,00, ainda observamos um período que compreende férias e carnaval o que acarreta ainda uma projeção defensiva; março espera-se 340 clientes, arrecadação de R$ 37.500,00, ainda orbitando o período festivo e início de aulas projetam-se um pequeno acréscimoquantitativo e de arrecadação; abril estima-se 355 clientes, arrecadação de R$ 39.500,00, mês este que começa ao padrão normal de arrecadação sem eventuais interferências de datas ou períodos de festas e afins; maio projeta-se 355 clientes, arrecadação de R$ 39.850,00 previstos; junho espera-se 360 clientes, arrecadação de R$ 41.775,00 previstos.
Para o mês de julho projeta-se 340 clientes, arrecadação de R$ 39.100,00, espera-se para este mês uma queda de clientes e arrecadação, todavia é um mês de férias escolares e os pais quando podem viajam com os filhos a passeio; agosto aguarda-se 345 clientes, arrecadação de R$ 38.700,00, ainda sendo notado o período imediatamente anterior e as conseqüências do mesmo; setembro espera-se 365 clientes, arrecadação da ordem de R$ 40.540,00, sendo assim espera-se a normalidade do período exposto com o aumento de clientes e arrecadação; outubro projeta-se 370 clientes, arrecadação de R$ 41.550,00; novembro espera-se a mesma quantidade de outubro, ou seja, 370 clientes, arrecadação de R$ 42.400,00 previstos; dezembro projeta-se, como no ano anterior, uma diminuição de pessoas esperadas pelo fato da diminuição dos dias, mas como no ano anterior um aumento na arrecadação em virtude das festas do período, 350 clientes e arrecadação de R$ 43.500,00. 
Por divisão em percentagem, quanto à arrecadação do ano de 2012, entendemos que neste período específico a arrecadação foi dividida pela proporção representativa de cada mês, que compreende de janeiro a dezembro, descrito respectivamente como: janeiro 8% de arrecadação total, fevereiro 8%, março 8%, abril 8%, maio 8%, junho 9%, julho 8%, agosto 8%, setembro 8%, outubro 9%, novembro 9% e dezembro com 9% de participação do total arrecadado.
Objeto de nossa última projeção anual, o ano de 2013 compreender-se-á do mês de janeiro a julho. Tendo por base esse período, serão evocadas a quantidade e arrecadação projetada para o mesmo. Desse modo aguarda-se uma totalidade de 2.470 pessoas e uma arrecadação total de R$ 282.475,00.
Considerando o descrito acima, para o mês de janeiro espera-se uma quantidade de 330 clientes, arrecadação de R$ 39.600,00, ou seja, 14% do total previsto; entende-se que por ser um mês de férias a quantidade de pessoas e a arrecadação do período tenha uma queda frente a dezembro do ano anterior; fevereiro projeta-se 340 clientes, arrecadação de R$ 38.900,00, ou seja, 14% do total, ainda portando-se como um mês de férias e festas; março espera-se 350 clientes, arrecadação de R$ 38.750,00, ou seja, 14% do total, ainda sobre o efeito das festas do mês anterior e o retorno das férias dos clientes.
Prosseguindo, para o mês de abril projeta-se a quantidade de 365 clientes, arrecadação de R$ 40.750,00, ou 14% de arrecadação do total previsto, sendo este mês de normalidade de eventos, sem interferências e afins; maio espera-se 365 clientes, arrecadação de R$ 41.100,00, ou seja, 15% do total previsto de arrecadação para o ano; junho projeta-se 370 clientes, arrecadação da ordem de R$ 43.025,00, ou seja, 15 % do total, sendo este mês antecessor as férias escolares, espera-se um aumento de clientela e arrecadação em condição de proeminência dessas férias; julho aguarda-se 350 clientes, arrecadação de R$ 40.350,00, ou 14% do total previsto para o período, observa-se nesse mês o período das férias escolares e a diminuição de público e arrecadação advinda deste episódio.
2.2.5.1 Vendas por Período
Essa perspectiva de vendas por período vem ao encontro de controlar as estimativas que a empresa pretende auferir ao final de cada período proposto. Para tanto a projeção se dará em razão de três períodos específicos, o ano de 2011, compreendendo de agosto até dezembro, sendo projetado uma arrecadação total de R$ 193,040,00 e uma projeção de 1.620 clientes para esse período. 
Nesse contexto, observa-se que é o período mais crítico de projeção de arrecadação e número de clientes, tendo em vista, que é o momento de descobrimento por parte do cliente da existência da empresa e seu primeiro contato, o que demanda atenção especial e um planejamento de marketing á altura do que se espera alcançar no futuro.
QUADRO 8: Vendas por período Agosto/2011 à Dezembro/2011
GRÁFICO 2: Previsão de vendas do Open Bar e Barbearia 2011
Para o período imediatamente posterior, ou seja, o ano de 2012, espera-se empreender um efetivo crescimento da ordem de clientes e arrecadação, uma vez que esse período está discriminado entre janeiro a dezembro do respectivo ano. A expectativa para esse ano, norteia-se em alcançar a totalidade de 4.200 clientes atendidos e a arrecadação se configurar no valor de R$ 480,015,00.
Observa-se que no período exposto, existe a configuração de consolidação da empresa junto aos seus clientes e maior aceitação das novidades e diferenciais oferecidos a estes. Soma-se a isso a promoção que se dará em virtude do próprio relacionamento entre empresa e o cliente, objetivando assim a agregação de valor à marca e exposição positiva do negócio.
QUADRO 9: Vendas por período Janeiro/2012 à Dezembro/2012
GRÁFICO 3: Previsão de vendas do Open Bar e Barbearia 2012
Sobre o período que se impõe imediatamente depois, ou seja, o ano de 2013, a análise das previsões compreende o período de janeiro até julho, sendo a previsão de clientes estimada em 2.470 pessoas e a arrecadação sendo estimada em R$ 282,475,00 em sua totalidade para o período descrito.
Nota-se que nessa fase, que a empresa já instalada e sem os por menores do início de suas atividades, agora busca uma consolidação de sua marca no imaginário de seus clientes, e também um contínuo crescimento de sua perspectiva de demanda.
QUADRO 10: Vendas por período Janeiro/2013 à Julho/2013
GRÁFICO 4: Previsão de vendas do Open Bar e Barbearia Janeiro/2013 à Julho/2013
Espera-se uma receita projetada para o primeiro ano de previsão, compreendida de agosto de 2011 a julho de 2012, na esfera de R$ 466.365,00 e para o período que se inicia em agosto de 2012 e termina em julho de 2013, espera-se uma receita da ordem de R$ 489.165,00, ou seja, observa-se nessa estimativa um crescimento aproximado de 5% de um período para o outro.
QUADRO 11: Vendas por período para 2011, 2012 e 2013 consolidados
GRÁFICO 5: Previsão de vendas do Open Bar e Barbearia 2011, 2012 e 2013
2.2.5.2 Vendas por Produto / Serviço
Pondera-se que para a análise desta subseção, será contemplado o caráter de linhas de produtos ou serviços, sobretudo pelo diferencial estabelecido pela empresa, que por possuir dois ambientes distintos, sendo em um espaço uma barbearia, dispondo de serviços comuns à mesma e o outro ambiente sendo um bar, com os seus produtos específicos. Possibilitando assim um entendimento mais completo e prático para a análise.
A barbearia terá os serviços como representante nessas previsões de vendas, enquanto o bar se baseará nos produtos ofertados aos clientes como fator determinante. Sendo assim, essa análise verterá com base em três partes principais, os clientes que utilizam somente os serviços da barbearia, somente os produtos do bar e ambos os ambientes, tendo este último por premissa, que os clientes utilizaram tanto os produtos quanto os serviços oferecidos.
Dispondo do período de 2011, que reflete os meses de agosto a dezembro, temos uma arrecadação prevista para as vendas, referente aos clientes que utilizam somente os produtos do bar, na ordem de R$ 13.120,00. Para os serviços ofertados aos clientes que utilizam apenas a barbearia, estima-se a arrecadação no valor de R$ 9.670,00. Completando o diagnóstico, projeta-se para o período a arrecadação de R$ 170.250,00, referente aos clientes que utilizaram tanto os serviços da barbearia, quanto os produtos do bar, apreciando os dois ambientes do estabelecimento. 
Com base na projeção total para o período de 2011, estimado em R$ 193.040,00, entende-se que do total previsto 88.6% dos clientes utilizaram tanto os produtos quanto os serviços disponíveis nos dois ambientes oferecidos, outros 6,6% dos clientes apenasparticiparão 	dos produtos do bar e 4,8% dos clientes apenas utilizaram os serviços da barbearia.
TABELA 2: Vendas por Produto e Serviço 2011
GRÁFICO 6: Previsão de vendas por produto e serviço do Open Bar e Barbearia 2011
Tomando por contexto o período do ano de 2012, refletindo todos os meses deste ano, temos um cenário previsto de vendas, com a arrecadação plena na ordem de R$ 480.015,00. Com base nesta prerrogativa, estima-se que 12,6% de clientes aproximadamente utilizaram somente os produtos do bar no período, com uma arrecadação prevista de R$ 59.850,00, outros 3,2% de clientes aproximadamente utilizaram apenas os serviços da barbearia, com uma arrecadação projetada de R$ 15.165,00 e aproximadamente 84,2% dos clientes no período utilizaram ambos, os serviços da barbearia e os produtos do bar, prevendo assim uma arrecadação total no período de R$ 405.000,00.
TABELA 3: Vendas por Produto e Serviço 2012
GRÁFICO 7: Previsão de vendas por produto e serviço do Open Bar e Barbearia 2012
Observa-se que para o período que corresponde ao ano de 2013, tendo por base os meses de janeiro até julho, teremos uma arrecadação total prevista deste período de R$ 282.475,00. Norteado por este contexto, a estimativa de arrecadação projetada perante aos clientes que só utilizarão os serviços da barbearia, é de R$ 9.625,00, sendo que estes representam aproximadamente 3,4% do total. Para os clientes que só consumirão os produtos do bar, estima-se uma arrecadação da ordem de R$ 36.300,00, que corresponde ao percentual de aproximadamente 13% dos clientes no período. Por fim temos a previsão de arrecadação de R$ 236,550,00, referente aos clientes que utilizaram os serviços da barbearia e ainda consumiram os produtos do bar, este efetivo deverá responder por 83,6% do total de clientes do período.
TABELA 4: Vendas por Produto e Serviço 2013
	Vendas por Produto e Serviço 2013
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	Período
	Ano
	Produtos do bar
	Serviços da Barbearia
	 Ambos 
	 
	 
	Janeiro
	2013
	15,91%
	6,31%
	77,78%
	100%
	Fevereiro
	2013
	26,74%
	3,86%
	69,41%
	100%
	Março
	2013
	8,26%
	4,65%
	87,10%
	100%
	Abril
	2013
	10,80%
	3,31%
	85,89%
	100%
	Maio
	2013
	12,65%
	2,19%
	85,16%
	100%
	Junho
	2013
	8,37%
	1,57%
	90,06%
	100%
	Julho
	2013
	7,93%
	2,23%
	89,84%
	100%
GRÁFICO 8: Previsão de vendas por produto ou serviço do Open Bar e Barbearia 2013
2.2.5.3 Vendas por Cliente
Aponta-se que para medir e calcular as vendas por tipos de clientes, foi estabelecido uma pesquisa de marketing, que verificou que nosso público alvo enquadra-se nas classes B e C. Em conformidade com este estudo, estima-se que nosso faturamento deverá vir de aproximadamente 40% da classe B e 60% da classe C.
GRÁFICO 9: Vendas por Clientes
2.2.5.4 Market-share
Toda empresa que entra no mercado almeja conseguir uma fatia correspondente as expectativas, para tanto se devem empreender uma busca por resultados e metas que a posicionem como um ator de fato e de direito no mercado. Outrossim, se deve conhecer profundamente todos os fatores que podem influenciar nas diretrizes da organização. 
Segundo Kotler e Armstrong (2007, p. 233) “uma empresa deve conhecer seus consumidores, mercados e concorrentes e desenvolver produtos que entreguem valor superior aos clientes“. Partindo deste princípio, a empresa primeiramente observará seus principais concorrentes e analisará o mercado de barbearia que dispõe o centro da cidade do Rio de Janeiro.
GRÁFICO 10: Participação do Mercado Concorrente
Após a entrada efetiva de operação no mercado, o Open Bar e Barbearia, prosseguirá na busca de uma participação relevante dentro de seu mercado de atuação, sendo assim para o próximo período corrente, que se expressa de agosto de 2011 até julho de 2012, projeta-se alcançar uma participação de 5% no seu mercado.
GRÁFICO 11: Participação de Mercado para o período de Ago11/Jul12
Com a empresa já consolidada no mercado, e com a previsão de que sua marca já esteja disseminada pelo seu público, permite-se prever que sua participação no mercado, com base no período corrente que se iniciará em agosto de 2012 e terminará em julho de 2013, alcançará uma proporção de 15% de seu mercado alvo.
GRÁFICO 12: Participação de Mercado para o período de Ago12/Jul13
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Barbearia: Apresentação do Negócio. Disponível em: <http://www.busca.sebrae.com.br/search?btnG.x=0&btnG.y=0&btnG=Pesquisa%2BGoogle&entqr=3&getfields=*&output=xml_no_dtd&sort=date%253AD%253AL%253Ad1&entsp=0&client=web_um&ud=1&oe=UTF-8&ie=UTF 8&proxystylesheet=sebrae2&site=web_all&filter=0&q=BARBEARIA>. Acesso em: 20/03/2011.
CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico: fundamentos e aplicações. 10 tiragem. São Paulo: Elsevier, 2004.
DIAS, Sérgio Roberto. Gestão de marketing. São Paulo: Saraiva, 2000.
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idéias em negócios. 11º reimpressão. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001.
KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary.Princípios do Marketing. 7. ed. Rio de
Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1995.
_______, Philip. Administração de Marketing: a edição do novo milênio. 10. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.
_______, Philip; ARMSTRONG, G. Princípios de Marketing. 9 ed. São Paulo: Prentice Hall do Brasil, 2004.
_______, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Pretince Hall, 2007.
_______, Philip. Administração de Marketing. São Paulo, Atlas. 1996. 
_______, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing: a bíblia do marketing. 12. Ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
LOBATO, David Menezes (Coord.) Estratégia de Empresas. Rio de Janeiro: FGV, 2003.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de, Planejamento estratégico: conceitos metodologia práticas, 24ª edição, Atlas, 2007. 
PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
ANEXO
Questionário
1- Idade:
( ) Até 20 anos
( ) De 21 a 35
( ) De 36 a 50
( ) Acima de 51
2- Renda média mensal em (R$)
( ) até1000
( ) de 1000 a 2500
( ) de 2500 a 4000
( ) superior a 4000
3- Você frequenta alguma Barbearia atualmente?
( ) Sim
( ) Não
( ) Não, porém gostaria
4- Você está satisfeito com os serviços prestados na Barbearia que frequenta?
( ) Sim
( ) Não. Porquê?_____________________________________________
( ) Não frequento barbearia no momento
5- Gostaria de frequentar uma Barbearia diferenciada?
( ) Sim
( ) Não
6- Se existisse um Open Bar e Barbearia próximo do seu trabalho você frequentaria?
( ) Sim
( ) Não
7- Que tipo de atividade você faria em um Open Bar e Barbearia?  
( ) Apenas utilizaria os serviços do Bar
( ) Apenas utilizaria os serviços da Barbearia
( ) Todos as atividades e serviços disponíveis
( ) Nenhuma atividade
( ) Outra atividade. Qual?____________________________________
8- Quanto você estaria disposto a pagar pelos serviços de um Open Bar e Barbearia? (mensal) 
( ) Até R$ 100,00
( ) De R$ 101,00 até R$ 150,00
( ) De R$ 151,00 até R$ 250,00
( ) Acima de R$ 251,00
( ) Nenhuma das opções
9- Para você qual o melhor horário para frequentar um Open Bar e Barbearia?
( ) pela manhã - antes do trabalho
( ) pela noite - depois do trabalho
( ) Outro horário. Qual: ____________
( ) Não iria a horário nenhum
10- Quais das opções abaixo você gostaria que existisse em um Open Bar e Barbearia? (pode-se marcar mais de uma opção).
( ) Internet
( ) Estacionamento
( ) Música
( ) Sinuca
( ) Programações de TV
( ) Todos os serviços citados
( ) Nenhum dos serviços citados
11- Como você classificaria uma Barbearia que oferecesse serviços diferenciados para os clientes?
( ) Ruim
( ) Bom
( ) Ótimo
12- O que você espera como resultado dos serviços prestados por um Open Bar e Barbearia?
( ) Qualidade dos produtos
( ) Qualidade dos serviços
( ) Ser bem atendido
( ) Outros. Especificar:___________________________________
13- Como se sente frequentando