Recrutamento e Seleção 4

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Recrutamento & Selecção de Pessoal
Recrutamento e Selecção por Competências
O recrutamento e selecção por competências é apenas uma das práticas de um modelo mais
geral de gestão de pessoas que integra, nomeadamente, os sistemas de avaliação do desempe-
nho, os planos de formação e de desenvolvimento individual dos colaboradores e os sistemas
remuneratórios, ou seja, de um processo conjugado de implementação de acções que visam
potenciar as competências individuais e organizacionais no sentido da auto-realização dos cola-
boradores e da excelência no cumprimento da missão e da estratégia da organização.
Na base deste processo de gestão por competências está o portefólio das competências indi-
viduais e organizacionais que a empresa deve manter em permanente actualização e que deverá
reflectir o conjunto de competências que respondem às necessidades actuais da organização,
uma perspectiva das necessidades futuras, que respondam à sua vontade de desenvolvimento
estratégico, e as lacunas (gaps) entre as competências detidas e as desejáveis, conforme se
pode visualizar na figura 2.
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LIDERANÇA: CAPACIDADE DE INFLUENCIAR E CONDUZIR PESSOAS PARA ALCANÇAR OBJECTIVOS PESSOAIS
E ORGANIZACIONAIS
CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES
■ Técnicas de comunicação
■ Técnicas de negociação
■ Técnicas de motivação
■ Técnicas de gestão de conflito
■ Técnicas de coaching
■ Conhecer a equipa
■ Conhecer a organização
■ Gerir conflitos
■ Delegar
■ Dar feedback
■ Dialogar
■ Orientar e ensinar
■ Coaching
■ Motivar
■ Fluência e agilidade de
raciocínio
■ Carisma
■ Flexibilidade
■ Empatia
■ Auto-confiança
■ Bom humor
FIGURA 2. PORTEFÓLIO DE COMPETÊNCIAS ACTUAIS E FUTURAS
SITUAÇÃO ACTUAL
(Competências individuais
e organizacionais)
SITUAÇÃO FUTURA
(Competências individuais
e organizacionais)
GAP
DE COMPETÊNCIAS
QUADRO 2. EXEMPLO: COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS
SITUAÇÃO ACTUAL
(Competências individuais
e organizacionais)
SITUAÇÃO FUTURA
(Competências individuais
e organizacionais)
DETIDAS NECESSÁRIASGAP
GAP
DE COMPETÊNCIAS
▼
▼▼
▲
▲ ▲
▲
Das Qualificações às Competências CAP I
Para a concretização deste portefólio de competências, as organizações deverão seguir os
seguintes passos:
■ Definir as competências individuais e organizacionais, ou seja, quais as competências
técnicas e comportamentais que a organização necessita no presente e no futuro para
cumprir a sua missão, visão, valores e estratégia.
■ Definir as competências técnicas e comportamentais necessárias ao desempenho de
cada função.
■ Identificar as competências técnicas e comportamentais detidas pelos colaboradores.
■ Identificar as lacunas (gaps) de competências organizacionais e pessoais entre as neces-
sárias e as detidas no presente e entre as necessárias no presente e no futuro.
Exemplo: Portefólio de Competências:
A empresa Proélio Comercial é uma Unidade de Negócios do Grupo Proélio, encarregada da
comercialização, a nível nacional, de acessórios adaptáveis à instalação de sistemas de produção
de energia baseados no aproveitamento de vento, produzidos pela Unidade Industrial do Grupo. É
constituída por uma pequena equipa comercial e suportada nos outros domínios técnico-adminis-
trativos por uma outra Unidade de Negócios de serviços partilhados.
Tem como clientes alvo, a nível nacional, os armazenistas e instaladores de equipamentos
relativos à produção de energias renováveis, a quem dão também algum apoio técnico, refe-
rente às especificações deste tipo de acessórios. Em termos de desenvolvimento estratégico, a
empresa pretende alargar, inicialmente a partir de Portugal, a sua actividade comercial ao mer-
cado espanhol e francês dentro de 3 anos.
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INDIVIDUAIS INDIVIDUAIS INDIVIDUAIS
■ Orientação para o cliente
■ Orientação para os resultados
■ Negociação, comunicação e
persuasão
■ Integração em equipa
■ Liderança
■ Relativas à instalação dos
acessórios comercializados
■ Orientação para o mercado
internacional
■ Domínio das línguas espanhola
e francesa
■ Orientação para o cliente
■ Orientação para os resultados
■ Orientação para o mercado
internacional
■ Negociação, comunicação e
persuasão
■ Integração em equipa
■ Liderança
■ Orientação para o cliente
■ Orientação para os resultados
■ Orientação para o mercado
internacional
■ Orientação para o cliente
■ Orientação para os resultados
■ Orientação para o mercado
internacional
QUADRO 3. PORTEFÓLIO DE COMPETÊNCIAS DA EMPRESA
COMPETÊNCIAS ACTUAIS GAPS DE COMPETÊNCIAS COMPETÊNCIAS A 3 ANOS
ORGANIZACIONAIS ORGANIZACIONAIS ORGANIZACIONAIS
(continua)
Recrutamento & Selecção de Pessoal
A PREPARAÇÃO DO RECRUTAMENTO E SELECÇÃO
Introdução
O recrutamento e selecção é um processo encadeado de procedimentos que culminam na
decisão final de escolha do candidato que irá desempenhar a função disponível, devendo ser
precedido de acções tendentes à identificação e caracterização do posto de trabalho a preencher,
actuação fundamental e que condiciona todos os passos seguintes.
Quer o processo de recrutamento e selecção, que se seguirá, venha a ser desenvolvido direc-
tamente pela empresa quer através de empresas externas de recrutamento e selecção, esta é
uma fase que envolve uma decisão estratégica que deverá, necessariamente, ser assumida e
seguida de perto ao mais alto nível da empresa.
Assim, antes de iniciar o processo de recrutamento propriamente dito, deverá interrogar-se
sobre várias questões, a primeira das quais, e a mais fundamental, é se a necessidade existe.
Confirmada a necessidade, as questões seguintes têm a ver com o conteúdo da função e seu
enquadramento na organização, ou seja, quais os objectivos que o seu titular vai prosseguir ou
quais as missões que lhe serão atribuídas, principais tarefas, posição no organograma da
empresa, principais constrangimentos, contrapartidas remuneratórias, etc.
Equacionará, finalmente, qual o perfil que o candidato a admitir deve possuir, ou seja, as
competências técnicas e comportamentais, motivações e outros requisitos que os candidatos
deverão exibir para responderem às necessidades da empresa.
As empresas que já dispõem de um portefólio de competências e consequentes perfis para
os diversos postos de trabalho têm, à partida, grande parte do trabalho de preparação do
processo de recrutamento e selecção realizado, o qual envolve o conjunto de acções sequen-
ciais previsto na figura 3:
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Identificação
da necessidade
Descrição
da Função
Definição do
Perfil
Psicoprofissional
Identificação
da Necessidade
Análise
do
Posto de Trabalho
Definição
do Perfil
Profissional
FIGURA 3. SEQUÊNCIA DE ACÇÕES DE PREPARAÇÃO DO PROCESSO DE R&S REALIZADO
Recrutamento & Selecção de Pessoal
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Competências Técnicas
Competências Comportamentais
Motivações
Outros Requisitos 
Definição do Perfil Profissional
O perfil profissional do posto de trabalho deverá ter em conta, como já foi referido, o portefólio
de competências da empresa, integrando as necessidades presentes, nomeadamente as com-
petências transversais à organização e as competências estratégicas ou, no mínimo, as potencia-
lidades para as adquirir, que garantam a concretização dos objectivos futuros da organização.
Deverá, também, considerar as perspectivas de desenvolvimento da função ou da carreira do
titular da mesma, por forma a identificar competências e/ou potencialidades, consignadas no
perfil, que não inviabilizem as possibilidades de evolução referidas. 
Terá finalmente em conta as competências específicas da função a desempenhar, ou seja, as
competências técnicas e comportamentais indispensáveis ao seu exercício. Este perfil de com-
petências, construído a partir da análise dos conteúdos da função, deverá ser complementado
com uma reflexão sobre o tipo de formação e experiência profissional requeridos para possuir
as competências identificadas e as motivações e características de personalidade que pressupõe.
Trata-se obviamente de estruturar o perfilideal, do qual, posteriormente, se aproximarão
com maior ou menor grau de sintonia os candidatos reais, sendo certo, à partida, que dificil-
mente poderá contar com cópias tiradas a papel químico. 
Assim, pese embora o rigor que deverá perseguir e a preocupação em não subtrair ao perfil
traços fundamentais, deverá ter em conta a realidade do mercado de trabalho para não conce-
ber perfis tão distantes que afastem, à partida, a possibilidade de encontrar candidatos. Também
aqui se aplica o provérbio “o bom é inimigo do óptimo”. 
Será, pois, com realismo e mesmo com alguma dose de pragmatismo, que ponderará o per-
fil da função, sabendo, em cada momento, optar entre o que é fundamental e o que é acessório,
já que há competências que não coexistem simultaneamente ou que são, eventualmente, con-
traditórias. Não poderá, por exemplo, pedir a um jovem competências suportadas numa longa
experiência profissional, exigir um elevado dinamismo e iniciativa a alguém que, simultanea-
mente, terá que desempenhar uma actividade muito repetitiva ou requerer um forte índice de
extroversão numa função desenvolvida essencialmente de forma isolada. 
A análise da função descrita e a reflexão sobre a sua integração no contexto organizacional
permitem identificar os seguintes factores que fazem parte integrante do perfil profissional do
posto de trabalho:
Recrutamento & Selecção de Pessoal
O PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECÇÃO
Introdução
Concluída a análise do posto de trabalho e identificado o seu perfil profissional, está, com
certeza, mais seguro da necessidade de o preencher, porque, certamente, repensou as estru-
turas, equacionou as vantagens e os inconvenientes – o custo-benefício – e percebeu as reais
motivações das chefias e elementos da equipa relativamente ao enquadramento de mais um
colaborador.
Pese, embora, o receio, que sempre subsiste, relativamente à possibilidade de errar, de não
escolher a pessoa certa, acrescida pelas dificuldades legais de despedimento, a identificação do
perfil profissional da função, ou seja, a revelação da fotografia do profissional que pretende recru-
tar, reforçou, seguramente, a sua confiança em chegar ao objectivo visado, da mesma forma que
alguém, ao pretender fazer uma viagem, identificou correctamente o seu destino, compreenden-
do, assim, quais os procedimentos mais adequados para o atingir.
Está, pois, em condições de iniciar o processo de recrutamento e selecção propriamente dito,
um encadeamento de acções e decisões, constituído por crivos sucessivamente mais apertados,
que o conduzirão ao candidato que melhor se aproxima da resposta à sua necessidade. Em todo
este processo, terá sempre presente a análise da função anteriormente efectuada e, em particu-
lar, o perfil profissional, como matriz identificadora ou espelho em que reflectirá as opções que
for tomando em cada momento.
Este processo envolve, assim, os passos e decisões previstos na figura 4:
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FIGURA 4. O PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECÇÃO
Recrutamento
Prospecção de Candidaturas
Pré-Selecção
Selecção
Decisão Final
Interno Externo
Recusadas Aceites
Entrevista AvaliaçõesComplementares
O Processo de Recrutamento e Selecção CAP III
ser tentado a fazer uma opção exclusivamente em função dos honorários, que poderá não se
revelar a mais ajustada.
Se optar por desenvolver internamente o processo, poderá seguir as metodologias que a
seguir lhe propomos.
A Prospecção de Candidaturas
Decidida a opção pelo recrutamento externo, a primeira acção a desenvolver é procurar can-
didatos que possam responder às exigências da função, a matéria-prima que irá posteriormente
trabalhar e donde sairá o produto final, ou seja, o colaborador pretendido.
Existem várias metodologias de prospecção de candidaturas que poderão ser usadas conjun-
tamente ou optando, preferencialmente, por aquela que melhor se ajuste à situação concreta do
mercado de emprego, relativamente ao profissional que se pretende recrutar.
Assim, existem profissionais que, por serem raros e muito disputados ou por estarem bem
colocados, não procuram emprego, não estando, por isso, disponíveis no mercado de traba-
lho. Se procura um destes profissionais terá que o identificar, fazer-lhe uma abordagem di-
recta e cativá-lo para a sua empresa. Recorrer, neste caso, a anúncios revelar-se-ia, provavel-
mente, ineficaz.
Existem outros profissionais que, por estarem desempregados, à procura do primeiro
emprego ou insatisfeitos profissionalmente, se encontram numa situação de pesquisa activa,
recorrendo a todos os meios disponíveis para chegar aos empregadores. Nestas circunstâncias,
já se revelará bastante ajustado o recurso a anúncios, análise das candidaturas espontâneas,
bases de dados das universidades, etc.
Existem, ainda, aqueles profissionais que embora estando empregados e relativamente sa-
tisfeitos profissionalmente se mantêm atentos ao mercado de trabalho e que não serão hostis a
uma mudança de emprego que se lhes afigure mais vantajosa, se a ocasião se apresentar,
nomeadamente se forem convidados. O recurso a ficheiros de profissionais ou às redes de co-
nhecimentos, de antigos empregados, etc., pode revelar-se bastante ajustada nestes casos.
Passamos, seguidamente, a identificar as principais fontes de recrutamento, das quais privi-
legiará aquela ou aquelas que melhor se ajustarem à sua necessidade concreta:
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A Rede de Conhecimentos
As Candidaturas Espontâneas
As Escolas e Universidades
A Publicação de Anúncios
O Recrutamento Electrónico
O Processo de Recrutamento e Selecção CAP III
■ As candidaturas com classificação (±) poderão ser alvo de tratamento diferenciado con-
soante o valor e a quantidade das candidaturas com classificação (+). Assim, se estas
forem em número suficiente, poderá guardar as (±) até à conclusão do processo e só lhes
comunicar a sua não escolha após a contratação do candidato escolhido. Se tiver poucas
candidaturas com classificação (+), poderá contactar telefonicamente os candidatos (±)
para esclarecer as dúvidas que levaram à atribuição da referida classificação e, em função
dos esclarecimentos obtidos, ponderar a sua eventual manutenção no processo.
A Selecção de Candidaturas
A Entrevista
Introdução
A entrevista representa um momento fulcral no processo de recrutamento, em que se encon-
tram, provavelmente pela primeira vez, face a face, recrutador e candidato, e que poderá dar iní-
cio a uma colaboração duradoura e com vantagens recíprocas. Trata-se de uma situação que
gera tensões bilaterais, já que ambas as partes estão pressionadas: o recrutador pela necessi-
dade de encontrar o profissional certo e o candidato, não só pela condição de prova a que está
a ser submetido, mas, também, por poder estar em jogo o seu futuro profissional ou, pelo
menos, pela pressão de conseguir um emprego ou uma alternativa profissional mais vantajosa.
No entanto, para atingir os seus objectivos, ou seja, a obtenção recíproca das infor-
mações necessárias à tomada de decisão – o recrutador relativamente à hipótese de admis-
são do candidato e este à aceitação ou recusa de uma eventual proposta – a entrevista deve-
rá decorrer num clima favorável, para o qual contribuirá a qualidade do relacionamento e da
comunicação estabelecidos entre as partes e a transparência na troca de informações.
Não se trata, pois, de um interrogatório, em que um assume o papel de interrogador e
o outro de interrogado, nem de uma relação de forças, em que existem estatutos domi-
nante/dominado, nem, tão-pouco, de uma conversa informal, que, embora possa decorrer
num clima vivo, espontâneo e confiante e proporcionar algumas indicações sobre a perso-
nalidade do interlocutor, não permite a sua validação e é gratuita por decorrer sem objec-
tivos.
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A Entrevista
Avaliações Complementares
Recrutamento & Selecção de Pessoal
Deverá assemelhar-se mais a uma relação de negócios, assumindo um diálogo controlado por
um dos intervenientes – o recrutador quetem um objectivo a atingir – e decorrer de forma ritma-
da e viva, sem a sujeição a um plano rígido e num clima de confiança, não fazendo sentir ao outro
que está a ser conduzido e, muito menos, manipulado.
Para que esta relação de comunicação se possa estabelecer com o mínimo de interferências, há
que controlar alguns ruídos ou parasitas que geralmente ocorrem neste tipo de situações ou que
lhes estão intrinsecamente associados e que decorrem, nomeadamente, das seguintes variáveis:
As condições físicas e materiais
A entrevista deverá decorrer em condições que minimizem as interferências na comunicação
e na relação que se pretende estabelecer, pelo que deverá ocorrer num espaço suficientemente
insonorizado e que garanta a privacidade, adequadamente iluminado para permitir a observação
do interlocutor e dispor de uma mesa de reuniões para que a relação seja tanto quanto possível
igualitária. Não deverá existir telefone ou então deverá estar desligado, sendo, também, pros-
critas quaisquer outras interrupções.
Deverá, também, controlar o tempo necessário para cada entrevista, em média 1 hora, mas va-
riável em função do seu próprio ritmo e deixar o intervalo necessário para acorrer a outras soli-
citações, de modo a não fazer esperar os candidatos, o que poderia aumentar a indesejável tensão.
O candidato
Embora se pretenda que a entrevista decorra com transparência, está-lhe, também, associada
uma componente comercial em que o candidato, mesmo sem faltar à verdade, procurará, para
vender melhor a sua imagem, omitir os aspectos menos positivos e realçar os factores que o valo-
rizem ou que visem facilitar uma decisão que lhe seja favorável.
Existe, assim, uma tendência natural para aferir por cima quer o vencimento actual quer o seu
nível de responsabilidades ou os resultados alcançados, embora possam existir, também, candidatos
que pela sua modéstia ou menor atenção a estes aspectos se subvalorizem ou omitam as suas reali-
zações. Deverá estar atento a uns e a outros, para que o seu valor real não seja desvirtuado.
O stress que a situação de entrevista provoca poderá, também, originar atitudes que mascaram
a real personalidade do candidato. Nalguns casos, poderá desencadear bloqueio na comunicação,
noutros incontinência verbal, excessos de reserva ou de afirmação, etc.
O entrevistador
Desconfie, igualmente, de si próprio, pois o seu estatuto e o poder que lhe é, naturalmente,
associado e as mensagens verbais ou não verbais que transmite são, porventura, o maior
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O Processo de Recrutamento e Selecção CAP III
emissor de parasitas, gerando no candidato comportamentos tão díspares como o mutismo, a
tentativa de sedução ou a cumplicidade, que poderão, também, mascarar a sua verdadeira face.
Objectivos
O objectivo final da entrevista é chegar a uma decisão sobre qual o candidato melhor posicionado
para preencher a vaga em aberto, ou seja, aquele que melhor responde ao perfil profissional da função
previamente definida, quer ao nível das competências técnicas quer das comportamentais e cujas
motivações ou projecto profissional melhor se enquadram nos objectivos e na cultura da empresa.
Trata-se, pois, de prognosticar o comportamento profissional do candidato, ou seja, como
ele será no desempenho da função proposta, não só a partir das informações por ele directa-
mente reproduzidas, por vezes mascaradas pela narração de uma interessante história de suces-
so, mas, sobretudo, do que transparece das suas palavras e atitudes.
Com efeito, a entrevista não visa um acesso directo à actividade profissional do candida-
to, uma vez que nunca o observámos a trabalhar, e, em situação de candidatura ao primeiro
emprego, nem sequer existe uma experiência profissional passível de ser observada.
Assim, a entrevista, para além do levantamento das competências técnicas e comportamen-
tais, deve tentar uma aproximação à personalidade do interlocutor e a partir dela prever com-
portamentos, porventura a componente mais importante do perfil, já que os homens são mais
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■ Atitudes Igualitárias
■ Saber Escutar
■ Perguntas Certas
■ Sinais e Indícios
■ Gestão do Feeling
■ Percurso do Candidato
■ Funções Desempenhadas
■ Anteriores Empresas
■ Relações de Chefia
■ Motivações
■ Conteúdos Emocionais
■ Conteúdos Abstractos
■ Pontos Fortes e Menos Fortes
■ Actividades Extraprofissionais
■ Empresa e Função
■ Acolhimento
■ Recolha de Informações e Indícios
■ Identificação de Motivações
■ Validação de Comportamentos
■ Apresentação da Empresa e Funções
■ Negociações e Contrapartidas
■ Conclusão
ENTREVISTA
OBJECTIVOS
TÉCNICAS E ARTES
TEMAS
DESENVOLVIMENTO
Recrutamento & Selecção de Pessoal
A INTEGRAÇÃO NA EMPRESA
O Acolhimento
Por mais claras e abundantes que tenham sido as informações que proporcionou ao can-
didato escolhido sobre a empresa e a função, aquando da entrevista, nem tudo foi, obviamente,
dito e houve, também, elementos que o seu novo colaborador não reteve e que lhe são impor-
tantes no seu ajustamento à empresa.
Com efeito, sendo desejável, neste processo de adaptação recíproca, que exista uma aproxi-
mação entre as expectativas, por vezes inconscientes, do novo colaborador e aquilo que a
empresa quer ou pode proporcionar, é fundamental, nesta fase inicial, a partilha de todas as
informações que clarifiquem a relação entre as partes.
Há, por outro lado, que evitar ou superar os fenómenos de rejeição, típicos da prática médi-
ca relativamente ao transplante de órgãos, mas que, também, se verificam nas empresas em
relação à integração de novos elementos, nomeadamente, quando se trata de empregados já
com experiências profissionais consolidadas e culturas empresariais adquiridas noutros con-
textos.
A integração de um desconhecido origina, naturalmente, instintos de defesa, ou, pelo menos,
atitudes de desconfiança no seio da equipa em que será integrado, decorrentes, não só dos
receios respeitantes às mudanças que sempre acontecem, mas, também, porque pode inter-
ferir ou condicionar as expectativas profissionais de outros elementos. É, pois, lógico que se
questionem: “Quem é este estranho que aqui aparece? De onde vem? Que quer fazer? Que
poder traz consigo?”, e tendam a dificultar-lhe a “vida”, mostrando antipatia, menor colabo-
ração, sonegando informações, enfim, armadilhando o terreno.
Este fenómeno leva a que muitos não ultrapassem os primeiros meses de ligação à empre-
sa e outros tantos não vão além de 1 a 2 anos, com os consequentes custos, mesmo finan-
ceiros, decorrentes não só das despesas efectuadas em recrutamento e selecção, mas, também,
com indemnizações.
Para evitar estes fenómenos, é fundamental proporcionar, previamente, à sua equipa todas
as informações que esclareçam os receios ou dúvidas que a admissão pode suscitar, por
forma a que, quando o novo colaborador se apresente, já não seja um desconhecido.
Há, por outro lado, que preparar um conjunto de acções que, à semelhança das praxes ou
semanas do caloiro universitárias, subtraídos, naturalmente, os aspectos de mau gosto que
sempre aparecem, facilitem a sua integração na empresa, a sua socialização organizacional, já
que este primeiro contacto determina muito do relacionamento futuro, quer com a equipa quer
com a hierarquia.
© Lidel-Edições Técnicas134
A Integração na Empresa CAP IV
Sugerem-se, assim, alguns dos possíveis procedimentos a adoptar:
■ Prepare, previamente, o espaço e demais equipamentos que porá à disposição do novo
colaborador, de modo a que este, ao chegar, não se sinta um estranho que está a mais no
contexto físico da empresa.
■ Reserve, na sua agenda, o dia para o receber, libertando-se de outros compromissos que
interfiram na sua disponibilidade para o acolher, evitando fazê-lo esperar, confiá-lo a
alguém menos preparado ou menos representativo ou deixá-lo à mercê da simpatia de ou-
tros colaboradores.
■ Prepare, se forem vários novos empregados, caso contrário fá-lo-á individualmente, um
curso de formação em que apresentará, nomeadamente,a história, cultura e principais
objectivos da empresa; regras de funcionamento interno, principais direitos e deveres,
horários e hábitos de trabalho; o actual organograma, principais responsáveis, enquadra-
mento da área em que se vai inserir e respectivos objectivos; valores dominantes partilha-
dos pela equipa com quem vai trabalhar; objectivos da função que vai desempenhar.
■ Proporcione-lhe toda a documentação disponível sobre os temas anteriormente referidos
e preveja alguém que o acompanhe no preenchimento das formalidades administrativas.
■ Preveja uma reunião alargada e descontraída com todos os elementos da equipa com
quem vai trabalhar, para poder conhecer cada um individualmente e a respectiva dis-
tribuição de responsabilidades. Poderá, ainda, alargar este contacto a um lanche ou
almoço em conjunto, a fim de estabelecer as primeiras relações informais.
■ Possibilite-lhe uma visita acompanhada às restantes áreas da empresa para conhecer, indi-
vidualmente, os principais responsáveis e adquirir uma visualização global da empresa.
O Manual de Acolhimento
Como apoio à integração dos novos colaboradores, recomenda-se, ainda, nomeadamente
às organizações com certa dimensão e volume significativo de admissões, a elaboração de
um documento escrito, o Manual de Acolhimento, a disponibilizar ao novo colaborador,
sob a forma de livro ou em documento informático, e que lhe servirá de “guia” no seu
processo de integração. De facto, quando se entra de novo numa organização, é tanta a
informação que se recebe, num curto espaço de tempo, que é dificilmente retida na sua
globalidade. Além disso, a existência de um registo escrito evita deturpações na captação
das mensagens e confere a certeza de que o colaborador recebeu as informações correc-
tas e que todos têm acesso às mesmas informações.
O Manual de Acolhimento é, assim, um documento feito a pensar no novo colaborador e
na transmissão de uma imagem o mais aproximada possível da Organização e que visa
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