MCO-06 - ORGANIZACOES EM CINCO CONFIGURACOES

MCO-06 - ORGANIZACOES EM CINCO CONFIGURACOES


DisciplinaProjeto de Arquitetura e Organização da Produção18 materiais49 seguidores
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MODELOS ORGANIZACIONAIS DE MINTZBERG
Profa. Dra. Maria Virginia Llatas
Prof. Ms. José Antonio Ulhôa C. Ferreira
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Estrutura em cinco configurações
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Descrição
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Primeiro tipo \u2013 Estrutura Simples
Grande amplitude de controle na cúpula estratégica, nenhuma nas unidades de assessoria e insignificante na linha intermediária
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Primeiro tipo \u2013 Estrutura Simples
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Principais características (1)
Pouco elaborada \u2013 pequena ou nenhuma tecnoestrutura.
Reduzida divisão do trabalho e pequena especialização.
Pequena hierarquia administrativa.
Mínimo uso do planejamento.
Pouco formalizada.
Não é exatamente uma estrutura.
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Principais características (2)
Coordenação exercida pela supervisão direta.
Poder de decisão centralizado nas mãos do principal executivo.
Comunicações fluem informalmente.
Fluxo de trabalho flexível.
Tomada de decisão ágil e flexível nas mãos do principal executivo (utilização da intuição)
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Condições para a Estrutura Simples
O ambiente tende a ser simples e dinâmico (a tomada de decisão é realizada por uma única pessoa e não existe muita padronização)
Sistema técnico pouco sofisticado.
Muito presente em organizações novas (sem tempo para elaborar estruturas administrativas).
Costumam ser autocráticas (em função das necessidades pessoais de poder)
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Problemas
Centralização leva a conflitos entre problemas estratégicos e operacionais;
Vulnerável pois depende de um único indivíduo;
Dificuldade em lidar com ambientes complexos;
Pouco estimuladora para os funcionários.
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segundo tipo \u2013 
 Burocracia Mecanizada
Estrutura administrativa e de apoio plenamente elaborada e as grandes unidades operacionais, na linha intermediária para refletir a hierarquia de autoridade vertical
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segundo tipo \u2013 
 Burocracia Mecanizada
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Principais Características (1)
Trabalho operacional rotineiro, normatizado, simples e repetitivo \u2013 requer poucas habilidades e treinamento
Alta especialização;
Grandes núcleos operacionais;
Hierarquia de autoridade claramente definida;
Poder relativamente centralizado;
Surgiu em decorrência da Revolução Industrial;
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Principais Características (2)
Nítida divisão entre linha e assessoria;
Muita formalização e pouco ajustamento mútuo no núcleo operacional;
Estrutura administrativa altamente elaborada:
Linha intermediária: acima do nível operacional e diferenciada das unidades funcionais;
Responsável pela solução de conflitos entre trabalhadores; exercem papel de intermediários com a tecnoestrutura; dão suporte ao fluxo vertical.
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Principais características (3)
Tecnoestrutura altamente elaborada, uma vez que esta é responsável por um dos elementos chave deste tipo de estrutura: a padronização;
Autoridade delegada aos gerentes de linha;
Normas e regulamentos permeiam toda a organização;
A tomada de decisão tende a seguir a cadeia formal de autoridade;
Nítida divisão do trabalho.
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Principais Características (4)
Tecnoestrutura altamente elaborada, uma vez que esta é responsável por um dos elementos chave deste tipo de estrutura: a padronização;
Autoridade delegada aos gerentes de linha;
Normas e regulamentos permeiam toda a organização;
A tomada de decisão tende a seguir a cadeia formal de autoridade;
Nítida divisão do trabalho.
Obsessão pelo controle com o intuito de eliminar incertezas (fechado para influências externas) e conflitos.
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Principais características (5)
Gerentes da cúpula estratégica preocupados com a eficiência de suas máquinas burocráticas;
São também responsável por manter a estrutura unida, \u201cengarrafando\u201d os conflitos;
Focam a supervisão direta;do nível médio;
Grande parte do poder permanece na cúpula estratégica \u2013 definições estratégicas ocorrem de cima para baixo \u2013 cúpula planeja e linha implementa;
Utilização da racionalidade para definição de estratégias;
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Condições para a Burocracia Mecanizada
Ambientes simples e estáveis;
Facilmente encontrada em organizações maduras, com grande volume de trabalho operacional passível de padronização);
O sistema técnico funcional como regulador ao padronizar o trabalho;
Muito comum em empresas de produção em massa (grande porte \u2013 mas não somente);
Tentam reduzir a incerteza ambiental através de tentativas de controlar as forças de suprimento e demanda (centralização vertical)
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Problemas (1)
O sistema operacional criado para gerar eficiência ocasionou diversas formas de resistência do trabalhador (absenteísmo, altas taxas de rotatividade, greves e sabotagens);
A elevação do nível de instrução da população desenvolve a necessidade por auto realização, o que afasta estas pessoas da aspereza do trabalho da burocracia mecanizada;
Existência das \u201cburopatologias\u201d:preços mais elevados, mão-de-obra inferior, clientes tratados com indiferença \u2013 valorização dos meios em detrimento dos fins.
Isto leva a mais controle que promove mais \u201cburopatologias\u201d 
Grande conflito entre engenharia da eficiência e a satisfação pessoal do indivíduo.
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Problemas (2)
A estrutura administrativa da burocracia mecanizada é inapropriada para a utilização do ajustamento mútuo, o que ocasiona conflitos e os impede de ser resolvidos \u2013 surgimento da \u201cpoliticagem\u201d;
As funções rigidamente definidas e estreitas geram terreno fértil para a \u201cconstrução de impérios particulares\u201d \u2013 disputa entre gerentes;
Seus problemas de coordenação não são resolvidos pelo ajustamento mútuo, mas sim pela padronização e normalização dos procedimentos e pela supervisão direta;
Quando o ambiente torna-se mais instável, os gerentes da cúpula estratégica ficam sobrecarregadas.
As informações que chegam à cúpula estratégicas são lentas e pouco confiáveis. Isto dificulta a ação dos gerentes.
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Problemas (3)
Existe uma dicotomia entre as pessoas que planejam e as que executam. Para que a cúpula estratégica possa planejar, é fundamental que ela tenha informações precisas e seguras e a situação deve ser bastante estável, variáveis que nem sempre se comportam desta maneira.
Deficiência das estratégias.
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terceiro tipo \u2013 
 Burocracia Profissional
Estrutura achatada, linha intermediária estreita e uma assessoria de apoio plenamente elaborada
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terceiro tipo \u2013 
 Burocracia Profissional
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Principais Características (1)
Organizações burocráticas, porém descentralizadas;
Trabalho operacional complexo e padronizado, sendo controlado diretamente pelo trabalhador que a executa;
Utilização de mecanismos de coordenação que permite a padronização e a descentralização concomitantemente (padronização das habilidades); 
Para operar apóiam-se nas habilidades e conhecimentos de seus operadores profissionais (universidades, hospitais, consultorias...), que produzem bens e serviços padronizados;
Os profissionais operam com relativa independência em relação aos seus colegas.
Coordenação também apoiada por treinamentos (por organizações especializadas e no trabalho) e doutrinação;
Trabalho especializado horizontalmente e descentralizado verticalmente;
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Principais Características (2)
Coordenação: se dá pela estabelecimento de padrões que predeterminam o que deve ser