NOCÕES DE ADM

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NOÇÕES DE ADM
ABORDAGENS CLÁSSICA:
· O início do século XX é dado como época “berço” da Administração como ciência. Dois foram os introdutores: o americano Frederick Winslow Taylor e o francês Henry Fayol. O primeiro desenvolveu a chamada Administração Científica e o segundo a Teoria Clássica.
· A Administração Científica, introduzida por Taylor nos Estados Unidos, tinha como principal preocupação aumentar a produtividade e eficiência no nível operacional das empresas. O foco principal era a divisão do trabalho, as tarefas e a separação dos cargos. Por essa razão, afirma-se que a Administração Científica parte de baixo para cima, ou seja, das partes (operários) para o todo (organização). Os movimentos necessários para realização das atividades, o tempo necessário para tal execução e a especialização do trabalhador eram estudados de forma meticulosa, visando criar um padrão de comportamento. Dessa forma, a ênfase da teoria era a tarefa.
· Já a Teoria Clássica desenvolveu-se na Europa por meio dos trabalhos de Fayol. Nesta, a preocupação básica era com a estrutura organizacional, ou seja, a disposição dos setores da empresa e as relações entre os mesmos. Em razão disso, afirma-se que a Teoria Clássica possui abordagem inversa à Administração Científica, partindo de cima para baixo, ou seja, da organização para os departamentos. A ênfase é na estrutura e não nas tarefas.
TEORIA DA BUROCRÁTICA
· A teoria burocrática de Max Weber é uma espécie de organização humana baseada na racionalidade, ou seja, os meios devem ser analisados e estabelecidos de maneira totalmente formal e impessoal, a fim de alcançarem os fins pretendidos. Dessa forma, na teoria burocrática há grande ênfase na eficiência. Estudos apontam que os primeiros traços de burocracia tenham surgido ainda na antiguidade, com os códigos de conduta e normatização de comportamento entre estado e população.
· No entanto, para Weber, a burocracia como a conhecemos tem suas origens vinculadas às alterações religiosas ocorridas após o Renascimento. Max Weber verificou que o sistema produtivo moderno, tipicamente racional e capitalista, teve como embrião o conjunto de normas morais da chamada “ética protestante”, que pregava o culto ao trabalho duro, poupança e aplicação de excedentes de produção.
· O grande crescimento pelo qual passaram as organizações do período de Weber fez com que a Teoria Clássica e a das Relações Humanas não fossem mais capazes de suprir suas necessidades. Era imperioso que algo fornecesse mais formalidade, impessoalidade e eficiência ao processo.
Burocracia e Autoridade
· A relações burocráticas são tipicamente autoritárias. Os subordinados aceitam as ordens de seus superiores por admitirem a ideia de que tais ordens estão amparadas por normas e preceitos legais. Dessa maneira, a obediência não deriva de nenhuma pessoa em si, mas sim do conjunto de normas e regulamentos estabelecidos e aceitos como legítimos por todos.
· Em conceito mais amplo, a própria relação do povo com seus governantes baseia-se em preceitos burocráticos. O povo aceita as leis como legítimas por acreditar que as mesmas foram elaboradas em uma espécie de cooperação entre a própria população e seus representantes políticos.
· Com isso, toda a esfera administrativa, principalmente no serviço público, serve para replicar a vontade da ideologia política em vigor. Os funcionários, ou burocratas, devem agir de maneira estritamente prevista nas normas e regulamentos que os regem. Normas e regulamentos esses criados por quem? Políticos. Concepção essa, mais claramente ligada à sociologia do que à administração.
· Concluindo, toda organização administrativa de um sistema burocrata é feita de maneira a refletir a vontade política de um grupo de pessoas, nunca é totalmente impessoal.
Conceito comum de burocracia e o de Weber
· No senso comum, a burocracia é vista geralmente sob uma ótica pejorativa. Quando se fala em burocracia, normalmente associa-se a ideia de grande acumulo de papeis documentais e de procedimentos vistos quase sempre como desnecessários. Na verdade, essa é a disfunção da burocracia, ou seja, um defeito no sistema burocrático, mas não é o sistema em si.
· Na Teoria da burocracia de Max Weber o conceito é completamente diverso. A burocracia prima pela total eficiência da organização e, para que se alcance a eficiência, todos os detalhes formais devem ser vistos com antecedência, a fim de que não existam interferências pessoais que acabem por atrapalhar o processo.
Formalidade nas comunicações
· Na organizações burocráticas as comunicações devem ser essencialmente escritas. Todas as regras e decisões devem constar em algum documento para que possam ter validade formal. Em razão disso, quando deparamo-nos com procedimentos tidos como burocráticos são cobrados vários tipos de documentos e várias vias de papéis assinados. Se não estiver documentado, não há validade!
Burocracia e divisão do trabalho
· Uma organização burocrática é essencialmente autoritária e hierarquizada. Há divisão sistêmica do trabalho de forma que cada um possui cargos e funções específicas, de competências e responsabilidades distintas. Cada membro do processo deve saber exatamente qual posição ocupa e que trabalho realiza. Dessa maneira, as atribuições administrativas são altamente especializadas e distribuídas de acordo com os fins que se pretende alcançar.
Principais características do sistema burocrático
· Autoridade
· Hierarquia e divisão do trabalho
· Formalidade no atos e comunicações
· Especialização dos funcionários
· Impessoalidade nas relações
SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO
· O biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy elaborou, por volta da década de 60, uma teoria interdisciplinar capaz de transcender aos problemas exclusivos de cada ciência e proporcionar princípios e modelos gerais para todas as ciências envolvidas, de modo que as descobertas efetuadas em cada uma pudessem ser utilizadas pelas demais: a teoria geral de sistemas.
· A partir da teoria geral de sistemas os diversos campos do conhecimento passaram a tratar seus objetivos de estudos como sistemas, o que não foi diferente no campo da administração.
· Sistema é um conjunto de elementos interdependentes, cujo resultado final é maior do que a soma dos resultados que esses elementos teriam se funcionassem isoladamente. O sistema pode ser fechado ou aberto:
1. Sistema fechado
- Sem intercâmbio com o ambiente externo;
- Não existem sistemas totalmente fechados;
- Saídas invariáveis.
2. Sistema aberto
- Têm intercâmbio com o ambiente externo;
- São influenciados e influenciam o ambiente pelas entradas e saídas;
- Adaptam-se para sobreviver.
· A teoria sistêmica da administração considera que a organização é um sistema aberto, isto é, um sistema com elementos em interação e intercâmbio contínuo com o ambiente. Nesta perspectiva, a organização reage a seu ambiente ajustando-se e adaptando-se para sobreviver e ser competitiva.
PROCESSO ADMINISTRATIVO
· O processo administrativo consiste na sequência de atividades realizadas pela Administração Pública com o objetivo final de dar efeito a algo previsto em lei. O processo administrativo é regulado pela Lei nº 9.784/99, chamada de Lei de Processo Administrativo (LPA).
· O processo administrativo são as atividades da Administração Pública que tem como objetivo alcançar fins específicos previstos em lei.
· Sem o processo administrativo, as ações do Estado não seriam regulares, uniformes e baseados em princípios legais que as dão sustentação.
· Dessa forma, pode-se afirmar que o processo administrativo é um dos principais fundamentos para que o Estado aja conforme a lei e que aplique os seus esforços para consolidar as mesmas.
· De forma geral, o processo administrativo é a forma de atuação do Estado. Ele consiste na sequência de atividades realizadas pela Administração Pública com o objetivo final de dar efeito a algo previsto em lei.
· O processo administrativo é regulado pela Lei nº 9.784/99, chamada de Lei de Processo Administrativo (LPA).
· O processo administrativo éa forma como o Poder Público opera e toma as decisões necessárias para continuar funcionando.
· Já que os atos do Estado não são aleatórios e arbitrários, o processo administrativo é a forma de organizar esses atos para que eles cheguem na decisão final de forma padronizada, coerente e homogênea, fazendo, teoricamente, que trâmites de situações similares sempre sejam iguais.
· O processo administrativo, no Estado Democrático de Direito, serve para tornar as decisões administrativas do Poder Público previsíveis, organizadas e estruturadas de forma com que as competências dos órgãos, entidades e autoridades sejam claras e eficientes.
· Sem o processo administrativo e a sua respectiva lei, as decisões administrativas do Estado, que tem por objetivo final a validação das leis e a sua aplicação direta, seria descoordenada, arbitrária e autocrática, fazendo com que os administrados – a sociedade – não tivesse consciência de como o poder do Estado opera.
· Assim, tendo uma lei específica que dita como devem funcionar os procedimentos administrativos do Estado, de quem é a competência de cada coisa e como cada instituição pública deve funcionar com a finalidade de executar os fins necessários para a organização pública da nação, a organização da mesma e sua previsibilidade são preservadas.
FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS: PLANEJAMENTO, ORGANIZAÇÃO, DIREÇÃO E CONTROLE
· (PODC): Planejamento, Organização, Direção e Controle. 
PLANEJAMENTO
· É onde o administrador definirá o que deve fazer para atingir os resultados esperados.
· É na hora do planejamento que é definido onde que a empresa quer chegar e quais ações devem ser executadas para atingir a meta da organização.
· O planejamento é uma função ou processo da administração que, no seu desenvolvimento, requer arranjar os recursos, estabelecer quem tem a responsabilidade por coordenar os trabalhos e estabelecer a forma de acompanhamento da execução.
· Planejamento é o processo consciente e sistemático de tomar decisões sobre objetivos e atividades que uma pessoa, um grupo, uma unidade de trabalho ou uma organização buscarão no futuro. Planejamento não constitui uma resposta informal ou casual, mas sim um processo formal, com passos importantes que devem ser seguidos.
· Sequência de um processo formal de planejamento e seus passos
1 – Análise situacional
2 – Metas e planos alternativos
3 – Avaliação de metas e planos
4 – Seleção de metas e planos
5 – Implementação
6 – Monitoramento e controle
Princípios do planejamento:
· Inerência: Inerente ao ser humano
· Universalidade: Visão geral de todas as variáveis
· Unidade: A parte deve estar integrada no todo de forma coerente
· Previsão: Prever ações de curto, médio e longo prazo
· Flexibilidade: Deve ser flexível para corrigir cursos para se atingir os objetivos que fora definido.
Princípios gerais:
· Princípio Da Contribuição Aos Objetivos: Crê que o planejamento deve visar os objetivos máximos da organização.
· Princípio Da Precedência Do Planejamento: Prevê que o planejamento vem antes da organização, direção e controle.
· Princípio Da maior Penetração e Abrangência: Deve levar em consideração as atividades mais influentes e abrangentes, pois estas poderão provocar modificações na organização.
· Princípio Das Maiores Eficiência, Eficácia E Efetividade: Focar na maximização dos resultados.
· Planejamento significa criar um plano de ações e atividades para atingir um objetivo de maneira otimizada, ou seja, atingir as metas definidas pela empresa.
· Nesta fase o administrador analisa o mercado e sua empresa para ter sucesso em suas ações.
· Existe também a administração por objetivos, ou APO, que é um processo participativo de planejamento entre os superiores e seus subordinados para que a empresa atinja os resultados esperados.
· Entre as características da administração por objetivos (APO), estão o estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e seu superior e a contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos.
· Os objetivos são distribuídos entre vários departamentos para que cada um tem uma meta, mas relacionadas entre elas, com isso, há maior interação entre os colaboradores e maior controle dos resultados obtidos.
· Este modo de administrar acaba qualificando mais os colaboradores, motivando-os a superarem suas metas e expectativas.
· A APO mede o desempenho da organização conforme os resultados vão aparecendo, gerando uma maior empatia entre os superiores e funcionários.
Existem três tipos de planejamento:
Planejamento Estratégico:
· Ele atinge toda a organização e é onde se analisa o ambiente interno e externo da empresa verificando as tendências do mercado para fazer seus investimentos de forma eficiente e aumentando a produtividade de seus colaboradores e consequentemente da empresa. Ele cria os objetivos da mesma mediante as diretrizes.
· É feito uma análise de longo prazo, onde são definidos os objetivos e políticas da empresa.
· O planejamento estratégico é feito de forma constante, para ter certeza que a organização está no caminho certo conforme o que foi planejado.
· O planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando a maior grau de interação com o ambiente.
· Na primeira fase de um planejamento estratégico, é realizado um diagnóstico estratégico, onde se procura saber a situação da empresa quando são considerados os ambientes interno e externo da organização. Ela procura saber o que a empresa tem de bom e ruim no seu processo administrativo.
AMBIENTE INTERNO
· Análise interna: Evidenciar as qualidades e defeitos da empresa. Esta analise é feita através de uma comparação com empresas do mesmo setor.
Pontos fortes e fracos
· Pontos fortes: É uma variável controlável pela empresa que dá vantagens a ela em relação ao seu ambiente.
· Pontos fracos: É uma variável controlável pela empresa que dá desvantagens a ela em relação ao seu ambiente.
AMBIENTE EXTERNO
· Ambiente direto: São os fatores que a empresa tem condições de identificar, avaliar e medir mais efetivamente, pois são variáveis que estão no seu controle.
· Ambiente indireto: São fatores que a empresa tem condições de identificar, mas no momento não tem condições de avaliar e medir devido a algumas variáveis que não estão em seu controle.
Oportunidades e ameaças
· Oportunidade: É uma força incontrolável pela empresa que ajudam sua ação estratégica, criando condições favoráveis a ela.
· Ameaça: É uma força incontrolável pela empresa que dificultam sua ação estratégica, criando condições desfavoráveis a ela. Se a empresa tiver conhecimento prévio e tempo, poderá contornar estas ameaças.
· Os estrategistas utilizam como base de sustentação para desenvolver o planejamento organizacional, assim como os planos de ações, as premissas da missão e da visão da empresa. Esse alinhamento se faz necessário para manter a imagem e sustentabilidade da organização.
· Missão: A missão organizacional é a identidade da empresa, destaca o tipo de segmento, a razão de existência, as atividades desenvolvidas e a quem atender.
· Visão: Onde a empresa quer chegar
· A partir daí, o planejamento da empresa terá as diretrizes essenciais para desenvolver suas ações e atender os objetivos organizacionais. Sendo assim, o planejamento estratégico é uma ferramenta necessária para mobilizar e nortear toda a organização, independentemente de nível hierárquico e área organizacional.
· O planejamento estratégico é a diretriz de como a gestão vai atuar para atender os objetivos gerais e funcionais da organização.
Planejamento Tático:
· Ele é mais limitado do que o planejamento estratégico e é ele que cria as condições para que o que foi definido pelo planejamento estratégico seja atingida e geralmente dura de um a três anos.
· É um planejamento de médio prazo e atinge somente uma parte da organização (departamento). É ele que faz a mediação entre o planejamento estratégico e o operacional. As pessoas que decidem o planejamento tático tem funções intermediárias, ou seja, gerentes e executivosque não fazem parte da alta direção da empresa.
· É no planejamento tático que começa a ser detalhado de forma concreta o que foi definido pelo planejamento estratégico.
· O planejamento tático envolve as áreas gerenciais e tem por finalidade desenvolver planos de ações alinhados às diretrizes estratégicas, buscando otimização do gerenciamento dos recursos da empresa para atender os objetivos da organização.
Planejamento Operacional:
· O Planejamento Operacional é também chamado de Institucional ou Organizacional. É onde é planejado as tarefas diárias definidas pelo planejamento tático. Elabora cronogramas para cada área e cria métodos, procedimentos, normas específicas de cada atividade.
· Seu objetivo é de curto prazo e envolve as tarefas do dia a dia para que seus colaboradores as executem como foi planejamento e assim consigam atingir os objetivos definidos pela empresa.
· É nele que se elabora o plano operacional, ou seja, o que fazer e como fazer, criando um cronograma que possa ser definido o tempo de cada tarefa e recursos a serem utilizados. Nele também é feito uma avaliação de riscos, para caso as ações planejadas não surtam os resultados esperados.
ORGANIZAÇÃO 
· Coloquei algumas definições que costumam cair em concursos públicos.
· Organização é a função administrativa que consiste no agrupamento das atividades necessárias para realizar aquilo que foi planejado. Define as tarefas, quem vai fazer, como vai fazer e quais recursos cada um utilizará. Ela prepara a estrutura interna para que o desempenho das tarefas seja mais eficientes.
· Organização é a função administrativa que consiste no processo de arranjar e alocar os recursos e o trabalho, estabelecendo a autoridade necessária para que a organização consiga alcançar os seus objetivos.
· Função administrativa na qual se distribui os recursos humanos, materiais e financeiros na empresa. Ela elabora os níveis hierárquicos e define as estruturas organizacionais.
· É uma função da administração que é responsável pela divisão do trabalho, pela especialização dos cargos, pelas relações de hierarquia dentro da organização e pela amplitude administrativa.
· Organização como função administrativa significa o ato de alocar, estruturar e organizar recursos, estabelecendo suas atribuições e relações.
· É nesta função administrativa que é definido o Organograma da empresa.
Organograma
· O Organograma é gráfico onde é mostrado a estrutura da empresa com seus níveis hierárquicos.
· O seu principal objetivo é mostrar a hierarquia e as relações entre todos os setores da empresa ou organização.
· Temos vários tipos de organogramas como horizontais, verticais, informacional, setorial dentre outros, mas o mais utilizado é o vertical.
· Neste organograma vertical, nós vemos que os setores estão organizados de forma hierárquica na qual no topo da estrutura tem o cargo mais alto da empresa e seguindo para baixo a sequência de subordinação.
· O objetivo principal do organograma é deixar claro para todos que se relacionam com ela como é organizado a empresa.
Estrutura Organizacional
· A estrutura organizacional mostra como as atividades de uma empresa é organizada para que ela atinja seus objetivos.
· Divisão do trabalho – É a especialização de tarefas ou funções que cada indivíduo ou grupo fazem para poder atingir os objetivos da empresa. Esta especialização aumenta a eficiência e limitações individuais.
· Ela tenta diminuir os efeitos indesejáveis da divisão de trabalho, criando uma linha de comando para que todos saibam onde se localiza dentro da empresa e a quem se subordina.
· Essa linha de comando, também conhecida como cadeia de comando ou cadeia escalar deixa claro para todos que cada colaborador tem apenas um superior a que tem que se reportar. 
· É na função Organização que se determina como deve ser feita as atividades da empresa com o uso racional dos recursos produtivos para atingirem os objetivos da empresa com eficiência e eficácia.
· Na organização é analisado a empresa como um todo, observando as contratações alocações, acompanhamento e avaliações dos colaboradores da empresa em todos os níveis. Ela observa o capital financeiro, tanto próprios como de terceiros e os recursos de produção como máquinas, equipamentos, insumos e etc… que influenciam o funcionamento da empresa de acordo com que foi definido no planejamento.
· Depois de feito esta análise ele organiza todo o processo operacional, agrupando atividades, distribuindo tarefas e atribuindo as responsabilidades, prazos, metas e objetivos para cada unidade da empresa.
Funções organizacionais:
· No processo de organização são criadas tarefas especializadas como:
· Operações ou produção: Transformação dos recursos em produto ou serviço.
· Marketing: Desenvolve o produto, fixa preços, faz divulgação e vendas. Ela é a ligação entre a empresa e seus clientes.
· Finanças: Responsável pelo dinheiro da empresa.
· Recursos humanos: Responsável pelas contratações, treinamentos, avaliações e desligamentos.
· Pesquisa e Desenvolvimento: Com as informações obtidas pelo marketing, ideias e evoluções tecnológicas, ele procura melhorar os processos de produção e lançar novos produtos ou serviços.
Direção
· A administração é uma atividade executada por pessoas que possibilita alcançar o objetivo de uma organização previamente definido, de forma eficaz com maior eficiência.
· Coloquei várias definições que costumam cair em concursos públicos.
· Direção é a terceira função administrativa e é encarregado pelo êxito da organização.
· A direção é responsável por coordenar esforços, comunicar, incentivar, motivar e liderar os profissionais para atingir os objetivos da empresa.
· A direção é um processo interpessoal que determina relações com indivíduos e grupos. As outras funções administrativas como planejamento, organização e controle são impessoais.
· Ela estabelece mecanismos de treinamento, capacitação, motivação e comunicação; A direção coordena as pessoas para a execução dos processos de trabalho definidos pela organização;
· Dirigir é conseguir dos empregados que eles façam as coisas que você deseja que eles façam através de designação de tarefas e instruções; é transmitir objetivos, pedir cooperação ou ideias e se comunicar com seus subordinados.
· Direção ou comando, representa o poder do superior de dar ordens e cobrar a execução delas por seus subordinados.
· Ser responsável por orientar os funcionários através de uma boa comunicação.
· Um administrador que entende bem a função de direção tem a habilidade de liderança para conversar com os funcionários.
· Dirigir uma empresa é ter um relacionamento interpessoal dos administradores em todos os níveis da organização com seus subordinados.
· A empresa pode até fazer um excelente planejamento e organização, mas se não tiver uma boa direção para orientar e coordenar as pessoas, com certeza não se atingirá os objetos da empresa.
Níveis de direção:
· Nível institucional ou global: Envolve a empresa inteira.
· Nível departamental: Envolve a gerência e departamentos
· Nível operacional: É a base do organograma, que envolve pessoas ou tarefas
Princípios da direção:
· Princípio da Unidade de Comando: Cada funcionário tem apenas um superior a quem deve prestar contas.
· Princípio da Delegação: É a transferência de autoridade para um subordinado para que ele execute uma tarefa. O superior delega apenas a autoridade e não a responsabilidade, que continua sendo dele, ou seja, se o subordinado errar é o chefe que responderá a seu superior.
· Princípio da Amplitude de Controle: A amplitude de controle refere-se ao número ideal que um superior tem consegue supervisionar de maneira adequada e efetiva.
· Princípio da coordenação ou relações humanas: Todas as atividades têm que estar coordenadas e integradas visando o bem comum, ou seja, o mesmo objetivo.
Meios de direção:
1 – Ordem ou instrução: Informar as decisões aos subordinados.
2 – Comunicação: Processo de transmissão da informação.
3 – Motivação:É dar um motivo para que elas desempenhem suas tarefas.4 – Liderar: Capacidade de influenciar pessoas.
5 – Coordenar: Integrar todas atividades visando um objetivo comum.
Estilos de Direção
· Segundo Douglas McGregor, cada administrador possui uma concepção própria a respeito da natureza das pessoas que tende a moldar o seu comportamento em relação aos subordinados.
· Para ele existem duas maneiras diferentes e antagônicas de encarar a natureza humana (Behaviours). Uma delas é velha e negativa, baseada na desconfiança nas pessoas. A outra é moderna e positiva, baseada na confiança nas pessoas. Elas são denominadas Teoria X e Teoria Y respectivamente.
Teoria X:
· O administrador dirige e controla seus subordinados de maneira rígida, pois entende que as pessoas são passivas, indolentes, preguiçosas, desprovidas de iniciativa pessoal, dependentes e preferem ser dirigidas.
· Autocrático e controle coercitivo
· Teoria X – o trabalhador é motivado por incentivos econômicos
Teoria Y
· A Teoria Y vem coloca-se em posições opostas. O administrador pensa e age de forma a envolver as pessoas: aumento da participação, da liberdade, e da responsabilidade no desempenho das tarefas e enxerga as pessoas como pró-ativas e participativas. Delegam, portanto, mais autoridade, o que desperta a criatividade.
· Democrático, mas se houver necessidade o administrador intervêm.
· Teoria Y – o trabalhador não é passivo aos objetivos da organização
· Teoria Y – há ampliação do cargo e maior significação do trabalho
· Douglas McGregor afirma que o trabalho é tão natural como o lazer, se as condições forem favoráveis e que os funcionários de uma organização gostam do trabalho, de responsabilidades e a buscam dentro da empresa.
Teoria Z de Willian Ouchi
· Predomina nas empresas japonesas e é uma variante da teoria Y de MacGregor,
· Permite a liberdade de expressão e a participação na vida das organizações.
· Vontade do homem como estabilidade no emprego, remuneração digna, participação nas decisões e soluções de problemas.
· Com isso o colaborador quer: participar, indicar soluções, ser original, ter liberdade, ter estabilidade, melhor qualidade de vida.
· O processo de decisão é participativo
Controle
· O controle é a quarta função administrativa. Depois de planejar, organizar e dirigir, é essencial controlar para determinarmos os padrões de desempenho da empresa. O controle está ligado ao planejamento.
· Controlar é a função que se encarrega de comparar o desempenho atual com os padrões predeterminados, isto é, com o planejado. Delineia os meios para se ter certeza de que o desempenho planejado seja realmente atingido.
· Para se fazer uma avaliação da empresa é necessário fazer um bom controle, para verificar o progresso para se atingir os objetivos da empresa. Devemos monitorar constantemente comparando com o que foi definido e se necessário devemos tomar ação corretiva para assegurar o cumprimento destes objetivos.
· No controle devemos medir e avaliar o desempenho da empresa.
· Ele deve ser ágil e contínuo e deve analisar toda organização
Fases ou processos do Controle:
· Estabelecer objetivos e padrões de desempenho;
· Medir e avaliar o desempenho atual;
· Comparar o desempenho atual com o que foi definido pela empresa;
· Caso esteja fora do padrão definido pela empresa deve-se tomar ações corretivas.
Objetivos do Controle:
· Corrigir erros.
· Prevenir novos erros no futuro
· Garantir o que foi planejado seja atingido.
Características do Controle
· Orientação estratégica para resultados: Focar nas atividades essenciais que traz mais resultados para a empresa.
· Compreensão: O controle deve concordar com as decisões tomadas apresentando dados em termos compreensíveis.
· Orientação rápida para as exceções: O controle deve ter uma visão ampla sobre onde estão ocorrendo variações e mostrar soluções instantâneas para que possa ser feito uma correção adequada.
· Flexibilidade: O controle deve analisar cada caso e ser maleável para mudar ou adaptar a novas situações e circunstâncias.
· Autocontrole: O controle deve ser confiável e se comunicar com clareza com todas as pessoas envolvidas.
· Natureza positiva: O Controle deve enfatizar o desenvolvimento, a mudança e a melhoria, de modo a impulsionar a iniciativa das pessoas e reduzir a aplicação de penalidades.
· Clareza e objetividade: Deve ser imparcial e sempre respeitar o objetivo principal que é a melhoria do desempenho.
Princípios Gerais do Controle:
· Princípio de Garantia do Objetivo: Garantir que o objetivo da empresa seja atingido, identificando e corrigindo as falhas no processo.
· Princípio da Definição dos Padrões: Padrões objetivos e precisamente definidos.
· Princípio da Exceção: Focar mais nos desvios e exceções do que com as situações normais.
· Princípio da Ação: Indicar ações para as correções dos desvios identificados.
Tipos de controle:
· O controle se divide em formal, técnico e social.
· Controle formal: A autoridade utiliza do poder de seu cargo para conseguir seus objetivos junto ao subordinado.
· Controle técnico: São sistemas que determinam a direção, frequência e intensidade das atividades
· Controle social: São as crenças, valores e regras informais que ajustam o comportamento individual à cultura do grupo.
Controle por nível hierárquico
· Cada nível hierárquico tem um controle específico para monitorar e avaliar o desempenho em busca dos objetivos da empresa.
· Levando em conta os três principais níveis hierárquico de uma organização teremos os seguintes controles:
· Controle Estratégico: Complementa o planejamento estratégico. Representa o nível institucional da empresa e é de longo prazo.
· Monitora a realização das missões, estratégias e objetivos estratégicos. Ele ajuda na tomada de decisões corretivas.
· Ex: Relatórios contábeis e financeiros
· Controle Tático: São controles do nível intermediário e se refere aos departamentos da empresa e é de médio prazo. Ele avalia os gestores intermediários de nível intermediários da empresa.
· Ex: Controles de contabilidade e custos
· Controle operacional: São controles do nível operacional da empresa. Ele avalia as tarefas e operações do dia a dia e é de curto prazo.
· Ex.: controle de procedimentos e instruções de trabalho
RESUMO
PLANEJAMENTO: É onde o administrador definirá o que deve fazer para atingir os resultados esperados.
ORGANIZAÇÃO:  É verificar os recursos que tem para realizar o que foi planejado. Define as tarefas, quem vai fazer, como vai fazer e quais recursos cada um utilizará.
DIREÇÃO: É comandar a execução do que foi planejado e garantir que os os objetivos sejam atingidos.
CONTROLE:  É analisar os resultados para verificar se estão de acordo com o que foi planejado. Acompanha as atividades para ter certeza que estão na direção certa do que foi determinado pelo planejamento.
Vamos analisar agora as funções administrativas uma a uma:
PLANEJAMENTO
É na hora do planejamento que é definido onde que a empresa quer chegar e quais ações devem ser executadas para atingir a meta da organização.
Existem três tipos de planejamento:
Planejamento Estratégico: Ele atinge toda a organização e é onde se analisa o ambiente interno da empresa e se verifica as tendências do mercado para fazer seus investimentos.
É no planejamento estratégico que são definidos os objetivos e políticas da empresa.
Planejamento Tático: Ele é mais limitado do que o planejamento estratégico e é ele que cria as condições para que o que foi definido pelo planejamento estratégico seja realizado. É um planejamento de médio prazo e atinge somente uma parte da organização (departamento).
Planejamento Operacional: É onde é planejado as tarefas diárias definidas pelo planejamento tático. Elabora cronogramas para cada área e cria métodos específicos de cada atividade. 
ORGANIZAÇÃO
É na organização que você define as estruturas organizacionais e como os recursos humanos e materiais da empresa deve ser distribuídos para que o objetivo da empresa seja atingida.
É nesta função que se define o Organograma da empresa onde fica claro os níveis hierárquicos da empresa e seus departamentos.DIREÇÃO
Esta função é a que decide tudo e pode atingir toda a empresa, apenas um departamento ou mesmo apenas um setor dela.
É uma função de liderança e o ideal é que o profissional que ocupe esta função tenha bom conhecimento de relações humanas, para combinar os esforços de cada integrante da organização em benefício da empresa.
Nesta função é onde se delega autoridade e responsabilidades, onde cada pessoa tem um superior para apresentar resultados. 
CONTROLE
É analisar os resultados para verificar se estão de acordo com o que foi planejado. Acompanha as atividades para ter certeza que estão na direção certa do que foi determinado pelo planejamento.
É nesta função administrativa que se determina os objetivos e os padrões de desempenho, comparando com os dados atuais e com os padrões definidos pela empresa.
Caso esteja fora do que foi definido deve-se corrigir para continuar no caminho para atingir as metas da empresa.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
· A definição de organização pode ser entendida como a ordenação e formação de atividades, recursos esses que visam o alcance dos objetivos traçados, para que os resultados estabelecidos sejam conquistados.
· A estrutura organizacional na administração é conceituada como o conjunto de ordenações (ou conjunto) de responsabilidades, sejam elas de autoridade, das comunicações e das decisões de uma organização ou empresa.
· O desenvolvimento das atividades de uma empresa é estabelecido através da estrutura organizacional, adaptando a toda e qualquer alteração ou mudança dentro da organização, porém essa estrutura pode não ser estabelecida como única, ela deve estar pronta para qualquer transformação.
· A estrutura organizacional na administração deve ser ágil e flexível, se tornando versátil. Sempre verificando e tomando o cuidado para que uma determinada área não faça sobrepeso à outra.
· Essa estrutura é dividida em duas formas, estrutura informal e estrutura formal, a estrutura informal é estável e esta sujeita a controle, porém a estrutura formal é instável e não esta sujeita a controle.
O conceito de estrutura organizacional
· O termo estrutura organizacional remete à hierarquia da empresa, relação entre líderes e liderados, e divisão de setores, tarefas e cargos.
· Basicamente, é a forma de alocação das pessoas que trabalham na companhia e dos recursos disponíveis, com o propósito de alcançar os objetivos estratégicos.
· A partir desse contexto, é possível verificar que a definição de estrutura empresarial passa por alguns aspectos. Os principais indicam que ela:
· integra a estratégia da companhia;
· participa da organização formal do negócio;
· é definida pela direção da empresa;
· tem a hierarquia como um de seus componentes, apesar de não ser o único;
· é dificilmente modificada.
· Devido a todos esses fatores, fica claro que a estrutura de um negócio está relacionada à sua estratégia. Por exemplo: seria difícil ter muita rigidez em uma organização exponencial, porque esse tipo de negócio tem como um de seus propósitos o fomento da inovação.
· Por sua vez, em uma empresa familiar há uma divisão de funções e setores bem definida, porque seu comando está atrelado a um grupo específico de pessoas.
· Por isso, esse conceito abrange vários critérios, como financeiros, humanos, físicos, econômicos, administrativos e jurídicos. É dessa maneira que se torna possível colocar em prática o planejamento estratégico. Afinal, a efetivação das atividades depende da definição de papéis para que cada colaborador realize suas atividades conforme sua especialidade. Em outras palavras, é preciso contar com pessoas certas nos locais corretos.
· Ao colocar essa ideia em prática, a empresa alcança um patamar de eficiência maior, que traz benefícios para a produtividade e a gestão. Os gestores são capazes de elaborar medidas de performance por profissional que sejam condizentes com os objetivos do negócio e do departamento.
· Com isso, há melhorias no gerenciamento dos indicadores gerenciais de desempenho, controle de estoque, coleta de dados, e identificação de escassez ou excesso de recursos. Ao mesmo tempo, é mais fácil identificar quais áreas gastam mais, o que permite tomar decisões mais acertadas e fazer projeções orçamentárias de modo correto.
Diferenças entre estrutura formal e informal
· Os tipos de estrutura organizacional existentes estão inseridos em dois modelos diferentes: formal e informal. O primeiro tem o organograma como sua representação maior. É o que estamos tratando de maneira mais direta neste post. 
· A estrutura formal segue as relações hierárquicas e a divisão de departamentos. É um dos formatos mais tradicionais e o mais utilizado nas empresas, porque tem a estabilidade como um de seus principais aspectos. Está sujeita ao controle da direção e pode ter um crescimento significativo. A comunicação é vertical.
· A estrutura informal, por outro lado, não determina o relacionamento entre os setores. A expectativa é que a interação entre os colaboradores ocorra de maneira natural. Um exemplo de como isso acontece é quando um documento precisa ser enviado para a diretoria, mas o funcionário entende que seja mais eficiente encaminhá-lo para a equipe de projetos. Apesar de ser mais ágil, há uma possibilidade maior de eros e retrabalhos.
· Em outras palavras, esse modelo é formado por uma rede de relações sociais e pessoais, que não é requerida ou estabelecida pelos gestores. Seu surgimento parte da interação social e seu desenvolvimento é espontâneo. Devido a essas características, é instável e tem uma comunicação horizontal.
As diferenças entre estrutura organizacional e departamentalização
· Muitas pessoas confundem esses dois conceitos, mas eles são bastante diferentes. Como vimos, a estrutura se refere à alocação de pessoas e recursos. Ela demonstra como a empresa será gerenciada.
· Por sua vez, a departamentalização apresenta de que maneira os setores serão divididos. Isso pode ser feito por:
· clientes; 
· produtos ou serviços; 
· projetos; 
· processos;
· geografia;
· via matricial.
· Essa abordagem está inserida dentro da estrutura, que também abrange outros conceitos, a exemplo do desenho de cargos e funções. Por isso, a estrutura nunca será sinônimo de hierarquia ou de estrutura empresarial. Porém, é formada por uma combinação entre elas.
A hierarquia empresarial
· A hierarquia é outro aspecto que faz parte da estrutura organizacional, mas não é sinônimo dela. Basicamente, esse outro conceito representa a distribuição dos colaboradores de acordo com níveis de autoridade.
· Suas principais características são:
· vai de cima para baixo;
· tem alguém que comanda outra pessoa;
· apresenta uma cadeia de comando.
· Quanto maior for a empresa, mais cargos e funções ela deve ter. A alocação é feita de acordo com experiências, competências e habilidades. Caso contrário, é comum que seja gerado desconforto, insatisfação e sentimento de injustiça para a equipe.
Dessa maneira, a hierarquia organizacional precisa ser bem definida e apresentada aos novos colaboradores. Assim como a estrutura, ela interfere na cultura do negócio e facilita — ou não — a conquista dos objetivos estratégicos. 
Os tipos de estrutura organizacional
· Há vários tipos de estrutura organizacional, que contribuem para a formação de um conjunto lógico de hierarquia e cargos funcionais. De acordo com o modelo implementado na empresa, os colaboradores agirão de determinada maneira.
· De toda forma, é preciso lembrar que existe a estrutura formal e informal, que já explicamos. A primeira é vertical, que começa no CEO ou no diretor e segue até os departamentos com base em uma relação bastante definida.
· A segunda agrupa as pessoas a partir de conhecimentos semelhantes. Isso proporciona maior compartilhamento de conhecimento entre a equipe. No entanto, a comunicação entre as áreas é enfraquecida conforme a companhia cresce.
· Considerando esse contexto, chega o momento de conhecer os tipos de estrutura existentes. Os principais estão listados a seguir.
Funcional
· Reúne as pessoasque executam seu trabalho dentro de uma mesma área. Parte do princípio da especialização de funções, isto é, separa, distingue e especializa o colaborador. Assim, há uma decomposição dos cargos para torná-los mais fáceis. É o modelo tradicional, em que há organização por departamentos, por exemplo, contábil, administrativo, produção, marketing etc.
· Nesse modelo, o profissional se reporta a seu superior direto e este responde pela sua especialidade. Portanto, o gestor não interfere em outras áreas. Isso acontece porque as decisões são tomadas com base na especialidade, não na hierarquia.
As principais características da estrutura funcional são:
· divisão da autoridade;
· comunicação direta;
· centralização das decisões;
· foco na especialização.
As vantagens da estrutura funcional são:
· facilidade na comunicação intradepartamental, ou seja, da própria equipe;
· valorização da especialização;
· definição clara de níveis hierárquicos para que o colaborador identificar qual é o próximo nível que poderá alcançar;
· direcionamento dos colaboradores para atividades que explorem suas capacidades.
· Por outro lado, há algumas desvantagens. Uma delas é o problema na comunicação interdepartamental, isto é, entre os setores. Por isso, a empresa tende a demorar para reagir às demandas do mercado. Outro aspecto negativo é a falta de preocupação com a companhia, porque cada área está voltada para suas prioridades e seus objetivos.
Linear
· É o modelo de estrutura organizacional mais antigo. É muito verticalizado, porque inicia na alta administração e desce para outros níveis com apenas um setor. Para entender melhor, esse formato tem a forma piramidal: um chefe tem, em média, dois subordinados e cada um deles tem mais dois e assim por diante.
· A hierarquia e a unidade de comando são as duas principais características desse modelo. Seu principal exemplo é o exército, de onde foi tirada a ideia de estrutura. Suas vantagens são:
· clareza na definição das responsabilidades;
· agilidade nas tomadas de decisão;
· compreensão da estrutura pelos colaboradores;
· facilidade de implantação.
No entanto, também há desvantagens:
· sobrecarga de trabalho para o líder devido à centralização das decisões;
· trabalho voltado para o cumprimento de ordens, deixando de lado a inovação;
· exageros na função de chefia;
· comunicações demoradas e com distorções;
· redução da especialização dos líderes se comparado às funções.
Linha-Staff
· Combina os tipos de estrutura empresarial linear e funcional. No entanto, o primeiro predomina. O objetivo é agregar os aspectos positivos dos dois modelos e diminuir os negativos.
· As características seguidas são a da estrutura linear, mas há a presença de órgãos de apoio por meio dos gerentes de linha, isto é, entidades de consulta para prestar assessoria. Assim, o negócio, que desconhece determinada área, busca um especialista para dizer como, quando e por que adotar certa medida.
· Nesse contexto, as atividades de linha são aquelas relacionadas aos objetivos básicos da empresa — em outras palavras, que executam as atividades-fim. Já as de staff têm uma ligação indireta, o que abrange as demais tarefas.
· Devido a essa diferença, existe uma separação de autoridades. A de linha é aquela em que os órgãos realizam e decidem as atividades principais. É linear, total, absoluta, apresenta uma cadeia escalar e oferece uma relação hierárquica entre chefe e subordinado.
· Por sua vez, a de staff é a de planejamento e controle, assessoria, consultoria empresarial e recomendação. Por isso, é funcional, especializada, parcial e relativa. Realiza recomendações técnicas e especializadas aos níveis hierárquicos inferiores, mas não tem o poder de dirigi-los, porque essa função é restrita ao chefe.
· Esses são os três tipos de estrutura organizacional formal. No entanto, existem os modelos inseridos dentro da ideia de departamentalização.
CULTURA ORGANIZACIONAL
· Segundo CHIAVENATO (2014)
· “A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas que é compartilhado por todos os membros de uma organização. Refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organização das demais.”
· Caso preferir, no vídeo abaixo tem esta postagem em áudio e vídeo
· Segundo Schein:
· “A cultura organizacional é um padrão de assuntos básicos compartilhados que um grupo aprendeu como maneira de resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona bem a ponto de ser considerado válido e desejável para ser transmitido aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação aos seus problemas.”
· Resumindo: A cultura organizacional é um grupo de atributos que ajudam a definir uma empresa de outra, representando a forma que seus membros se comportam de acordo com os valores da organização. Toda organização tem uma cultura organizacional própria.
Importância da Cultura Organizacional:
· Motivação de seus membros, pois dá um sentimento de identidade individual e coletivo. Incentiva o empenho de todos guiando e modelando o comportamento de todos.
· Uma das principais funções da cultura organizacional é regular as relações entre os membros da organização. A cultura define a tendência à solidariedade e ao associativismo, em contraposição ao individualismo e ao alheamento em relação aos interesses coletivos, diferenciando as organizações e as sociedades.
· As prioridades de uma organização variam de acordo com os seus valores, elementos estes que sustentam a sua cultura. Portanto, a cultura organizacional é um elemento que serve como importante alicerce às políticas e aos processos da área de Gestão de Pessoas. Podemos então dizer que:
· A cultura da organização bem definida garante coerência e consistência às ações da Gestão de Pessoas.
· A forma como as equipes trabalham tem relação com a cultura da organização.
· A capacidade de adaptação às mudanças tem relação com a cultura organizacional.
· A cultura tem uma importante função, relacionada ao controle e à estabilidade. Controle porque propaga valores e normas para evitar comportamentos indesejados e estabilidade porque a cultura é duradoura e de difícil modificação para que não haja mudanças repentinas que possam prejudicar a organização.
Características da cultura organizacional
· Inovação e Assunção de Riscos: É o nível que a empresa estimula seus membros a inovar e a assumir riscos.
· Atenção aos detalhes: Qual o grau de precisão e detalhe esperado pela empresa.
· Orientação para Resultados: a atenção é direcionada mais para os resultados do que aos processos empregados para seu alcance
· Orientação de Pessoas/ motivação: A empresa toma decisões levando em consideração o efeito que poderá ter nos resultados das pessoas. Visa também a melhoria do ambiente de trabalho.
· Orientação da equipe: A organização foca o trabalho em equipe pois acreditam que assim terão melhores resultados.
· Agressividade e competitividade: É o nível de agressividade e competitividade com o qual os membros trabalham.
· Estabilidade: A organização deve ser estável para poder crescer.
· O conceito e as características da cultura organizacional são abordados pela literatura que estuda esse fenômeno nas organizações, apontando que a cultura pode ser avaliada como favorável ou desfavorável ao desempenho dos membros da organização, podendo ser mensurada por pesquisas periódicas.
· A Cultura Organizacional é um conceito descritivo, ou seja, ela menciona como os membros percebem as características da organização, e não à eventuais avaliações positivas ou negativas que eles pensem a respeito destas características.
· Resumindo: A cultura organizacional é um termo descritivo e não avaliativo ao contrário do clima organizacional que é avaliativo.
· A cultura organizacional pode ser considerada como um passivo para a organização quando os valores compartilhados não estão em concordância com aqueles que podem melhorar a eficácia daorganização.
 
Elementos/ níveis relacionados com a cultura organizacional de uma empresa:
Segundo Edgar Schein:
ARTEFATOS:
· É o nível 1 da cultura organizacional. É o que vemos. É o nível mais superficial e perceptível. São as ocorrências que são observáveis como o espaço físico, produtos, serviços, símbolos, vestuário, seus heróis, mitos, histórias, lemas ritos, rituais e cerimônias.
· São atividades planejadas para tornar a cultura mais visível e coesa. Seriam os processos de integração, admissão, etc.. É um padrão de comportamento na organização.
· Os artefatos constituem as coisas concretas que cada pessoa vê, ouve e sente quando se depara com uma organização;
· Rituais da organização: A cultura organizacional é transmitida aos colaboradores de diversas maneiras, entre as quais os rituais, que expressam e reforçam os valores fundamentais da organização. Ritos de integração encorajam e revivem sentimentos em comum que unem as pessoas e as mantêm fiéis a um sistema social. São eventos que reafirmam a correção moral das normas habituais, como por exemplo, a Festa de Natal da empresa, aniversariantes do mês, café da manhã com o presidente.
 
VALORES COMPARTILHADOS:
· É o nível 2 da cultura organizacional. É o que dizem. São suas crenças e por isso, é menos perceptível.
· É o modo que pensa a organização para justificar suas decisões e ações e são aceitas por todos do grupo.
· Estes valores são adquiridos com o tempo e podem ter sido criadas pelos fundadores ou por seus líderes mais ativos. Os valores são definições do que é importante para atingir o sucesso. As empresas definem alguns valores que resistem ao teste do tempo.
· Os valores compartilhados em muitas culturas organizacionais, geralmente são criados pelos fundadores da organização;
PRESSUPOSIÇÕES BÁSICAS:
· É o nível 3 da cultura organizacional. É o que acreditam. É a essência da cultura da empresa, sendo bem mais profundo.
· Nessa camada estão os sentimentos e crenças inconscientes, está o propósito da organização como um todo. São seus valores e verdades.
· Muitas vezes são pressupostos que nunca foi falada ou escrita, mas são percebidas pelo grupo.
· Os pressupostos básicos constituem o nível mais íntimo, profundo e oculto da cultura organizacional;
· ATENÇÃO: Pode ser pedido em prova o seguinte:
· Todas as organizações desenvolvem uma cultura, que é composta de quatro elementos segundo Maximiniano (2007):
· ARTEFATO: componentes mais visíveis de uma cultura, compreendendo os veículos, a arquitetura, arranjo físico, as roupas e os produtos utilizados pelas pessoas.
· TECNOLOGIA: repertório de conhecimentos utilizados pela organização e pelos funcionários para resolver problemas e transformar conhecimento e experiência em recursos, produtos e serviços.
· SÍMBOLOS: podem ser materiais ou não. Comportamentos e objetos dotados de significados e que transmitem mensagens dentro da organização (linguagem, histórias, mitos, heróis – podem ser tanto personagens reais quanto imaginários – , rituais, cerimônias e alguns elementos da arquitetura e vestuário).
· VALORES: estão no íntimo da cultura. Crenças, preceitos, ideologias, preconceitos e julgamentos compartilhados sobre elementos externos ou internos.
 
PERSPECTIVAS NA CULTURA ORGANIZACIONAL:
· De modo geral, toda investigação e produção teórica a respeito de cultura organizacional assenta-se, invariavelmente, em duas perspectivas:
· INTEGRADORA: Propõe a existência de uma cultura forte e única, dominando toda a estrutura de forma coesa; Todos pensam igual e lidam como os mesmos problemas com soluções idênticas.
· DIFERENCIADORA: Que enfatiza a heterogeneidade existente no seio de qualquer instituição, propondo a existência de um conjunto de subculturas que se entrecruzam no cotidiano organizacional. São grupos (departamento ou equipes) ou indivíduos, dai a expressão culturas organizacionais.
 
São elementos essenciais para a gestão de cultura em uma organização pública:
I. Negociar e fixar junto aos grupos componentes da estrutura organizacional os valores e crenças compartilhados que deverão sustentar o programa de cultura da organização.
II. Desenvolver as lideranças como referenciais de fixação dos elementos culturais e multiplicadores internos.
III. Acompanhar e avaliar, quando possível, o processo através de instrumentos de pesquisa de clima e de cultura organizacional, recebendo o feedback e os subsídios necessários para a introdução de eventuais ajustes.
IV. Identificar os elementos que compõem o conjunto cultural da organização, de forma a cruzar o real e o desejado.
V. Analisar e diagnosticar o perfil cultural da empresa.
 
Tipos de culturas organizacionais
· Segundo Cameron e Quinn
· Cultura clã: Um valor importante é cuidar dos empregados e assegurar que eles tenham tudo aquilo de que necessitam, ajudando-os desse modo a ficar satisfeitos. O chefe é visto como um mentor aumentando o compromisso e lealdade na organização.
· Cultura inovativa: Os líderes são considerados inovadores e empreendedores. A organização é criativa e dinâmica para inovar em produtos e/ou serviços;
· Cultura hierárquica: Empresa burocrática e formal com regras rígidas. Seus líderes são conservadores e organizados.
· Cultura de mercado: A organização é orientada para os resultados, visando cumprir o trabalho. Os membros são competitivos preocupados em vencer. Os líderes são produtores, concorrentes, difíceis e exigentes.
Segundo Charles B. Handy:
Cultura do poder
· Orientado para resultados, comum em pequenas empresas e podem concentrado em uma única pessoa. São conservadores (aversão ao novo)
· Normas e procedimentos: Poucos, Valor do Costume
 
Cultura dos papéis
· Hierarquia bem definida. Sendo bem definidos seus papéis (funções) na organização. Pouco espaço para mudanças.
· Normas e procedimentos: Múltiplos, padronizados e rígidos
 
Cultura das tarefas
· Empresa criativa e flexível e aberta às mudanças.
· Normas e procedimentos: Funcionais e Flexíveis.
Cultura de pessoas
· Foca nas pessoas. Valorizam o colaborador e seu talento e ideias.
· Normas e procedimentos: Individualizados e de Equipes.
OBJETIVOS, DESAFIOS E CARACTERISTICAS DA GESTÃO DE PESSOAS
· Comumente, as bancas examinadoras não fazem distinção entre os termos “recursos humanos” e “pessoas”. Aliás, o que se vê nas organizações, atualmente, ainda é a preferência pelo termo “gestão de recursos humanos”, não obstante a literatura preferir “gestão de pessoas”.
· Portanto, sempre que estivermos nos referindo a um termo, considere a abrangência do tema a ambos os termos: “pessoas” e “recursos humanos”.
· De acordo com Chiavenato (2010)7, o termo “recursos humanos” ou “gestão de pessoas” pode assumir três significados diferentes:
• RH como função ou departamento: é a unidade operacional que funciona como órgão de staff, isto é, como
elemento prestador de serviços nas áreas de recrutamento, comunicação, higiene e segurança do trabalho, benefícios etc.
• RH como um conjunto de práticas de recursos humanos: refere-se ao modo como a organização opera suas atividades de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, benefícios, comunicação, higiene e segurança do trabalho.
• RH como profissão: refere-se aos profissionais que trabalham em tempo integral em papéis diretamente relacionados com recursos humanos, a saber: selecionadores, treinadores, administradores de salários benefícios, engenheiros de segurança, médicos do trabalho etc.
· No entanto, existem questões que cobram as diferenças entre esses termos antecedidos pelo substantivo “departamento”. Em suma, quando for mencionado “departamento de recursos humanos”, pense logo em algo mais aproximado das pessoas; quando for mencionado “departamento de pessoal”, pense em algo mais burocrático, mais papelório!
· Na visão de Chiavenato (2000)8, o Departamento de Recursos Humanos (DRH) tem a função de cuidar das pessoas como sendo o maior bem da empresa, e não apenas uma fonte de recursos. O DRH atua no recrutamento e seleção de pessoal e no treinamento e capacitação dos colaboradores para desempenharemsuas funções atuais e futuras. A responsabilidade desse departamento é de profissionais da área de Administração e Psicologia.
· Por sua vez, o Departamento Pessoal (DP) é o responsável por cuidar de toda a parte burocrática, como admissões e demissões de funcionários, cálculos e fechamento de folha de pagamento, cálculo de rescisão de contrato, concessão de férias, afastamentos, 13º salário, dentre outros.
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: RELAÇÕES INDIVÍDUO/ORGANIZAÇÃO, MOTIVAÇÃO, LIDERANÇA, DESEMPENHO.
· Comportamento Organizacional “é um campo de estudo que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações com o propósito de aplicar este conhecimento em prol do aprimoramento da eficácia de uma organização.” 
· Visa trazer maior entendimento sobre as lacunas empresariais para o desenvolvimento contínuo e assertivo de soluções, afim de: reter talentos, evitar o turnover e promover engajamento e harmonia entre os stakeholders. 
· Entender o comportamento organizacional é fundamental na dinâmica de manutenção e melhoria da gestão de pessoas, pois baliza o trabalho dos líderes e confere a estes a possibilidade de prever, e especialmente evitar problemas individuais ou coletivos entre os colaboradores. 
· Comportamento organizacional refere-se a comportamentos relacionados a cargos, trabalho, absenteísmo, rotatividade no emprego, produtividade, desempenho humano e gerenciamento. 
· Também inclui motivação, liderança, poder, comunicação interpessoal, estrutura e processos de grupo, aprendizagem, desenvolvimento e percepção de atitude, processo de mudanças, conflitos. 
· As organizações possuem aspectos formais, as pessoas, porém, são complexas, pouco previsíveis, e seus comportamentos são influenciados por uma infinidade de variáveis. 
· É este o objeto de estudo do comportamento organizacional: a dinâmica da organização e suas influências sobre o comportamento humano. 
· Daí o processo de reciprocidade: a organização espera que as pessoas realizem suas tarefas e oferece-lhes incentivos e recompensas, enquanto as pessoas oferecem suas atividades e trabalho esperando obter certas satisfações pessoais. 
· As relações entre indivíduo e organização podem ser compreendidas como uma troca. 
· Os objetivos individuais e organizacionais são particulares e decorrentes de tal relação. 
· Existe, nesse caso, uma relação de troca, e a gestão de pessoas é parte fundamental nesta troca. São as políticas de gestão de pessoas que irão garantir que, para ambas as partes, as relações sejam satisfatórias. 
· Entre os Níveis de Estudos dos Comportamentos Organizacionais, destacamos: 
· Nível Individual – Estuda as expectativas, motivações, as habilidades e competências que cada colaborador demonstra individualmente através de seu trabalho. 
· Nível Grupal – Estuda a formação das equipes, grupos, as funções desempenhadas por estes, a comunicação e interação uns com os outros, além da influência e o poder do líder neste contexto.
GESTÃO DE QUALIDADE E MODELO DE EXCELÊNCIA GERENCIAL
· A definição da qualidade está baseada no usuário-cliente; procura-se desenvolver um produto ou serviço que atenda às necessidades dos consumidores.
· A Gestão da Qualidade Total (GQT) é um sistema que envolve um elevado grau de descentralização de processo; requer a participação de todos os membros da organização, qualquer que seja o seu nível hierárquico.
· Na era da inspeção, quase tudo era fabricado artesanalmente. As peças eram personalizadas e manualmente ajustadas, conforme o cliente solicitasse.
· Na era do controle estatístico, emerge o sistema de produção em massa.
· Os produtos precisam ser produzidos em fluxo e em grandes quantidades a fim de atenderem uma demanda crescente.
· Na era da garantia da qualidade total, há uma visão sistêmica do processo.
· Não mais é exercido apenas no processo produtivo, mas em todos os possíveis elementos que, direta ou indiretamente, influem no nível de qualidade dos produtos.
· Na era do gerenciamento estratégico da qualidade, o cliente e a lucratividade passam a ser concebidos como um do ponto de vista estratégico; logo, uma abordagem inclusa no planejamento estratégico da organização.
· Joseph Juran foi o teórico que apresentou duas definições importantes para a qualidade:
• qualidade são aquelas características do produto que atendem às necessidades dos clientes e, portanto, promovem satisfação com o produto. Em suma, qualidade é adequação ao uso;
• qualidade consiste na ausência de deficiências.
· William Deming propôs a abordagem da gestão da qualidade baseada na evidência estatística focada na contínua redução das variabilidades dos processos.
“14 princípios da qualidade”:
• 1º princípio: estabeleça constância de propósitos;
• 2º princípio: adote uma nova filosofia numa nova era econômica;
• 3º princípio: elimine a necessidade de inspeção em massa;
• 4º princípio: cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço;
• 5º princípio: melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de serviços;
• 6º princípio: institua treinamento no local de trabalho;
• 7º princípio: institua liderança;
• 8º princípio: elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo
eficaz para a organização;
• 9º princípio: elimine as barreiras entre os departamentos;
• 10º princípio: elimine lemas, slogans, exortações e metas para a mão de
obra que exijam nível zero de falhas e estabeleçam novos níveis produtividade;
• 11º princípio: elimine padrões de trabalho ou cotas na linha de produção;
• 12º princípio: remova as barreiras que privam as pessoas de seu direito
de orgulhar-se de seu desempenho;
• 13º princípio: institua um forte programa de educação e autoaprimoramento; e
• 14º princípio: engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação.
· Kaoru Ishikawa definiu sete ferramentas como instrumentos fundamentais de auxílio nos processos de controle da qualidade: diagrama de Pareto, diagrama de causa e efeito, histograma, folhas de verificação, gráficos de dispersão, fluxograma e cartas de controle.
· Philip Crosby definiu o conceito de defeito zero, no qual o objetivo das operações é procurar acertar desde o primeiro momento: a qualidade é a conformidade com os requisitos.
· Armand Feigenbaum apresentou o conceito de que a qualidade não depende exclusivamente do departamento de produção, mas de toda a organização.
· David Garvin contribuiu significativamente para o desenvolvimento e consolidação da dimensão estratégica da qualidade.
· Os círculos de qualidade são grupos de trabalho que têm uma área de responsabilidade conjunta, incluindo, em suas composições, funcionários e chefes.
· Destaca-se que a formação dos círculos é espontânea e de iniciativa dos empregados.
· O ciclo PDCA, também chamado de ciclo de Shewhart, ciclo de Deming ou ciclo da melhoria contínua tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução de uma gestão.
· A matriz ou plano de ação 5W2H constitui uma espécie de catálogo que enumera, para as equipes de qualidade, todas as atividades que devem ser realizadas, de sorte a assegurar uma implementação precisa e regular dos objetivos de melhoria traçados.
· Brainstorming é uma técnica de geração de ideias em grupo que envolve a contribuição espontânea de todos os participantes para soluções criativas e inovadoras para os problemas.
· O diagrama de afinidades tem como objetivo agrupar um grande número de ideias, opiniões e informações em grupos, conforme a afinidade que apresentam entre si.
· A técnica de entrevista se constitui em procedimento de coleta de dados.
· A Técnica de Grupo Nominal (Nominal Group Technique – NGT) é um método para alcançar o consenso. Trata-se de procedimento de tomada de decisão em grupos usado para estabelecer também ordem de prioridade.
· O Desdobramento da Função da Qualidade (QFD – Quality Function Deployment) é um sistema de qualidade que busca traduzir as exigências dos clientes em especificações da organização.
· O Controle Estatístico do Processo (CEP)é um método de comparação contínua dos resultados de um processo com um padrão previamente definido, identificando-se, a partir de dados estatísticos, tendências para variações significativas, eliminando ou controlando essas variações com o objetivo de reduzi-las cada vez mais.
· O diagrama de Ishikawa, também conhecido como diagrama de causa e efeito ou, ainda, diagrama espinha de peixe e diagrama 6M (área de produção), permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria.
· O diagrama de árvore ou árvore dos porquês é um diagrama elaborado por meio de perguntas encadeadas sobre os efeitos, motivos e causas dos problemas.
· O diagrama de Pareto ou gráfico “80 por 20” descreve que 20% das situações são responsáveis por 80% dos problemas. Por meio desse gráfico, podemos escalonar as causas mais relevantes para o sucesso organizacional.
· As cartas ou gráficos de barra, de controle ou de tendências são instrumentos estatísticos simples, utilizados para monitorar um sistema, a fim de se observar, ao longo do tempo, a existência de alterações em seu comportamento.
· O fluxograma é um tipo de diagrama que representa graficamente uma sequência de eventos, passos de processamento ou decisões.
· O sistema 6 Sigma é uma metodologia que prevê a redução radical de desperdícios por meio da eliminação de produtos defeituosos.
· Os histogramas são estruturas utilizadas na estatística para representação de dados (dispersão de dados).
· O diagrama de dispersão se constitui em um gráfico de correlação que usa uma linha de regressão para explicar ou para predizer como a mudança em uma variável independente mudará uma variável dependente.
· O benchmarking é um processo de aprendizagem que resulta da comparação do desempenho entre setores, departamentos e organizações.
· O gráfico ou diagrama de Gantt é um gráfico de barras em que cada coluna corresponde a uma unidade de tempo e cada linha representa uma atividade. É uma ferramenta gráfica utilizada para projetos de planejamentos, monitoramento e coordenação.
· O sistema Just In Time (modelo japonês) tem o objetivo de dispor da peça necessária, na quantidade necessária e no momento necessário, pois, para lucrar, necessita-se dispor do inventário para satisfazer as demandas imediatas da linha de produção.
· O sistema Just In Case (modelo americano) é um processo em que se trabalha com um nível determinado de estoque, para o caso de, ocorrendo algum problema, a organização terá a sua produção garantida.
· Folhas de checagem ou verificação são dispositivos utilizados para registro de dados, as conhecidas “checklists”.
· O 5S ou house keeping é um programa que tem como objetivo mobilizar, motivar e conscientizar toda a organização para a qualidade total, por meio da organização e da disciplina no local de trabalho.
· O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) é um modelo de referência e aprendizado que serve para todo tipo e porte de empresa.
· Modelo sistêmico: possui um conceito de aprendizado e melhoria contínua, pois seu funcionamento é inspirado no ciclo do PDCL (Plan, Do, Check, Learn).
· Não é prescritivo: o MEG é considerado um modelo de referência e aprendizado, no qual não existe prescrição na sua implementação de práticas de gestão.
· Adaptável a todo tipo de organização: o MEG permite às organizações adequar suas práticas de gestão aos conceitos de uma empresa classe mundial, respeitando a cultura existente.
BENEFÍCIOS AO ADOTAR O MEG
· O MEG pode ser aplicado em qualquer tipo de organização. São diversos os benefícios da adoção do modelo:
• promove a competitividade e a sustentabilidade;
• proporciona um referencial para a gestão de organizações;
• promove o aprendizado organizacional;
• possibilita a avaliação e a melhoria da gestão de forma abrangente;
• prepara a organização para participar do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ);
• melhora a compreensão de anseios das partes interessadas;
• mensura os resultados do negócio de forma objetiva;
• desenvolve a visão sistêmica dos executivos;
• estimula o comprometimento e a cooperação entre as pessoas;
• incorpora a cultura da excelência;
• uniformiza a linguagem e melhora a comunicação gerencial;
• permite um diagnóstico objetivo e a mensuração do grau de maturidade da
gestão;
• enfatiza a integração e o alinhamento sistêmico.
· Os oito Fundamentos da Excelência, na 21ª edição do MEG, são:
• pensamento sistêmico;
• aprendizado organizacional e inovação;
• liderança transformadora;
• compromisso com as partes interessadas;
• adaptabilidade;
• desenvolvimento sustentável;
• orientação por processos;
• geração de valor.
O QUE É UMA GESTÃO DE PROCESSOS?
· Um processo é uma sequência de atividades e tarefas que têm por objetivo o alcance de um resultado ou uma meta. Mas todas essas atividades não podem acontecer sem um bom planejamento e acompanhamento. É nesse momento que entra a Gestão de Processos! Ela serve para facilitar e otimizar todas as fases do processo, gerando uma melhoria nele como um todo e em seus resultados. Sem ela, é muito difícil enxergar onde estão os gargalos, pontos de melhoria, o que está atrasando determinada fase e assim, ter uma visão sistêmica de toda a estruturação. Dessa forma, para gerir um processo, existem diversas ferramentas para auxiliar em tudo isso e fazer com que fique mais fácil e prático realizar essa gestão, e aqui você vai conhecer as principais delas!
CICLO PDCA
· Começando por uma das ferramentas mais clássicas, o ciclo PDCA é utilizado há mais de 100 anos por trazer um modo simples de gerir um processo. Cada letra do ciclo significa uma etapa da gestão: Plan (Planejar), Do (Executar), Check (Conferir), Act (Agir).
· Na primeira etapa, ocorre o estabelecimento de tudo que é esperado do processo, bem como as metas e resultados que deve-se obter e quais os métodos que serão utilizados, ou seja, como todas as atividades ocorrerão e serão organizadas para tal. Enquanto isso, a etapa de execução consiste na aplicação de tudo o que foi planejado anteriormente, ou seja, é o momento de “por a mão na massa”. Então, chega o momento de conferir se tudo o que ocorreu na execução foi como o planejado na primeira etapa e se os resultados obtidos eram os esperados.
· Por fim, é a hora de analisar se o resultado foi alcançado ou não. Se ele tiver sido alcançado, a etapa Act serve para implementar esse processo na rotina da empresa. Caso o resultado não tenha sido o esperado, é nessa etapa que serão procurados os gargalos do processo e ocorrerá o estudo de como melhorá-lo.
Lean Manufacturing
· Outra ferramenta centenária é o modelo Lean Manufacturing, que na verdade é uma filosofia de gestão focada em reduzir os desperdícios do processo, por isso o nome: Manufatura enxuta! Mais precisamente, são 8 desperdícios que essa filosofia busca eliminar. São eles: 
– A superprodução (o que é produzido além do essencial, ou seja, aqui é mostrado que qualidade vale mais que quantidade);
– O tempo de espera (momento em que máquinas ou pessoas ficam inoperantes por estarem limitados a etapas anteriores, por exemplo);
– Transporte (todo transporte é um desperdício, porém é importante analisar quais transportes, seja de pessoas, produtos ou informações, podem ser eliminados do processo de produção);
– Excesso de processamento (atividades que não agregam valor devem ser eliminadas e assim deve haver uma padronização apenas com as etapas necessárias);
– Estoque (acúmulo de armazenamento de matéria-prima, produtos intermediários e até mesmo finalizados);
– Movimentos desnecessários (movimentação de colaboradores ou equipamentos que não tenha necessidade de ocorrer);
– Defeitos (refere-se a produção de um produto com defeito);
– Conhecimento subutilizado (habilidades dos colaboradores que não são aproveitadas da melhor forma);
· Essa filosofia de gestão é essencial para qualquer empresa, pois desperdícios sempre geram despesas que no longo prazo podem ser fatais.
Six Sigma
· Essa metodologia, apesar de também buscar os defeitos do processo, é focada em buscarmelhorias para o desempenho dele. Para a sua aplicação, podem ser utilizadas duas ferramentas: o DMAIC ou o DMADV. Mas como saber qual ferramenta melhor se encaixa para a sua empresa? É simples! Para um processo já existente em sua empresa, que precisa de melhoria, basta aplicar o DMAIC. Agora, se você está iniciando um novo processo, a sua ferramenta ideal é o DMADV! Essas siglas representam as etapas de cada processo, e serão explicadas logo a seguir:
· Na aplicação do DMAIC, existem 5 etapas:
– Define the problem (Definição do problema): Como dito anteriormente, o processo já existe, então a primeira etapa é identificar o problema que está ocorrendo.
– Measure (Medir): Assim, o problema e suas consequências são quantificadas.
– Analyse (Analisar): Depois da medição, é o momento de analisar e mapear o processo para encontrar quais são as causas raízes desse problema, encontrando possíveis gargalos e pontos de melhoria.
– Improve (Melhorar): Baseando-se na análise feita, as melhorias devem ser identificadas nesta etapa para serem implementadas e assim, padronizar o novo processo.
– Control (Controlar): Por fim, é preciso controlar e acompanhar o processo para que ele mantenha um bom desempenho no longo prazo.
Porém, se você deseja implementar um novo processo da sua empresa, a DMADV é essencial, e suas etapas são:
– Define goals (Definir as metas): Para iniciar um novo processo, deve-se definir o que será projetado, bem como todas as metas que devem estar claras a partir do início.
– Measure (Medir): Mensurar a demanda, necessidade do cliente, capacidade de produção e riscos.
– Analyse (Analisar): São criadas alternativas de produção e em seguida elas são analisadas.
– Design (Desenhar): Realiza-se os testes do processo, geralmente em pequena e depois em larga escala, para verificar a viabilidade e otimizar o processo.
– Verify (Verificar): Finalmente, ocorre a verificação do processo e sua implementação.
SIPOC
· Essa ferramenta traz uma facilidade muito grande na gestão pois ela é bem visual já que é formada por meio de um fluxograma com 5 etapas principais, representadas pelas letras de sua sigla: Suppliers (fornecedores), Inputs (entradas), Process (processo), Outputs (saídas) e Customers (clientes). 
FERRAMENTAS DE GESTÃO DA QUALIDADE
Diagrama (Princípio) de Pareto:
· 80% dos problemas decorrem apenas de 20% das causas. O diagrama de Pareto é um gráfico que ordena as frequências das ocorrências, da maior para a menor, permitindo a priorização dos problemas. Há muitos problemas sem importância diante de outros mais graves.
 
Diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe:
· Todo problema tem causa específica. Todas as causas são testadas para comprovar qual é a causadora do problema. Eliminado as causas, elimina-se o problema. Este diagrama é bem comum nas indústrias. As causas dos problemas são classificadas em seis tipos diferentes conhecidos por 6Ms:
· Método: Metodologia usada não é a adequada
· Matéria-prima/ material: material inadequado para executar o trabalho
· Mão de obra: Erro do colaborador
· Máquina: Defeito do maquinário utilizado
· Medida: medidas tomadas para a execução do trabalho tenha gerado o problema
· Meio ambiente: causas que envolvam o meio ambiente ou o ambiente de trabalho.
 
Cartas ou gráficos de controle:
· Gráficos utilizados para acompanhamento de um processo. Os gráficos são atualizados com frequência, mostrando se a execução está sob controle ou precisa ser corrigida.
 
Diagrama de dispersão:
· É um gráfico de correlação, disposto em um eixo x/y. Ela permite comparar duas ou mais variáveis simultaneamente. Ela ajuda a achar a causa do problema e a intensidade de uma determinada variável.
 
Folhas de verificação:
· É um documento feito na forma de planilha ou tabela para auxiliar na coleta de dados sólidos, não necessitando de desenhos ou relatórios. Eles podem medir a produtividade em um determinado espaço de tempo.
Fluxograma:
· É a representação gráfica com etapas de um projeto. São utilizadas figuras geométrica e setas para facilitar a compreensão. Ele define as áreas responsáveis e ações e prazos de término.
 
Histograma:
· Ele é um gráfico de barras responsável por mostrar a variação entre um processo em determinado período; Ele informa quantas vezes algo aconteceu durante um processo.
 
Temos também
PDCA: 
· É uma ferramenta desenvolvida por Walter A. Shewart ainda na década de 20. Ela ajuda a controlar um processo através das seguintes etapas:
· Planejar: Define as metas e o que será feito
· Executar: Coloca o que foi planejado em ação.
· Checar: Analisa os resultados obtidos.
· Agir: Aqui que se verifica onde se deve melhorar.
· Reinicia o processo (ferramenta cíclica).
 
Análise de SWOT:
· Identifica os pontos fortes e fracos da empresa. A sigla em português significa Força (pontos fortes da empresa), Oportunidades (aspectos que podem melhorar a empresa), Fraquezas (pontos fracos da empresa) e Ameaças (situações que ameaçam a empresa).
5W2H:
· utilizada para ajudar a planejar as ações e aumentar a produtividade. Deve-se responde as seguintes questões:
· 
· What? O quê?
· Why? Por que?
· Where? Onde?
· When? Quando?
· Who? Quem?
· How? Como?
· How much? Quanto?
 
FMEA:
· Failure Mode and Effect Analysis (Análise de modo e efeito de falha):  Análise de eventuais desvios e falhas e suas causas em um determinado processo ou produto. Pode ser FMEA de produto, de processo ou de procedimento.
 
5S:
· modelo que surgiu no Japão em 1950. São cinco princípios (Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu, Shitsuke) – Senso de Utilização, Organização, Limpeza, Saúde ou Melhoria Contínua, Autodisciplina, que podem ser implantados na empresa para gerar a qualidade;
Seis Sigma ou six Sigma:
· Ele faz mudanças pontuais nas empresas, buscando a melhoria contínua dos processos, produtos e serviços ofertados. Ele diminui a quantidade de processos, reduz os custos, elimina atividades não rentáveis, muda a cultura da empresa tendo maior envolvimento dos colaboradores. O objetivo principal desta ferramenta é conseguir a satisfação total de seus clientes.
 
Brainstorming:
· Também conhecido como tempestade cerebral ou tempestade de ideias, é um método que proporciona um grande número de ideias, alternativas e soluções rápidas. Sendo um excelente exercício de debate criativo e inovador, possibilita um grande uso da criatividade, constituindo-se em técnica bastante aplicável para geração de alternativas.  É uma técnica onde se reúne pessoas com liberdade de dar qualquer sugestão de solução para um problema específico.
 
Brainwriting:
· Basicamente é o mesmo que o Brainstorming só que por escrito.
 
Benchmarketing:
· Analisa as melhores práticas que são utilizadas por empresas do mesmo setor. É uma ferramenta que ajuda a desenvolver processos, produtos e serviços.
TÉCNICAS DE MAPEAMENTO, ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS
· Falar em técnicas de mapeamento, análise e melhoria de processos é falar praticamente de quase todas as questões mais importante ligadas à gestão de processos, o BPM como um todo.
· Por isso, antes de apresentarmos algumas das mais usadas técnicas de mapeamento, análise e melhoria de processos, é importante lembrar qual o  objetivo do BPM. Em suma, um projeto de BPM deve agregar valor ao negócio, isto é: sua cadeia de atividades deve entregar ao cliente final um produto que satisfaça suas necessidades de tal forma que ele esteja disposto a pagar por ele um valor superior àquele que foi gasto em sua produção.
· Olhando-se por esse ângulo fica fácil perceber que o uso adequado do BPM, apoiado pelas corretas técnicas e ferramentas de mapeamento, análise e melhoria de processos, visa garantir a sustentabilidade da organização ao buscar alto desempenho e lucratividade.
· Neste contexto, vários aspectos da cadeia de valor devem ser analisados para se conseguir sua melhoria. Vamos apontar quatro dos mais importantes deles e, em seguida, apresentar as técnicas que podem auxiliar neste trabalho.
· Vale lembrar que um sistema BPM que além do desenho de processos permita uma comunicação