SM-II-UNIDADE_05_SIMULACAO_DE_NEGOCIOS_II

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NEaD NEaD NEaD NEaD –––– Núcleo de Educação a Distância Núcleo de Educação a Distância Núcleo de Educação a Distância Núcleo de Educação a Distância Simulação de Negócios IISimulação de Negócios IISimulação de Negócios IISimulação de Negócios II UNIDADE 05UNIDADE 05UNIDADE 05UNIDADE 05 
 
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Recursos de Ensino-Aprendizagem 
 
Leitura Obrigatória 
 
Papel Estratégico da Gestão de PessoasPapel Estratégico da Gestão de PessoasPapel Estratégico da Gestão de PessoasPapel Estratégico da Gestão de Pessoas 
 
Objetivo - Analisar a Importância do Papel Estratégico da Gestão de Pessoas. 
 
Neste módulo, analisaremos a importância do posicionamento estratégico da Gestão de 
Pessoas nas organizações atuais. Entenderemos a administração estratégica em RH, a gestão que 
privilegia como objetivo prioritário, através de sua intervenção, a otimização dos resultados finais da 
empresa e da melhor aplicação e desenvolvimento dos talentos que a compõe. 
 
Além disso, vamos perceber que esta administração estratégica está profundamente ligada ao 
planejamento estratégico desta empresa e que a sua aplicação implicará em mudanças efetivas em 
suas políticas organizacionais afetando diretamente os rumos e a cultura da mesma. 
 
Nesta semana, você deverá ler o texto Papel Estratégico da Gestão de Pessoas disponível em 
Recursos de ensino-aprendizagem e realizar a atividade Fórum: RH Estratégico 
 
A atividade desta semana está baseada em um estudo de caso: Diretoria de Talentos. Após a 
leitura do caso, responda à pergunta proposta no fórum: Papel Estratégico da Gestão de pessoas. 
 
Bom trabalho! Em caso de dúvidas, estarei a sua disposição. Sempre que necessitar, peça 
orientação para a compreensão das atividades. 
 
 
 
 
Veja abaixo os recursos escolhidos para auxiliar na sua aprendizagem. 
 
 
 
 
Papel Estratégico da Gestão de Pessoas 
Profª. Ms. Andressa Maria Freire da Rocha 
 
1. Introdução 
As transformações nas organizações e no mundo empresarial ocorrem atualmente em ritmo profundo e 
cada vez mais acelerado. Mudanças tecnológicas, globalização na economia e a competitividade entre 
empresas e países geram impactos significativos sobre a gestão das organizações e 
consequentemente na gestão de pessoas, afinal as pessoas são fundamentais para o funcionamento 
de qualquer organização. 
 
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 O aumento do nível de qualificação e de conhecimentos exigidos pelos profissionais já estão sendo 
considerados pontos estratégicos que vão direcionar todo o funcionamento de uma empresa nos dias 
de hoje, afinal primar pela excelência de serviços é primordial para o sucesso organizacional. 
 
O objetivo de nosso estudo é examinar o papel da gestão de pessoas sob o enfoque estratégico, 
procurando analisar a importância das pessoas nas organizações; fomentar vantagens competitivas 
sustentáveis pela empresa em relação às pessoas que nelas trabalham e destacar o papel estratégico 
de pessoas como um trunfo maior nas empresas para promover mudanças organizacionais 
significativas que possam trazer respostas e soluções aos desafios do ambiente empresarial. 
 
2. Conceito de Gestão Estratégica de Pessoas 
 
A preocupação com a estratégia tem ocupado um espaço cada vez maior nos debates empresariais, 
acadêmicos e na literatura de Administração. Fato que se dá ao acirramento da competitividade em 
todos os níveis: local, regional e global, como também na área tecnológica e do conhecimento. Afinal, 
como as empresas podem sobreviver no mundo empresarial sem utilizar as vantagens que uma boa 
estratégia pode trazer? 
 
Segundo Albuquerque (2002, p.37) a estratégia: 
 
• Dá a direção, fornece o direcionamento da empresa e provê consistência; 
• Resulta de um processo de decisão. Essas decisões são principalmente de natureza 
qualitativa; interferem no todo da organização e buscam eficácia a longo prazo; 
• Abrange a organização e sua relação com o ambiente; 
• Envolve questões de conteúdo e de processo, em diferentes níveis. 
 
De acordo com Hyden apud Albuquerque (2002, p.38), a administração estratégica é o processo de 
administrar uma entidade de forma a atingir seu propósito. Sua definição mais ampla é a administração 
da vantagem competitiva que inclui: identificar objetivos analisando o ambiente; reconhecer ameaças e 
oportunidades formulando estratégias, implementando e monitorando-as de forma a sustentar as 
vantagens no mercado. 
 
A expressão “administração estratégica de recursos humanos” surgiu na literatura acadêmica na 
década de 80, sob diversos prismas, seja com base nas críticas ao papel funcional/burocrático e nas 
fraquezas percebidas da área, seja por pressões ambientais que demonstravam a natureza estratégica 
de recursos humanos e de sua gestão (ALBUQUERQUE, 2002). 
 
De acordo ainda com Anthony et al apud Albuquerque (2002), são as seguintes as características da 
administração estratégica de recursos humanos: 
 
• Explicitamente reconhece os impactos do ambiente organizacional externo; 
• Reconhece o impacto da competição e da dinâmica do mercado de trabalho; 
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 • Apresenta foco no longo prazo; 
• Enfatiza a escolha e a tomada de decisão; 
• Considera todas as pessoas da empresa, e não apenas o grupo de executivos ou de 
empregados operacionais; 
• Está integrada com a estratégia corporativa e com as demais estratégias funcionais. 
 
3. Integração da Estratégia de Gestão de Pessoas à Estratégia da Empresa 
 
A administração estratégica é um processo amplo que permite à organização procurar atingir todos os 
seus objetivos a longo prazo. Esse processo vai abranger a visão, a formulação e a implementação, 
bem como o feedback constante e a avaliação dos resultados, tendo em vista encaminhar e 
empreender as ações empresariais de natureza estratégica, tática e operacional. 
 
A base para a formulação da estratégia de gestão de pessoas é a do planejamento estratégico da 
empresa, ou seja, a determinação sistemática de objetivos estratégicos e de estratégias para atingi-los. 
Esse planejamento geralmente é de longo prazo, envolve decisões de alto impacto organizacional e 
despendem um grande volume de recursos na busca dos objetivos maiores da empresa. Observe o 
quadro 1: 
 
Quadro 1: Integração da Estratégia de Gestão de Pessoas na Estratégia da Empresa- Etapas do 
processo de formulação 
 
Estratégia da Empresa Estratégia de Gestão de Pessoas 
Visão do Negócio Desenvolvimento da Compreensão e do 
Comprometimento com a Visão do 
Negócio 
Definição da Missão Missão da ARH 
Análise do Ambiente Análise do Ambiente de RH 
Análise das Capacidades Análise dos Recursos Humanos 
Definição dos Objetivos 
Organizacionais 
Definição dos Objetivos de RH 
Definição de Macropolíticas Definição de Políticas de RH 
Elementos Estratégicos Críticos Elementos Estratégicos Críticos de RH 
Seleção e Desenvolvimento da 
Estratégia 
Estratégias de RH para Inclusão no 
Plano Estratégico da Empresa 
Implementação Implementação 
Fonte: Albuquerque (2002, p.41) 
 
A estratégia de recursos humanos deve seguir as etapas do processo de formulação e implementação 
da estratégia corporativa, baseando-se na visão do negócio para desenvolver as diversas etapas da 
estratégia funcional que irão integrar a estratégia da organização. 
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A importância do feedback contínuo é fundamental para a avaliação dos resultados ao longo do 
desenvolvimento de todas as etapas. A participação mais ampla de colaboradores de diferentes níveis 
organizacionais na formulação das estratégias pode ser adotada também, como forma de tornar esse 
processo mais interativo e contínuo, estimulando a comunicação, o aprendizado e o comprometimento. 
 
Segundo Wall apud Albuquerque (2002, p.42), muitas organizações estão descobrindo os benefícios 
de ter mais empregados envolvidos na formulação estratégica da empresa, incluindo o 
desenvolvimento de um planejamento de alta qualidade, que reflete tanto a capacidade do negócio 
quanto a do mercado, o comprometimento das pessoas responsáveis pela implementação estratégica 
e a profunda compreensão das estratégias em todos os níveis organizacionais. 
 
4. Conclusão 
Segundo Chiavenato (2005, p.2), em um passado não muito distante, as pessoas eram consideradas 
“recursos”, os recursos humanos das organizações, mas afinal o que são recursos? Em geral, recursos 
representam algo material, passivo, inerte e sem vida própria que supre os processos organizacionais 
em termos de matérias-primas, dinheiro, máquinas, equipamentos etc. Mas, as pessoas são meros 
recursos organizacionais? 
 
Sabe-se que as pessoas são o ativo principal de uma organização e sem elas não teria como funcionar 
uma empresa, como podem ser somente recursos? 
 
Atualmente o patrimônio fundamental de uma organização são as pessoas: o seu capital intelectual. 
Um conjunto de ativos intangíveis que somente há pouco tempo começou a receber a devida 
importância e relevância no contexto dos negócios em plena Era da Informação. Não basta ter apenas 
talentos, mas como usar esses talentos em prol da organização. 
 
O capital humano de uma empresa depende de três ingredientes básicos que precisam estar reunidos 
e integrados de maneira indissolúvel: talentos, estrutura organizacional e cultura organizacional. 
 
Talentos, organização e cultura constituem o tripé do capital humano. Pessoas trabalhando juntas e em 
harmonia para o alcance de objetivos comuns dentro de um formato de trabalho e de um clima 
agradável e envolvente. 
 
Mas as empresas para alcançarem esse tripé precisam formular estratégias de gerenciamento humano 
e é nessa estratégia que mora o fator crítico do sucesso organizacional. Como desenvolver, manter, 
aplicar, monitorar e treinar todo o capital humano de uma empresa? Eis a questão fundamental. Os 
executivos precisam aprender a lidar com as pessoas nas organizações e obter o que elas podem 
oferecer de melhor, pois elas têm muito a dar, como também ainda há muito a aprender com elas e a 
seu respeito. 
 
5. Referências Bibliográficas 
NEaD NEaD NEaD NEaD –––– Núcleo de Educação a Distância Núcleo de Educação a Distância Núcleo de Educação a Distância Núcleo de Educação a Distância Simulação de Negócios IISimulação de Negócios IISimulação de Negócios IISimulação de Negócios II UNIDADE 05UNIDADE 05UNIDADE 05UNIDADE 05 
 
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Leituras Complementares 
 
Atividades 
 
 
ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvão de. A gestão estratégica de pessoas. In: Fleury, Maria Teresa Leme 
(Coord). As pessoas na Organização. São Paualo: Editora Gente, 2002. 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente 
gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 
 
 
 
 
 
Bibliografia Complementar 
 
Araújo, Luis César G. Gestão de Pessoas: estratégias e integração organizacional. São Paulo: Atlas, 
2006. 
Chiavenato, Idalberto. Geranciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente 
gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 
Chiavenato, Idalberto. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 
Fleury, Maria Tereza Leme (coord). As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002. 
Marras, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: 
Futura: 2000. 
 
 
 
 
“Estudo de Caso: Diretoria de Talentos” 
 
Leia o caso “Diretoria de Talentos” e responda às perguntas ao final. Elabore suas respostas em um 
arquivo Word e quando estiverem prontas e revisadas entre na Tarefa para colar seu texto e enviá-lo 
para o seu professor. 
 
Caso: Diretoria de Talentos 
A chegada de José Antônio, novo diretor, trouxe uma nova nomenclatura para a agora ex-diretoria de 
Recursos Humanos: Diretoria de Talentos. A expectativa era grande e por várias razões: a empresa da 
área da tecnologia da informação vinha crescendo e acabava de fechar dois contratos com duas 
grandes empresas. A necessidade de contratação de profissionais de TI era imediata e essa foi a razão 
principal para a contratação do novo diretor. E, de fato, poucos dias depois, uma nova profissional é 
contratada, não para a ex-gerência de recursos humanos, mas para a nova unidade denominada 
Gestão de Pessoas. Martha Tomar, já no primeiro dia, pede uma reunião com as demais chefias. Fala 
de sua experiência anterior, sempre em grandes empresas, fala de seus planos e deixa claro que a 
empresa entra numa nova trajetória à semelhança das grandes empresas norte-americanas: 
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 valorização do corpo funcional, programação dinâmica em treinamento e desenvolvimento e processo 
de recrutamento e seleção moderno. 
Pede auxílio de todos e termina dizendo que a porta da sua sala estará sempre aberta para que todos 
possam chegar e entrar. E que só sai da sala em situações especiais. Entendia que a sua sala era o 
melhor local da empresa. Ali estaria ao longo de cada dia. 
André Monteiro é o titular de T&D (Treinamento e Desenvolvimento) e, após a frustração de não ser 
escolhido para o cargo de gestor de pessoas, firmara o compromisso público de dar todo o apoio 
necessário à gestora. Entretanto, chegou a manifestar a sua decepção com relação às palavras da sua 
nova chefe. Falou o que todo mundo fala, ou seja, não disse nada de novo. Apregoava a sua 
insatisfação pelos cantos da empresa. Isso foi entendido pela titular de R&S (recrutamento e Seleção) 
como dor de cotovelo por não ter sido escolhido o novo titular da área de pessoas. 
Menos de um mês depois, a população funcional é abalada com a demissão de André e junto com ele 
Toninho Montes, seu substituto eventual e algumas outras pessoas da T&D. Nova reunião com a nova 
gestora e não há menção da demissão de André até que alguém pergunta e “ouve” o silêncio como 
resposta. Outro mês passa e a gestão de pessoas entra em ritmo normal. 
E a nova gestora de pessoas cumpriu o prometido, mal saía da sala e preferia que os demais gestores 
viessem conversar com ela sobre os programas de treinamento, planos de carreira, cargos e salários e 
recrutamento e seleção.E combinou um encontro mensal em sua sala de reuniões com os demais 
gestores. Numa das reuniões, Juliana, gestora financeira, perguntou por que não recebia uma visita 
dela, já que assim conheceria ao menos a área física de finanças. Ela sorriu, disse que faria uma visita, 
mas tinha essa norma de raramente sair da sala. Assim, poderia dar apoio permanente à turma dela. A 
conversa continua e a gestora financeira começa a fazer comentários específicos de sua área. Fala do 
acompanhamento orçamentário, da próxima visita dos auditores independentes, de alguma dificuldade 
em convencer algumas unidades no sentido da obediência ao cronogramaaprovado. Nesse ponto foi 
interrompida pela gestora, que disse não ser especialista em finanças e que estava entendendo 
alguma coisa, mas não muito. E a conversa termina aí. 
Meses depois, José Antônio, diretor de talentos, marca uma reunião com todos os gestores, e informa 
que não há agenda a ser tratada e estipula um horário pequeno. Todos comparecem e o diretor faz 
uma preleção inicial e passa a palavra à gestora de pessoas, que faz um longo relato desde seu 
ingresso até aquele momento. Em seguida, pela ordem alfabética pede a participação dos outros 
gestores. Muitos manifestaram à estranheza com a súbita demissão de André Monteiro e outros de 
T&D que vinham atuando muito bem na área. A gestora desconversava o tempo inteiro. 
Depois, as demissões ocorreram de forma abrupta, pois nem mesmo os gestores de outras áreas 
tiveram tais informações, embora esse assunto fosse só da área da nova gestora. Martha se defendia 
tranquilamente, dizendo que cada área era cada área e não via motivos para maiores comentários. 
“Todos sabem que não me envolvo em área alguma, respeito o trabalho de cada gestor. Sou assim há 
muitos anos e por onde passei acredito que deixei boas recordações. Vocês devem ter notado que na 
nossa reunião de planejamento eu ouvi todos falarem e na minha vez dei o meu recado. Nada 
comentei sobre as outras áreas porque me especializei em recursos humanos, digo, gestão de 
pessoas”. 
 
“Fórum: Estudo de Caso sobre Gestão de Pessoas” 
NEaD NEaD NEaD NEaD –––– Núcleo de Educação a Distância Núcleo de Educação a Distância Núcleo de Educação a Distância Núcleo de Educação a Distância Simulação de Negócios IISimulação de Negócios IISimulação de Negócios IISimulação de Negócios II UNIDADE 05UNIDADE 05UNIDADE 05UNIDADE 05 
 
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Para realizar a tarefa, você deve ler o "Caso: Diretoria de Talentos", disponível em Atividades. Após, a 
leitura do caso, responda à pergunta proposta no fórum. 
 
Pergunta: 
. 
1. O que você faria na posição da nova gestora, visando uma postura estratégica na gestão de 
pessoas?